Gestão na Educação a Distância

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GESTÃO NA EDUCAÇÃO 
A DISTÂNCIA
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Ranieri Alves dos Santos
Indaial - 2020
2ª Edição
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
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Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2020
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
SA237g
 Santos, Ranieri Alves dos
 Gestão na educação a distância. / Ranieri Alves dos Santos. – 
Indaial: UNIASSELVI, 2020.
 132 p.; il.
 ISBN 978-85-7141-438-9
 ISBN Digital 978-85-7141-439-6
1. Ensino a distância. - Brasil. Centro Universitário Leonardo 
Da Vinci.
CDD 378.03
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................5
CAPÍTULO 1
GESTÃO NA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA ........................................7
CAPÍTULO 2
COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DE EAD ........................................49
CAPÍTULO 3
PROCESSOS EDUCATIVOS MIDIATIZADOS ..............................91
APRESENTAÇÃO
Em diversas instituições de ensino, a educação a distância já é uma realidade 
ao redor do mundo como um complemento educacional.
 A maior parte das atividades compostas em um curso a distância é 
desenvolvida por meio de ambientes virtuais, existindo a possibilidade de ações 
presenciais, dependendo da instituição, como aulas e avaliações práticas. 
No Brasil, o Decreto nº 9057, de 25 de maio de 2017, do MEC, regulamenta a 
existência de instituições que ofertam apenas cursos a distância. Na prática, é 
possível que existam instituições que trabalhem apenas no âmbito a distância, 
sem ofertar cursos presenciais. 
O crescimento da modalidade no Brasil e no mundo, traz grandes desafios 
para as instituições. A oferta de cursos em novas áreas do conhecimento, 
o ingresso de alunos cada vez mais jovens e conectados às novas mídias, 
capacitação de docentes e a evolução vertiginosa das tecnologias da informação 
e da comunicação, fazem com que a oferta de cursos EAD seja cada vez mais 
desafiadora. 
Nesse sentido, é importante que a instituição que oferta cursos na 
modalidade a distância ou que possua ações e iniciativas voltadas ao uso de 
tecnologias digitais e ambientes virtuais para a realização de atividades on-line, 
deve desenvolver políticas de gestão para garantir a qualidade e a eficiência das 
suas iniciativas a distância. 
Uma gestão educacional com enfoque a distância, precisa de profissionais e 
setores específicos para a regulação e o gerenciamento das iniciativas, pois são 
oriundos de diferentes áreas do conhecimento e necessitam de uma formação 
multidisciplinar. 
Esta disciplina apresenta detalhes sobre profissionais e competências 
necessárias para a gestão de programas na educação a distância. Durante a 
leitura, você irá conhecer o conceito de gestão, diferenciando de um gestor, chefe 
e líder, conhecerá também as características do gestor e quais são os papeis de 
uma equipe de EAD. 
Cada papel dentro da cadeia de valor da educação a distância, possui 
competências e habilidades distintas, para tanto, vamos conhecer sobre cada 
uma delas e sobre como se aplicam no dia a dia de uma instituição que utiliza 
programas EAD. Conhecendo também aspectos comunicacionais envolvidos 
nos programas EAD, a midiatização acelerada da sociedade e como o gestor de 
programas EAD deve interagir com estas tecnologias. 
Para que estes processos de ensino aconteçam na educação a distância, 
é preciso que seja contemplado questões pedagógicas, administrativas e 
tecnológicas. A partir dos estudos desta disciplina ficará claro a importância 
do gestor nas instituições que ofertam cursos a distância e o quanto sua boa 
execução contribuirá para a qualidade dos cursos.
Pela experiência que o Brasil tem com EAD ou sua carência quanto aos 
estudos sobre este assunto, existem ainda muitos desafios, aprendizado e passos 
a serem seguidos.
Bons estudos e vamos lá!
CAPÍTULO 1
GESTÃO NA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Conhecer os aspectos elementares de gestão aplicados à educação a distância.
 Compreender os modelos e métodos de gestão para os processos de EAD.
 Identifi car os aspectos gerenciais necessários para um programa EAD.
 Conhecer os passos necessários para a implantação de programas EAD.
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 GESTÃo NA EDuCAÇÃo A DiSTÂNCiA
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GESTÃO NA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Capítulo 1 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Como qualquer programa educacional, nos programas voltados à educação 
a distância, os desafi os impostos sob o ponto de vista acadêmico e administrativo 
são grandes. Sendo assim, é necessário o uso de métodos, técnicas e ferramentas 
que possibilitem operar estes programas de formas coerentes, buscando a maior 
efi ciência e efi cácia dos programas, independentemente do nível de ensino. 
Para tanto, existem pressupostos administrativos, voltados à gestão 
educacional que balizam a implantação de programas EAD. Eles são baseados 
em processos de gestão, inspirados nos princípios da gestão empresarial e 
educacional, porém, com um enfoque na administração de formações, cursos e 
programas em EAD. 
Neste capítulo conheceremos esta base administrativa da educação a 
distância, para tanto, conheceremos os princípios da gestão administrativa, 
empresarial, de pessoas e fi nanceira, aplicados à EAD. Abordaremos os 
fundamentos da gestão, seu surgimento, suas bases e aplicações à gestão 
educacional. 
Conheceremos também sobre a gestão estratégica, implantação e processos 
de gestão voltados à gestão da EAD, poderemos observar a fundamentação 
teórica dos casos de gestão de programas de EAD no mundo, identifi cando assim, 
os processos mais indicados para os mais variados níveis de ensino. 
2 FUNDAMENTOS DE GESTÃO
A gestão é um processo de coordenação de atividades dos membros de 
um processo por meio de planejamento, organização, direção e controle dos 
recursos, buscando agir de forma efi ciente e efi caz de acordo com os objetivos 
estabelecidos. Sendo assim, na gestão se busca atingir o máximo de resultados 
com o mínimo de recursos, executando estas atividades visando alcançar os 
objetivos pretendidos, focando o objetivo fi nal (MAÇÃES, 2018). 
Os processos de gestão em organizações, são, na verdade, baseados 
nos fenômenos de produção de bens ou serviços, tangíveis ou intangíveis. Os 
processos são abertos, valendo de recursos do ambiente externo, convertendo 
em saldos ou resultados, retornando ao ambiente uma retroação necessária 
capaz de como a organização deve organizar para adaptar-se ao ambiente. Essas 
organizações, em geral, buscam uma multiplicidade com os objetivos e utilizam 
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 GESTÃo NA EDuCAÇÃo A DiSTÂNCiA
recursos administrados por diversas áreas (CHIAVENATO, 2007). 
O gestor, administrador dos processos, busca trabalhar utilizando pessoas 
para realizar seus objetivos, buscando organizar estes membros. Quanto ao ato de 
gerir, para Lacombe e Heilborn (2017), está ligado ao conceito de administração, 
que é considerado como uma forma de abranger normas que buscam atuar nos 
processos de planejamento, organização, direção, coordenação e controle de 
esforços de grupos organizados para atingir resultados em comum. A busca pela 
gestão, confunde com a necessidade de retirar o melhor dos recursos disponíveis 
para que o processo sobreviva e progrida, maximizando as oportunidades 
existentes e aproveitando damelhor forma as circunstâncias externas. 
O artigo científi co Gestão da Educação a Distância, publicado 
na revista Vertentes traz um olhar acerca do papel da gestão 
educacional voltada à EAD com um enfoque nos processos de 
gerenciamento. 
FONTE: MILL, D. et al. Gestão da educação a distância (EAD): 
noções sobre planejamento, organização, direção e controle da EAD. 
Vertentes, São João del-Rei, v. 35, n. 1, p. 9-23, 2010. Disponível em: 
https://ufsj.edu.br/portal2-repositorio/File/vertentes/Vertentes_35/
daniel_mill_e_outros.pdf. Acesso em: 13 set. 2019.
A gestão envolve aspectos técnicos e científi cos, pois é uma área de 
expertise que requer competência, como aspectos conceituais e intuitivos, além 
disso, é científi co, fazendo valer de ideias e conceitos. Visa alcançar resultados 
com os meios disponíveis, buscando a excelência nos recursos e competências 
utilizadas, transformando este uso em resultados tangíveis e de alto valor 
(CHIAVENATO, 2016). 
Das competências administrativas do gestor, existem os papéis realizados em 
cada etapa do processo de gerenciamento, como: o planejamento, organização, 
provimento de recursos humanos, liderança, coordenação e controle (LACOMBE; 
HEILBORN, 2017).
• Planejamento: nesta etapa, busca-se pensar, de forma antecipada, o 
que se deve atingir e quais os recursos necessários para concretizar 
11
GESTÃO NA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Capítulo 1 
seus objetivos. Aqui as informações são coletadas e as situações 
diagnosticas, ou seja, é o momento em que as metas são estabelecidas, 
as políticas e procedimentos são criados de acordo com os objetivos. 
Além da elaboração dos planos e programas que serão implantados, 
buscando atingir as metas para construir os cronogramas que visam 
acompanhar a sua construção. 
• Organização: são identifi cados, divididos e alocados nos processos de 
trabalho. Neste momento são defi nidas as responsabilidades individuais 
e as autoridades da equipe, estabelecendo as relações entre os grupos, 
buscando o trabalho efi caz da equipe no atendimento aos seus objetivos. 
• Provimento de Recursos Humanos: é a etapa da formação em que a 
equipe tem a função estratégica de atrair, motivar, recrutar, selecionar 
e treinar pessoas que são capazes de assumir responsabilidades 
necessárias para a realização dos negócios da empresa. Além disso, são 
responsáveis na realização de avaliações, buscando mensurar esforços 
de cada funcionário. 
• Liderança: é a capacidade de prover as competências na infl uência de 
comportamentos, buscando atingir metas e objetivos de interesse que a 
equipe tenha em comum. O líder deve ser capacitado o sufi ciente para 
atingir objetivos por meio dos indivíduos liderados, agindo de forma 
diferente, como: ordenar, coordenar, comandar, motivar, persuadir, 
compartilhar as difi culdades e ações, assim como delegar as atividades, 
avaliando resultados e alterando a forma de agir conforme a necessidade, 
buscando atingir os objetivos do processo. 
