IMPLEMENTAÇÃO DA FERRAMENTA DA QUALIDADE FMEA (FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS) NO SETOR DE SOLDA TIG (TUNGSTEN INERT GAS)

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Implementação da ferramenta de qualidade Fmea (Failure Mode and Effects Analysis) no setor de solda TIG 
(Tungsten Inert Gás ) na empresa Caloi NORTE S/A 
 
 
Cynara Silva Pereira 
 
 
Orientador: Ricardo da Silva Moura, MSc. 
2 
 
Cynara Silva Pereira 
 
 
 
 
IMPLEMENTAÇÃO DA FERRAMENTA DA QUALIDADE FMEA (FAILURE 
MODE AND EFFECTS ANALYSIS) NO SETOR DE SOLDA TIG (TUNGSTEN INERT 
GAS) NA EMPRESA CALOI NORTE S/A 
 
 
 
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao 
Programa de Pós-Graduação em Engenharia da 
Qualidade Seis Sigmas do Instituto de 
Desenvolvimento da Amazônia (IDAAM) como 
requisito parcial para a obtenção do grau de 
Especialista em Engenharia da Qualidade Seis 
Sigmas. 
 
 
 
 
 
 
Orientador: Ricardo da Silva Moura, MSc. 
 
 
 
Manaus 
2019 
3 
 
RESUMO 
 
Este trabalho tem como objetivo demonstrar a eficácia da ferramenta da qualidade FMEA 
(Failure Mode and Effect Analysis) Análise do Modo e Efeitos de Falha Potencial, com a 
finalidade de prevenir e reduzir as falhas provenientes dos processos de fabricação. 
Possibilitando a confiabilidade do processo e do produto comercializado. O conceito da 
ferramenta FMEA será apresentado neste trabalho em seguida uma pesquisa aplicada na 
indústria, o qual poderá ser identificado as operações críticas do processo em estudo, bem como 
soluções para atenuar ou mesmo eliminar os seus riscos para a obtenção da qualidade desejada 
ao final da linha. 
 
 
Palavra chave: FMEA, Qualidade. 
 
4 
 
ABSTRACT 
 
The objective of this work is to demonstrate the effectiveness of the Failure Mode and Effect 
Analysis (FMEA) quality analysis of the Failure Mode and Potential Failure Effects, in order 
to prevent and reduce manufacturing process failures. Enabling the reliability of the process 
and the marketed product. The concept of the FMEA tool will be presented in this work, 
followed by an applied research in the industry, which could identify the critical operations of 
the process under study, as well as solutions to mitigate or even eliminate its risks to obtain the 
desired quality at the end of the line. 
 
 
Keyword: FMEA, Quality. 
 
 
5 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 Introdução .............................................................................................................................. 9 
1.1 Objetivo Geral ............................................................................................................ 12 
1.2 Objetivos Específicos: ................................................................................................ 12 
2 Revisão Bibliográfica .......................................................................................................... 13 
2.1 Ferramenta FMEA ..................................................................................................... 13 
2.1.1 Análise de Risco e Prioridade ...................................................................................... 16 
2.2 Diagrama de PARETO .............................................................................................. 17 
2.3 Histograma ................................................................................................................. 18 
2.4 Diagrama ishikawa .................................................................................................... 19 
2.5 O 5W2H ..................................................................................................................... 20 
2.6 Método DMAIC ......................................................................................................... 22 
2.7 O processo de Solda TIG ........................................................................................... 24 
3.0 Estudo de Caso ............................................................................................................... 25 
3.1 A Empresa ..................................................................................................................... 25 
3.2 Identificação do Problema .............................................................................................. 26 
3.3 Implantação do FMEA ..................................................................................................... 28 
4 Discussão e resultado ........................................................................................................ 35 
5 Conclusão ............................................................................................................................. 39 
6 Referências ........................................................................................................................... 40 
 
 
 
 
 
 
6 
 
 
 
 
Lista de Figuras 
Figura 1. Formulário da FMEA.Fonte: Revista Espacios (2015). ............................................ 15 
Figura 2. Escala de severidade, ocorrência e detecção Fonte: Adaptado de Palady (1997). .... 17 
Figura 3. Gráfico de Pareto. Fonte: Fabris (2014). ................................................................... 18 
Figura 4. Histograma. Fonte: Carpinetti (2012, p. 89). ............................................................ 19 
Figura 5 Diagrama de Causa e Efeito. Fonte: Manganote (2005). ........................................... 20 
Figura 6. Processo de soldagem TIG. Marques et al., (2005). ................................................. 25 
Figura 7. SIPOC do processo de Soldagem. Fonte: Próprio Autor, 2019. ............................... 26 
Figura 8. Sipoc do processo de solda.Fonte Próprio Autor, 2019 ........................................... 27 
Figura 9. Diagrama de causa e efeito para Quadro e Peças defeituosas. Fonte:Próprio Autor, 
2019. ......................................................................................................................................... 34 
Figura 10. Mafinites. Fonte: Próprio Autor, 2019 ................................................................... 36 
Figura 11 Dispositivo de estampagem.Fonte : Próprio Autor, 2019. ....................................... 36 
Figura 12. Quadro de mafinetes. Fonte: Próprio Autor, 2019. ................................................. 37 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
file:///C:/Users/Naiara/Downloads/TCC_Pos%20-Graduação%20Engª%20da%20Qualidade-Seis%20Sigma.docx%23_Toc11059471
file:///C:/Users/Naiara/Downloads/TCC_Pos%20-Graduação%20Engª%20da%20Qualidade-Seis%20Sigma.docx%23_Toc11059473
7 
 
 
 
 
Lista de tabelas 
Tabela 1 Formulação do plano de ação (5W2H) ...................................................................... 21 
Tabela 2 FMEA. Fonte: Próprio Autor, 2019. .......................................................................... 29 
Tabela 3 Plano de ação 5W2H.Fonte: Próprio Autor, 2019. .................................................... 34 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Lista de gráficos 
Gráfico. 1 Metas diárias de produção. Fonte: Próprio Autor, 2019. ........................................ 28 
Gráfico. 2 Diagrama de pareto Defeitos e Frequências. Fonte: Autor, 2019. .......................... 33 
Gráfico. 3 Como resuldado das ações tomadas, a produção atingiu a meta de produção diária 
Fonte: Próprio Autor, 2019. ...................................................................................................... 38 
 
 
 
9 
 
1 Introdução 
Na implantação da ferramenta FMEA (Failure Mode and Effects Analysis), do inglês 
Análise do Modo e Efeito da Falha é possível obter resultados muito satisfatórios, como 
elucidar os pontos duvidosos no processo, tornando possível evitar o surgimento de problemas 
na fase final do processo, ou após o término do processo, quando o produto já estiver pronto. 
As indústrias possuem compromissos em melhorar continuamente seus processos e assim obter 
produtos com altos índices de qualidade, por isso é importanteo uso da FMEA como ferramenta 
qualidade. 
O primeiro veículo de duas rodas, com sistema de mudança de direção foi inventado na 
antiga Prússia (Alemanha) em 1817 e recebeu o nome de Draisiana, em homenagem ao seu 
inventor, o Barão Von Drais. Tendo a madeira como seu principal material construtivo, porém 
a sua explosão de vendas só viria mais tarde com invenção dos pedais por Pierre Michaux no 
ano de 1865, (Bustus 2006). 
Os primeiros estudos sobre comportamento dinâmico de veículos de duas rodas 
surgiram no século XIX após estudiosos e projetistas começarem a se familiarizar com o novo 
veículo recém inventado, a bicicleta. Não demorou muito a surgirem competições 
transformando o veículo em esporte. Por ser um veículo de funcionamento simples, usuários 
realizavam adaptações e a partir de uma destas adaptações surgiu nos Estados Unidos em 
meados do século XX, o mountain bike. 
Seguindo a evolução histórica da bicicleta. Em 1870 surgem as “penny farthings”, 
bicicletas com uma roda grande na dianteira e outra menor atrás, onde os pedais eram montados 
diretamente na roda dianteira que possuía um grande diâmetro, atingindo assim grandes 
distâncias e altas velocidades no plano. No final do século XIX surge o quadro trapezoidal, ou 
diamante, sendo até hoje a base geométrica de qualquer bicicleta. Na década de 50 surgem as 
primeiras modificações em bicicletas para o uso fora de estrada. Mas só na década de 70 surge 
a primeira bicicleta de mountain bike comercial. Posteriormente surge a primeira bicicleta full-
suspension com sistema de amortecimento na dianteira e traseira da bicicleta em 1990, (Silva 
2010). 
As bicicletas de mountain bike surgiram a partir da inserção de pneus mais largos, um 
conjunto maior de engrenagens na transmissão e mudanças na direção a fim de adaptar o veículo 
a andar no fora de estrada. Com o passar dos anos novas mudanças foram incorporadas 
10 
 
