Gestão de Projetos

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GESTÃO DE 
PROJETOS 
Professora Me. Marcela Gimenes Bera Oshita
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C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; OSHITA, Marcela Gimenes Bera. 
 
 Gestão de Projetos. Marcela Gimenes Bera Oshita. 
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2019. Reimpressão 2020.
 280 p.
“Graduação - EaD”.
 
 1. Gestão. 2. Projetos . 3. Cooperativas 4. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-1665-9
CDD - 22 ed. 658
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Impresso por:
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD
William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de Ensino de EAD
Janes Fidélis Tomelin
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Diretoria Executiva
Chrystiano Minco�
James Prestes
Tiago Stachon 
Diretoria de Graduação
Kátia Coelho
Diretoria de Pós-graduação 
Bruno do Val Jorge
Diretoria de Permanência 
Leonardo Spaine
Diretoria de Design Educacional
Débora Leite
Head de Curadoria e Inovação
Tania Cristiane Yoshie Fukushima
Gerência de Processos Acadêmicos
Taessa Penha Shiraishi Vieira
Gerência de Curadoria
Carolina Abdalla Normann de Freitas
Gerência de de Contratos e Operações
Jislaine Cristina da Silva
Gerência de Produção de Conteúdo
Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais
Daniel Fuverki Hey
Supervisora de Projetos Especiais
Yasminn Talyta Tavares Zagonel
Coordenador de Conteúdo
Silvio Cesar de Castro
Designer Educacional
Kaio Vinicius Cardoso Gomes
Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
José Jhonny Coelho
Arte Capa
Arthur Cantareli Silva
Ilustração Capa
Bruno Pardinho
Editoração
Ana Eliza Martins
Qualidade Textual
Érica Fernanda Ortega
Ilustração
Marta Kakitani
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalhamos 
com princípios éticos e profissionalismo, não so-
mente para oferecer uma educação de qualidade, 
mas, acima de tudo, para gerar uma conversão in-
tegral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-nos 
em 4 pilares: intelectual, profissional, emocional e 
espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cursos 
de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais de 
100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil: 
nos quatro campi presenciais (Maringá, Curitiba, 
Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 300 polos 
EAD no país, com dezenas de cursos de graduação e 
pós-graduação. Produzimos e revisamos 500 livros 
e distribuímos mais de 500 mil exemplares por 
ano. Somos reconhecidos pelo MEC como uma 
instituição de excelência, com IGC 4 em 7 anos 
consecutivos. Estamos entre os 10 maiores grupos 
educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos educa-
dores soluções inteligentes para as necessidades 
de todos. Para continuar relevante, a instituição 
de educação precisa ter pelo menos três virtudes: 
inovação, coragem e compromisso com a quali-
dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de 
Engenharia, metodologias ativas, as quais visam 
reunir o melhor do ensino presencial e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é 
promover a educação de qualidade nas diferentes 
áreas do conhecimento, formando profissionais 
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quando 
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou 
profissional, nos transformamos e, consequentemente, 
transformamos também a sociedade na qual estamos 
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de 
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com 
os desafios que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica 
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando 
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em 
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado 
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal 
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o 
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento 
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas 
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos 
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. 
Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu 
Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns 
e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das dis-
cussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe 
de professores e tutores que se encontra disponível para 
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de 
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
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Professora Me. Marcela Gimenes Bera Oshita
Mestrado em Controladoria pela Universidade Estadual de Maringá (UEM). 
Especialização em Gestão Contábil e Financeira pela Universidade Estadual 
de Maringá. Graduação em Ciências Econômicas e Contábeis também 
pela UEM. Atualmente, doutoranda em Teoria Econômica na UEM. Atua 
como professora no Centro de Ensino Superior Cesumar – UniCesumar, no 
Departamento de Economia da UEM e no Departamento de Administração 
do Instituto Adventista Paranaense.
Currículo Lattes da professora disponível em: <http://lattes.cnpq.
br/7867304750238505>. 
SEJA BEM-VINDO(A)!
Olá, caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) à nossa disciplina de Gestão de Projetos. Você 
alguma vez já pensou que gerenciamos projetos o tempo todo durante a nossa vida? 
Sejam eles pessoais como comprar uma casa, um carro e fazer uma faculdade ou pro-
fissionais no desenvolvimento de um novo produto, serviço ou resultados? Pois é, in-
dependente da sua resposta, você pode pensar em um projeto, em todos os contextos, 
que envolve planos pessoais ou profissionais. 
No contexto das organizações do século XXI, os projetos são peças chaves para criar va-
lor para os negócios em um ambiente dinâmico em que há mudanças tecnológicas, res-
trições de tempo e recursos financeiros constantes. Com isso, a profissão do gerente de 
projetos vem crescendo ao longo do tempo, visto que a metodologia de gerenciamento 
de projetos permite que as organizações tomem decisões mais assertivas. Deste modo, 
aprenderemos que gerenciamento de projetos não é uma metodologia pré-definida, 
mas sim um conjunto de práticas e conhecimentos que são adaptados às necessidades 
de cada organização.
Voltando alguns séculos, observe as histórias das grandes navegações em busca de no-
vas rotas de comércio, por Portugal, Espanha e, posteriormente, países Europeus entre 
o século XV e o início do século XVII, exigia grande planejamento, desde a rota e as al-
ternativas delas que em muitos casos eram realizadas sem terem anteriormente feito a 
viagem, o tempo previsto de navegação, a direção a seguir, os equipamentos, alimentos 
e água doce disponíveis para toda a viagem.
Imagine se um dos itens citados falhasse: o insucesso da navegação poderia ser catas-
trófico para tripulação. Agora você é incumbido de gerenciar um projeto, do qual não 
conhece o caminho; pense que você vai desenvolver um produto ou serviço que nunca 
desenvolveu antes. Tudo terá que ser planejado, coletando o maior número de informa-
ções possíveis, com a equipe, com pessoas que conhecem sobre o produto ou serviço. 
Enfim, não iniciamos a carreira de gerente de projetos conhecendo tudo sobre o que 
será desenvolvido, mas sim as técnicas necessárias para chegar a um resultado final.