• Coordenação: deve ser capaz de cooperar com as demais unidades 
do processo, para que as atividades em que esteja envolvido, sejam 
executadas de forma organizada, sincronizada, balanceada e integrada 
aos objetivos elencados. 
• Controle: deve assegurar que as atividades desenvolvidas pelas 
equipes estejam indo na direção dos objetivos defi nidos, avaliando 
o desempenho, comparando com o elencado e tomando medidas 
corretivas quando necessário. 
Nas tarefas geridas pelo gestor, há determinadas ênfases na teoria geral 
da administração que podem ser aplicadas ao seu fazer profi ssional. Como o 
pragmatismo, no qual a aplicação do trabalho organizacional deve ser empregada 
visando atingir a organização racional do trabalho, utilizando a análise e a 
racionalização do trabalho. Neste sentido, há o planejamento de cargos e tarefas 
a serem exercidas, levando em conta a divisão do trabalho com a determinada 
especialização do indivíduo que deverá executar estas tarefas. 
É necessário ainda, a utilização de princípios de administração nas 
tarefas dos indivíduos, tendo esta ação como uma espécie de receituário para 
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 GESTÃo NA EDuCAÇÃo A DiSTÂNCiA
o administrador. Neste sentido, é necessário a padronização dos processos, a 
abordagem do uso de normas e prescrição, bem como a promoção e premiação 
dos indivíduos com base na sua produtividade (CHIAVENATO, 2007). 
Para representar a revolução industrial e a departamentalização 
das funções das organizações, o icônico fi lme Tempos Modernos
do cineasta Charles Chaplin (1936), trata de forma satírica as 
peculiaridades do mundo industrializado. No fi lme conseguimos 
identifi car o papel do líder-chefe, o simples indivíduo que meramente 
delega atividades. 
FONTE: <https://www.youtube.com/watch?v=HAPilyrEzC4>. 
Acesso em: 13 set. 2019.
Em uma estrutura organizacional, um gestor pode atuar em uma cadeia 
hierárquica em três níveis distintos: estratégicos, táticos e operacionais (MAÇÃES, 
2018), como representados na fi gura a seguir:
FIGURA 1 – NÍVEIS HIERÁRQUICOS DE GESTÃO
FONTE: Maçães (2018, p.37)
13
GESTÃO NA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Capítulo 1 
• Nível Estratégico: este é um dos altos níveis de gestão em uma hierarquia 
de organizações, composto pelos gestores no topo organizacional, pelos 
profi ssionais responsáveis pelos planos e objetivos de longo prazo. 
Possuindo a máxima responsabilidade pelos processos e denominados 
como sendo gestores de topo. 
• Nível Tático: nível intermediário de gestão, composto pelos profi ssionais 
que atuam entre a primeira linha de gestores (operacional) e os gestores 
de topo (estratégico). Responsável pela criação de metas e condições para 
estabelecer ações a serem atingidas, sendo os coordenadores diretos dos 
gestores de primeira linha (fi rst-line managers). 
• Nível Operacional: nível mais baixo da gestão, executando as ações que 
são aplicadas em curto prazo, garantindo que todas as tarefas e operações 
sejam executadas. 
Um gestor deve possuir as competências conceituais, habilidades relacionadas 
à capacidade de resolver situações complexas e desempenhar atividades de 
coordenação dentro da organização. Geralmente, os gestores de topo costumam 
possuir tais competências, permitindo observar a organização como um todo, 
compreendendo as relações entre as diversas unidades. A forma como a organização 
consegue se adequar ao ambiente, possibilita a tomada de decisão de forma assertiva 
e inovadora. 
Os processos de gestão ou administração institucional como 
conhecemos hoje, são extremamente complexos e organizados: 
conceber/planejar, sistematizar/organizar, coordenar/dirigir e 
supervisionar/controlar e outros verbos da área foram objeto 
de estudos de vários pensadores até hoje. Os sistemas de 
gestão atualmente implementados possuem uma história rica e 
antiga. Eles têm suas raízes em princípios científi cos há tempos 
consolidados — alguns deles anteriores à Revolução Industrial. 
Contudo, não há consenso de que a administração científi ca 
tenha bases sólidas anteriores à Revolução Industrial (1750) e, 
ou, à organização militar (MILL et al., 2009, p. 3).
Um gestor está envolvido nas organizações sociais que reúnem recursos 
variados, visando alcançar objetivos estabelecidos, organizações constituídas 
por pessoas que lidam com recursos, sendo que, sem eles, não é possível atingir 
os objetivos, possuem ferramentas, equipamentos, instalações e tecnologias, os 
indivíduos não conseguem realizar suas tarefas, assim como alcançar seus objetivos.
Os recursos são ativos da organização, com competências, processos defi nidos, 
habilidades ou conhecimentos conduzidos pela organização. Constituem força 
competitiva, proporcionando vantagens para a organização, identifi cando o potencial 
da organização frente dos concorrentes existentes ou potenciais (CHIAVENATO, 
2007). 
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 GESTÃo NA EDuCAÇÃo A DiSTÂNCiA
FIGURA 2 – TÍPICA INDÚSTRIA DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
FONTE: <https://www.historiadetudo.com/revolucao-industrial>.Acesso em: 16 maio 2019.
Além das competências conceituais, um gestor deve ser capaz de 
desenvolver capacidades humanas, possibilitando que este consiga trabalhar e 
comunicar-se com outros indivíduos ou grupos, compreendendo, motivando e 
liderando. Estas competências são imprescindíveis em todos os níveis de gestão, 
visto que estes gerem pessoas.
Há ainda a competência que deve ser desenvolvida pelos gestores e 
relacionada às capacidades técnicas, ligadas à capacidade do gestor em utilizar 
métodos, técnicas, ferramentas e procedimentos baseados em conhecimentos 
especializados (know how), relacionados a sua área de atuação e de 
responsabilidade. 
Embora, em todos os níveis de gestão estas competências sejam 
necessárias, a capacidade é essencial nos gestores de primeira linha, visto que 
eles atuam diretamente com as atividades técnicas dos trabalhadores (MAÇÃES, 
2018). 
Os princípios balizadores da gestão são representados pela Teoria Geral da 
Administração, compreendida como uma série de conhecimentos relacionados 
ao processo de gestão de organizações e seus processos (CHIAVENATO, 2007). 
Um gestor no período industrial, era conhecido como um mero tomador de 
condutas de uma repartição ou setor. Em que eram confi ados as entregas e o 
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GESTÃO NA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Capítulo 1 
andamento dos negócios, não representando o papel atual do gestor. 
Embora, em muitas organizações, este tipo de gestor ainda impere, em que 
são aclamados apenas como supervisores do trabalho de terceiros, o gestor, 
hoje, deve ser considerado mais como um condutor de negócios. 
Este processo de condução deve ser tratado como o papel de um navegador 
em um oceano de oportunidades e ameaças que envolvem o meio e o entorno 
que um negócio possui (CHIAVENATO, 2007). 
Além dos modelos clássicos de gestão, baseados na evolução 
da sociedade industrial, novos modos de gerenciamento surgiram 
visando fornecer soluções mais contextualizadas às organizações. 
• Gestão por processos: neste modelo, a execução das tarefas não 
é feita de “baixo para cima”, dentro dos departamentos. As tarefas 
são processos “horizontais”, que transitam entre os vários setores da 
organização. 
• Gestão de projetos ágeis: na gestão ágil, os projetos não são 
milimetricamente acompanhados, ou seguem tarefas sequenciais 
rígidas. Neste modelo as equipes são auto gerenciáveis e executam as 
tarefas de forma fl exível e responsável. 
• Gestão por competências: na gestão de recursos humanos, a gestão 
por competências é uma forma de gerenciar os indivíduos buscando 
utilizar o melhor de suas competências, baseando-se em áreas de 
domínio e formas de melhoria. 
Sob o ponto de vista administrativo, a gestão é baseada em 14 princípios 
gerais da administração conforme fi gura a seguir: propostos por Fayol (1960): 
16
 GESTÃo NA EDuCAÇÃo A DiSTÂNCiA
FIGURA 3 – PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO
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GESTÃO NA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Capítulo 1 
FONTE: Adaptado de Fayol (1960)
Na estrutura de poder das organizações, há uma divisão entre 
os níveis de gestão. Dentre eles, há um nível que é responsável por 
organizar da melhor forma a equipe de trabalho, possuindo a maior 
responsabilidade para os objetivos de curto prazo da instituição. 
Identifi que este nível e justifi que sua resposta: 
18
 GESTÃo NA EDuCAÇÃo A DiSTÂNCiA
3 MODELOS DE GESTÃO
Agora que já tratamos do conceito de gestão, sobre o papel do gestor e as 
técnicas administrativas que envolvem as instituições, vamos entrar no conceito 
de gestão aplicada à educação, mas, obviamente, de uma forma aplicada à EAD. 
Para Lück (2012) a gestão no âmbito educacional, é uma área que determina 
a qualidade do ensino, defi nindo a unidade, direcionamento, forma, consistência 
e coerência da instituição de ensino. Busca potencializar as ações e processos 
educativos relacionados ao aprimoramento da aprendizagem dos alunos e, 
respectivamente, a sua formação. 
Sem estes pontos, a gestão, por si só, perderia o seu valor, assim, a gestão 
se aperfeiçoa e se qualifi ca, visando de forma efetiva, acrescentar melhorias aos 
pontos de oportunidade de formação dos alunos. Uma boa gestão educacional 
é pautada por estes resultados, infl uenciando as pessoas, buscando que todos 
aprendam, construam competências e desenvolvam o conhecimento. 
Para conhecer um pouco mais sobre as interações entre os 
papeis de gestão na cadeia produtiva de um projeto de programa de 
educação a distância, leia o artigo científi co de BÚRIGO et al. (2016), 
publicado na Revista Gestão Universitária na América Latina. 