dividindo estes veículos em dois grandes grupos. Hardtail: bicicletas de moutain bike apenas 
com suspensão dianteira e as Full-Suspension: bicicletas com dupla suspensão. 
Com as mudanças ocorridas no Brasil no início da década, principalmente com a 
abertura de mercado, as empresas tiveram que adaptar-se a forte concorrência que se 
estabeleceu. As reações a este acontecimento foram diversas, refletindo numa mudança das 
posições ocupadas pelas mesmas. No setor de material de transporte, houve uma mudança de 
liderança do mercado brasileiro entre a Caloi e a Monark, devido aos diferentes 
comportamentos das empresas frente aos acontecimentos e de acordo com a administração 
adotada. O bom planejamento, a visão de mercado e a forma de captação e aplicação de recursos 
são necessários para que a empresa seja eficiente e permaneça com uma boa posição no mercado. 
O Plano Collor, ao provocar uma abertura do mercado geral brasileiro à competição 
estrangeira introduziu o aumento da competição no mercado nacional como um todo, 
introdução de produtos de qualidade superior aos atuais a preços semelhantes aos destes e 
oferecimento ao consumidor de oportunidades de avaliação da qualidade de produtos e serviços. 
A entrada de produtos importados no país a preços competitivos fez com que as empresas 
brasileiras começassem a se voltar para o problema de suas estruturas ineficientes. Viu-se que 
o parque industrial nacional como um todo estava despreparado para enfrentar a concorrência 
em regime aberto com empresas estrangeiras a Caloi inaugurou mais uma fábrica no País, no 
Polo Industrial de Manaus em 1975 com essa base, lançou outro sucesso de vendas: a Mobylette 
(Barreto e Famá, 1996). 
Em 1993, apesar do ano ter se caracterizado por inflação crescente, com manutenção de 
altas taxas de juros, a economia brasileira apresentou desempenho favorável, com o crescimento 
do PIB em torno de 5%; no setor de material de transporte, o mercado apresentou vigoroso 
crescimento. As vendas de bicicletas apresentaram crescimento de 73%, sobre 1992, com a 
Caloi mantendo a liderança nacional do setor, mas quase dividindo o seu lugar com a Monark. 
Neste ano ambas tiveram o maior crescimento de sua história (Fontoura, 1997). 
Em 1994, a Caloi ampliou e modernizou os parques fabris, e seus processos de produção, 
buscando aumento de produtividade, e desenvolvimento tecnológico de produtos, implantou 
também automatização através de robôs. Já em 1995, o desafio foi adaptar-se às condições de 
uma economia em fase de ajustamentos. Os negócios apresentaram períodos cíclicos com a 
atividade em expansão e posterior retração. A política monetária de manutenção de elevadas 
taxas de juros, o aumento dos custos de mão-de-obra e insumos, as pressões competitivas 
11 
 
internas e a crescente competição dos produtos importados, influenciou diretamente na 
diminuição dos volumes e das margens de rentabilidade da Caloi, que apresentou prejuízo no 
final do exercício após de ter tido lucro no primeiro semestre deste ano. 
O desenvolvimento da indústria de duas rodas no Amazonas é uma das mais novas 
configurações no cenário atual do modelo da Zona Franca de Manaus. Além de ser o setor fabril 
que mais cresceu nestes últimos anos, o mesmo vem se destacando como o que possui o maior 
faturamento, depois do Polo Eletroeletrônico. O Polo de Duas Rodas – PDR – é parte intrínseca 
do modelo Zona Franca de Manaus, criado no contexto do processo de globalização econômica 
e da descentralização da produção de bens de consumo. Sua motivação é a busca de lugares que 
ofereçam mais vantagens, tais como, baixo preço da mão de obra, concessão de incentivos 
fiscais e, sobretudo, a valorização e ampliação da acumulação de capital. As indústrias 
instaladas no Polo Industrial de Manaus - PIM têm, desde o princípio, a finalidade de produzir 
para abastecer o mercado local brasileiro (Alves, 2005). 
O aumento da produtividade, como consequência da estratégia administrativa em 
questão, permite redimensionar todas as relações envolvidas na produção industrial porque 
possibilita reordenar ou reestruturar os processos de produção internos e externos da fábrica, 
uma vez que todo o processo produtivo: a força de trabalho empregada, a quantidade, a 
qualidade e o procedimento técnico da produção, esteja sob o comando imperativo da redução 
de custos. 
Portanto, o foco desse estudo é a Caloi NORTE S/A empresa escolhida para análise em 
produção industrial de bicicletas constituir-se como planta industrial. A fabricação do quadro 
de bicicleta no setor de solda TIG ( Tungsten Inert Gás ) em alumínio é muito importante para 
empresa e os defeitos gerados entre os processos , está impactando as metas de produção 
estabelecidas pelo PCP e consequentemente a empresa terá atrasos nas entregas das bicicletas 
e perca na sua lucratividade. 
Nesse sentido, consideramos ser pertinente a realização da implantação da ferramenta 
da qualidade FMEA, em decorrência da importância do tema aqui proposto, sobretudo, reduzir 
significamente perda da produção dos quadros de bicicletas de alumínio de 100 unidades diárias 
para ( 10 ), e aumentar a eficiência da produção de 88% para 100 % a partir da implementação 
do projeto que tratam do foco central, presente nesta abordagem. 
12 
 
1.1 Objetivo Geral 
 Analisar a perda da produção dos quadros de bicicletas de alumínio no processo de solda 
na empresa Caloi NORTE/S.A. 
1.2 Objetivos Específicos: 
 Analisar o processo de solda TIG. 
 Identificar a formação de falhas. 
 Implementar o FMEA. 
 Propor ações preventivas com base no FMEA. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
 
2 Revisão Bibliográfica 
2.1 Ferramenta FMEA 
Atualmente existem muitas exigências em relação a qualidade dos produtos dentro de 
uma empresa, sendo assim, é fundamental utilizar as ferramentas que dão acesso ao alcance da 
qualidade desejada pelos clientes. Logo, a Failure Mode and Effect Analysis(FMEA), 
possibilita engradecer a confiabilidade de produtos e processos acerca das análises e detecções 
sistemáticas de modos de falhas e de seus potenciais efeitos (LAFRAIA, 2001). 
 Pode-se afirmar que a metodologia FMEA deu início nos anos 50, na indústria 
aeronáutica e militar americana, e já chegando com objetivo de identificar os modos e efeitos 
de falha bem como seu grau de gravidade em procedimentos militares criando soluções. Já por 
volta dos anos 60 e 70, a FMEA começou a se preocupar com a documentação dos modos 
iminentes de falhas, com o objetivo de melhorar o desempenho de produtos. Outro ponto a 
melhorar seria o projetos que também fazia parte dos processos de manufatura (FERNANDES, 
2005). 
 Desta forma, nos anos 90, começou a estar definitivo o campo de conhecimento de 
gestão da qualidade total, convertendo-se para uma ferramenta de planejamento da qualidade 
imposta como requisito de normas, como por exemplo, a ISO 9000 (AGUIAR, et al., 2008).
 Sendo assim, o FMEA bem como foi usada nos Estados Unidos pela NASA em torno 
dos anos 60 no Projeto Apollo. Logo começou a ser usado na aviação e viagem espacial, assim 
como na tecnologia nuclear, foi sendo aplicada na indústria automobilística sendo utilizada, 
desde então, em ampliação de escala mundialmente. Demostra hoje, nas organizações 
fabricantes de automóveis e de seus fornecedores, um elemento metódico de sistemas de 
administração de qualidade (SOUZA, 2011). 
 Conforme Palady (2004) a estratégia da FMEA se fundamenta nas novas técnicas 
apresentadas em um documento técnico da SAE, Society of Automotive Engineers, esse 
congresso internacional correu em 1994, em Detroit, Michigan. Este documento, é importante 
documento técnico n° 940884 da SAE, aponta os problemas encontrados no período das etapas 
iniciais de construção da FMEA e finaliza com as ações recomendadas para melhorias. 
 A FMEA é um método analítico usado para garantir que falhas potenciais sejam 
assimiladas e avaliadas no período o desenvolvimento de produtos e processos (APQP-
Planejamento Avançado da Qualidade do Produto), onde seu resultado mais compreensível é a 
documentação de conhecimento coletivo das equipes multifuncionais (FERNANDES, 2005).
 De forma consiste as empresas começaram a adotar esta ferramenta para que realizasse 
14 
 
