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172 Unidade III Unidade III 5 O PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS O papel do gerente de projetos é diferente da atuação de um gerente de operações, pois é ele quem garante que o projeto será concluído e os objetivos alcançados. Normalmente, os gerentes de operações são responsáveis por assegurar a eficiência das operações do negócio. O gerente de projeto é a pessoa designada pela empresa para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos, sendo a pessoa incumbida por todas as rotinas de um projeto. O gerente de projetos é o principal encarregado pelo sucesso de um projeto, mas isso não quer dizer que realiza todo o trabalho físico, visto que o seu foco é assegurar o cumprimento da tarefa e atuar na resolução de eventuais problemas. O gerente de projetos define papéis, atribui tarefas, acompanha o andamento da sua equipe através de ferramentas e técnicas apuradas, administra os recursos e investimentos, integra as pessoas e também tem a função de monitorar possíveis riscos e estar sempre preparado para mudar de estratégia se necessário. 5.1 O perfil de um gerente de projetos Como perfil do gerente de projetos, temos que ter em consideração que ele deve ter organização, agilidade na tomada de decisões, visão para calcular riscos, ser inspirador para sua equipe, saber planejar minuciosamente cada passo, ser flexível para mudar de estratégia e rápido para reorganizá-la. Os bons gerentes são capazes de inspirar e motivar sua equipe além do esperado, pois sabem como gerenciar pessoas e incentivá-las a usar o que têm de melhor em nome do projeto. Ou seja, o gerente de projetos é, acima de tudo, um líder, sabe se comunicar muito bem, se mantém em constante aprendizagem, sempre tem um lado negociador, segue as mudanças como algo natural, é um excelente gestor de processos, sabe avaliar muito bem os riscos e mantém o foco nos resultados. Observação Inspirar é influenciar pessoas, e a capacidade de motivar pessoas é o segredo dos grandes líderes e gestores. 5.2 As interfaces do gerente de projetos O gerente de projetos desempenha um papel crítico na liderança de uma equipe de projeto para atingir os objetivos dela, pois é o gerente quem interage com todos os stakeholders do projeto. 173 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Esse papel é claramente visível ao longo do projeto. Muitos gerentes de projetos envolvem-se em um projeto do início ao fim. No entanto, em algumas organizações, o gerente de projetos pode envolver-se nas atividades de avaliação e análise antes da iniciação do projeto. Essas atividades podem incluir consultoria com líderes executivos e da unidade de negócios acerca de ideias para avançar objetivos estratégicos, melhorar o desempenho organizacional ou atender às necessidades do cliente. Em alguns formatos organizacionais, o gerente de projetos também pode ser chamado para gerenciar ou auxiliar na análise do negócio, no desenvolvimento de business case e nos aspectos do gerenciamento de portfólio para um projeto. O gerente de projetos também pode estar envolvido em atividades de acompanhamento relacionadas à realização dos benefícios do negócio resultantes do projeto. O papel do gerente de projetos pode variar de acordo com a organização. Em última análise, a função de gerenciamento de projetos é adaptada à organização da mesma forma que os processos de gerenciamento de projetos são propícios para atender ao projeto. Algumas características profissionais e pessoais do líder são fundamentais para alcançar resultados satisfatórios em projetos, tais como: • sabedoria; • liderança; • mediação de conflitos; • negociação; • comunicação e atitude de sempre buscar o sucesso do projeto; • cumprir com os prazos existentes; • apoiar a equipe; • delegar responsabilidades e atividades; • treinar e motivar a equipe; • fazer as mudanças nas atividades e na equipe sempre que necessárias; • não comprometer os aspectos de custos e qualidade dos resultados, melhorando todos os aspectos. 