Para isso, iniciamosa Unidade I com os conceitos e aspectos iniciais sobre gestão de 
projetos, levantando um breve histórico sobre o tema e apresentando os conceitos e 
definição de projeto. Além disso, você aprenderá sobre os aspectos do gerenciamento 
de projetos e os benefícios no adequado emprego da gestão de projetos, bem como os 
fatores críticos de sucesso e fracasso em projetos.
Na Unidade II, aprenderemos sobre as duas abordagens em gerenciamento de projetos: 
a tradicional e a ágil. Você verá que não há uma superior à outra, mas serão adotadas 
de acordo com as características dos projetos e a maturidade da equipe de desenvolvi-
mento. Entenderemos que as duas metodologias podem ser trabalhadas de forma que 
uma apoie a outra. 
APRESENTAÇÃO
GESTÃO DE PROJETOS 
Na Unidade III, veremos os aspectos da integração do projeto que representa o nú-
cleo da gestão do projeto. Também trabalharemos o gerenciamento do escopo do 
projeto, aprendendo sobre o gerenciamento do objetivo do produto ou projeto. 
Ainda na Unidade III, aprenderemos sobre o gerenciamento do tempo do projeto e 
sua respectiva importância durante todo ciclo de vida dele.
Na Unidade IV, vamos imergir no gerenciamento dos custos do projeto em que 
compete aos recursos necessários para completar as atividades do projeto. Traba-
lharemos também o gerenciamento da qualidade que tem como finalidade garantir 
que toda atividade desenvolvida no projeto esteja em conformidade com o escopo 
do produto e requisitos de aceitação. Além disso, você aprenderá sobre os aspectos 
do gerenciamento dos recursos humanos e físicos do projeto.
Por fim, na Unidade V você conhecerá os aspectos do gerenciamento das comunica-
ções, gerenciamento de riscos, gerenciamento das aquisições e gerenciamento das 
partes interessadas no projeto.
E será esse o objetivo de nossa disciplina: conhecer as sólidas práticas de gestão de 
projetos utilizadas mundialmente, sejam quais forem os caminhos, você terá fer-
ramentas suficientes para atingir o objetivo do projeto. Diante disso, te convido a 
embarcar nesta jornada e, para conseguir atingir a finalidade desta disciplina, utilize 
as referências que se encontram indicadas neste material. Reforço, também, a indi-
cação das leituras complementares, que serão de grande valia.
E, ainda, a partir do seu avanço no conhecimento sobre a área, comece a prática de 
gerenciar projetos, mesmo que seja uma festa de aniversário de um colega, ou até 
a viagem de férias da família, planeje os recursos financeiros e humanos e gerencie 
de forma a reduzir os riscos de algo não sair como o planejado. Isto é, garanta que as 
atividades sejam realizadas dentro do prazo e orçamento, conforme as especifica-
ções necessárias. Bons estudos e muito sucesso na gestão de projetos.
APRESENTAÇÃO
SUMÁRIO
09
UNIDADE I
CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS
15 Introdução 
16 Histórico e Evolução do Gerenciamento de Projetos 
20 Conceito e Definição de Projeto 
28 Gerenciamento de Projetos 
39 Benefícios com a Utilização da Metodologia de Gestão de Projetos 
41 Fatores Críticos de Sucesso em Projeto 
45 Fatores Críticos de Fracasso em Projetos 
49 Considerações Finais 
55 Referências 
57 Gabarito 
UNIDADE II
ABORDAGENS, ESTRUTURAS E CICLO DE VIDA DE PROJETOS
61 Introdução
62 Abordagem Ágil de Projetos 
81 Abordagem PMBOK: Ciclo de Vida e Grupo de Processos de 
Gerenciamento de Projetos
93 Estruturas Organizacionais 
98 Escritório de Gerenciamento de Projetos 
SUMÁRIO
10
101 Considerações Finais
106 Referências 
108 Gabarito 
UNIDADE III
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - ÁREAS DE 
CONHECIMENTO I 
111 Introdução 
112 Integração do Projeto 
125 Gerenciamento do Escopo do Projeto 
141 Gerenciamento do Tempo do Projeto 
155 Considerações Finais 
162 Referências 
163 Gabarito 
UNIDADE IV
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO II
167 Introdução
168 Gerenciamento de Custos 
181 Gerenciamento da Qualidade 
193 Gerenciamento dos Recursos Humanos e Físicos do Projeto 
SUMÁRIO
11
203 Considerações Finais 
210 Referências 
211 Gabarito 
UNIDADE V
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO III
215 Introdução
216 Gerenciamento das Comunicações 
225 Gerenciamento de Riscos 
247 Gerenciamento das Aquisições 
256 Gerenciamento das Partes Interessadas 
268 Considerações Finais 
274 Referências 
275 Gabarito 
276 Conclusão 
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Professora Me. Marcela Gimenes Bera Oshita
CONCEITOS E ASPECTOS 
INICIAIS SOBRE GESTÃO 
DE PROJETOS
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Instruir o aluno sobre o histórico e evolução do gerenciamento de 
projetos.
 ■ Ensinar ao aluno o conceito e definição de projeto.
 ■ Preparar o acadêmico para o gerenciamento de projetos.
 ■ Orientar o aluno sobre os benefícios percebidos no adequado 
emprego da gestão de projetos.
 ■ Instruir o aluno sobre os fatores críticos de sucesso em projetos.
 ■ Ensinar ao aluno os fatores críticos de fracasso em projetos.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Histórico e evolução do gerenciamento de projetos
 ■ Conceito e definição de projeto
 ■ Gerenciamento de projetos
 ■ Benefícios com a utilização da metodologia de gestão de projetos
 ■ Fatores críticos de sucesso em projeto
 ■ Fatores críticos de fracasso em projetos
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), esta unidade dará início ao processo de entendimento sobre 
gestão de projetos, com conceitos e aspectos iniciais sobre gestão de projetos. 
A prática envolve conhecer quais são as técnicas e métodos de gerenciamento 
de projetos que auxiliarão você no decorrer de sua vida pessoal e profissional. 
Veremos que gerenciar projetos é uma atividade fundamental nas empresas, e 
que, além de conhecer as ferramentas e técnicas, é necessário ter habilidades e 
competências para exercer tal função.