a avaliação e análise é a hipótese de risco da mesma. O ponto fundamental é que seja efetuado 
uma discussão com relação ao projeto (produto ou processo), à revisão das funções e de 
quaisquer mudanças na aplicação, e aos consequentes riscos de falhas potenciais. Agindo desta 
forma os resultados serão satisfatórios, promovendo benefícios tanto aos trabalhadores como 
para empresa (ARGUIAR, 2008). 
 Ainda segundo o Manual de Referência FMEA 4ª Edição, FMEA, no entanto, pode ser 
aplicado às áreas de não manufatura isso dependendo da abertura das empresas. Quando analisa 
os riscos em um processo de gerenciamento, ou para a avaliação de um sistema de segurança 
são conquistados novos desafios da área da qualidade. Claro que, o FMEA é aplicado a falhas 
potenciais, se destacando por conta de sua grande competência nos processos de concepção e 
fabricação de produtos, promovendo grandes benefícios (SOUZA, 2011). 
 Conforme Canossa (2008), o FMEA é um método que analisa projetos isso é evidente: 
com produtos ou processos, administração e industriais. Logo, é usado para identificar todos os 
modos potenciais de falha possíveis e indicar o efeito de cada uma acerca do desempenho do 
sistema do produto ou processo, diante de um raciocínio básico educacional. É, no entanto, um 
método analítico que segue um padrão para descobrir e eliminar problemas potenciais de forma 
sistemática e completa no processo onde atue. 
Aqui a FMEA possui uma evolução de conceitos documentados: 
 Normaliza procedimentos, realiza um registro histórico de análise de falhas, que 
acarretará posteriormente ser utilizado em outras revisões de produtos ou 
processos, e no direcionamento de ações corretivas em produtos similares; 
 Distinguir e priorizar projetos de melhoria (transformações no projeto) que 
necessitarão ser direcionados (FERNANDES, 2005). 
Certo que uma vez preenchida seu formulário, a FMEA acontece sendo uma referência 
para análise de outros produtos ou processos similares. Isso viabiliza a redução dos custos do 
trabalho, posto que serão amortizados na análise de diversos produtos. Na FMEA envolve-se 
de “baixo para cima”: procura-se definir modos de falha dos componentes mais simples, e as 
suas causas e de que maneira eles representam os níveis superiores do sistema (CHRYSLER, 
et al., 2008). 
 Já Silva (2008), conclui que na FMEA de processo deve-se considerar as prováveis 
falhas referentes ao planejamento, também com à execução de um processo. Segundo Helman 
(1995), a ferramenta FMEA efetua a análise bottom-up, uma vez que o raciocínio da mesma é 
efetuado de baixo para cima. A análise efetuada é dedutiva e assim não precisa realizar cálculos 
15 
 
mais elaborados profundamente (HELMAN; ANDERY, 1995). 
 Pelas palavras de Palady (2004) realizar um desenvolvimento na FMEAs produtivas 
podem prover benefícios como: a economia no que se refere aos custos e tempo de evolução 
para colaborar com o planejamento de testes mais efetivo. Afirmam Toleto e Amaral (2006) a 
estratégia utilizada pelo FMEA é aplicada por meio de formulário, esses formulários são 
utilizados para analisar falhas potenciais que podem serem preenchidas no formulário os 
campos pertinentes à função e características do processo, tipos de falhas, efeitos, causas, 
também as ações de controle solicitada para o processo. 
 
Figura 1. Formulário da FMEA.Fonte: Revista Espacios (2015). 
Segundo Bonanomi et al. (2012, p. 20) afirma de forma clara que: 
Para que ocorra um calcular positivo sobre a priorização deve levar 
como ponto de vista os índices supracitados. Contudo, pode-se 
fundamentar nessas três variáveis S, O e D para dá prioridade as quais 
modos de falha do produto fornecem grande risco aos clientes, bem 
como para a organizar o processo, uma vez que o número da prioridade 
do risco (NPR) é o resultado da multiplicação das variáveis supracitadas. 
Como relevância estratégica a ferramenta FMEA é importante e útil para as empresas, 
pois exige que os trabalhadores estejam dispostos e preparados em antecipar os potenciais 
problemas, ofertar ideias corretivas e controlar os modos de falhas. Cabe afirmar ainda que a 
16 
 
aplicação da FMEA objetiva aumentar a confiabilidade do processo produtivo em uma empresa 
(TOLEDO, et al., 2006). 
2.1.1 Análise de Risco e Prioridade 
O Sistema FMEA oferece suporte ao trabalho de equipe e de projeto, essencialmente 
pela estruturação em direção as possibilidades de falhas do sistema. O Sistema FMEA indica 
em todos os pontos críticos da evolução do projeto, como o risco já foi diminuído ou se ainda 
deverá ser diminuído, por meio de experiência, cálculo, ensaios e verificação. 
 Conforme Marconcin (2004), se usado essa ferramenta os riscos causados no processo 
serão logo analisados, o FMEA é um método analítico que detectar os riscos dando prioridade 
para as ações preventivas eliminando os problemas potenciais de forma sistemática e completa. 
As medidas das causas ocasionada nas falhas são destruídas pela aplicação do FMEA, a 
confiabilidade do processo começa aparecer aumento bastante considerável. 
 Segundo Garcia (2000), o uso de FMEA de Processo destaca os pontos fracos do 
processo, diminuindo riscos frequentes de falhas a valores razoáveis. Logo, quando usado com 
eficiência, o FMEA de Processo, além de ser um método expressivo na análise do processo, 
viabiliza a melhoria contínua e serve de registro histórico para futuras pesquisas. 
 Uma análise realizada rigorosamente prevene riscos que queiram surgir no processo, 
isso se a empresa adotou essaferramenta como estratégia para aumentar a qualidade e 
produtividade na linha de produção. Além disso, o método não está preparado para descobrir 
modos de falha complexos envolvendo várias falhas, por isso deve sempre haver uma análise 
antes da sua aplicação (FERREIRA, 2003). 
 Estas falhas podem ocorrer inumeras vezes, ocasionando retrabalhos durante o processo, 
por esta razão é muito importante priorizar as falhas através do Número de Prioridade de Risco 
(NPR) que é definido através do produto dos índices de Ocorrência, Severidade e Detecção 
como demonstra a figura 2. Os valores de NPR devem ser de 1 a 1000, pois para que a análise 
seja feita, nenhum deles pode possuir nota zero; mesmo com o valor definido, deve acontecer 
uma análise minuciosa, para que seja definida quais ações corretivas devem ser priorizadas, 
hierarquizando as falhas. (TOLEDO e AMARAL, 2006). 
 
17 
 
 
Figura 2. Escala de severidade, ocorrência e detecção Fonte: Adaptado de Palady (1997). 
2.2 Diagrama de PARETO 
Essa ferramenta bem como é um gráfico de barras que mostra a distribuição de dados 
por categorias. Ele tem uma importância bem relevante para a distribuição de frequência. Estas 
frequências são ligadas na forma de classes, sendo possível observar a disposição central dos 
valores e da variabilidade. É necessário utilizar as principais ferramentas da qualidade para 
identificar e priorizar problemas, conhecer, identificar e priorizar as causas do problema 
selecionado. 
 Conforme Corrêa e Corrêa (2012) pontuam que, a análise de Pareto teve início com 
práticas efetuadas pelo economista italiano Vilfredo Pareto. Em meados do século XVI Pareto 
observou, em suas pesquisas, que por meio de 80% da riqueza mundial concentrava nas mãos 
de 20% da população, isso mostrando os dados obtidos numa forma em particular ou peculiar. 
Essa proporção ficou muito reconhecida, pois acontece com frequência na análise de situações 
cotidianas das operações. 
 
 
 
18 
 
Figura 3. Gráfico de Pareto. Fonte: Fabris (2014). 
 
 
 
 
Mais ainda Juran e Gryna (1993), deixam claro que: o início de Pareto nos informa que 
diversas destas terão um efeito muito grande na variação total. Outras sim também darão um 
efeito, de alguma forma, reduzida. A grande parte terá um efeito muito reduzido. Já Carpinetti 
(2012) pontua que, o início de Pareto é mostrado por meio de um gráfico de barras verticais que 
tem a informação de forma a tornar claro e visual a ordem fundamental dos problemas, causas 
e temas em geral. 
2.3 Histograma 
O histograma bem como é um gráfico de barras que deixa visível a distribuição de dados 
por categorias, representando uma distribuição de frequência. Estas frequências são misturadas 
na forma de classes, nas quais é certo observar a tendência central dos valores e da variabilidade.
 No entanto, o histograma é uma ferramenta usada na estatística de forma competente, 
onde possui uma função de representar as frequências com que caminha os processos. Logo, é 
definido por um sumário gráfico faz diversas variações de dados. Os histogramas realizam um 
procedimento nos dados de uma forma que estes possam a facilitar a visualização e 
entendimentos (CARVALHO et al 2012). 
 