FONTE: BÚRIGO, C. C. et al. A gestão colaborativa no 
processo formativo da EAD. Revista Gestão Universitária na 
América Latina-GUAL, Florianópolis, v. 9, n. 1, p. 165-176, 2016. 
Disponível em: https://drive.google.com/fi le/d/0BwuEFmkpDz_
pZG03bVdXS0JqNzQ/view. Acesso em: 13 set. 2019.
Neste sentido, aplicando ao conceito de EAD, Moore e Kearsley (2011) 
apontam que devido à diversidade de habilidades necessárias para a criação 
de cursos a distância, os que obtém melhores padrões de qualidade, são 
desenvolvidos por organizações que possuem diversos especialistas que 
trabalham juntos, sempre tendo a coordenação de um gestor. 
As diferenças entre a gestão na educação presencial e na 
educação a distância decorrem de características da EaD, que 
é, no mínimo, mais complexa e dinâmica do que a primeira. Por 
19
GESTÃO NA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Capítulo 1 
exemplo, na EaD há maior fragmentação do trabalho, o que 
exige atenção especial do gestor para que exista adequadas 
articulações entre as partes envolvidas. Assim como a gestão 
educacional pode ser considerada mais viva do que a gestão 
em empresas com fi m lucrativo, a gestão na EAD é ainda mais 
viva (e complexa) do que a gestão na educação presencial 
(MILL et al., 2009, p. 8).
Para a correta operação de uma instituição envolvida com educação a 
distância, deve haver um alto nível de organização gerencial, assim como 
em qualquer outro meio de educação. Os gestores educacionais de EAD 
são responsáveis por todos os níveis que levam à criação, distribuição e 
implementação de cursos. 
Este gestor está envolvido desde o momento de levantar as necessidades 
educacionais, visto que esta etapa é realizada muito antes da operação do curso 
propriamente dita. Por este fato, o montante de recursos humanos, ferramentas, 
recursos fi nanceiros e demais ativos é gigantesco, mesmo antes da efetivação 
da matrícula dos alunos. Desta forma, as competências do gestor de programas 
educacionais a distância, transcendem as meramente escolares. 
Para prover cursos competitivos e alinhados com a realidade do aluno, é 
necessário investir em tecnologias, ferramentas e métodos modernos, artefatos de 
mídia com qualidade e diversos outros pontos. Sendo assim, os gestores devem 
garantir que os recursos econômicos, a equipe e o tempo sejam gerenciados para 
que tudo seja desenvolvido em um tempo equânime, mantendo ainda assim a 
qualidade. 
Sobre a gestão da educação a distância, Oliveira e Nakayama (2014, p. 7) 
afi rmam: 
[...] a modalidade possui especifi cidades em termos do formato 
de conteúdo, amplitude ou alcance geográfi co e, até mesmo, 
de legislação, que precisam ser levadas em conta para a 
implementação dos cursos. Assim, conforme verifi cado na 
literatura, a gestão da EAD tem papel fundamental para o êxito 
dos cursos na modalidade.
Há a necessidade da contratação e treinamento de professores e 
colaboradores em geral. Dada a natureza destes programas a distância, é 
provável ainda que a distância entre a instituição e os colaboradores seja grande, 
sendo assim, é necessário que o gestor desenvolva abordagens remotas que 
possibilitem o recrutamento e o acompanhamento de todos estes profi ssionais. 
Nestes pontos, é importante ressaltar que a supervisão baseada na 
avaliação é essencial para que não ocorram falhas no sistema, qualquer problema20
 GESTÃo NA EDuCAÇÃo A DiSTÂNCiA
organizacional, deve ser identifi cado o quanto antes para que não ocorram 
falhas durante a execução do programa educacional EAD, ou seja, os gestores 
precisam estar envolvidos com os processos desde o momento da elaboração 
das diretrizes do programa, formulando as políticas e compreendendo o potencial 
transformador que um programa EAD pode possuir. 
O impacto do EAD no ensino formal no Brasil
O Ensino a Distância impactou positivamente a educação 
brasileira, e está cada vez mais acessível encontrar conteúdo de 
forma digital.
A busca pelo conhecimento por meio da Internet está afetando 
o ensino tradicional nas universidades brasileiras, de modo que 
exigiu uma grande mudança por parte das instituições. O Ensino a 
Distância, EAD impactou positivamente a educação brasileira, e está 
cada vez mais acessível encontrar conteúdo de forma digital, o que 
fortaleceu também, o mercado de infoprodutos, como cursos on-line, 
e-books, workshops entre outros, a fi m de promover a distribuição de 
informações de forma massiva e acessível a todos.
Em dezembro de 2018, o governo brasileiro aumentou de 20% 
para 40% a carga horária que pode ser utilizada a distância em 
cursos presenciais, contribuindo ainda mais para a difusão do EAD 
nas universidades. Além do ensino formal desde graduações 100% 
a distância a MBAs, encontramos, também, cursos de capacitação, 
extensão e técnicos, além de uma vasta gama de conteúdo on-line 
sobre inúmeros assuntos. Diversas pessoas estão optando por esses 
cursos que fornecem uma certa fl exibilidade, ao invés do ensino 
formal nas escolas/universidades.
Assim como o Google, muitas empresas já descartam a 
necessidade de um diploma universitário de um profi ssional, hoje 
vale mais a pena o conhecimento prático e a experiência passada, do 
que anos estudando um curso superior. Por esse motivo, o mercado 
digital tem movimentado bilhões de reais por ano, somente no Brasil. 
As pessoas apostam em cursos de capacitação on-line, que estão 
mais alinhados com as necessidades e exigências do mercado de 
21
GESTÃO NA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Capítulo 1 
trabalho e oferecem melhor preparação.
De fato, é um caminho sem volta, mas a evolução do 
EAD contribuirá para a decadência de cursos presenciais nas 
universidades brasileiras, fazendo com que as mesmas busquem 
alternativas viáveis para adaptar o modelo tradicional ao modelo a 
distância. Espera-se que esse trabalho cresça muito nos próximos 
anos e, como apontam pesquisas, até 2023 haverá mais alunos 
matriculados em cursos a distância do que os presenciais.
FONTE:<https://olhardigital.com.br/colunistas/flavio_oliveira/
post/o_impacto_do_ead_no_ensino_formal_no_brasil/85848>. 
Acesso em: 18 maio 2019.
Os modelos de gestão nas instituições que operam cursos a distância, 
devem contemplar alguns pontos chaves relacionados aos aspectos a serem 
gerenciados na execução dos cursos, desde seu momento de planejamento 
prévio, passando até mesmo por centros de apoio presencial e culminando na 
avaliação do programa. Conheceremos agora quais são estes pontos levantados 
na visão de Moore e Kearsley (2011). 
3.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Nos processos de gestão num programa educacional EAD, alguns processos 
devem ser levados em conta pelos gestores da instituição, visando o alcance 
efetivo das suas metas e objetivos, sendo que o primeiro deles é justamente o 
levantamento destes objetivos por meio da defi nição da sua missão e visão. 
A missão de uma organização, está na meta de longo prazo, estipulada a 
partir da busca que possui frente a sociedade. Ela missão procura se basear no 
senso de consciência do seu papel histórico, buscando ser o ponto de referência 
para decisões a serem tomadas quando se enfrenta alguma dúvida com relação 
aos seus objetivos. 
A missão não deve ser considerada um entrave político dentro da instituição 
para que se torne complexa a fl exibilização dos objetivos institucionais, visto a 
necessidade de uma certa efi ciência na resposta de mudanças, frente às novas 
oportunidades de mercado em que a instituição pode atuar. Sendo assim, é 
necessária a constante revisão dos seus valores e objetivos.
22
 GESTÃo NA EDuCAÇÃo A DiSTÂNCiA
No quadro a seguir serão apresentados alguns dos exemplos de missão nas 
instituições americanas de EAD, como: The Distance Education Clearinghouse, 
The Catholic Distance University e The University of Little Rock.
QUADRO 1 – EXEMPLOS DE MISSÕES DE INSTITUIÇÕES EAD
The Distance Education Clearinghouse: nossa missão consiste em produzir um Website de qual-
idade, mantido em nível elevado e atualizado frequentemente, a fi m de prover uma ampla gama de 
informações sobre educação a distância e recursos relacionados.
The Catholic Distance University: a missão da CDU é transmitir de modo fi el e sistemático os en-
sinamentos das Escrituras Sagradas, a Tradição Viva da Igreja e o Magistério autêntico, bem como 
a herança espiritual dos padres, doutores e santos da Igreja.
The University of Little Rock: a missão da educação a distância é prover o currículo necessário 
aos alunos de todo o estado, a fi m de atender as suas necessidades imediatas de educação pós-se-
cundária.
FONTE: Adaptado de Moore e Kearsley (2011)
Gestão Estratégica é um modo de administração voltado diretamente ao 
alcance de objetivos e metas.
Mesmo existindo uma gama imensa de saberes que uma instituição EAD pode 
contemplar, a gestão da organização deve explicitar ao máximo qual o público-alvo 
da sua missão, sabendo como, quem e por que suas ações devem ser devidamente 
realizadas no âmbito educacional que se pretende atuar. 
Não havendo posicionamento, a organização pretendendo atender a qualquer 
demanda, os recursos, ativos e forças serão diminuídos consideravelmente, 
difi cultando a perpetuação do sistema educacional em questão na sociedade, assim 
o planejamento estratégico de uma instituição de ensino que busca atuar no ensino 
a distância, deve, primeiramente, buscar sempre elencar visão, meta, objetivos e 
missão que a instituição possui. Todos estes pontos devem estar ligados ao meio e 
mercado em que a organização pretende atuar, buscando assim uma visão com foco 
em um alvo, evitando a perda de recursos e dispensação de ativos em esforços que 
possam não trazer resultados competitivos para o programa educacional em questão, 
culminando com o insucesso da instituição como um todo. 