174 Unidade III Observação Um business case (caso de negócio) capta o raciocínio para a iniciação de um projeto ou tarefa. A lógica é que sempre que os recursos, como dinheiro ou esforço, são consumidos, eles devem estar em apoio a uma necessidade de negócio específica. O Project Management Institute (PMI) é a maior associação internacional sem fins lucrativos do mundo para profissionais de gerenciamento de projetos, com mais de meio milhão de associados e de profissionais certificados em 185 países. Ela oferece oito certificações para gerência de projetos, cada uma de acordo com o nível de especialização e tempo de experiência no mercado: • Certificação PMP: profissional de gerenciamento de projetos (PMP). • Certificação CAPM: profissional técnico certificado em gerenciamento de projetos. • Certificação PfMP: profissional de gerenciamento de portfólio do PMI. • Certificação PMI-PBASM: profissional em análise de negócios do PMI. • Certificação PgMP: profissional de gerenciamento de programas. • Certificação PMI-SP: profissional em gerenciamento de cronograma do PMI. • Certificação PMI-RMP: profissional em gerenciamento de riscos do PMI. • Certificação PMI-ACP: profissional certificado em métodos ágeis do PMI. Saiba mais Para saber como obter uma certificação do PMI, acesse o Manual CCR através do link a seguir: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Manual dos requisitos de certificação continuada (CCR). PMI , 11 jan. 2016. Disponível em: https://bit.ly/36PvXqO. Acesso em: 7 set. 2019. Uma certificação do PMI é um investimento valioso em sua carreira e em você mesmo. 175 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Lembrete O Project Management Institute é a maior associação internacional sem fins lucrativos do mundo para profissionais de gerenciamento de projetos, com mais de meio milhão de associados em 185 países. 5.3 Ética e responsabilidade profissional O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto. Os relacionamentos de subordinação do gerente do projeto baseiam-se na estrutura da organização e na governança do projeto. Além de quaisquer habilidades técnicas específicas e gerais de gerenciamento necessárias para o projeto, os gerentes de projetos devem ter, no mínimo, os seguintes atributos: • Conhecimento sobre gerenciamento de projetos, o ambiente de negócios, aspectos técnicos e outras informações necessárias para administrar o projeto com eficácia. • Habilidades necessárias para liderar com eficácia a equipe do projeto, coordenar o trabalho, colaborar com as partes interessadas, solucionar problemas e tomar decisões. • Capacidades para desenvolver e administrar escopo, cronogramas, orçamentos, recursos, riscos, planos, apresentações e relatórios. • Outros atributos necessários para gerenciar o projeto com sucesso, como personalidade, atitude, ética e liderança. Os gerentes de projetos realizam o trabalho através da equipe e de outras partes interessadas. Conforme o Guia PMBOK (2017, p. 522): Os gerentes de projetos apoiam-se em habilidades interpessoais importantes, incluindo, mas não limitadas a: – liderança; – construção de equipes; – motivação; – comunicação; – influência; 176 Unidade III – tomada de decisões; – consciência política e cultural; – negociação; – facilitação; – gerenciamento de conflitos; – coaching. O gerente do projeto tem sucesso quando os objetivos do projeto tiverem sido alcançados. Outro aspecto do sucesso é a satisfação das partes interessadas. O gerente do projeto deve abordar as necessidades, preocupações e expectativas das partes interessadas a fim de satisfazer as partes interessadas relevantes. Para ter sucesso, o gerente do projeto deve adaptar a abordagem do projeto, o ciclo de vida e os processos de gerenciamento de projetos para cumprir os requisitos de projeto e produto. Saiba mais Para conhecer o código de ética e de conduta profissional do PMI, acesse o link a seguir: PROJECTMANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Código de ética e conduta profissional. PMI, [s.d.]. Disponível em: https://bit.ly/3IDolpz. Acesso em: 6 set. 2019. 