19 
 
 
Figura 4. Histograma. Fonte: Carpinetti (2012, p. 89). 
Já para Corrêa e Corrêa (2012), o histograma é uma atuação gráfica de dados alcançados 
por meio de observação. Assim sendo, uma barra vertical é construída para cada intervalo e este 
deve ser no ponto certo ao número de observações. Para Carpinetti (2012), o histograma se 
denomina como um gráfico de barras no qual o eixo horizontal, subdividido em diversos 
resumidos intervalos, manifesta os valores realizados por uma variável de utilidade. 
2.4 Diagrama ishikawa 
Este diagrama é um conjunto de fatores de causas com um efeito de qualidade e servem 
para determinar algum problema ou alguma situação, temos que ter a visão que esta ferramenta 
não irá descobrir o problema, ajuda a juntar ideias, descobrir possíveis causas de problemas, 
subcausas de problemas e como enfrentar estes possíveis ou reais problemas. 
Conforme Alves (2012) explica que o Diagrama de Ishikawa, conhecido também como 
Diagrama de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe’ devido ao seu formato. É uma ferramenta de 
representação gráfica que possibilita a instituição dispor de informações possibilita a instituição 
dispor de informações possibilitando a identificação das causas e subcausas de um determinado 
problema ou efeito 
Este diagrama estabelece a relatividade existente entre o efeito e todas as causas de um 
processo. Todo o efeito possui diversidade de categorias de causas, que, por sua vez, podem ser 
construídas por outras possíveis causas. O objetivo deste Diagrama é identificar as possíveis 
20 
 
causas de um problema e organizá-las, necessita de um problema para realizar o Diagrama de 
Ishikawa, se possível já ter em mente, (RODRIGUES, 2010). 
 
 
 
 
“O diagrama de causa e efeito, além de resumir as possíveis causas do problema, 
também atua como um guia para a identificação de causa fundamental do problema e a 
determinação das ações que deverão ser adotadas” (VIEIRA, 2014, p.50). 
Essa ferramenta além de fazer uma junção das possíveis causas também determina os 
procedimentos que serão adotados, atuando de maneira correta e rápida, foi desenvolvida 
inicialmente para solucionar os problemas existentes no processo de produção, mas também 
pode ser utilizada em qualquer tipo de problema organizacional. 
2.5 O 5W2H 
O 5W2H é uma ferramenta administrativa que determina as atividades que precisam ser 
desenvolvidas pelos colaboradores para um melhor desempenho da organização. É uma 
metodologia utilizada para a realização de planos de ação, desta forma utilizando esta 
ferramenta pode executar de forma planejada e organizada as ações executadas dentro da 
empresa, ou até mesmo aplica-se na vida pessoal e profissional. 
Segundo Marshall (2008, p. 112) a ferramenta 5W2H é utilizada: principalmente na 
padronização e mapeamento de processos, na produção de planos de ações e no estabelecimento 
de métodos associados a indicadores. É de caráter gerencial e possibilita a fácil compreensão 
por meio da definição de responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos associados. 
Figura 5 Diagrama de Causa e Efeito. Fonte: Manganote (2005). 
 
21 
 
Para este autor, esta ferramenta auxilia na elaboração de planos de ações, no 
estabelecimento de métodos, compreendendo com facilidade os prazos, métodos, 
responsabilidades e recursos, é a ferramenta que elabora o plano de ação, elimina por completo 
qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade. 
Este método destaca-se frente às outras metodologias de gestão, esta mesmo por ser 
percebida como uma ferramenta simples é eficiente e completa, e também é bastante dinâmica, 
pois possibilita modificações e ajustes a partir do momento em que o plano é colocado em 
prática. A seguir segue uma formulação do plano de ação. 
Tabela 1 Formulação do plano de ação (5W2H) 
PLANO DE AÇÃO Nº_______ ITEM DO PLANEJAMENTO __ 
O que Quem Quando Onde Por que Como Status 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APROVAÇÃO:__________________ DATA:___/___/___ 
 
 
Para Hass (2010, p. 164) o 5W2H nada mais é do que trabalhar com um checklist muito 
prático, fácil e rápido que nos ajuda a não esquecer nenhum detalhe de um projeto, um problema 
ou qualquer situação que desejamos estudar, detalhar e analisar para buscar caminhos 
alternativos. 
Para este autor é importante saber qual o problema que vai ser solucionado, soluções 
que não vão criar soluções secundárias, que não vão criar efeitos secundários, se não é 
necessário se criar soluções, atividades para resolver outros problemas. 
É necessário analisar exatamente o que será feito se consegueresponder as perguntas 
do 5w2h, sendo importante fazer de forma bem organizada e detalhada, descrevendo 
exatamente, quem vai fazer, onde, como, o que vai ser feito, quanto vai custar, é importante ter 
22 
 
a tabela estruturada do 5W2H, é muito importante porque dar uma visão sistêmica do que vai 
ser feito na empresa, que toca na solução do problema e não na causa, se vai ter muito sucesso 
na utilização desta ferramenta. 
A seguir exemplos de perguntas possíveis conforme Ballestero (2010, p. 165). 
 O quê? = o que deve ser feito? Qual é a atividade? Qual é o assunto? Qual é o tema? 
Quais os resultados dessa atividade? Quais atividades dependem dela? Quais atividades 
são necessárias para iniciar a tarefa? O que se precisa para começar? 
 Quem? = quem fará o trabalho? Quem é responsável? Quem executará essa atividade? 
Quem depende da execução dessa atividade? De quem a atividade depende? 
 Onde? = em que lugar acontecerá? Onde será feito o trabalho? Onde será executada a 
atividade? Onde ocorrerá o evento? 
 Por quê? + por que a tarefa é necessária? Por que a operação deve ser feita? Ela pode ser 
eliminada? Omitida? Ela não pode ser unida/fundida com outra? Por que nesta área? Por 
que neste momento? Por que com essas pessoas? 
 Quando? = quando será feito? Quando se inicia a atividade? Quando se terminará? 
Quando acontecerá o evento? 
 Como? = como fazer a atividade? Como desenvolver a operação? Como a atividade será 
executada? Como acompanhar o desenvolvimento? Como as pessoas farão para 
desenvolver a atividade ou o trabalho? 
 Quando? = quanto custa o projeto? Quando custa a operação atual? Quanto custará depois 
das mudanças? Qual a relação custo X benefício? Quanto Tempo consumirá a atividade? 
2.6 Método DMAIC 
O Seis Sigma concede uma moldura que opera uma grande caixa de ferramentas com 
uma robusta estrutura de comendo. Esse roteiro de metodologia de resolução de problemas já 
vem sendo utilizado como DMAIC, das iniciais Definir, Medir, Analisar, Implementar e 
Controlar, assim por diante. 
Este método DMAIC veio por conta por meio de uma tarefa de reduzir variações, dando 
enfoque para os processos de fabricação. O DMAIC é dotado de funções similares aos seus 
antecessores na resolução de problema de fabricação, tais como o PDCA (DE MAST; 
LOKERBOOL, 2012). Já Matos (2003) aponta que a abordagem passo-a-passo, resolvidas 
através de etapas, a definições do problema e o entendimento das Características Críticas para 
23 
 
a Qualidade (CTQ) são os fatores importantes para o seu sucesso. Assim, seguir, detalhamento 
cada etapa do DMAIC. 
 Estágio Definir (Define): essa etapa identifica os processos com sérios problemas no qual 
é responsável pela geração de maus resultados, tais como: clíticas de clientes, custos 
elevados de mão de obra, redução de qualidade de suprimentos, erros de forma, dentre 
outros (CARVALHO, 2012). 
 Estágio Medir (Measure): é uma etapa que corre aras de realizar o refinamento e a 
focalização do problema dentro da produção (WERKEMA, 2013), segundo Matos (2003) 
desenvolvendo o levantamento dos dados históricos e análise do sistema de medição das 
variáveis de saída. 
 Estágio Analisar (Analyze): essa etapa trata da realização da identificação das variáveis 
que danificam o processo, sendo fundamental encontrar as causas do problema para 
resolver mais de perto os detalhes, identificando a(s) atividade(s) críticas do mesmo (LIN 
et al., 2013). 
 Estágio Melhorar (Improve): Pelas palavras de Santos (2006), a garantia de melhoria do 
processo está relacionada a uma solução que seja capaz de eliminar e prevenir o caso dos 
problemas. Bem como realizar a geração de pensamentos potenciais para a eliminação 
das causas importantes dos problemas, dando prioridade na etapa anterior (WERKEMA, 
2002). 
 Estágio Controlar (Control): é confirmada a implantação do avanço, a resolução do 
problema, a validação das vantagens alcançadas, as alterações necessárias aos 
procedimentos e instruções de trabalho, a implementação de ferramentas de controle e, 
por fim, a auditoria do processo e o monitoramento do desempenho (MATOS, 2003). 
Como visto pelos autores o método DMAIC objetiva à melhoria do processo por meio 
da seleção correta de projetos e com etapas caminhando para a solução de problemas dispostas 
de forma cíclica e contínua, ajudando no processo de melhoria contínua. 
A integração de diversas ferramentas às fases do DMAIC colabora para estruturar um 
método sistemático e disciplinado, tendo competência de promover a diminuição da taxa de 
defeitos e falhas nos produtos e/ou serviços e/ou processos nas empresas. O DMAIC conhecido 
hoje já é uma adaptação do originalmente que ajuda a evoluir no Seis Sigma. A utilização de 
ferramentas aplicadas ao DMAIC e acessada ao método proposto proporcionou a coleta e 
24 
 