Por meio desta proposta, você passará a compreender como a disciplina de 
gestão de projetos evoluiu ao longo do tempo. Logo, veremos como, ao longo do 
ciclo evolutivo, permitiu-se a acumulação de conhecimentos sobre a área de ges-
tão de projetos e a sua importância no contexto atual. Além disso, aprenderá os 
conceitos e definições de projetos, programas e portfólio, bem como a diferença 
de atividades contínuas das empresas. Cabe destacar que passará a compreen-
der o que é gestão de projetos, como ela se desenvolve e principalmente o papel 
e competências essenciais de um gestor de projetos.
Para isso, é necessário conhecer os benefícios que um adequado emprego 
da gestão de projetos traz para as organizações. Isto é, a importância da gestão 
de projetos para os negócios no contexto do século XXI. Dentro desta perspec-
tiva, trabalharemos também os fatores críticos de sucesso e fracasso em projetos.
Imagine que logo você estará gerenciando projetos, portanto, precisará saber 
quais os fatores críticos de sucesso e fracasso em projetos, o que poderá te auxiliar 
ao longo de sua jornada. Você deve estar curioso, pois agora iniciará o aprendi-
zado sobre gerenciamento de projeto, logo, pode ser uma nova área de trabalho.
Agora que já conhecemos o contexto sobre o gerenciamento de projetos, quero 
convidá-lo(a) a continuar em nossa jornada de estudos e nesta unidade propo-
nho a reflexão sobre a importância de gerenciar projetos dentro das organizações.
Introdução
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HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DO GERENCIAMENTO 
DE PROJETOS
Caro(a) aluno(a), desde o início da civili-
zação os projetos vêm sendo executados, 
bem como o seu gerenciamento que vem 
acompanhando a evolução da humani-
dade. Logo, como grandes exemplos 
históricos, podemos citara construção 
das Pirâmides do Egito (entre os anos 
de 2630-2611 a.C), Templo de Salomão 
(1012 a.C), Muralha da China (iniciou-
-se por volta de 220 a.C), Pantheon (27 
a.C a 14 d.C), Coliseum (70 d.C), Torre 
Eiffel (1887), construção do Canal do Panamá 
(1914), Bomba Atômica (1945) e a ida do homem à Lua (1969). Projetos esses 
que exigiram grande organização e tecnologia humana para atingir o resultado 
de um esforço temporário.
Não obstante, o princípio de gerenciamento de projetos surgiu com o cresci-
mento das mudanças tecnológicas e a complexidade de novos negócios a partir 
do século XIX, com a revolução industrial, em que toda estrutura de produção 
fora modificada. Surge, então, a necessidade de gerenciar as organizações de 
forma sistematizada, buscando a eficiência guiada pela otimização de tempos, 
movimentos e recursos.
Assim, Frederick Winslow Taylor, em 1911, introduziu o conceito de tra-
balhador eficiente para aumentar a produtividade e reduzir custos de produção 
nas organizações, ao invés de contratar mais trabalhadores ou aumentar a jor-
nada de trabalho. Dessa forma, demonstrou que o trabalho pode ser analisado 
e aprimorado a partir do foco em pequenas partes para o todo.
Associado a Taylor, o pai do gerenciamento de projetos, o Henry Laurence 
Gantt, em 1919, estudou de forma delineada a ordem das operações no traba-
lho – a partir da construção de navios para marinha durante a I Guerra Mundial 
– e confeccionou o Gráfico de Gantt (também chamado de gráfico de barras 
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ou cronograma). Visando minimizar os problemas como controle de tempo e 
organização das tarefas, este gráfico apresenta um sequência e duração de todas 
as tarefas envolvidas em um projeto, cuja a finalidade é coordenar e controlar 
as operações em qualquer setor em que a atividade esteja sendo desenvolvida 
(BAÍA NETO, 2010).
Entretanto, somente a partir da II Guerra Mundial, devido à complexidade 
das operações militares e à necessidade de um amplo planejamento, que o geren-
ciamento de projetos começa a se sistematizar como um método nos Estados 
Unidos. O Projeto Manhattan, que produziu a bomba atômica, foi um plane-
jado e meticuloso processo de gerenciamento de projetos (GAREL, 2013). Nesta 
perspectiva, os projetos sempre fizeram parte da atividade humana organizada, 
em edifícios erigidos para glorificar os deuses ou garantir defesa por meio de 
guerras de conquista e expedições que exigiam infraestruturas (estradas, pon-
tes, portos, canais, túneis etc.) entre outros. No final da década de 50, por meio, 
dos projetos de engenharia, iniciou-se a utilização de ferramentas, práticas e 
papéis padronizados e o surgimento de um verdadeiro modelo (GAREL, 2013). 
Práticas essas que começaram a ser desenvolvidas pela Associação Americana de 
Engenheiros de Custos (AACE - International), em seguida, com a finalidade de 
prever a duração do projeto e a sequência de atividades, a Dupont Corporation 
arquitetou o Método do Caminho Crítico (CPM).
Ainda no final da década de 50, o Escritório de Projetos Especiais da Marinha 
dos EUA do Departamento de Defesa dos Estados Unidos desenvolveu o PERT 
(Revisão da Avaliação do Programa), ligado a projetos militares relacionados à 
corrida espacial (CODAS, 1987). Assim, o método PERT era utilizado para ana-
lisar as tarefas envolvidas na conclusão de um projeto, especialmente o tempo 
necessário para completar cada tarefa e identificar o tempo mínimo necessário 
para completar o projeto total.
Foi na década de 60 que o gerenciamento de projetos se afastou da sin-
gularidade das experiências individuais e sucessos ocasionais para entrar em 
uma era de racionalização padronizada. A padronização de práticas e ferra-
mentas, na gestão de projetos de engenharia, foi amplamente encorajada por 
grandes empreiteiros que os viam como uma forma de racionalizar seus esfor-
ços (GAREL, 2013).
CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS
Reprodução proibida. A
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Ainda na década de 60, surge a primeira definição de projeto que sucinta-
mente o departamento de Defesa dos Estados Unidos desenvolveu a Abordagem 
da Estrutura analítica de projetos (EAP), juntamente com a disseminação do 
uso dos diagramas de precedências, como parte do projeto de míssil balístico 
lançado por submarino móvel da Polaris. A EAP é uma estrutura hierárquica 
exaustiva, de entregas e tarefas que precisam ser realizadas para completar um 
projeto (CODAS, 1987).
