Teorias de Comportamento Organizacional e Gestão por Competências

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Material Complementar – BACEN – Comportamento Organizacional 
Parte 2 
Teoria do Reforço 
A Teoria do Reforço sugere que o comportamento das pessoas pode ser influenciado e 
controlado através do reforço (recompensa) dos comportamentos desejados e ignorando as 
ações não desejadas. O comportamento das pessoas seria controlado (as pessoas atuariam da 
forma que acham mais gratificante e recompensador) por longos períodos de tempo fazendo-as 
se sentir livres. 
O comportamento não desejado não deveria ser punido uma vez que essa medida poderia 
contribuir para o desenvolvimento de sentimentos de constrangimento ou de revolta. 
Existem dois tipos de reforços: 
 Positivo: apresentação de estímulos ou inclusão de algum aspecto na situação. 
 Negativo: remoção de algum aspecto da situação. 
Teoria da Fixação dos Objetivos 
A teoria da fixação dos objetivos indica que as intenções da empresa são expressas como 
metas e isto pode ser a fonte de motivação das pessoas. 
Objetivos específicos difíceis resultam em um melhor desempenho do que o pedido de fazer o 
possível ou o melhor que puder ser feito. 
 
Teoria das Necessidades Adquiridas (Teoria de McClelland) 
Segundo esta teoria, certas necessidades são aprendidas a partir da interação do indivíduo 
com outros indivíduos ou grupos. Cada pessoa possuiria um nível de necessidade diferente da 
outra e estas necessidades nunca serão nulas 
Segundo McClelland, quando uma pessoa consegue algo utilizando-se de algum meio, este 
meio será utilizado para resolver outros problemas, caracterizando-se o estilo da pessoa. 
Exsitem três tipos de necessidades: 
I – Necessidade de associação ou de afiliação: indivíduos precisam de relações harmoniosas 
com outras pessoas e de ser aceito pelos demais componentes de um grupo. 
II – Necessidade de realização: indivíduos buscam a excelência e tem comportamento voltado 
para a competitividade. No entanto, tendem a evitar zonas de baixo (não é uma realização 
verdadeira) e alto risco (resultado de uma oportunidade), procurando situações de risco 
mediano. 
III – Necessidade de poder: podem ser poder pessoal e poder institucional. 
Segundo McClelland, quando uma pessoa consegue algo utilizando-se de algum meio, este 
meio será utilizado para resolver outros problemas, caracterizando-se o estilo da pessoa. 
 
Parte 4 
 
3. Gestão de Competências 
 
 
É um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que 
proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de 
excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por 
base certos critérios objetivamente mensuráveis. 
 
A proposta é compreender quais são as competências organizacionais críticas para o sucesso 
empresarial, desdobrá-las em termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao 
quadro de funcionários internos. 
 
 
Direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento da lacuna de competências 
eventualmente existente na organização ou equipe, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. A 
idéia é aproximar ao máximo as competências existentes na organização daquelas necessárias 
para a consecução dos objetivos organizacionais. 
 
Minimizar eventuais lacunas de competências significa orientar e estimular os profissionais a 
eliminar as discrepâncias entre o que eles são capazes de fazer (competências atuais) e o que 
a organização espera que eles façam (competências necessárias). 
 
 
Os Sub-Sistemas da Gestão por Competências 
 
A Gestão por Competências é composta por alguns sub-sistemas, como: 
 
 Mapeamento e descrição de Competências; 
 
 Mensuração de competências; 
 
 Remuneração por Competências; 
 
 Seleção por Competências; 
 
 Desenvolvimento de Competências; 
 
 Avaliação de Desempenho por Competências; 
 
 Plano de Desenvolvimento por Competências. 
 
O que é Competência? 
 
A definição de Competência está baseada no anagrama CHA: Conhecimentos (C), Habilidades 
(H) e Atitudes (A). 
 
O Conhecimento tem relação com a formação acadêmica, o conhecimento teórico. A 
Habilidade está ligada ao prático, a vivência e ao domínio do conhecimento. Já a Atitude 
representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto é, a competência 
comportamental dos colaboradores. 
 
 
Mapeamento de Competências 
 
É a base de toda a Gestão por Competências. O mapeamento se dá pela descrição das 
competências laborais no trabalho. Para tanto, existem fundamentalmente duas metodologias 
complementares de descrição de competências no trabalho: 
 
A primeira se baseia nos recursos ou dimensões da competência, ou seja, os conhecimentos, 
habilidades e atitudes que se pressupõem necessários para que o profissional possa 
apresentar determinado desempenho no trabalho. 
 
A segunda utiliza-se de pautas ou referenciais de desempenho, de forma que o profissional 
demonstraria deter uma dada competência por meio da adoção de certos comportamentos 
passíveis de observação no trabalho. 
 
 
Avaliação por Competências 
 
É também chamada de Avaliação de Desempenho. Será identificado se o perfil 
comportamental e técnico dos colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil ideal 
exigido pelos cargos. É uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial individual de 
cada colaborador dentro das organizações. 
 
O resultado da Avaliação será a identificação das competências comportamentais e técnicas 
que precisam ser aperfeiçoadas. 
 
 
Plano de Desenvolvimento por Competências 
 
Baseado no resultado da Avaliação por Competências será criado um Plano de 
Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo será aperfeiçoar e potencializar o perfil 
individual de cada colaborador. 
 
Alguns benefícios da Gestão por Competências 
 
 Melhora o desempenho dos colaboradores; 
 
 Identifica as necessidades de treinamentos; 
 
 Alinha os objetivos e metas da organização e da equipe; 
 
 Reduz a subjetividade na Seleção e Avaliação de pessoas; 
 
 Analisa o desenvolvimento dos colaboradores; 
 
 Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados; 
 
 Melhora o relacionamento entre gestores e liderados; 
 
 Mantém a motivação e o compromisso; 
 
 Extrai o máximo de produtividade de cada colaborador. 
 
 
Parte 5 
 
Cultura Organizacional 
 
Níveis da cultura organizacional 
 
 Artefatos: símbolos físicos e do ambiente social, tais como comportamento pessoal, 
ritos e cerimônias, histórias, rituais e símbolos/marcas. 
 
 Valores: crenças pessoais fundamentais sobre o que deve ou não deve ser feito. Pode 
ser os que os membros da organização dizem que dão valor ou o modo como eles 
realmente se comportam. 
 
 
 Suposições: crenças mais profundas que guiam o comportamento e indica para os 
membros do grupo como perceber e pensar as situações a que são expostos. 
 
 
Exercício 
Redação – BACEN 2009 
Você concorda com a importância atribuída aos conhecimentos e às habilidades dos 
funcionários? São eles que realmente fazem a diferença? O aproveitamento de oportunidades 
no mercado e o distanciamento dos riscos desse mesmo mercado dependem do capital 
humano ou o planejamento estratégico modela a organização, independente da capacitação 
profissional das pessoas que trabalham na empresa?