análise dos dados, alcançando resultados que validaram a utilização do método para a melhoria 
contínua do processo (CARVALHO, 2012). 
2.7 O processo de Solda TIG 
Solda a ponto é o processo que dá acesso para unificar duas ou mais peças metálicas 
através de uma pequena área escolhida, por meio da aplicação de calor e pressão. O calor 
utilizado é resultante da resistência do metal ao fluxo de uma corrente elétrica, num circuito do 
qual a própria peça é parte importante. O processo de soldagem a ponto por resistência consegue 
ser o maior uso nos segmentos industriais de fabricação automotiva. Com isso, responde nesse 
segmento, pela quase totalidade das relações soldadas (SOUZA, 2006). 
Sendo assim, o processo de soldagem tanto manual como o semiautomático sofre 
interferência do soldador e seu julgamento é importante na transformação ou correção da 
soldagem no período da execução. Com o advento da informática, a sua aplicação neste 
processo apareceu com o objetivo de melhorar a implementação da produtividade e melhorar a 
qualidade de uma empresa. 
A soldagem TIG pode ser manual ou mecanizada e é considerado o processo mais 
controlável no que se refere à soldagem a arco. As suas principais variáveis são: corrente de 
soldagem, composição, diâmetro e forma do eletrodo, composição do gás de proteção e metal 
de adição. O equipamento básico do processo consiste em fonte de energia (de CC para a 
maioria das ligas metálicas), tocha com eletrodo de tungstênio, fonte de gás de proteção (Ar ou 
He) e um sistema para a abertura do arco (geralmente um ignitor de alta frequência) (SCHIO, 
2013). 
A solda TIG é um processo em que a unidade das peças é realizado através de um arco 
elétrico que contêm proteção gasosa e com eletrodo não consumível de tungstênio, que fornece 
aquecimento e fusão das partes unidas. O eletrodo de tungstênio não pode ser fundido para que 
não ocorra defeitos e interrupção no cordão. Neste processo, os gases de proteção da poça de 
fusão e do arco são o argônio (Ar) e o hélio (He), ou a mistura deles. Esse tipo de soldagem 
pode ser realizado com ou sem a adição de metal, este já é usado em todos os metais 
(MARQUES, et al., 2005). 
 
 
 
25 
 
 
 
Figura 6. Processo de soldagem TIG. Marques et al., (2005). 
A tensão do arco, a corrente de soldagem, o desenvolvimento veloz e o gás de proteção 
são as variáveis que definem a solda TIG, mas elas não procede de modo independente. Desde 
modo, é utilizado o hélio e o argônio como gás de proteção, porém o argônio é o mais usado 
por conta de suas características, que possibilitam arco mais suave, mínimo custo e grande 
disponibilidade, entre outros. Quando se usar o hélio como gás de proteção, consegue-se 
completar uma solda com mais penetração, pois este gás tem grande potencial de ionização. 
Por isso, a proteção é maior caraterística e sua densidade dos gases; neste caso, o argônio possui 
maior densidade do que o hélio (QUITES e DUTRA, 1979). 
O processo de soldagem Tig possui uma série de vantagens bem interessante, tais como, 
excelentecontrole da poça de fusão, permite soldagem sem o uso de metal de adição, pode ser 
usado para soldar a maioria dos materiais, produz solda de alta qualidade e excelente 
acabamento, gera pouco ou nenhum respingo, exige pouca ou nenhuma limpeza após a 
soldagem, permite a soldagem em qualquer posição, porém esse mesmo processo apresenta 
algumas limitações, como, custo de equipamentos e consumíveis é relativamente elevado 
(SCHIO, 2013). 
3.0 Estudo de Caso 
3.1 A Empresa 
Em 1898, desembarcou no Brasil Luigi Caloi, um italiano que passou a importar 
bicicletas vindas da europa, fundando assim a CASA LUIZ CALOI, na cidade de São Paulo, 
que trabalhava também na manutenção e conserto de bicicletas. No ano de 1945, durante a 
26 
 
Segunda Guerra Mundial, Luigi encontra dificuldades na importação de peças, esses problemas 
impulsionaram a produção nacional de bicicletas, surgindo então a primeira fabrica de bicicletas 
no Brasil. 
No ano de 1972 foi lançada no mercado a Caloi 10, primeira bicicleta de 10 marchas do 
País, modelo que logo se tornou popular e querido na sociedade, tornando o nome CALOI 
respeitável dentre os fabricante de bicletas. Como consequência da grande popularidade da 
marca, em 1975 foi inaugurada, no polo indutrial de Manaus, mais uma fábrica. 
 
3.2 Identificação do Problema 
Dentre todos os processos para a fabricação das bicicletas, a área analisada foi a de 
fabrição de quadros de biclicletas no setor de solda TIG ( Tungsten Inert Gás ), conforme 
mstrado na Figura 6. 
 
Figura 7. SIPOC do processo de Soldagem. Fonte: Próprio Autor, 2019. 
27 
 
Nessa área há um problema constante com soldas no quadro de bicicletas, ocasionando 
atraso e reprocesso na linha de produção. Foi montado uma equipe de quatro pessoas para que 
apresentasse algum projeto para solução dos problemas com as soldas na linha de produção 
usando a ferramenta FMEA. 
A linha funciona da seguinte maneira: O material chega no setor de solda de quadro de 
bicicleta em prateleiras, em seguida vai para preparação das peças, que são alocadas nos 
carrinhos. Logo passa para estampagem das peças, de onde é encaminhada para soldagem dos 
quadros e por fim segue para locação dos quadros de bicicletas no carro de transporte. Figura 8 
 
 
 
Figura 8. Sipoc do processo de solda.Fonte Próprio Autor, 2019 
 
 
 
 
CORTE PREPARAÇ
ÃO 
SOLDAGEM Locação do quadro de 
bicicleta no carro de 
transporte 
FIM 
INÍCIO
OJFEFO
O 
ARMAZENAGEM 
DOS TUBOS NAS 
PRATELEIRAS 
28 
 
Após um mapeamento realizado sobre alguns problemas considerados como grave na 
linha, verificou-se que o setor de solda TIG não atinge suas metas diárias, estabelecidas pelo 
PCP, como mostra o grafico 1. 
 
Gráfico. 1 Metas diárias de produção. Fonte: Próprio Autor, 2019. 
3.3 Implantação do FMEA 
O projeto foi desenvolvido através da necessidade apresentada na linha de fabricação de 
quadro de biscicleta no setor de solda TIG, onde havia um problema no processo de solda 
atrasando a produção e gerando reprocesso. Problemas estes, que vinham afetando diretamente 
a produção. Houve a necessidade de realizar algumas mudanças, e com isso foi levantado às 
necessidades a serem trabalhada. Através dessa necessidade desenvolveu-se a planilha FMEA 
e tomou uma série de ações para resoluções dos problemas em questão, conforme mostrado na 
tabela 2. 
 
 
 
 
 
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
P
ro
d
u
çã
o
PREVISTO MÊS DE MARÇO 22500 REALIZADO MÊS DE MARÇO 19974
29 
 
 
Tabela 2 FMEA processo de soldagem. Fonte: Próprio Autor, 2019 
ITE
M 
NOME DO 
PROCESSO / 
CÓDIGO 
MODO DE 
FALHA 
POTENCIAL 
EFEITO (S) 
DA FALHA 
EM 
POTENCIAL 
S
E
V
E
R
ID
A
D
E
 
CAUSA (S) 
POTENCIAL 
DA FALHA 
O
C
O
R
R
Ê
N
C
IA
 
CONTROLE ATUAL 
DE PREVENÇÃO 
CONTROLE 
ATUAL DE 
DETECÇÃO 
D
E
T
E
C
Ç
Ã
O
 
R
IS
C
O
 (
R
P
N
) 
 