Você já notou que toda empresa possui defi nida a sua Missão, 
Visão e Valores? 
Procure na empresa em que você trabalha, ou busque na internet 
o site de uma empresa ou marca que você se identifi ca e veja que eles 
sempre possuem uma Missão e Visão previamente defi nidas.
23
GESTÃO NA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Capítulo 1 
Outro aspecto que deve ser levado em conta ao planejar de forma estratégica 
um programa geral de ensino a distância, é a respeito da iniciativa, ou seja, é 
necessário visualizar a médio e longo prazo se esta iniciativa é viável e apropriada 
frente à missão e a visão elencada no início do planejamento.
Os gestores devem identifi car se existe uma demanda coerente com os 
programas educacionais que se pretende implantar, sendo assim, é necessária 
uma exaustiva pesquisa de mercado, buscando identifi car demandas e discentes 
para tal formação. 
[...] a Gestão Administrativa apresenta-se como integrante da 
Gestão EaD, sendo responsável pela articulação das exigências 
de cunho normativos e institucionais a fi m de que seja possível 
o bom funcionamento dos cursos ofertados na modalidade a 
distância. Portanto, reitera-se a partir das análises realizadas o 
cunho integrativo do modelo de Gestão da EAD proposto, uma 
vez que para uma efi ciente Gestão Administrativa é necessária 
uma cultura organizacional propícia a multidisciplinariedade 
e integração com a Gestão Estrutural e Gestão de Ensino/
Aprendizagem (MOMO; BEHR, 2016, p. 105).
É preciso verifi car também as tendênciaspara o programa sob o ponto de 
vista demográfi co, visualizando se os negócios constatam transformações que 
possam afetar grades curriculares e, principalmente, a existência de tais cursos, 
aspectos como o idioma devem ser fortemente analisados. Dependendo da 
necessidade de formação, este programa deve ser desenvolvido em mais de 
um idioma, por exemplo, pode ser necessária a criação de mídias com múltiplas 
legendas. 
Por outro lado, as instituições também podem ter o papel de gerar esta 
demanda, sob o ponto de vista acadêmico, a universidade como formadora do 
conhecimento, pode propor suas próprias abordagens em programas inovadores, 
visando formar turmas em áreas mais específi cas do conhecimento. Deste modo, 
as próprias instituições podem ser capazes de desenvolver uma nova demanda, 
sob uma nova perspectiva de formação. 
Com a facilidade das novas tecnologias da informação e da comunicação, o 
desenvolvimento de novos programas pode ser trivial sob o ponto de vista técnico, 
bastando uma análise inicial do nicho de mercado em que se pretende atuar e se 
este tema pode ser atendido de forma substancial pela instituição. 
24
 GESTÃo NA EDuCAÇÃo A DiSTÂNCiA
Com tecnologia EAD, as prefeituras vão ter capacitação nas 
próprias sedes para melhorar a gestão
Dos 5.560 municípios brasileiros, cerca de 1800 terminaram o 
ano passado no vermelho, diante da situação econômica do país. As 
administrações tiveram queda de arrecadação pelo desemprego, que 
reduziu a renda da população. E enfrentaram sérios prejuízos por 
falhas administrativas de suas próprias equipes, segundo os tribunais 
de contas. O despreparo de gestores e técnicos administrativos é um 
dos maiores problemas constatados pelas entidades de fi scalização dos 
municípios no Brasil.
Foi diante deste quadro, divulgado pelas entidades municipalistas, 
que a empresa de tecnologia Triton anunciou a ampliação de sua área 
de capacitação administrativa. Assim, as prefeituras das cidades do 
interior vão ter a opção de realizar cursos com temas fundamentais para 
a administração. Com tecnologia avançada de EAD, qualquer cidade 
poderá oferecer treinamentos para os servidores, diretores, secretários 
e prefeitos, em suas próprias sedes municipais. Nestes cursos, as 
equipes vão conhecer as oportunidades existentes para a obtenção 
de recursos, novas ideias para aplicar nas cidades, e a atualização em 
administração pública, para gerir melhor, evitando prejuízos e problemas 
com os órgãos de fi scalização. E cursos de desenvolvimento pessoal, 
melhorando as habilidades dos grupos em várias áreas.
Também serão oferecidos cursos de gestão, criatividade, 
gerenciamento de cidades, oratória política, comunicação pública e 
a correta utilização das redes sociais na divulgação. Desta forma, 
qualquer equipe administrativa passa a ter a mesma possibilidade de 
capacitação e atualização existente nos grandes centros. Cursos de alto 
nível, com especialistas, vão chegar com qualidade de som e imagem 
a qualquer ponto. Com isso, equipes de saúde, educação ou esportes, 
por exemplo, também poderão ser treinadas para melhorar o seu 
desempenho, em benefício da comunidade.
A novidade mais importante é a total interação. Os participantes 
poderão ter contato direto, ao vivo com os professores, porque o sistema 
de aulas é interativo, assim as aulas têm o mesmo resultado do sistema 
presencial. E com baixos custos, pelo uso da tecnologia.
FONTE:<https://exame.abril.com.br/negocios/dino/com-tecnologia-
ead-as-prefeituras-vao-ter-capacitacao-nas-proprias-sedes-para-
melhorar-a-gestao>. Acesso em: 30 maio 2019.
25
GESTÃO NA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Capítulo 1 
Os gestores também decidem quanto a oferta de programas EAD baseia-
se na capacidade tecnológica disponível, não apenas sob o ponto de vista de 
infraestrutura, mas também quanto à capacidade da equipe de criar e ensinar o 
curso a partir das tecnologias. 
Infelizmente, é possível que determinados programas sejam iniciados após 
a análise da infraestrutura, mas sem analisar a capacidade pessoal, ligada à 
forma com que os indivíduos organizam seus horários, é comum que em algumas 
instituições os membros da equipe sejam alocados em projetos EAD sem a devida 
atenção à dedicação necessária para o seu fazer profi ssional.
 Porém, não apenas no ponto de vista da gestão, mas também dos 
profi ssionais, muitos indivíduos iniciam seus trabalhos em projetos EAD sem 
darem a devida atenção à dedicação em termos de horas que um projeto de tal 
magnitude necessita, isto acarreta possíveis frustações a médio prazo e resulta 
em programas educacionais de baixa qualidade. 
[...] a gestão educacional presencial (pública, em especial) 
tem por base a administração científi ca (gestão empresarial), 
mas guarda certas particularidades que merecem cuidados 
especiais dos gestores. Por ser uma instituição/empresa de 
natureza peculiar, as formas de planejar, organizar, dirigir e 
controlar a escola/universidade precisa ser diferenciada das 
decisões do gestor empresarial tradicional. Vimos também 
que, pelo tipo de instituição, a gestão da educação superior 
distingue-se da gestão da educação básica. Da mesma forma, 
a gestão da EAD deve ser tratada distintamente. Assim como 
na educação presencial, o gestor da EAD não deve perder 
de vista o caráter pedagógico das suas decisões a ações, 
mas ele deve ter clareza de que os processos de ensino e 
aprendizagem são distintos (MILL et al., 2009, p. 7). 
O retorno sobre o investimento realizado para a execução do programa deve 
ser analisado, de alguma forma, os custos realizados no investimento para que os 
cursos sejam operacionalizados devem ser equânimes quanto aos objetivos do 
curso. 
Grande parte dos custos estão ligados à aquisição de equipamentos, novos 
membros da equipe, contratos de fornecedores e treinamentos, assim, todo este 
investimento deve ser analisado no planejamento, visando identifi car o que se 
busca atingir, e qual o capital necessário para desenvolver tal programa. 
É fundamental que se realizem projeções sobre este tema, buscando decidir 
se o projeto será realmente desenvolvido, não esperando por uma futura estimativa 
de receitas, seja por mensalidades, doações ou subvenções econômicas para 
que estes custos sejam cobertos em um curto prazo. Buscar o retorno de forma 
26
 GESTÃo NA EDuCAÇÃo A DiSTÂNCiA
rápida, é uma receita fácil para a baixa qualidade do projeto e da decepção geral 
de todos os envolvidos. 
Você conhece o conceito de software livre e software 
gratuito? No investimento em tecnologia para programas EAD há 
espaço para softwares livres ou gratuitos? Pesquise sobre este tipo 
de sistema aplicado em ambientes de ensino a distância e verifi que 
se há viabilidade deste conceito em programas EAD. 
Os gerentes devem ter em mente todos os assuntos relacionados com os 
professores em relação a sua carga de trabalho, direitos autorais do material do 
curso, remuneração da equipe e ambiente de trabalho. 
Em uma instituição de ensino presencial, que deseja implantar cursos a 
distância, tende a ser desenvolvido como um correlato em um ambiente de sala 
de aula formal e isto deve ser evitado. 
Antes de iniciar o curso propriamente dito, a gestão deve analisar a 
sustentabilidade do programa, é extremamente desafi ador garantir a longevidade 
de programas EAD, muito mais complexo do que iniciar, é manter em plano de 
uso. Grande parte dos problemas e difi culdades encontradas na EAD, ocorreram 
após o seu início, por isso, a extrema importância de um prévio planejamento 
estratégico. 
[...] a gestão da EaD, como na gestão presencial se refere a ação 
de planejar, organizar, coordenar e controlar: espaço, tempo, 
dinheiro, instalações, pessoas e informações não perdendo 
de foco o pedagógico, já que em ambas essa é a fi nalidade. 
Mas no caso da gestão da EaD, as especifi cidades devem 
ser analisadas com cautela. A gestão educacional presencial 
(pública, em especial) tem porbase a administração científi ca 
(gestão empresarial), mas guarda certas particularidades 
que merecem cuidados especiais dos gestores (OLIVEIRA; 
NAKAYAMA, 2014, p. 6)
Tratando-se de uma forma educacional naturalmente tecnológica, é 
imprescindível que a gestão dos programas de educação a distância esteja 
intimamente ligada com o avanço das tecnologias. A qualidade de um curso 
27
GESTÃO NA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Capítulo 1 
on-line e toda a vivência experienciada pelo aluno depende fatalmente das 
tecnologias de mídia adotadas, sendo que as decisões dos gestores acerca 
das tecnologias exercem um efeito decisivo na compatibilidade do programa em 
questão à realidade educacional dos alunos. 