Em 1969, surge na Pensilvânia o Project Management Institute (PMI): uma 
instituição sem fins lucrativos, lançada para a ciência e a profissão de gerencia-
mento de projetos. Desde então, o PMI tornou-se mais conhecido como o editor 
de “Um guia do corpo de conhecimento de gerenciamento de projetos (PMBOK)” 
considerado uma das ferramentas essenciais na profissão de gerenciamento de 
projetos hoje. O PMI oferece dois níveis de certificação de gerenciamento de pro-
jetos, Certified Associate in Project Management (CAPM) e Project Management 
Professional (PMP).
Em 1986, porém, surge o Scrum um modelo ágil de desenvolvimento de 
software baseado em várias pequenas equipes que trabalham de forma inten-
siva e interdependente. Surge também uma “engenharia simultânea” mais ágil e 
reativa. Indústrias automobilísticas que mudaram suas organizações para desen-
volver projetos mais rapidamente (GAREL, 2013).
Desse modo, tanto a disciplina quanto o título de gerente de projeto sur-
giram apenas no século XX, impulsionados pelo aumento da competitividade 
que levou ao crescimento na complexidade das organizações e produtos, pres-
sões de prazos e mercado, necessidade de motivação de equipe e atendimento 
dos padrões de qualidade.
Em 2008, o PMI realizou uma pesquisa e verificou que cerca de US$ 12 
trilhões são gastos anualmente em projetos, aproximadamente 20% do pro-
duto interno bruto mundial. E esse valor tende a aumentar visto que, com 
a intensificação das inovações tecnológicas, o gerenciamento de projetos é 
cada vez mais aceito e difundido, pois ele proporciona maior agilidade nas 
tomadas de decisão.
Histórico e Evolução do Gerenciamento de Projetos 
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Os maiores desafios enfrentados pelas organizações do século XXI são pra-
zos enxutos, escassez de recursos e a satisfação do cliente por meio da qua-
lidade da entrega do produto ou serviço. 
Em última instância, o papel do gerente de projetos desde a antiguidade conti-
nua a ser a integração de recursos humanos e materiais para atingir os objetivos 
(DO VALLE et al. 2010). Não obstante, problemas encontrados a centenas de 
anos como atrasos e aumento de custos ainda continuam a acontecer nos projetos 
atuais (DO VALLE et al. 2010). Contudo, a limitação de recursos nas organiza-
ções do século XXI exige que as práticas de gerenciamento de projetos sejam bem 
definidas e sistemáticas, com objetivos claramente estabelecidos entre contratante 
e contratado e que sejam atingidos em prazos aceitáveis (para ambas as partes).
Assim, o gerenciamento de projetos no século XXI é um processo altamente 
estruturado. Envolve iniciar, planejar, executar, monitorar, controlar e comple-
tar um plano ou projeto conforme especificado. Não obstante, gerenciar projetos 
exige vasta experiência em estimativa de custos e recursos, aquisição de recursos 
e suprimentos, direção e atribuição de papéis. Além de gerenciamento de tempo 
e comunicação em todos os níveis, organização de equipes e cargas de trabalho, 
relatórios de status para a alta administração, avaliação de risco entre outros.
Nesta perspectiva, a expansão das empresas em todo o mundo ao longo da his-tória ajudou a aumentar a necessidade de melhores ferramentas de gerenciamento 
de projetos. No século XXI, com a evolução da tecnologia da informação, surgem as 
ferramentas para realizar funções de gerenciamento de projetos sob a forma de sof-
tware de gerenciamento de projetos baseado na web que permite que as equipes se 
comuniquem em tempo real no escritório ou fora do local, praticamente de qualquer 
lugar do mundo. Diante disso, deixei no final da unidade (no item leitura comple-
mentar) algumas dicas de ferramentas de gerenciamento de projetos. Convido-o a 
escolher alguma dessas ferramentas para conhecer com mais profundidade.
CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS
Reprodução proibida. A
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CONCEITO E DEFINIÇÃO DE PROJETO
O projeto é um plano, delineamento ou esquema com descrição escrita e deta-
lhada de um empreendimento a ser realizado. O Projeto pode ser definido, 
então, como um esforço temporário – com data prevista para iniciar e terminar 
– empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único restringido 
por recursos escassos (humanos, financeiros e materiais), em uma sequência de 
atividades relacionadas (PMI, 2017). 
Assim, o projeto é realizado para cumprir objetivos por meio da produção 
de entregas. Objetivos esses que podem ser desde um produto a ser produzido 
ou serviço a ser realizado, até uma posição estratégica a ser alcançada ou uma 
finalidade a ser atingida (PMI, 2017). Por outro lado, as entregas podem ser um 
produto, serviço ou resultado que deve ser produzido para concluir um processo, 
fase ou projeto (PMI, 2017), destacando que os objetivos do projeto podem pro-
duzir uma ou mais entregas. Por exemplo:
Conceito e Definição de Projeto
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21
 ■ Produto único que pode ser parte de outro item a ser fabricado.
 ■ Serviço único que pode dar suporte para a fabricação e distribuição de 
um produto.
 ■ Resultado único que pode ser compreendido como uma pesquisa que 
dará suporte a um novo produto ou processo que beneficiará a sociedade.
 ■ Uma combinação de produtos, serviços ou resultados que pode resultar 
em um aplicativo de software.
Pense que os projetos estão presentes em todos os lugares ao mesmo tempo, 
isto é, são onipresentes e representam, no contexto habitual empresarial, grande 
parte do trabalho associado à nova tecnologia (WEBSTER JUNIOR; KNUTSON, 
2011; HODGSON et al., 2016). Logo, o desenvolvimento e implementação de 
novas tecnologias geralmente é organizado como um projeto, planejado e con-
trolado por gerentes com metodologias de gerenciamento e muitas vezes sujeito 
a tecnologias auxiliares que monitoram e relatam o progresso em relação a um 
cronograma e um plano (HODGSON et al., 2016).