1 
ARMAZENAMEN
TO DOS TUBOS 
TUBOS 
OXIDADOS / 
MANCHADOS 
COMPROME
TE VISUAL 
DO 
PRODUTO 
4 
FALTA DE 
TREINAMENT
O 
5 
INSTRUÇÃO DE 
TRABALHO 
INSPEÇÃO 
VISUAL 
1 20 
TUBOS 
BATIDOS 
COMPROME
TE VISUAL 
DO 
PRODUTO 
4 
FALTA DE 
TREINAMENT
O 
5 1 20 
MISTURA DE 
TUBOS 
COMPROME
TE 
PRODUTO 
NO 
DIMENSIONA
L 
7 
FALTA DE 
TREINAMENT
O 
5 3 
10
5 
2 
CORTE DOS 
TUBOS 
TUBOS COM 
COMPRIMENT
O MAIOR QUE 
A 
ESPECIFICAÇÃ
O 
NÃO 
ENCAIXA NA 
MÁQUINA DE 
CORTE 
AUTOMÁTIC
A. 
1 
MÁQUINA 
DIMENSIONAD
A O 
COMPRIMENT
O CONFORME 
ESPECIFICAÇ
ÃO (NR12) 
1 
INSPEÇÃO DE 
COMPRIMENTO 
NO CQ 
RECEBIMENTO. 
PLANO DE 
INSPEÇÃO 
NO SAP 
1 1 
CORTE 
OCASIONAND
O REBARBA 
SOLDA NÃO 
TERÁ 
RESISTÊNCI
A 
MECÂNICA. 
4 
REBARBA 
NÃO 
PERMITIRÁ 
UM PERFEITO 
CONTATO, 
ENTRE AS 
CHAPAS. 
2 
INSTRUÇÃO DE 
TRABALHO 
INSPEÇÃO 
VISUAL 
2 16 
TUBOS 
CORTADOS 
MAIORES QUE 
A 
ESPECIFICAÇÃ
O. 
NÃO DA 
MONTAGEM 
NO 
DISPOSITIVO 
DE 
VERIFICAÇÃ
O. 
1 
CORTE MAIOR 
QUE A 
ESPECIFICAÇ
ÃO 
2 
DAD-AÇO-019 _ 
TABELA DE CORTE 
DE TUBO DE AÇO. 
1 _ 
INSPEÇÃO 
VISUAL 
(DISPOSITIV
O) 
2 _ 
INSPEÇÃO 
VOLANTE - 
QUALIDADE 
2 4 
TUBOS 
CORTADOS 
MENORES 
QUE A 
ESPECIFICAÇÃ
O. 
FOLGA NO 
DISPOSITIVO 
DE 
VERIFICAÇÃ
O. 
2 
CORTE 
MENOR QUE A 
ESPECIFICAÇ
ÃO 
1 2 4 
3 
ESTAMPAGEM 
DO CABEÇOTE 
FALTA DOS 
FUROS DE 
RESPIRO. 
ACÚMULO 
DE GASES 
NO QUADRO. 
2 
ESQUECIMEN
TO DO 
PROCESSO 
DE FUROS NO 
CABEÇOTE. 
1 
INSTRUÇÃO DE 
TRABALHO 
1 _ 
INSPEÇÃO 
VISUAL 
2 _ 
INSPEÇÃO 
VOLANTE 
2 4 
ESTAMPAGEM 
COM 
DIÂMETRO 
MAIOR QUE A 
ESPECIFICAÇÃ
O. 
FOLGA DO 
MOVIMENTO 
DE DIREÇÃO 
1 
UTILIZAÇÃO 
DE 
DISPOSITIVO 
ERRADO 
4 2 8 
ESTAMPAGEM 
COM 
DIÂMETRO 
MENOR QUE A 
ESPECIFICAÇÃ
O. 
*QUEBRA DA 
TINTA DO 
CABEÇOTE. 
*DIFICULDAD
E DE 
MONTAR O 
MVD 
4 
DESGASTE 
NO 
DISPOSITIVO 
3 2 24 
file:///A:/Users/Guilherme/Downloads/FMEA%20-%20Análise%20dos%20modos%20de%20falhas%20e%20seus%20defeitos%20-%20Familia%20de%20Aço%2001.xls%23SEVERIDADE!A1
file:///A:/Users/Guilherme/Downloads/FMEA%20-%20Análise%20dos%20modos%20de%20falhas%20e%20seus%20defeitos%20-%20Familia%20de%20Aço%2001.xls%23OCORRÊNCIA!A1
file:///A:/Users/Guilherme/Downloads/FMEA%20-%20Análise%20dos%20modos%20de%20falhas%20e%20seus%20defeitos%20-%20Familia%20de%20Aço%2001.xls%23DETECÇÃO!A1
file:///A:/Users/Guilherme/Downloads/FMEA%20-%20Análise%20dos%20modos%20de%20falhas%20e%20seus%20defeitos%20-%20Familia%20de%20Aço%2001.xls%23RPN!A1
30 
 
ESTAMPAGEM 
COM ALTURA 
MENOR QUE A 
ESPECIFICAÇÃ
O. 
MOVIMENTO 
DE DIREÇÃO 
ALTO NO 
CABEÇOTE. 
5 
MÁQUINA DE 
ESTAMPAR 
MAL 
REGULADA. 
2 2 20 
4 TUBO INFERIOR 
CURVA DO 
TUBO 
INFERIOR NÃO 
ATENDE A 
ESPECIFICAÇÃ
O (DOBRA) 
TUBO 
INFERIOR 
DO 
CABEÇOTE E 
LMC COM 
FALHA DE 
SOLDA. 
4 
DIMENSÃO DO 
TUBO FICA 
MENOR 
5 
TESTE NO 
JIG DE 
MONTAGEM 
NA 
PREPARAÇÃ
O DA 
SOLDA. 
 
INSPEÇÃO 
VOLANTE 
DA 
QUALIDADE 
2 40 
FURO 
ENTRE TUBO 
INFERIOR + 
CABEÇOTE E 
TUBO 
INFERIOR + 
LMC 
4 5 2 40 
RECORTE DE 
ENCAIXE DO 
TUBO 
INFERIOR 
FALHA DE 
SOLDA NA 
LMC 
4 
RECORTE DE 
ENCAIXE 
FORA DA 
ESPECIFICAÇ
ÃO 
5 2 40 
FALHA DE 
SOLDA NO 
CABEÇOTE 
4 5 2 40 
PEÇAS COM 
MARCA DE 
FERRAMENT
A. 
3 
MORDENTE 
DA 
FERRAMENTA 
3 
TREINAMENTO DE 
COLABORADORES
. 
INSPEÇÃO 
VOLANTE 
DA 
QUALIDADE. 
 
CHECK LIST 
DA ÁREA. 
2 18 
3 
UTILIZAÇÃO 
DE 
FERRAMENTA 
ERRADA. 
3 
INSTRUÇÃO DE 
TRABALHO 
2 18 
3 
MARCADAS 
NO 
PROCESSO 
ANTERIOR. 
3 2 18 
SOLDAGEM 
DOS GUIAS 
PASSANTES 
NO TUBO 
INFERIOR 
GUIAS 
CAINDO 
DURANTE O 
PROCESSO 
4 
PARÂMETRO 
DE SOLDA 
FORA DA EPS. 
5 
ESPECIFICAÇÃO 
DE 
PROCEDIMENTO 
DE SOLDAGEM 
2 40 
5 
TUBO 
SUPERIOR 
RECORTE DE 
ENCAIXE DO 
TUBO 
INFERIOR 
FALHA DE 
SOLDA NA 
LMC 
4 
RECORTE DE 
ENCAIXE 
FORA DA 
ESPECIFICAÇ
ÃO 
5 
INSTRUÇÃO DE 
TRABALHO 
TESTE NO 
JIG DE 
MONTAGEM 
NA 
PREPARAÇÃ
O DA 
SOLDA. 
 
INSPEÇÃO 
VOLANTE 
DA 
QUALIDADE 
2 40 
FALHA DE 
SOLDA NO 
CABEÇOTE 
4 5 2 40 
PEÇAS COM 
MARCA DE 
FERRAMENT
A. 
3 
MORDENTE 
DA 
FERRAMENTA 
3TREINAMENTO DE 
COLABORADORES
. 
INSPEÇÃO 
VOLANTE 
DA 
QUALIDADE. 
CHECK LIST 
DA ÁREA. 
2 18 
5 
TUBO 
SUPERIOR 
RECORTE DE 
ENCAIXE DO 
TUBO 
INFERIOR 
PEÇAS COM 
MARCA DE 
FERRAMENT
A. 
3 
UTILIZAÇÃO 
DE 
FERRAMENTA 
ERRADA. 
3 
INSTRUÇÃO DE 
TRABALHO 
INSPEÇÃO 
VOLANTE 
DA 
QUALIDADE. 
CHECK LIST 
DE 
PARÂMETR
OS DE 
SOLDA. 
2 18 
3 
MARCADAS 
NO 
PROCESSO 
ANTERIOR. 
3 2 18 
31 
 