Os custos gerais de um programa EAD estão diretamente ligados às 
tecnologias e ferramentas utilizadas, sendo assim, o planejamento de um projeto 
EAD deve proporcionar ambientes que consigam atender as necessidades 
didáticas dos cursos. 
Desta forma, os custos de aquisição, instalação, treinamento e atualização 
das ferramentas devem ser levados em conta na produção de um projeto de 
educação a distância, assim o planejamento estratégico de um programa EAD 
deve ter um rumo, uma visão defi nida, defi nindo aspectos técnicos, ferramentais, 
fi nanceiros e pessoal. 
É necessária a avaliação contínua das tendências de mercado, da sociedade 
e das demandas para formação dos alunos, é preciso acompanhar diligentemente 
a evolução das ferramentas tecnológicas que podem potencializar a experiência 
educacional de professores e alunos, projetando assim as necessidades futuras 
para novas aquisições e modernizações do processo educacional como um todo. 
3.2 GESTÃO DO PROGRAMA
Um programa de educação a distância, além do planejamento estratégico 
precisa desenvolver atividades que garantam também a governança das suas 
ações, baseando-se nos princípios e objetivos elencados no planejamento prévio. 
Os programas devem gerir todas as suas atividades e eventos que envolvem 
o processo de educação, faz parte deste processo a decisão dos cursos que serão 
oferecidos, a gestão das ações de criação, a implementação de novas formações, 
a nomeação, treinamento, supervisão do pessoal acadêmico e administrativo e a 
comunicação interna e externa para alunos sobre novas formações disponíveis 
no programa. 
Faz parte da gestão do programa todo o processo de ingresso na instituição, 
como a matrícula e os processos de admissão ao curso, a cobrança de taxas, 
a concessão de bolsas de estudo e toda a gestão fi nanceira destes processos. 
Deve também ser levado em conta o estabelecimento de serviços de instrução e 
aconselhamento discente, bem como um coerente procedimento de avaliação de 
alunos, fornecendo as notas, conceitos, certifi cados e diplomas.
28
 GESTÃo NA EDuCAÇÃo A DiSTÂNCiA
Salas de Aula EAD da Universidade de Akron
FIGURA - SALA PARA ATIVIDADES PRESENCIAIS DA UNIVERSIDADE DE AKRON
FONTE: <https://www.uakron.edu/it/instructional_services/dl>. Acesso em: 18 maio 2019.
A rede de ensino a distância da Universidade de Akron, de Ohio, 
nos Estados Unidos, inclui 29 salas de aula de ensino a distância 
localizadas dentro ou fora do campus principal.
Desde 1999, a Universidade de Akron tem comprometido milhões 
de dólares em suas instalações síncronas de ensino à distância e 
infraestrutura necessária para a tecnologia de videoconferência. O 
resultado tem sido uma das mais avançadas e sofi sticadas redes 
síncronas de ensino a distância no estado de Ohio.
Os serviços de aprendizado à distância conectam-se a centenas 
de locais em todo o mundo, para aulas, reuniões e conferências. 
Além de quase todos os estados dos Estados Unidos, há eventos 
realizados nas seguintes cidades ao redor do mundo:
Berlim.
Buenos Aires.
Londres.
Madri.
Cidade do México.
Moscou.
Rio de Janeiro.
Tóquio.
FONTE: <https://www.uakron.edu/it/instructional_services/dl>. 
Acesso em: 18 maio 2019. 
29
GESTÃO NA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Capítulo 1 
É de responsabilidade do corpo gestor da instituição, a instalação e 
manutenção das bibliotecas, laboratórios, salas para atividades presenciais 
e demais centros de estudo que o programa EAD possa demandar, bem como 
a manutenção de todo o parque tecnológico que abriga as soluções digitais 
utilizadas no programa. 
A extensão e a complexidade das atividades administrativas 
variarão de acordo com o tipo de sistema de educação a 
distância. Desse modo, em muitos programas, os instrutores 
cuidam de grande parte da administração de seus cursos, 
ligada aos recursos do sistema administrativo do campus. 
No outro extremo, em uma instituição com fi nalidade única, 
todo um departamento será responsável por um grupo de 
atividades administrativas diferentes – particularmente, 
recrutamento, matrícula, fi nanças e avaliação. Quando as 
instituições tradicionais se convertem para instituições com 
fi nalidade dupla, podem decidir que as necessidades especiais 
dos alunos a distância tornam mais efi ciente criar unidades 
administrativas especializadas, lado a lado com departamentos 
tradicionais, como o setor de matrículas (MOORE; KEARSLEY, 
2011, p. 205). 
É papel da gestão do programa garantir continuamente a qualidade, a 
efi ciência e a efi cácia de todas as formações envolvidas sob sua governança. 
3.3 GESTÃO DE PESSOAS
Decidida toda a visão e governança do programa, bem como os campos 
do conhecimento e nichos de mercado em que o programa irá atuar, chega o 
momento de uma das ações mais importantes, identifi car os membros da equipe. 
A equipe de um programa de educação a distância, pode ser composta 
por colaboradores que façam parte do quadro de funcionários da instituição ou 
contratados por tempo determinado, indeterminado, período integral ou período 
parcial. 
30
 GESTÃo NA EDuCAÇÃo A DiSTÂNCiA
FIGURA 4 – EQUIPE MULTIDISCIPLINAR DE EAD DA CARDIFF UNIVERSITY
FONTE: <https://www.cardiff.ac.uk/news/view/1381339-1.9-million-e-learning-
facility-to-boost-innovative-teaching-and-learning>. Acesso em: 29 maio 2019.
Existe ainda a possibilidade de que seja desenvolvida uma nova instituição 
e entidade para representar programas EAD, sendo assim, o recrutamento e 
treinamento de novos colaboradores é algo constante na implantação destes 
programas. 
Independente da forma de contrato e do modo de operação das equipes, 
diversas ocupações profi ssionais são necessárias para projetos EAD. Uma das 
primeiras decisões que deve ser tomada no âmbito da gestão de pessoas é 
quanto à carga de trabalho destes profi ssionais. 
QUADRO 2 – LISTA DE COLABORADORES NECESSÁRIOS PARA PROGRAMAS EAD
• especialistas nas diversas disciplinas, geralmente os acadêmicos da instituição de ensino;
• profi ssionais para criar a instrução;
• instrutores para ensinar os cursos criados;
• especialistas em apoio aos alunos;
• especialistas em tecnologia e técnicos que instalam e fazem a manutenção dos sistemas 
de comunicação;
• administradores, tais como diretores de programas, gerentes de cursos e coordenadores 
de locais;
• auxiliares que processam matrículas, notas de avaliação ou materiais;
• dirigentes como reitores, presidentes e outros executivos.
FONTE: Adaptado de Moore e Kearsley (2011)
31
GESTÃO NA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Capítulo 1 
É um tanto quanto desafi ador para o corpo gestor do programa, defi nir a carga 
horária da jornada de trabalho dos colaboradores. Se por um lado, a quantidade 
de colaboradores em período parcial diminui o custo médio da operação, por 
outro, colaboradores em período integral tendem a manter maior qualidade para 
prover atendimento integral aos estudantes. 
A existência de uma cultura multitarefas, aliada a exigências 
relacionadas a resultados são características do atual cenário 
organizacional que infl uenciam e suportam mudanças no 
cenário educacional. Apoiado a esse contexto social, observa-
se que a EAD acresce de maneira explícita e crescente no 
atual estilo devida da sociedade (MOMO, BEHR, 2016, p. 13)
Os instrutores do programa, devem estar dispostos a interagir com os alunos, 
provendo a noção de pertencimento e acompanhamento da turma. Sendo assim, 
é comum que outros profi ssionais atuem na criação, produção, manutenção e 
implantação dos materiais didáticos das formações. 
É importante que haja uma quantidade determinada aceitável de estudantes 
para que cada instrutor consiga acompanhar, porém, manter uma série de 
docentes em tempo integral para permitir o acompanhamento de alguns alunos 
para cada instrutor pode ser extremamente oneroso fi nanceiramente para a 
instituição. 
O mesmo ocorre com especialistas, conteudistas, profi ssionais criativos 
e demais colaboradores do meio tecnológico, artístico e de gestão. O grande 
número de profi ssionais em tempo integral pode inviabilizar a operação do 
programa, apesar de ser algo extremamente positivo faz parte do papel da gestão, 
propor soluções efi cientes do ponto de vista fi nanceiro para garantir a longevidade 
do programa. 
Nas universidades com fi nalidade única, é uma prática normal 
ter colaboradores em período integral que desenvolvem cursos, 
geralmente suplementados por consultores em período parcial, 
e depender em seguida de instrutores (orientadores), em período 
parcial para lecionar o curso. Nas universidades norte-americanas 
é mais comum os professores em período integral da faculdade 
proporcionarem conteúdo e instrução, embora seja cada vez mais 
comum que pessoas trabalhando em período parcial, incluindo 
alunos de pós-graduação e professores-assistentes, atuem 
como instrutores. Outras organizações, como um distrito escolar 
ou departamento de treinamento de uma corporação, podem 
contratar consultores, como redatores, editores, produtores da 
web, artistas gráfi cos e programadores para criar e desenvolver 
cursos e utilizar seus professores ou trainees em período integral 
para lecionar. Os gerentes e a equipe administrativa geralmente 
são posições permanentes e em período integral (MOORE; 
KEARSLEY, 2011, p. 10, tradução nossa)
32
 GESTÃo NA EDuCAÇÃo A DiSTÂNCiA
A educação a distância tende a ser mais fl exível do que outros programas 
educacionais, é perfeitamente possível manter colaboradores em tempo parcial 
para trabalhar nos projetos da instituição. O número de colaboradores em tempo 
integral pode ser maior, multiplicando assim a quantidade de especialistas de 
áreas distintas, permitindo assim a criação de programas mais abrangentes, com 
indivíduos em distintas habilidades. 