Do ponto de vista dos negócios, os projetos impulsionam mudança – cria-
ção de algo novo ou diferente – movendo uma organização de um estado a outro 
como uma força motriz. Nesta perspectiva, os projetos são o padrão, mesmo o 
modo universal de organização usado para desenvolver, aprimorar, implemen-
tar ou entregar novas tecnologias por meio de um esforço coletivo limitado no 
tempo (HODGSON et al., 2016).
Como exemplo:
 ■ Desenvolvimento de um novo remédio.
 ■ Construção de um prédio.
 ■ Fusão de organizações.
 ■ Desenvolvimento ou modificação de um software.
 ■ Melhorias de um processo de produção em uma indústria.
 ■ Realização de pesquisas para criação de novos processos organizacio-
nais entre outros.
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Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
IU N I D A D E22
O valor dos negócios em projetos está relacionado a benefícios futuros que 
podem ser tangíveis e intangíveis. São exemplos de benefícios futuros tan-
gíveis: capital acionário; ativos monetários; serviços públicos; ferramentas e 
instalações; e participação no mercado. Já os benefícios futuros intangíveis 
envolve: a reputação; reconhecimento da marca; benefício público; e alinha-
mento estratégico.
Fonte: PMI (2017, p. 5).
Como vimos, os projetos são temporários, o que significa que tem início e tér-
mino definidos, não necessariamente que o projeto tenha curta duração. De 
acordo com PMI (2017), o final do projeto ocorre quando:
 ■ Os objetivos do projeto foram alcançados.
 ■ Os objetivos não serão ou não poderão ser atingidos.
 ■ Os recursos estão esgotados ou não estão mais disponíveis para aloca-
ção ao projeto.
 ■ A necessidade do projeto não existe mais.
 ■ O projeto é finalizado por motivo legal ou por conveniência.
Assim, cada projeto é único, tem início e fim, é focado no cliente e sujeito a res-
trições de prazos, custos e recursos. De acordo com o PMI (2017), o projeto pode 
iniciar com objetivo de cumprir algum requisito legal ou regulatório; atender a 
requisitos das partes interessadas; criar, melhorar ou corrigir produtos ou servi-
ços; e para implementar/ alterar estratégias de negócios ou tecnológicas. Desta 
forma, há fatores tecnológicos, concorrenciais, ambientais, materiais, políticos, 
econômicos e de mercado que levam à criação de projetos.
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PROJETOS VERSUS ATIVIDADES CONTÍNUAS
Dentro do ambiente empresarial, há uma diferença entre projetos e atividades 
contínuas ou rotineiras nas organizações. Como vimos, o projeto é um processo 
único, com data de início e término, enquanto as atividades rotineiras são pro-
cessos contínuos e permanentes em que há a repetição de tarefas para a produção 
de determinado bem (CARVALHO, 2015). Conforme apresentado no Quadro 1. 
Quadro 1 – Diferenças entre projetos e atividades contínuas
PROJETO ATIVIDADES CONTÍNUAS
1. Único. 1. Repetitivo.
2. Finito e com prazo determinado. 3. Permanente e sem previsão de encer-ramento.
4. Riscos e incertezas predominantes, 
devendo ser calculados e minimizados.
4. Experiência em realizar as tarefas re-
petidamente, visando a otimização de 
recursos.
5. Sofre grande e constante influência 
de variáveis externas. O projeto, nor-
malmente, está relacionado à inovação, 
em que influências de fora podem re-
fletir no processo de tomada de deci-
são. São exemplos de fatores externos: 
questões econômicas, sociais, legais, 
ambientais, tecnológicas, entre outros.
5. Sofre influência de variáveis inter-
nas. As atividades rotineiras demandam 
maior motivação da equipe, liderança, 
decisões internas de metas estratégicas, 
entre outros.
6. É focado na eficácia. 6. É focada na eficiência e na produtividade.
Fonte: adaptado de Carvalho (2015, p. 26).
CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS
Reprodução proibida. A
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IU N I D A D E24
Carvalho (2015) destaca que os projetos e atividades contínuas podem ter uma 
relação sequencial ou combinada. A sequencial ocorre após o desenvolvimento 
e término do projeto, na aplicação em forma de rotina, repetitiva e contínua. Por 
exemplo, o projeto era desenvolver um novo celular e a sua aplicação contínua 
seria a produção em série do aparelho.
A relação combinada, porém, é utilizada por empresas que organizam sua 
rotina em forma de projetos, isto é, determinando períodos de produção (com 
datas de início e término) e metas específicas a serem atingidas neste período, con-
tudo, sem abrir mão do desenvolvimento de novos produtos (CARVALHO, 2015).
Ao pensar em projeto versus atividades rotineira, quanto aos objetivos, se for 
um projeto, pode-se utilizar recursos adicionais para atender prazos ou especifi-
cações, já nas atividades rotineira a racionalização de recursos deve ser priorizada 
(CARVALHO, 2015). No horizonte temporal,o projeto tem prazo determinado, 
início e fim, que deve ser cumprido, e nas atividades contínuas isto não ocorre, 
já que elas se repetem no tempo (CARVALHO, 2015).
As pessoas envolvidas em projetos podem trabalhar em etapas específicas e ao 
concluírem podem sair do projeto, enquanto nas atividades rotineiras as pessoas 
trabalham de forma contínua nas operações (CARVALHO, 2015). Quanto ao conhe-
cimento prévio do trabalho, o projeto é repleto de incertezas e riscos, entretanto nas 
atividades rotineiras as questões são conhecidas e previsíveis (CARVALHO, 2015). 
O projeto tem uma abrangência muito maior que uma rotina, isto é, durante o pro-
jeto, permite-se a criação de vários produtos a partir de uma fórmula. Contudo, na 
atividade contínua o processo deve contemplar apenas uma (CARVALHO, 2015).
Cabe destacar que, no desenvolvimento do projeto, deve-se focar na eficá-
cia (em atingir o objetivo do projeto com qualidade) mesmo que a eficiência 
seja comprometida, isto é, mesmo que não seja possível fazer as atividades de 
forma otimizada, de forma mais rápida com menos recursos do que o previsto. 
Por sua vez, nas atividades rotineiras, além da eficácia que deve ser considerada 
um padrão estabelecido, deve-se buscar continuamente a eficiência nos proces-
sos, atividades e operações (CARVALHO, 2015).