6 PROJETOS ÁGEIS O Manifesto Ágil é uma declaração de valores e princípios essenciais para o desenvolvimento de software. Nos dias 11 e 13 de fevereiro de 2001, no resort de esqui The Lodge at Snowbird, Estado de Utah, nos Estados Unidos, 17 pessoas se encontraram para conversar, esquiar, relaxar e tentar encontrar um terreno comum. O que surgiu desse encontro foi o Manifesto Ágil de Desenvolvimento de Software. Representantes da Extreme Programming, SCRUM, DSDM (Dynamic System Development Model), desenvolvimento de software adaptável, crystal, desenvolvimento orientado a recursos, programação pragmática e outros simpatizavam com a necessidade de uma alternativa aos processos de desenvolvimento de software pesado, orientados por documentação. 177 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 6.1 Métodos ágeis O movimento Ágil não é antimetodologia, aliás, quer restaurar a credibilidade da palavra metodologia. Adotou-se a modelagem, mas não para registrar algum diagrama em um repositório corporativo empoeirado. Adotou-se a documentação, mas não centenas de páginas de volumes nunca lidos e raramente usados. Aqueles que marcariam os defensores do XP ou Scrum, ou de qualquer outra metodologia Ágil como hackers, ignoram as metodologias e a definição original do termo hacker. Na Aliança Ágil, esse grupo de pensadores independentes sobre desenvolvimento de software e, às vezes, concorrentes entre si, concordou com o Manifesto de Desenvolvimento Ágil de Software. Lembrete Os métodos ágeis são ferramentas utilizadas para gerenciar projetos que estão sendo colocados em prática, e têm como principal foco uma filosofia que visa à interação da equipe Metodologias ágeis tratam sobre o fornecimento de bons produtos aos clientes, operando em um ambiente que faz mais do que falar sobre “as pessoas como nosso ativo mais importante”, mas, na verdade, age como se as pessoas fossem o mais importante. Portanto, na análise final, o aumento meteórico do interesse – e, às vezes, de tremendas críticas – das metodologias ágeis é sobre o material dos valores e da cultura. O Manifesto da Metodologia Ágil é composto por quatro valores principais, listados a seguir, conforme o site Agile Manifesto (MANIFESTO..., [s.d.], p. 1): • indivíduos e interações mais que processos e ferramentas; • software funcional mais que documentação abrangente; • colaboração do cliente mais que negociação de contratos; • responder a mudanças mais que seguir um plano. No mesmo manifesto, seus idealizadores listam ainda princípios pelos quais se guiam. São pontos como a priorização de se satisfazer o cliente por meio da entrega adiantada e contínua de software de valor, a aceitação de mudanças de requisitos, o compromisso com a entrega de um software funcional com frequência de semanas ou meses, entre vários outros. Como é fácil perceber, o manifesto propõe uma flexibilização maior, com bem menos burocracia, e que aceita mudanças no meio do caminho. Repare que o manifesto não nega as partes formais, apenas prega que se devem priorizar as partes mais fluidas do processo. 178 Unidade III 6.2 Princípios por trás do Manifesto Ágil Segundo Brasileiro ([s.d.], p. 3), a metodologia segue 12 princípios: – Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua e adiantada de software com valor agregado. – Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente no desenvolvimento. Processos ágeis tiram vantagem das mudanças visando vantagem competitiva para o cliente. – Entregar frequentemente software funcionando, de poucas semanas a poucos meses, com preferência à menor escala de tempo. – Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente, em conjunto, por todo o projeto. – Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a eles o ambiente e o suporte necessário e confie neles para fazer o trabalho. – O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre uma equipe de desenvolvimento é através de conversa face a face. – Software funcionando é a medida primária de progresso. – Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem ser capazes de manter um ritmo constante indefinidamente. – Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumentam a agilidade. – Simplicidade – a arte de maximizar a quantidade de trabalho não realizado – é essencial. – As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes auto-organizáveis. – Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e então refina e ajusta seu comportamento de acordo. 