Independente da carga horária, é importante garantir que todos os membros 
da equipe compreendam a visão do programa em questão e o caráter singular da 
educação a distância, inclusive acerca dos pontos positivos do aprendizado neste 
ambiente de ensino. 
A equipe deve estar ciente das difi culdades que os discentes podem 
enfrentar, sabendo assim, como agir para diminuir o impacto destes obstáculos, 
fazendo o possível para serem úteis nestes momentos. 
A capacitação da equipe é importante e saber gerir uma efi ciente política 
de treinamentos é essencial para a equipe gestora do programa. Ao fi nal de 
um processo de capacitação, é importante que toda a equipe continue sendo 
monitorada e que receba treinamentos específi cos durante o exercício das suas 
funções, visando que todos estejam sempre devidamente atualizados. 
O treinamento da equipe, pode ser por meio de instituições terceiras que 
venham oferecer tais formações ou por meio da própria equipe, que pode 
multiplicar seus conhecimentos e domínios sistematicamente em treinamentos 
internos.
Para conhecer mais sobre o conceito de educação corporativa
utilizando a educação a distância, leia o artigo de Silva et al. (2018) 
Impactos do e-learning em um programa de educação corporativa. 
FONTE: SILVA, S. W. et al. Impactos do e-learning em um 
programa de educação corporativa. Revista Gestão & Conexões, 
Vitória, v. 7, n. 2, p. 184-202, 2018. Disponível em: <http://www.
periodicos.ufes.br/ppgadm/article/view/20790/14532>. Acesso em 27 
maio 2019.
33
GESTÃO NA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Capítulo 1 
Com a equipe devidamente treinada, todos os membros devem ser 
monitorados e avaliados para que seja garantida a qualidade e a efi cácia do seu 
trabalho individual e em grupo, visando atingir os objetivos elencados para o 
programa. 
Por mais que o conceito de controle sistemático de pessoas possa não ser 
tão bem recebido no meio acadêmico, é importante que programas EAD sejam 
tratados como investimentos que precisam ser sustentáveis, assim, o controle 
e a avaliação da equipe deve ser encarado como um procedimento padrão, da 
mesma forma que é encarado no meio empresarial, industrial, entre outros. 
É essencial a visão sistematizada de um programa, que todos os membros 
estejam alinhados e comprometidos com os seus resultados individuais e 
coletivos. Deve ser desenvolvida uma forma de coleta de dados de desempenho 
regulares, para que estes possam ser devidamente avaliados, visando com que 
seja possível realizar intervenções de treinamento adicional quando se consiga 
identifi car pontos fracos em determinados segmentos da equipe. 
3.4 GESTÃO FINANCEIRA
Uma gestão fi nanceira efi ciente é baseada em ações sistemáticas, que 
analisam a saúde fi nanceira da instituição, realizando o gerenciamento das 
fi nanças e cuidando da rentabilidade, visando sempre a maximização dos 
recursos (RASOTO et al., 2012). 
O fl uxo fi nanceiro é uma das preocupações dos gestores, a obtenção 
de dinheiro a um custo interessante e a sua otimização em atividades que 
acrescentem valor, é o objetivo de todo o gestor fi nanceiro, dada toda a incerteza 
dos mercados (SILVA, 2013). 
A gestão fi nanceira é um dos pontos mais desafi adores de todos, a 
alocação dos recursos e a gestão das prioridades nos investimentos, pode se 
tornar extremamente complexa dado o quanto este programa pretende atingir na 
sociedade. Os gestores devem constantemente garantir que a gestão dos custos 
seja compatível com a receita dos programas (MOORE; KEARSLEY, 2011). 
A Gestão Financeira é composta por métodos e técnicas de gestão baseadas 
no planejamento, análise e controle das atividades relacionadas com as fi nanças 
da organização (SILVA, 2013).
Como programas EAD demandam grandes investimentos, seja em tecnologia, 
34
 GESTÃo NA EDuCAÇÃo A DiSTÂNCiA
em treinamentos avançados ou em especialistas, faz parte do desenvolvimento 
do programa o fi nanciamento e a aquisição de bens utilizando fontes de recursos 
terceiros, buscando de forma sustentável uma gestão fi nanceira do programa, 
utilizando um endividamento saudável, conforme apresentam Rasoto et al. (2012, 
p. 29):
Como máxima da gestão fi nanceira, pode-se dizer 
que o endividamento é um “mal necessário”, que deve 
ser administrado em seus níveis e prazos, visando à 
sustentabilidade das condições creditícias da empresa ante as 
fontes de fi nanciamentos necessárias à sua operação.
A gestão do orçamento deve prever o desenvolvimento de novas formações, 
aquisição, treinamento e manutenção de novas tecnologias, a contratação da 
equipe educacional, o pagamento de serviços de apoio ao aluno, a operação de 
centros de aprendizado, a administração da sua área e a comercialização destes 
programas. 
Roane State recebe US$ 496.888 para Melhorar o Ensino a 
Distância
A Faculdade Comunitária do Estado de Roane, nos Estados 
Unidos recebeu uma doação federal de US$ 496.888 para melhorar 
as oportunidades de ensino à distância em três dos campi mais rurais 
da faculdade comunitária.
Para os anos acadêmicos de 2018-2019, a Roane State
investiu na tecnologia de videoconferência Zoom para substituir os 
sistemas de vídeos interativos herdados em cada um de seus campi. 
A tecnologia Zoom permite que a faculdade transmita uma aula de 
um campus para estudantes em outros locais. Em vez de viajar para 
um campus para estudar, os alunos podem fi car perto de casa e 
participarde vídeos interativos ao vivo.
A tecnologia Zoom, com suas câmeras de 360 graus, criou uma 
experiência de sala de aula mais natural do que o sistema anterior 
de ensino a distância da faculdade. As aulas ensinadas via Zoom 
podem ser facilmente visualizadas ao vivo em qualquer dispositivo, e 
o conteúdo pode ser enviado on-line sem problemas para os alunos 
acessarem on demand.
35
GESTÃO NA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Capítulo 1 
Através do Subsídio de Educação a Distância e Telemedicina, 
administrado pelo Serviço de Utilidades Rurais do Departamento de 
Agricultura dos EUA, o colégio será reembolsado pela tecnologia 
Zoom instalada no verão de 2018. O subsídio também pagará por 
um segundo quarto Zoom nos campi Fentress e Morgan.
FONTE: <https://oakridgetoday.com/2019/05/31/roane-state-
receives-496888-grant-to-enhance-distance-learning>. Acesso em: 8 
maio 2019.
A gestão fi nanceira em programas de educação a distância deve ser realizada 
a partir de níveis distintos, havendo orçamentos específi cos para os níveis 
institucionais, departamentais, programáticos e na gestão de cursos individuais. 
Cada nível possui uma prioridade diferente, os gestores de topo, devem se 
ater aos fundos fi nanceiros necessários para apoiar projetos de marca e mercado, 
visando manter o número de ingressantes nos programas, fazendo assim, com 
que a receita seja garantida. Já os docentes, podem se preocupar com a operação 
dos serviços com os alunos, garantindo a qualidade do programa. 
Estas decisões, geralmente são baseadas dentro da governança nas 
instituições, nos quais os diferentes níveis trabalham para garantir seus 
respectivos orçamentos, em detrimento de outros departamentos. Para dirimir 
estas divergências, os gestores devem garantir sempre que as decisões 
fi nanceiras sejam sempre baseadas em dados e que todos podem apresentar 
seus respectivos dados para justifi car a necessidade de futuros investimentos nos 
variados níveis do programa educacional. 
Os orçamentos em nível institucional e de gestão, em geral são os mais 
polêmicos na gestão fi nanceira de um programa. Geralmente, os gestores 
procuram garantir uma execução enxuta das suas atividades, buscando operações 
com o mínimo possível de recursos, visando distribuir a receita restante com 
outros níveis da operação do programa. 
Porém, quando este ponto é levado ao extremo, é centralizada e tem poucos 
recursos, sejam eles recursos humanos, administrativos ou operacionais, são 
alocados no nível mais alto da organização, a produtividade do nível de topo pode 
diminuir. A gestão pode não ser efi ciente quando há poucos colaboradores ou 
quando a gestão é muito enxuta e não produtiva. 
36
 GESTÃo NA EDuCAÇÃo A DiSTÂNCiA
Como o ensino a distância tem auxiliado desempregados a 
acharem trabalho de forma rápida no Brasil
A educação on-line não é novidade. No entanto, o conceito 
tem mais de 170 anos e tem suas origens em um curso por 
correspondência que foi oferecido na Grã-Bretanha, onde o instrutor 
enviou lições e recebeu as tarefas concluídas dos alunos pelo 
correio. O ensino a distância nasceu e os cursos on-line de hoje são 
versões modernas de seus humildes predecessores.
Segundo o Ministério da Educação (MEC), um terço das 3,3 
milhões de matrículas do ensino superior realizadas entre os anos de 
2003 e 2013, correspondia a cursos a distância, e esse número não 
para de crescer. Em 2014, segundo dados da Associação Brasileira 
de Educação a Distância (ABED), ao todo 3,8 milhões de alunos 
estavam matriculados.
As aulas a distância que conhecemos hoje, representada pela 
sílaba EAD, é muito diferente das primeiras tentativas dessa prática.
O aluno optante por essa categoria conta com muitas vantagens, 
como a comodidade de estudar em casa sem correr riscos ao pegar 
trânsito, a fl exibilidade de estudar a hora que quiser, sem contar com 
a especifi cidade dos cursos disponíveis, a qualidade dos cursos é 
outro diferencial, e é claro, o preço acessível, além do investimento 
ser de baixo custo em relação aos cursos presenciais, outras 
despesas deixam de existir, como as de alimentação, transporte e 
afi ns.