Assim, o projeto assume um objetivo e é finalizado, enquanto a atividade 
contínua, o objetivo prossegue sem interrupção, cumprem um determinado obje-
tivo, assumem outro e continua o trabalho (LEAL; CASTRO, 2017).
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PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIOS
O projeto pode ser entendido como um processo único, composto de ativida-
des e operações coordenadas e controladas, com datas de início e fim, elaborado 
progressivamente visando alcançar um objetivo único (CARVALHO, 2015). 
Conforme observado na Figura 1.
PROCESSOS atividades operações
contêm contêm
Figura 1 – Definição de processo
Fonte: Carvalho (2015, p. 4).
Um projeto geralmente é uma atividade única com um conjunto bem definido 
de resultados finais desejados. Pode ser dividido em subtarefas que devem ser 
realizadas para atingir os objetivos do projeto. O projeto é suficientemente 
complexo e as subtarefas requerem uma cuidadosa coordenação e controle 
em termos de tempo, precedência, custo e desempenho. Muitas vezes o pró-
prio projeto deve ser coordenado com outros projetos sendo realizada pela 
mesma organização-mãe (MEREDITH; MANTEL JR., 2009). Nesta perspec-
tiva, a criação de novos projetos, no ambiente organizacional, está relacionada 
à estratégia e depende primeiramente da compreensão exata das diferenças 
entre projetos, programas e portfólios.
Os projetos surgem como viabilizador do planejamento estratégico de uma 
empresa, como instrumentos para que os objetivos estratégicos da organização 
sejam alcançados. Logo, os projetos são iniciados para concretizar os objeti-
vos estratégicos da organização, por meio de oportunidade de negócios. Neste 
contexto, eles são iniciados como resultado de uma ou mais estratégias das orga-
nizações, por exemplo:
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IU N I D A D E26
 ■ Permitir respostas rápidas às mudanças de mercado.
 ■ Possibilitar que a organização tenha ganhos de escala, isto é, produza 
mais com menos recursos.
 ■ Necessidade social.
 ■ Solicitação de cliente.
 ■ Avanço tecnológico.
 ■ Problema existente e entre outros (PMI, 2017).
Além disso, o projeto pode ser desenvolvido também para corrigir um problema 
já existente, que consome recursos da empresa, como o, excesso de devoluções 
de produtos, muito tempo gasto no trânsito da mercadoria ou até mesmo a falta 
de pontualidade nas entregas. Nesta perspectiva, desenvolve um projeto para 
implementar ações de melhorias.
De acordo com o PMI (2017), um projeto pode ser gerenciado de forma 
autônoma ou conjunta, isto é, fora ou dentro de um portfólio ou programa res-
pectivamente. Logo, os gerentes de projetos interagem com um programa ou 
portfólio quando os projetos fazem parte destes. 
Os programas são compostos por um conjunto de projetos individuais, que 
visam alcançar objetivos comuns, logo são gerenciados de forma coordenada 
visando a obtenção de benefícios que não seriam possíveis se fossem gerencia-
dos de forma autônoma. Dentro dos programas, cada projeto tem um gerente e 
uma equipe que é responsável pela entrega (PMI, 2017).
O portfólio, por sua vez, consiste no agrupamento de programas e projetos 
com a finalidade de atender os objetivos estratégicos da organização maximi-
zando a sua eficiência. Conforme apresentado na Figura 2.
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ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
Exemplo de portfólio
Recursos compartilhados e partes interessadas
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Projeto
2
Programa
B1
Programa
C
Programa
A
Programa
B
Programa
A
Projeto
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Projeto
4
Projeto
5
Projeto
6
Projeto
7
Projeto
8
Projeto
9 Operações
Figura 2 – Interface de gerenciamento de portfólios, programa e projetos
Fonte: PMI (2017, p. 544). 
Observe na Figura 2 que vários projetos podem ser necessários para atingir 
um conjunto de metas e objetivos da organização e que eles podem ser agrupa-
dos em programas. Logo, os programas não são projetos de grande porte (PMI, 
2017). Em destaque, as organizações podem utilizar-se do portfólio para geren-
ciar vários programas e projetos em andamento em um determinado momento, 
permitindo a visualização dos objetivos estratégicos. 
De acordo com o PMI (2017), os portfólios também são gerenciados com 
objetivo de: guiar as decisões de investimento da organização; escolher a combi-
nação ideal de programas e projetos para cumprir com os objetivos estratégicos 
da organização; transparência na tomada de decisão; aumentar as chances de 
alcançar o retorno esperado sobre o investimento; e centralizar o gerenciamento 
do perfil de risco de todos os componentes.
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IU N I D A D E28
O gerenciamento de programas e portfólios difere do gerenciamento de 
projetos em termos de ciclo de vida, atividades, objetivos, foco e benefícios.
(PMI)
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Gerenciamento de projetos consiste em criar um ambiente e condições para 
atender os requisitos de um projeto com a aplicação prática de conhecimentos, 
habilidades, ferramentas e técnicas, por meio da integração dos processos de ini-
ciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento, de 
forma eficaz e eficiente (PMI, 2017). Conforme a Figura 3.
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SUCESSO
Melhores
práticasGerenciamento
de Projetos
Aplicado
• Conhecimentos
• Habilidades
• Ferramentas/
técnicas
p/ atender os
objetivos do
projeto
Figura 3 – Gerenciamento de projetos
Fonte: a autora. 
Conforme observado na Figura 3, um gerenciamento eficaz permite aos indi-
víduos e as organizações cumprirem os objetivos do negócio, o que significa: 
satisfazer as expectativas das partes interessadas; ser previsíveis; aumentar a 
chance de sucesso; entregar os produtos certos no momento adequado; oti-
mizar o uso de recursos organizacionais; gerenciar restrições como escopo, 
qualidade, cronograma, custos e recursos; gerenciar melhor as mudanças entre 
outros (PMI, 2017, p. 10).
Em contrapartida, os projetos mal gerenciados ou a ausência de gerencia-
mento de projetos podem resultar em: prazos perdidos;estouros no orçamento; 
má qualidade; retrabalho; expansão descontrolada do projeto; perda de reputa-
ção; partes interessadas insatisfeitas; e incapacidade de alcançar os objetivos do 
projeto (PMI, 2017, p. 10).