SOLDAGEM 
DOS GUIAS 
PASSANTES 
NO TUBO 
INFERIOR 
GUIAS 
CAINDO 
DURANTE O 
PROCESSO 
4 
PARÂMETRO 
DE SOLDA 
FORA DA EPS. 
5 
ESPECIFICAÇÃO 
DE 
PROCEDIMENTO 
DE SOLDAGEM 
2 40 
GUIAS FORA 
DE POSIÇÃO 
4 
DISPOSITIVO 
COM FOLGA 
5 
INSTRUÇÃO DE 
TRABALHO 
GABARITO DE 
SOLDA 
INSPEÇÃO 
VISUAL 
2 40 
6 TUBO DO SELIM 
RECORTE DE 
ENCAIXE DO 
TUBO SELIM 
PEÇAS COM 
MARCA DE 
FERRAMENT
A. 
3 
UTILIZAÇÃO 
DE 
FERRAMENTA 
ERRADA. 
3 
INSTRUÇÃO DE 
TRABALHO 
INSPEÇÃO 
VISUAL 
2 18 
3 
MARCADAS 
NO 
PROCESSO 
ANTERIOR. 
3 2 18 
SOLDAGEM 
DOS GUIAS 
PASSANTES 
NO TUBO DO 
SELIM 
GUIAS 
CAINDO 
DURANTE O 
PROCESSO 
4 
PARÂMETRO 
DE SOLDA 
FORA DA EPS. 
5 
ESPECIFICAÇÃO 
DE 
PROCEDIMENTO 
DE SOLDAGEM 
CHECK LIST 
DE 
PARÂMETR
OS DE 
MÁQUINAS. 
2 40 
GUIAS FORA 
DE POSIÇÃO 
4 
DISPOSITIVO 
COM FOLGA 
5 
INSTRUÇÃO DE 
TRABALHO 
GABARITO DE 
SOLDA 
INSPEÇÃO 
VISUAL 
2 40 
7 
LUVA DO 
MOVIMENTO 
CENTRAL + 
SELIM 
RECORTE DE 
ENCAIXE DO 
TUBO SELIM 
NA LUVA DO 
MOVIMENTO 
CENTRAL 
PEÇAS COM 
MARCA DE 
FERRAMENT
A. 
3 
UTILIZAÇÃO 
DE 
FERRAMENTA 
ERRADA. 
3 
INSTRUÇÃO DE 
TRABALHO 
INSPEÇÃO 
VISUAL 
2 18 
3 
MARCADAS 
NO 
PROCESSO 
ANTERIOR. 
3 2 18 
SOLDA SEM 
RESITÊNCIA 
SOLDA NÃO 
TERÁ 
RESISTÊNCI
A 
MECÂNICA. 
4 
PARÂMETRO 
DE SOLDA 
FORA DA EPS. 
5 
ESPECIFICAÇÃO 
DE 
PROCEDIMENTO 
DE SOLDAGEM 
CHECK LIST 
DE 
PARÂMETR
OS DE 
MÁQUINAS. 
2 40 
8 
RABEIRA 
SUPERIOR 
RECORTE DE 
ENCAIXE DO 
TUBO DA 
RABEIRA 
SUPERIOR 
PEÇAS COM 
MARCA DE 
FERRAMENT
A. 
3 
UTILIZAÇÃO 
DE 
FERRAMENTA 
ERRADA. 
3 
INSTRUÇÃO DE 
TRABALHO 
INSPEÇÃO 
VISUAL 
2 18 
3 
MARCADAS 
NO 
PROCESSO 
ANTERIOR. 
3 2 18 
SOLDAGEM 
DOS GUIAS 
PASSANTES 
NO TUBO DA 
RABEIRA 
SUPERIOR 
GUIAS 
CAINDO 
DURANTE O 
PROCESSO 
4 
PARÂMETRO 
DE SOLDA 
FORA DA EPS. 
5 
ESPECIFICAÇÃO 
DE 
PROCEDIMENTO 
DE SOLDAGEM 
CHECK LIST 
DE 
PARÂMETR
OS DE 
MÁQUINAS. 
2 40 
GUIAS FORA 
DE POSIÇÃO 
4 
DISPOSITIVO 
COM FOLGA 
5 
INSTRUÇÃO DE 
TRABALHO 
GABARITO DE 
SOLDA 
INSPEÇÃO 
VISUAL 
2 40 
9 
RABEIRA 
INFERIOR 
RECORTE DE 
ENCAIXE DO 
TUBO DA 
RABEIRA 
INFERIOR 
PEÇAS COM 
MARCA DE 
FERRAMENT
A. 
3 
UTILIZAÇÃO 
DE 
FERRAMENTA 
ERRADA. 
3 
INSTRUÇÃO DE 
TRABALHO 
INSPEÇÃO 
VISUAL 
2 18 
32 
 
3 
MARCADAS 
NO 
PROCESSO 
ANTERIOR. 
3 2 18 
SOLDAGEM 
DOS GUIAS 
PASSANTES 
NO TUBO DA 
RABEIRA 
INFERIOR 
GUIAS 
CAINDO 
DURANTE O 
PROCESSO 
4 
PARÂMETRO 
DE SOLDA 
FORA DA EPS. 
5 
ESPECIFICAÇÃO 
DE 
PROCEDIMENTO 
DE SOLDAGEM 
CHECK LIST 
DE 
PARÂMETR
OS DE 
MÁQUINAS. 
2 40 
GUIAS FORA 
DE POSIÇÃO 
4 
DISPOSITIVO 
COM FOLGA 
5 
INSTRUÇÃO DE 
TRABALHO 
GABARITO DE 
SOLDA 
INSPEÇÃO 
VISUAL 
2 40 
10 
CONJUNTO 
RABEIRA 
RECORTE DE 
ENCAIXE DO 
CONJUNTO DE 
RABEIRA 
PEÇAS COM 
MARCA DE 
FERRAMENT
A. 
3 
UTILIZAÇÃO 
DE 
FERRAMENTA 
ERRADA. 
3 
INSTRUÇÃO DE 
TRABALHO 
INSPEÇÃO 
VISUAL 
2 18 
3 
MARCADAS 
NO 
PROCESSO 
ANTERIOR. 
3 2 18 
SOLDAGEM DO 
CONJUNTO DE 
RABEIRA 
SOLDA NÃO 
TERÁ 
RESISTÊNCI
A 
MECÂNICA. 
4 
PARÂMETRO 
DE SOLDA 
FORA DA EPS. 
5 
ESPECIFICAÇÃO 
DE 
PROCEDIMENTO 
DE SOLDAGEM 
CHECK LIST 
DE 
PARÂMETR
OS DE 
MÁQUINAS. 
2 40 
GUIAS FORA 
DE POSIÇÃO 
4 
DISPOSITIVO 
COM FOLGA 
5 
INSTRUÇÃO DE 
TRABALHO 
GABARITO DE 
SOLDA 
INSPEÇÃO 
VISUAL 
2 40 
11 
TRAVESSA 
INFERIOR 
RECORTE DE 
ENCAIXE DO 
TUBO DA 
TRAVESSA 
INFERIOR 
PEÇAS COM 
MARCA DE 
FERRAMENT
A. 
3 
UTILIZAÇÃO 
DE 
FERRAMENTA 
ERRADA. 
3 
INSTRUÇÃO DE 
TRABALHO 
INSPEÇÃO 
VISUAL 
2 18 
3 
MARCADAS 
NO 
PROCESSO 
ANTERIOR. 
3 2 18 
SOLDAGEM 
DOS GUIAS 
PASSANTES 
NO TUBO DA 
TRAVESSA 
INFERIOR 
GUIAS 
CAINDO 
DURANTE O 
PROCESSO 
4 
PARÂMETRO 
DE SOLDA 
FORA DA EPS. 
5 
ESPECIFICAÇÃO 
DE 
PROCEDIMENTO 
DE SOLDAGEM 
CHECK LIST 
DE 
PARÂMETR
OS DE 
MÁQUINAS. 
2 40 
GUIAS FORA 
DE POSIÇÃO 
4 
DISPOSITIVO 
COM FOLGA 
5 
INSTRUÇÃO DE 
TRABALHO 
GABARITO DE 
SOLDA 
INSPEÇÃO 
VISUAL 
2 40 
12 
TRAVESSA 
SUPERIOR 
RECORTE DE 
ENCAIXE DO 
TUBO DA 
TRAVESSA 
SUPERIOR 
PEÇAS COM 
MARCA DE 
FERRAMENT
A. 
3 
UTILIZAÇÃO 
DE 
FERRAMENTA 
ERRADA. 
3 
INSTRUÇÃO DE 
TRABALHO 
INSPEÇÃO 
VISUAL 
2 18 
3 
MARCADAS 
NO 
PROCESSO 
ANTERIOR. 
3 2 18 
SOLDAGEM 
DOS GUIAS 
PASSANTES 
NO TUBO DA 
TRAVESSA 
SUPERIOR 
GUIAS 
CAINDO 
DURANTE O 
PROCESSO 
4 
PARÂMETRO 
DE SOLDA 
FORA DA EPS. 
5 
ESPECIFICAÇÃO 
DE 
PROCEDIMENTO 
DE SOLDAGEM 
CHECK LIST 
DE 
PARÂMETR
OS DE 
MÁQUINAS. 
2 40 
GUIAS FORA 
DE POSIÇÃO 
4 
DISPOSITIVO 
COM FOLGA 
5 
INSTRUÇÃO DE 
TRABALHO 
GABARITO DE 
SOLDA 
INSPEÇÃO 
VISUAL 
2 40 
33 
 