FONTE: <https://exame.abril.com.br/negocios/dino/como-
o-ensino-a-distancia-tem-auxiliado-desempregados-a-acharem-
trabalho-de-forma-rapida-no-brasil>. Acesso em: 11 mai. 2019. 
Como exemplo, o investimento em nível de gestão para garantir um bom 
setor no monitoramento de desempenho do programa, pode trazer grandes 
diferenciais estratégicos para a instituição. Estando este setor devidamente 
alinhado com um ambiente de pesquisas mercadológicas, equipado e gerido, 
pode ser essencial para o desenvolvimento de novas formações e fontes de 
receita para a organização. 
37
GESTÃO NA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Capítulo 1 
Porém, deve haver um grande equilíbrio nesta balança, pois, algumas 
organizações tendem a infl ar demasiadamente em seu nível de gestão, 
sobrecarregando de gestores e funcionários, consumindo grandes fatias do 
orçamento, podendo não produzir ou trazer benefícios sufi cientes para o 
programa. 
 
O orçamento sistemático de um programa EAD, difere muito da forma 
com que as instituições de educação presencial atuam enquanto nas outras 
instituições, a maioria dos recursos são destinados à operacionalização das 
atividades durante a vigência das aulas, como nos alugueis, salários e demais 
despesas durante a execução dos cursos. 
Nas instituições de ensino a distância, há uma substancial ênfase nos 
investimentos prévios à realização do curso propriamente dita. Na gestão de 
programas EAD, os responsáveis pelo setor fi nanceiro, devem realizar orçamentos 
prévios antes e durante a elaboração, e na execução do curso. Sendo assim, o 
investimento não é realizado apenas de forma majoritária no momento em que os 
alunos estão em sala de aula, mas sim, muito antes que isso ocorra. 
Em virtude de os materiais do curso terem de ser preparados 
anteriormente à sua utilização — e, alguns deles, como as 
gravações em vídeo, podem precisar de muitos meses para 
serem produzidos —, é essencial que seja desenvolvida e 
mantida uma programação bem defi nida. Geralmente, isso 
assume a forma de um plano de trabalho que relaciona todas 
as tarefas que precisam ser concluídas, as datas-limite para 
cada tarefa e quem é responsável por concluir a tarefa. É 
responsabilidade do administrador encarregado do programa 
de educação a distância assegurar que a programação do 
desenvolvimento seja obedecida, de modo que os materiais 
e programas sejam coordenados e estejam prontos quando 
os alunos e os instrutores se apresentarem para iniciar a fase 
interativa do programa. Nessa ocasião, haverá necessidade 
de um programa amplamente distribuído para atividades 
como matrícula no curso e pagamento de taxas escolares, 
e uma programação de datas para o término das tarefas do 
curso, os exames e os procedimentos de formatura. Outras 
tarefas importantes de programação estão envolvidas caso 
haja teleconferência, tais como reserva de salas nos locais 
de teleconferência; e se a instituição estiver transmitindo 
ou recebendo um programa, é preciso reservar tempo no 
satélite por meio da empresa de telecomunicações (MOORE; 
KEARSLEY, 2011, p. 213)
O planejamento fi nanceiro é importante em relação ao ritmo do aluno e 
quanto à forma de ingresso de alunos ao programa. Há programas que seguem 
rígidas formas de ingresso, por meio de processos seletivos anuais ou semestrais, 
como vestibulares. Nestes casos, há um período previamente defi nido para a 
entrada de novos alunos no curso, em outros casos a entrada no curso é por meio 
38
 GESTÃo NA EDuCAÇÃo A DiSTÂNCiA
de matrículas livres, pelas quais os alunos livremente, podem solicitar a qualquer 
momento sua entrada no programa. Porém, há alguns programas que possuem 
um período fi xo para o término da formação, um prazo predefi nido para que o 
aluno fi nalize suas atividades, ou seja, o aluno não terá mais acessoao ambiente 
de estudos após a fi nalização deste período. Nestes cursos, é possível que o 
aluno solicite uma prorrogação de matrícula ou uma rematrícula, por exemplo. 
Mercado de ensino a distância deve crescer em 90 bilhões de 
dólares entre 2019 e 2023
Business Wire
31 de maio de 2019
De acordo com o Technavio Research Report, o mercado global 
de ensino a distância (ensino a distância tradicional e ensino a 
distância on-line) deve crescer US$ 90,37 bilhões.
A crescente popularidade do microlearning on-line para 
impulsionar o crescimento do mercado
Com o aumento da alfabetização digital e o aumento da 
penetração de smartphones, o microlearning on-line surgiu como 
uma metodologia popular no mercado de ensino a distância. O 
aumento do uso de módulos de aprendizagem de tamanho reduzido 
e atividades de aprendizagem de curto prazo, com ênfase crescente 
na personalização e no aprendizado adaptativo, impulsionará o 
mercado a longo prazo. O Microlearning também oferece conteúdo 
conciso e relevante, ao mesmo tempo em que ajuda a resolver as 
lacunas de conhecimento entre os alunos. Além disso, as faculdades 
e universidades estão visando um público-alvo mais amplo, 
fornecendo programas de certifi cação de curto prazo em conjunto 
com seus programas de graduação tradicionais. Portanto, com 
o crescente número de instituições de ensino superior adotando o 
microlearning com seu currículo existente, espera-se que o mercado 
global de ensino a distância testemunhe um crescimento crescente 
nos próximos anos. 
O ensino a distância tradicional acumulará a maior parcela
Espera-se que o ensino a distância tradicional consiga a maior 
parcela do mercado devido à crescente popularidade da educação 
39
GESTÃO NA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Capítulo 1 
executiva em economias emergentes e avançadas. Instituições de 
ensino em economias avançadas e emergentes estão oferecendo 
cada vez mais graus de ensino a distância, juntamente com os cursos 
convencionais. A educação a distância também está ganhando 
força entre os estudantes devido a vantagens como fácil acesso, 
fl exibilidade em termos de tempo, localização e acessibilidade. Além 
disso, o ensino a distância tradicional também é econômico em 
comparação com os cursos regulares convencionais que envolvem 
custos de alojamento e hospedagem no campus.
“O mercado tradicional de ensino a distância deteve a maior 
participação em 2018 devido ao aumento das matrículas de alunos 
não convencionais, incluindo profi ssionais que trabalham. Além 
disso, iniciativas de apoio do governo em economias emergentes 
e avançadas acabarão por aumentar a credibilidade dos cursos de 
ensino a distância nos próximos anos”, diz um analista sênior de 
pesquisa da Technavio.
FONTE: Traduzido de <https://fi nance.yahoo.com/news/
distance-learning-market-worth-usd-113000526.html>. Acesso em: 
31 maio 2019.
Outro ponto importante que a equipe fi nanceira deve levar em conta, é em 
relação à proporção de recursos para cada uma das opções de investimentos 
necessários para o programa EAD. Como em “fatias de um bolo”, os gestores 
fi nanceiros devem estudar minuciosamente sobre como distribuir os recursos, 
nas variadas necessidades de investimentos que a instituição deve realizar para 
operacionalizar suas formações. 
Microlearning é o uso da educação a distância para criar cursos 
específi cos, focados em uma área do conhecimento, com curta 
duração e conteúdos relativamente menores. 
40
 GESTÃo NA EDuCAÇÃo A DiSTÂNCiA
É comum que perguntas como “devo direcionar uma maior parcela para 
criar formações ou aprimorar as atuais?” e “devo contratar mais instrutores ou 
melhorar a infraestrutura?”. A divisão dos recursos entre os diferentes aspectos da 
instituição deve ser baseada em uma contínua pesquisa de mercado e análise de 
necessidades do programa, baseando-se no seu planejamento estratégico. 
Para conhecer um pouco mais sobre as potencialidades do 
mercado de ensino a distância, leia a matéria Ensino a distância 
(EAD) será maior que Ensino Presencial até 2023 publicada pela 
Revista Exame: https://exame.abril.com.br/negocios/dino/ensino-a-
distancia-ead-sera-maior-que-ensino-presencial-ate-2023.
Uma das formas de identifi car estes pontos, é utilizar a avaliação dos alunos 
para julgamento da alocação de recurso. Caso estas avaliações indiquem que os 
discentes não estão com bons níveis de satisfação em relação à interatividade 
das formações, é prudente alocar mais recursos na aquisição de novos ambientes 
de formação, que forneçam maior interatividade entre os envolvidos.
Pode-se investir em seminários e formações de professores sobre técnicas 
interativas, ou ainda, contratar mais instrutores para que a quantidade de alunos 
por instrutor seja menor, facilitando a atenção para com seus alunos, aumentando 
assim, a interatividade entre todos os membros envolvidos neste processo 
educacional. 
Entretanto, caso as análises de mercado apontem para que os alunos 
tenham maior interesse por formações ainda não disponíveis na instituição, 
é papel dos gestores fi nanceiros proverem recursos para um orçamento de 
desenvolvimento de novos cursos. “É preciso tomar decisões, e para que estas 
sejam as melhores, é necessário possuir dados de avaliação confi áveis a respeito 
de todos os aspectos das iniciativas de educação a distância da organização” 
(MOORE; KEARLSEY, 2011, p. 211).
3.5 POLOS E CENTROS DE APOIO
 As iniciativas de educação a distância mesmo sendo operadas on-line, 
podem ser operadas em centros de apoio presenciais, em locais estratégicos 
41
GESTÃO NA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Capítulo 1 
sob o ponto de vista geográfi co. Entretanto, boa parte das atividades podem ser 
realizadas em ambientes virtuais, de forma assíncrona, por videoconferência 
por exemplo, e algumas das atividades já tem a necessidade de encontros 
presenciais. 
Na educação a distância, a comunicação assíncrona é aquela 
em que os alunos participam das atividades sem a necessidade de 
uma sincronia temporal ou geográfi ca com a instituição, ou seja, eles 
podem livremente realizar as atividades nos momentos e locais em 
que acharem mais apropriados. Neste caso, os alunos acessam os 
ambientes on-line para ler e ver os vídeos, leem os materiais on-line 
ou em livros, sem a interação em tempo real com a instituição. 