De acordo com o PMI (2017), o gerenciamento do projeto eficaz e eficiente 
deve ser considerado uma competência estratégica das organizações o que per-
mite que elas:
 ■ Conectem os resultados do projeto com os objetivos do negócio.
 ■ Concorram com mais eficácia nos mercados.
 ■ Sustentem a organização.
 ■ Respondam rápida e adequadamente ao impacto das mudanças.
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IU N I D A D E30
Nesta perspectiva, o gerenciamento de projetos deve possuir um processo formal 
para o estabelecimento de objetivos claros de negócios. Isto é, todos devem com-
partilhar da mesma visão, tornando claro e explícitos os objetivos do projeto. Além 
de possuir fatores mensuráveis de sucesso, devem permitir um direcionamento 
para a visão da organização (DO VALLE et al., 2010). Assim, o gerenciamento 
de projetos:
 ■ É uma tarefa grande que exige dedicação, organização e recursos específicos.
 ■ Não é um processo contínuo, isto é, tem início e fim definidos.
 ■ Aumenta a chance de sucesso do projeto, por meio de ferramentas que 
buscam a redução de risco.
 ■ Utiliza diversas ferramentas que dará suporte para o gerente de projetos 
realizar medições, acompanhar as tarefas e realizar as mudanças.
Assim, os projetos são chaves para criar valor e benefícios nas organizações. 
Para isso, os líderes organizacionais precisam ser capazes de gerenciar orça-
mentos cada vez mais apertados, com prazos mais curtos e recursos mais 
escassos em um ambiente dinâmico em que a tecnologia muda rapidamente 
(PMI, 2017).
Cabe destacar que o cliente ou o patrocinador sempre buscará obter o maior 
benefício possível, com menor preço, de forma rápida e com produto ou serviço 
de qualidade. Por isso, no gerenciamento do projeto, o maior desafio é balancear 
as restrições básicas: qualidade, escopo, tempo e custos, em que qualquer modi-
ficação (em uma restrição) provoca impacto nas demais.
Assim, a restrição tripla é sobre equilibrar cada restrição para chegar a 
uma conclusão bem-sucedida. À medida que o projeto avança, o gerente de 
projeto pode realizar mudanças que pode afetar uma ou mais restrições. Pense 
que se for necessário reduzir o custo, terá de reduzir o escopo. Caso a alte-
ração no projeto exija a redução do prazo, é necessário reduzir o escopo ou 
aumentar o custo e para aumentar o escopo é necessário aumentar o custo ou 
o prazo. Por exemplo, você foi incumbido de gerenciar um projeto de cons-
trução de uma casa:
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 ■ Escopo do Projeto – Construir uma casa na serra em Campos do Jordão. 
Isto é, está relacionado como fazer, que parte do planejamento em que 
envolve determinar as tarefas, o tempo, as entregas e os custos. Exemplo: 
como será construída a casa, quais as etapas necessárias para entregar o 
produto casa com suas características. 
 ■ Escopo do Produto – Casa de 4 quartos com suíte, cozinha, 2 salas, sauna, 
piscina, jardim, muro e 4 vagas de garagem. Logo, o escopo do produto, 
são os “ingredientes” ou materiais necessários para colocar aquele item 
em condições de uso com uma determinada qualidade.
 ■ Requisitos Funcionais – Lâmpadas com led, controle de ar condicio-
nado, TV, cortinas e iluminação por aplicativo de celular.
 ■ Requisitos de Qualidade – O piso deve ser de laminado de primeira linha 
cor tabaco, tintas acrílicas para acabamento cor Branco Gesso.
Agora imagine que o patrocinador do projeto corte 30% dos recursos. O que você faria? 
Independente da sua resposta, você terá algumas alternativas, como, por exemplo:
1. Reduzir o escopo do produto: entregar a casa com 4 quartos, mas apenas 
1 com suíte, sem jardim e com apenas 2 vagas de garagem.
2. Aumentar o tempo de entrega da casa, que antes era de 6 meses para 12 
meses. Reduzindo assim o custo com pessoal.
3. Manter o escopo e substituir os itens que impactarão na qualidade, como 
trocar o laminado de primeira linha por um de segunda ou terceira linha, 
substituir a tinta por uma inferior entre outros.
Nesta perspectiva, todos os projetos têm um orçamento finito; o cliente está dis-
posto a gastar uma certa quantia de dinheiro para a entrega de um novo produto 
ou serviço. Imagine o exemplo da casa se você reduzir o custo do projeto, terá 
que reduzir seu escopo ou aumentar seu tempo.
Com relação ao tempo, os projetos têm uma data limite para entrega. Quando 
você reduz o tempo do projeto, você terá que aumentar seu custo ou reduzir 
seu escopo. Cabe destacar também que muitos projetos falham na restrição do 
escopo do projeto, porque este projeto não está totalmente definido ou compre-
endido desde o início. 
CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS
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IU N I D A D E32
Pense ainda no exemplo da casa, se você aumenta o escopo de um projeto, 
terá que aumentar seu custo ou tempo. Perceba que se você for o gerente deste 
projeto precisará reequilibrar o projeto para atender novas restrições e proporcio-
nar sucesso ao cliente. Logo, um gerente de projeto precisa pesar uma restrição 
contra outra para alcançar o melhor resultado.
Por isso, no gerenciamento do projeto os três fatores mais importantes são o 
tempo, o custo e o escopo. Estes formam os vértices com qualidade como tema 
central, pois será sempre afetada pela variação desses três elementos. 
Escopo
Qualidade
Tempo Custos Figura 4 - A restrição tripla
Fonte: a autora. 
Isto é, a restrição tripla possui quatro elementos principais:
 ■ Os projetos devem estar dentro do custo.
 ■ Os projetos devem estar dentro do escopo.
 ■ Os projetos devem ser entregues a tempo.
 ■ Os projetos devem atender aos requisitos de qualidade do cliente.
Assim, o escopo, tempo, qualidade e custos são determinantes para o sucesso do 
projeto, visto que, se houver atrasos nele, isso vai impactar em aumento de cus-
tos. Se houver aumento de custos, isso pode interferir no escopo e/ou objetivo 
do projeto. Ainda, a qualidade é um fator determinante para o aceite do pro-
jeto, pelos patrocinadores.