13 
SOLDA DO 
TRIÂNGULO 
SOLDAGEM 
DOS 
TRIÂNGULO 
GUIAS 
CAINDO 
DURANTE O 
PROCESSO 
4 
PARÂMETRO 
DE SOLDA 
FORA DA EPS. 
5 
ESPECIFICAÇÃO 
DE 
PROCEDIMENTO 
DE SOLDAGEM 
CHECK LIST 
DE 
PARÂMETR
OS DE 
MÁQUINAS. 
2 40 
GUIAS FORA 
DE POSIÇÃO 
4 
DISPOSITIVO 
COM FOLGA 
5 
INSTRUÇÃO DE 
TRABALHOGABARI
TO DE SOLDA 
INSPEÇÃO 
VISUAL 
2 40 
14 
SOLDA DO 
CONJUNTO 
QUADRO 
SOLDAGEM 
DOS GUIAS 
PASSANTES 
NO TUBO DO 
SELIM 
RABEIRA 
NÃO 
ENCAIXA NO 
TRIÂNGULA 
4 
RABEIRA OU 
TRIÂNGULO 
DE OUTRO 
MODELO 
5 
ESPECIFICAÇÃO 
DE 
PROCEDIMENTO 
DE SOLDAGEM 
INSPEÇÃO 
VISUAL 
2 40 
QUEBRA DE 
SOLDA 
4 
PARÂMETRO 
DE SOLDA 
FORA DA EPS. 
5 
ESPECIFICAÇÃO 
DE 
PROCEDIMENTO 
DE SOLDAGEM 
CHECK LIST 
DE 
PARÂMETR
OS DE 
MÁQUINAS. 
2 40 
 
 
 
 
A primeira etapa executada foi o levantamentos dos defeitos durante o processo. Para 
melhor vizualização dos dado e identificaçãos dos problemas, adotamos o Diagrama de Pareto, 
gráfico 2, que nos permite priorizar as falhas mais frequentes. 
 
Gráfico. 2 Diagrama de pareto Defeitos e Frequências. Fonte: Autor, 2019. 
Com resultado da análise do gráfico 2 deu-se prioridade a falha Quadros e Peças Batidas. 
Na sequência, foi elaborada um Diagrama de Causa e Efeito, conforme figura 8 para identicar 
as causas desse defeito. 
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
0
48
96
144
192
240
288
336
384
432
480
QUADROS E
PEÇAS
BATIDAS
FURO NA
SOLDA
TRINCA NA
SOLDA
FALHA DE
SOLDA
FALHA DE
SOLDA-GUIA
DEFEITOS E FREQUÊNCIAS
34 
 
 
Figura 9. Diagrama de causa e efeito para Quadro e Peças defeituosas. Fonte:Próprio Autor, 2019. 
 
 Com base na análise do diadrama acima, foi elaborado um plano de ação 5W2H, 
conforme mostrado na tabela 2, para acompanhar e garantir que as atividades sejam 
desenvolvidas de forma correta, alcançando o objetivo de produzir 900 peças diárias. 
Tabela 3 Plano de ação 5W2H.Fonte: Próprio Autor, 2019. 
O QUE? PORQUE ONDE QUANDO QUEM COMO QUANTO 
Carro de 
transporte 
inadequado, 
falta de 
manutenção 
nos carros de 
transporte. 
O setor de 
solda TIG em 
alumínio não 
consegue 
atingir a meta 
diária de 
produção 
Setor de 
solda 
TIG em 
alumínio 
Inicio: 
01/ 04/2019 
Engenharia 
de 
manutenção/ 
qualidade 
trocando os 
carros de 
transporte, 
padronizando 
a quantidade 
de peças 
R$26.232,
74 
Inspeção 
volante 
O setor de 
solda TIG em 
alumínio não 
possui 
inspeção 
entre os 
processos 
Setor de 
solda 
TIG em 
alumínio 
Inicio: 
01/ 04/2019 
Coordenador 
da qualidade 
Acompanhand
o as etapas de 
corte, 
preparação e 
ponteamento 
Sem Custo 
 
 -TUBO SUP. / INF. ORIGEM EXTERNA: FRAGEIS -MANUSEIO INADEQUADO DAS PEÇAS EM PROCESSO
 - IMPUREZA NAS VARETAS DE SOLDA - NÃO EXISTE INSPEÇÃO VOLANTE - CQP- GEOMETRIA DA BIKE - NÃO ERA REPASSADO AS INFORMAÇÃO DOS 
 PROBLEMAS AOS OPERADORES (PRODUÇÃO / CQ)
 - OPERADORES NÃO TINHAM CONHECIMENTO DOS
 - DISPOSITIVOS DE SOLDA COM FOLGAS DEFEITOS
 - FALTA DE PADRONIZAÇÃO DE PEÇAS NO - FALHA OPERACIONAL: SOLDAGEM DOS QUADROS
 CARRO DE TRANSPORTE - FALTA DE TREINAMENTO
 - CORTE IRREGULAR (PREPARAÇÃO) - OPERADOR DESMOTIVADO
 - DESGASTE NA FERRAMENTA DE CORTE (FACA)
MATÉRIA-PRIMA MÉTODO
MÁQUINA MÃO DE OBRA 
QUADROS E 
PEÇAS 
DEFEITUOSA
35 
 
4 Discussão e resultado 
Através da elaboração para a implementação do FMEA no setor de solda alumínio, 
observou-se que o setor de solda não atingia suas metas diárias estabelecidas pelo PCP devido 
a grande quantidade de material não conforme. Analisando cada etapa do processo desdá 
alimentação dos tubos de alumínios, preparação de corte, estampagem do tubo, preparação para 
soldar o chassis ( quadro ) ate a locação dos quadros no carrinho de transporte. evidenciamos 
que o auto luxo entre os processos é um dos motivos da perca de produção. 
Analise descrita: na área de armazenagem dos tubos para o corte, o operador não tinha 
treinamento para o manuseio correto do material, o processo de corte acumulava peça sobre 
peça gerando tubos cortado amassado e batido, durante o processo de estampagem observou 
que o operador não tinha conhecimento no processo, por sua vez a etapa de soldagem do quadro, 
quando terminava seu processo deixa os quadros no chão ou encima de uma bancada de ferro, 
por consequência o revisor detectava quadros batido, amassado e riscado, gerando retrabalho, 
atraso na entrega do material para o setor de pintura e perca de produção do setor. 
4. 1 Ações tomadas no processo a partir da elaboração do FMEA 
 Armazenagem do tubo: para eliminar qualquer não conformidade nesta área foi 
tomada a seguinte ação. ( foi criado uma IT instrução de trabalho, inspeção visual pelo 
CQ e treinamento de todos os operadores que manuseia os tubos e os perfil. 
 Preparação de corte: foi criado um processo para o CQ, inspeção volante, dispositivos 
passa não passa e treinamentos para o operador, os carrinho de aço foram retirados e 
foram adicionado marfinite conforme mostrado na figura 10. 
36 
 
 
Figura 10. Mafinites. Fonte: Próprio Autor, 2019 
 
 Estampagem do tubo: foi criado um dispositivo para avaliação da estampagem, 
inspeção volante e treinamento para o operador, conforme mostrado na figura 11. 
 
 
 
 
Figura 11 Dispositivo de estampagem.Fonte : Próprio Autor, 2019. 
 
Hora
PEÇAS 
APLICADAS
ARAME DISPOSITIVOS
SEQUENCIA DE 
PROCESSO
TIPO DE 
SOLDAGEM VISUAL
CONDIÇÕ ES 
DE SOLDA
ELABORADO APROV.
07:30 /
11:00 /
15:00 /
37 
 
 Soldagem do quadro: foram criados suporte para colocar os quadros soldados, 
treinamentos de todos os soldadores, inspeção volante CQ, gabarito padrão de solda e 
DDS semanal no setor. 
 Marfinete: adicionado entre todo o processo de preparação para controlar a quantidade 
de peças o seu máximo 50 peças por mafinite, conforme mostrado na figura 12. 
 
Figura 12. Quadro de mafinetes. Fonte: Próprio Autor, 2019. 
Como resuldado das ações tomadas, a produção atingiu a meta de produção diária, conforme 
mostrado no gráfico 3. 
 
 
 
38 
 
 
Gráfico. 3 Como resuldado das ações tomadas, a produção atingiu a meta de produção diária Fonte: Próprio 
Autor, 2019. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
860
880
900
920
940
960
980
1000
P
ro
d
u
çã
o
PREVISTO 20700 REALIZADO 21513
39 
 
5 Conclusão 
Com a implantação do FMEA no projeto, o resultado final foi satisfatório, reduzindo tempo 
desperdiçado e reprocesso. Foi possível identificar e analisar os defeitos resultantes do processo 
de Soldagem de quadros de bicicletas, desde a chegada dos tubos de alumínio a empresa, até a 
distribuição para o cliente. Na primeira etapa foram identificados os defeitos e falhas do 
processo e por seguinte, análise minuciosamente de cada ação tomada, expondo os problemas 
e buscando soluções. Com isso a produção subiu de 89% no mês de Março de 2019, para 98% 
em maio de 2019. 
 
 
 
 
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