Já a comunicação síncrona é aquela em que há uma 
interação, ao menos temporal, entre os indivíduos, onde é possível 
conversar em tempo real, seja por vídeo, ou apenas por áudio. Neste 
caso, de alguma forma os alunos se conectam com a instituição em 
um determinado momento, a partir de horários marcados, onde é 
possível tirar dúvidas, assistir aulas ao vivo, entre outras atividades 
“face a face”. 
Estas intersecções entre o ensino presencial e a distância, são classifi cadas 
como Ensino Híbrido ou Ensino Semipresencial, operadas em centros de apoio, 
comumente denominados como sendo Polos de Apoio Presencial ou apenas Polo 
Presencial. 
Um exemplo apresentado por Moore; Kearsley (2011) é da formação de 
relações interpessoais para conselheiros ou para professores iniciantes, que 
precisam de prática em sala de aula, por exemplo, no ensino de atividades 
práticas de laboratório químico. Nestes exemplos, os programas necessitam de 
algumas instalações físicas para receber presencialmente os alunos e que os 
mesmos consigam realizar seus experimentos in loco, recebendo orientações da 
equipe e construindo o seu conhecimento na ferramenta presencial.
42
 GESTÃo NA EDuCAÇÃo A DiSTÂNCiA
FIGURA 5 – SALA DE AULA DE APOIO PRESENCIAL 
DA LEIDEN UNIVERSITY (PAÍSES BAIXOS)
FONTE: <http://www.lde-studentsuccess.com/news/audiovisual-
director-online-learning-lab>. Acesso em: 15 maio 2019.
Os gestores devem prever polos planejando, onde esses centros de apoio 
devem ser geografi camente localizados, havendo a real necessidade do uso 
destas instalações, é questionado: 
• Quais são os materiais e equipamentosnecessários?
• Quais serão os membros da equipe do polo?
• Como será o relacionamento com a instituição ou com a unidade/campus 
principal? 
• E, principalmente, como que estes centros de apoio serão fi nanciados? 
Em se tratando do ensino superior, boa parte da formação dos estudantes 
universitários é baseada no uso e pesquisas em livros. Sendo assim, uma coleção 
de livros faz parte do material essencial e complementar de qualquer faculdade. 
Portanto, na gestão de um programa de ensino superior a distância, é 
importante garantir o acesso dos estudantes à bibliografi a da sua área de 
conhecimento. Desta forma, os gestores devem prever sempre uma biblioteca 
nos polos de apoio, contendo as referências mínimas para a operação dos cursos 
dos alunos que usufruem destes espaços. 
43
GESTÃO NA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Capítulo 1 
Bibliotecas nos centros de apoio em universidades americanas
Em 1967, a Association of College and Research Libraries
(ACRL) emitiu diretrizes formais para o atendimento das 
necessidades dos alunos a distância. As diretrizes foram atualizadas 
em 1982, 1990 e 1998 (Comitê de Diretrizes de Educação a Distância 
da ACRL, 1998). Com a chegada da Internet, fi cou mais fácil lidar 
com o problema. As bibliotecas acadêmicas estão começando a 
agregar a suas equipes bibliotecários especializados em educação 
a distância. 
A Central Michigan University, por exemplo, emprega sete 
bibliotecários em período integral para este tipo de serviço (Kirk; 
Bartelstein, 1999).
Na Flórida, os alunos a distância em qualquer ponto do Estado 
têm acesso a bibliotecários especializados em educação a distância 
na Florida Distance Learning Reference and Referral (Guernsey, 
1998). A formação de parcerias representa outra maneira pela qual 
as bibliotecas acadêmicas têm respondido às necessidades dos 
alunos a distância. 
A Walden University, uma escola de pós-graduação a distância 
certifi cada, formou uma aliança com a Indiana University para 
permitir que alunos da Walden façam pleno uso das bibliotecas 
dessa universidade (Kirk; Bartelstein, 1999). Illinet, um consórcio de 
40 bibliotecas acadêmicas em Illinois, possibilita empréstimos para 
os alunos que são membros, além de manter on-line um catálogo 
comum. 
Na Califórnia, nove campi na University of California formaram a 
Biblioteca Digital da Califórnia (CDL – California Digital Library), que 
é acessível ao público e permite buscas on-line e um banco de dados 
e periódicos contendo mais de 800 mil títulos disponíveis em todo o 
Estado. 
A Pennsylvania State University faz parte de diversas 
cooperativas de bibliotecas, incluindo a Biblioteca Eletrônica Virtual 
(VEL – The Virtual Electronic Library) e a Pennsylvania Academic 
Library Connection Initiative (Palci). A VEL proporciona empréstimos 
mútuos entre as dez grandes universidades e a University of Chicago. 
Catálogos on-line, como LibrarySpot, ECO (Electronic Collections 
On-line) e WorldCAT, dois dos quais são mantidos pelo Online 
44
 GESTÃo NA EDuCAÇÃo A DiSTÂNCiA
Computer Library Center (OCLC), oferecem aos usuários on-line 
acesso a recursos da biblioteca, catálogos e sistemas de informação. 
Uma pesquisa de 1996 relativa às bibliotecas acadêmicas 
constatou que das 74 respondentes, somente três indicaram que não 
estavam apoiando ativamente os programas de educação a distância 
de suas respectivas instituições. 
FONTE: MOORE, M. G.; KEARSLEY, G. Distance education: 
a system view of online learning. Boston: Cengage Learning, 2011. p. 
182, tradução nossa.
Alguns programas mantêm atividades síncronas com os alunos por meio de 
tecnologias de teleconferência, algumas dessas iniciativas são baseadas unicamente 
em ferramentas baseadas na internet, na qual o aluno pode, a partir da sua casa, ou 
por um dispositivo, assistir a aula ao vivo. Porém, em determinados programas, há 
a necessidade da vivência em grupo deste processo educacional, no qual, em uma 
sala de aula, os alunos assistem a aula ao vivo em forma de teleconferência. 
Para tanto, é preciso que o centro de apoio, esteja devidamente equipado com os 
aparelhos para a realização da teleconferência e, que neste centro, esteja localizado 
em uma zona que seja coerente com o público alvo. O tamanho das salas do polo de 
apoio deve ser devidamente analisado, pois podem variar entre pequenas salas para 
reuniões de grupos de poucas pessoas, podem ser salas de aula com a capacidade 
comum, entre 30 e 40 participantes ou podem ainda, ser grandes auditórios, com 
capacidade para mais de cem usuários. 
Em qualquer uma das opções, o correto dimensionamento dos equipamentos 
é essencial, principalmente no que se refere ao tamanho da tela de projeção, a sua 
capacidade de iluminação, frente ao tamanho da sala (que pode ser pequena ou 
grande) e também quanto ao sistema de som, que deve ser capaz de emitir a aula 
de forma clara para os participantes em todos os cantos da sala no momento da 
teleconferência. 
3.6 AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL
Dentre os pontos que devem ser avaliados, é necessário mensurar o quantitativo 
45
GESTÃO NA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Capítulo 1 
de matrículas, os discentes, quanto à formação, satisfação dos docentes, programa, 
a reputação da formação, do programa, da instituição e a qualidade dos materiais 
didáticos utilizados na formação. Estes fatores estão diretamente ligados à qualidade 
dos programas desenvolvidos pela instituição. 
Caso o número de matrículas aumente continuamente ou caso estes ainda 
permaneçam nos mesmos patamares, indica que a instituição está desenvolvendo 
substancial trabalho, com coerência e efi ciência. 
Isto indica que estão sendo realizadas avaliações e pesquisas de mercado, 
demográfi cas e socioambientais, visando adequar os programas desenvolvidos pela 
instituição à realidade do entorno objetivo da instituição. 
O sucesso obtido pelos discentes é um indicador de qualidade a ser avaliado 
com grande dose de atenção, podendo avaliar a curto prazo ou com base no 
desempenho atual e satisfação real do aluno, a longo prazo. 
Não é tão simples identifi car o aumento ou a queda do sucesso dos alunos em 
determinadas carreiras, são necessárias aprovações além das necessárias pela 
instituição de ensino, como as acreditações de classe necessárias para a carreira 
do estudante, como registros de categoria profi ssional, testes de certifi cação, entre 
outros. 
Porém, ainda assim, esses resultados, quando devidamente identifi cados 
e validados, podem também servir como fonte para a avaliação institucional do 
programa. 
No entanto, o tipo de dados sobre o sucesso dos alunos que 
seria mais valioso, especifi camente a avaliação do desempenho 
no cargo ou da competência no trabalho, é quase impossível de 
obter, em virtude da complexidade de se realizarem estudos no 
local de trabalho. Geralmente, a maior parte dos programas se 
contenta com relatos sobre o impacto de seus cursos, obtidos 
por meio de entrevistas com os alunos formados (MOORE; 
KEARSLEY, 2011, p. 215). 
Sobre a satisfação geral dos alunos em relação ao programa, é trivial levantar 
dados, pois é comum nas instituições de ensino, que seja realizada uma avaliação do 
curso pelos próprios alunos, nas avaliações, é comum que seja validada a qualidade 
do conteúdo, da organização da formação, dos professores, dos materiais e do 
ambiente de ensino, por exemplo.
Esses dados podem ser analisados facilmente pelo gestor acadêmico do curso 
ou do programa, fazendo com que seja realizada ao menos uma mínima avaliação 
com relação à percepção de valor do aluno frente a sua formação. 
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 GESTÃo NA EDuCAÇÃo A DiSTÂNCiA
A gestão de um programa de educação a distância envolve 
aspectos da gestão educacional e da gestão empresarial. Porém, 
é correto afi rmar que a gestão destes programas pode utilizar as 
mesmas técnicas de gestão utilizadas nas demais organizações? 
Justifi que sua resposta, apontando as possíveis diferenças ou 
semelhanças.