179 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 6.3 O que é metodologia Ágil A metodologia Ágil é uma forma de acelerar as entregas durante o desenvolvimento de um projeto, fracionando o todo em entregas incrementais. Conforme o site da Totvs (METODOLOGIA..., 2019, p. 2): Desde o manifesto, muitas obras foram desenvolvidas abordando as chamadas metodologias consideradas ágeis, que aprimoram a atuação dos times de colaboradores. Seus princípios, antes empregados mais em tecnologia, passaram a ser aplicados em outros campos, como na área de projetos e em marketing. A metodologia Ágil é uma alternativa ao modelo tradicional de gestão de projeto. O objetivo é auxiliar as empresas a lidarem com imprevisibilidades dentro de projetos, por intermédio de ciclos que estimulam maior interação entre consumidores e colaboradores. Existem entregas parciais dinâmicas e constantes, isto é, o cliente não necessita aguardar muito tempo para acessar resultados. A metodologia Ágil ainda estimula a adaptação contínua e a atuação em equipe. Foco no consumidor, produção de maior valor agregado e auto-organização integram os seus pilares. Suas práticas têm por propósito a entrega rápida e de alta qualidade do produto final do projeto, permitindo ainda que seja entregue em partes à medida que se desenvolve. Basicamente, as abordagens das metodologias ágeis sintonizam a criação e a condução de projetos aos objetivos do negócio e às necessidades dos consumidores. Segundo Camargo (2019, p. 1), Os métodos ágeis vieram então dividir espaço com esse método, também chamado de preditivo ou watterfall, no qual os projetos de qualquer tamanho são todos planejados por inteiro inicialmente, executados e entregues aos clientes ou à própria empresa apenas no final de tudo. Com esse método são previstas etapas seguidas de forma sequencial, e então temos levantamento e análise dos requisitos, desenho da arquitetura do projeto, planejamento todo detalhado do projeto inteiro, implementação, testes e depois a entrada em produção. O nome preditivo é por conta de poder dizer quanto tempo estima-se o custo e o tempo total de entrega, ou seja, da fase de execução. Muitos passaram a ver esse método como um modelo muito rígido, demorado, trabalhoso, embora correto. 180 Unidade III E aí pensou-se que talvez seja possível trabalhar com melhores resultados de forma diferente. E em alguns casos é mesmo. Mas atenção: ser ágil não significa entregar o projeto todo mais rápido, necessariamente, mas sim entregar valor mais rápido ao cliente, em função das entregas serem parciais e sempre incrementais. Pode ser que, ao final, o tempo total de todas as entregas, comparado ao método tradicional, seja o mesmo. O ponto principal dos métodos ágeis é que eles possuem início e fim muito bem definidos. Isso sem contar que com o método Ágil puro não se consegue prever o todo do projeto e dar a ele uma estimativa de prazo e custo, isso pode deixar um diretor insano. No método Ágil puro, só sabe que cada sprint dura algum tempo e no próximo sprint será entregue tal resultado. Por outro lado, a metodologia Ágil deixa muito mais flexível as definições do que será entregue a cada sprint, permitindo mudanças de qualquer naturezado próximo sprint, porque não haverá mudanças para o que for definido para o sprint que está por iniciar. Resumo Ter um projeto muito bem planejado é algo essencial. Mostrou-se a importância de se realizar uma análise de viabilidade econômica e financeira, além dos principais pontos necessários para sua realização. Importante destacar a necessidade de se fazer projeções realistas para o mercado e sempre justificadas por custos, despesas e investimentos em dimensões similares. Também verificamos as principais áreas do gerenciamento de projetos. Por maiores que sejam os esforços empregados no gerenciamento de projetos, se não houver um modelo a ser seguido, a empresa acaba tendo que lidar com vários problemas. Os imprevistos incluem inconsistências, retrabalhos e, o pior, atrasos. Esse investimento proporciona mais organização ao planejamento de todas as etapas. Mesmo que exista um grande esforço na fase inicial de concepção, os formulários e registros produzidos acabam se transformando em uma biblioteca de grande valor para o uso da empresa por toda a sua existência. Além disso, os times poderão se preparar melhor para atingir os seus objetivos. Será mais fácil para a equipe avaliar quais são os resultados esperados e, assim, definir um plano de ação que esteja alinhado com as demandas externas. Isso criará um ambiente de trabalho integrado, de alta performance e com baixa tolerância a erros. 181 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Exercícios Questão 1. (FCC 2015) Com relação às atribuições de um gerente de projetos e de um escritório de projetos, considere: I – O gerente de projetos concentra-se nos objetivos especificados do projeto, enquanto o escritório de projetos gerencia as principais mudanças do escopo do programa que podem ser vistas como possíveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócios. II – O gerente de projetos tem como função principal dar suporte ao escritório de projetos por meio do gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos, enquanto o escritório de projetos atua no treinamento e supervisão da equipe do projeto, incluindo o gerente. III – O gerente de projetos controla os recursos atribuídos ao projeto para atender da melhor forma possível aos objetivos do projeto, enquanto o escritório de projetos otimiza o uso dos recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos. IV – O gerente de projetos gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo, qualidade etc.) dos projetos individuais, enquanto o escritório de projetos gerencia metodologias, padrões, risco/oportunidade global e interdependências entre os projetos no nível da empresa. Segundo o Guia PMBOK, as diferenças entre o papel do gerente de projetos e de um escritório de projetos incluem o que consta apenas em: A) I e III. B) I, II e IV. C) II e III. D) III e IV. E) II e IV. Resposta correta: alternativa B. Análise das afirmativas I – Afirmativa correta. Justificativa: o papel do gerente de projetos é diferente do papel de um gerente de operações, pois é ele quem garante que o projeto será concluído e os objetivos alcançados. Ele desempenha um papel 182 Unidade III crítico na liderança de uma equipe de projeto para atingir os objetivos, pois é o gerente que interage com todos os envolvidos no projeto. II – Afirmativa correta. Justificativa: enquanto o gerente de projetos lidera e coordena a equipe, o escritório de projetos executa a parte operacional. III – Afirmativa incorreta. Justificativa: o controle dos recursos atribuídos ao projeto com vistas ao atingimento dos objetivos delineados está a cargo do escritório do projeto. IV – Afirmativa correta. Justificativa: o gerenciamento das áreas de escopo (o entendimento do todo do projeto), do cronograma do custo e da qualidade do projeto a ser entregue está a cargo do gerente do projeto. Questão 2. (Cespe 2016) É da responsabilidade exclusiva do gerente de projetos da equipe de gerenciamento de projetos: A) Executar as atividades coordenadas pelo patrocinador do projeto. B) Impedir que os riscos do projeto se concretizem, devendo, ainda, o gerente responsabilizar-se por quaisquer danos que o impacto do projeto possa causar. C) Cumprir o papel de parte interessada no projeto. D) Executar o projeto e liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto. E) Fornecer o suporte financeiro ao projeto. Resposta correta: alternativa D. Análise das alternativas A) Alternativa incorreta. Justificativa: as atividades são coordenadas pelo gerente de projetos, mas não podem ser executadas por ele. 183 GERENCIAMENTO DE PROJETOS B) Alternativa incorreta. Justificativa: não cabe ao gerente do projeto impedir a ocorrência de erros, e sim controlá-los quando de suas ocorrências; afinal, esta também é uma de suas atividades. C) Alternativa incorreta. Justificativa: o gerente do projeto não deve cumprir o papel de parte interessada no projeto, pois seu relacionamento é externo a ele. D) Alternativa correta. Justificativa: o gerente de projetos deverá tratar da boa liderança da equipe e da execução do projeto com o intuito de conquistar objetivos traçados. E) Alternativa incorreta. Justificativa: o fornecimento do suporte financeiro deve ser efetuado pelo financiador do projeto.
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