Vale ressaltar que metodologia de gerenciamento de projetos não se restringe 
apenas à tripla restrição, mas por dez áreas de conhecimento, que se constitui-
rão em detalhes e serão parte deste livro:
https://escritoriodeprojetos.com.br/restricao-tripla
https://escritoriodeprojetos.com.br/restricao-tripla
https://escritoriodeprojetos.com.br/restricao-tripla
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Gerenciamento 
da Integração
Gerenciamento 
de Escopo
Gerenciamento 
de Custos
Gerenciamento 
de Qualidade
Gerenciamento 
das Aquisições
Gerenciamento 
de Recursos
Gerenciamento 
das
Comunicações
Gerenciamento 
de Risco
Gerenciamento 
de Cronograma
Gerenciamento 
das Partes
inclui processos necessários, para identi�car, de�nir, 
combinar e coordenar os processos e atividades de 
gerenciamento de projeto, nos grupos de processos 
de gerenciamento de projetos.
inclui processos para que o projeto contemple o 
trabalho necessário para �nalizar o projeto.
inclui processos de estimativas, planejamento do 
orçamento e controle de custos, de forma que o 
projeto termine dentro do orçamento planejado.
 inclui processos para assegurar a política de 
qualidade determinada no início do projeto, com o 
objetivo de atender as expectativas das partes 
interessadas.
inclui processos para adquirir, produtos ou serviços 
externos a empresa.inclui processos para identi�car, adquirir e gerenciar 
os recursos necessários para o projeto.
inclui processos de coleta, armazenamento e 
distribuição de informações de forma apropriada aos 
interessados no projeto.
inclui processos de identi�cação, planejamento de 
resposta ao risco e monitoramento do risco em 
projetos.
inclui processos necessários para o término do 
projeto no tempo planejado
Inclui processos para identi�car pessoas, ou organ-
izações que serão impactadas pelo projeto e 
desenvolver estratégias de gerenciamento para o 
engajamento destas partes interessadas.
Fonte: PMI (2017).
CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS
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IU N I D A D E34
O PAPEL E COMPETÊNCIAS PESSOAIS DO GERENTE DE PROJETOS
O gerente de projetos precisa fazer as coisas acontecerem e para isso é necessário 
o conhecimento de técnicas e competências multidisciplinares. Nesta perspec-
tiva, o gerente de projeto tem um papel de dirigir, supervisionar e controlar o 
projeto do início ao fim. De acordo com o PMI (2017), o gerente de projetos 
deve ter os seguintes atributos:
 ■ Conhecimentos sobre as melhores práticas de gerenciamento de proje-
tos, o ambiente de negócios, aspectos técnicos e informações necessárias 
para administrar o projeto com eficácia.
 ■ Habilidades para liderar a equipe do projeto com eficácia, coordenando 
o trabalho e colaborando com as partes interessadas, bem como solucio-
nar problemas e tomar decisões.
 ■ Capacidade para desenvolver e gerenciar o escopo, cronogramas, orça-
mentos, riscos, planos, apresentações e relatórios.
 ■ Personalidade, atitude, ética e liderança.
Percebe-se que não é função do gerente de projetos realizar o trabalho do projeto, 
pois a atividade de gerenciar o projeto é suficiente. Assim, um gerente de projeto deve:
 ■ Definir o que será feito, reduzindo o projeto a um conjunto de tarefas 
menores e gerenciáveis, buscar recursos, definir quem executará as tarefas.
 ■ Aprender a ser flexível e se adaptar e gerenciar as mudanças.
 ■ Perseguir o objetivo do projeto, motivar a equipe de desenvolvimento e 
terminar dentro do prazo.
 ■ Identificar e mitigar os riscos do projeto.
 ■ Gerenciar a comunicação de forma que todas as partes interessadas do 
projeto tenha acesso à informação do progresso do projeto.
De acordo com o PMI (2017), para obter sucesso, os gerentes de projetos pre-
cisam se concentrar nas habilidades chaves, como: gerenciamento de projetos 
técnico, liderança e gerenciamento estratégico e de negócios, isto é, ao triângulo 
de talentos (Figura 5).
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Liderança
Gerenciamento
estratégico e de negócio
Figura 5 – Triângulos de Talentos do PMI
Fonte: adaptada de PMI (2017, p. 57).
O gerenciamento de projetos técnicos envolve o conhecimento, habilidades 
específicas de gerenciamento de projetos, programas e portfólios. Isto é, aspec-
tos técnicos relativos à execução da sua função. A liderança está relacionada ao 
conhecimento, habilidade e comportamentos necessários para ajudar a orga-
nização a atingir suas metas de negócios, por meio da orientação, motivação e 
direção da equipe. Por fim, o gerenciamento estratégico e de negócios exige o 
conhecimento e expertise no setor e na organização, de forma a fornecer um 
melhor resultado do negócio (PMI, 2017).
O PMI (2017) salienta que apesar do triângulo de talentos ser fundamental 
para o gerenciamento de projetos é insuficiente em um mercado cada vez mais 
competitivo e complexo, e que as organizações procuram cada vez mais habili-
dades adicionais de liderança e inteligência de negócios.
Não obstante, “[...] a palavra gerenciamento está mais associada a orientar a 
outra pessoa a ir de um ponto a outro usando um conjunto conhecido de com-
portamentos esperados” (PMI, 2017, p. 64). 
Em contrapartida, a liderança envolve trabalhar com outros para guiá-los de 
um ponto a outro por meio de discussão ou debate. Neste sentido, a liderança 
e o gerenciamento devem ser empregados de forma conjunta para alcançar o 
sucesso do projeto. O grande desafio é a habilidade de encontrar o equilíbrio 
certo perante cada situação (PMI, 2017). Assim, o gerente de projetos exibe dife-
rentes papéis (Figura 6).
CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS
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IU N I D A D E36
Gerente de
Projetos
Administrador
de interfaces
Administrador
de tecnologias
Administrador
de pessoas
Organizador
Planejador
Implementador
Formulador
de métodos
Figura 6 - Papéis do gerente de projetos
Fonte: adaptada de Leal e Castro (2017, p. 30).
Com relação à Figura 6, o gerente de projetos deve atuar como um planejador, 
assegurando a preparação do produto com a qualidade esperada dentro do orça-
mento aprovado e de acordo com as expectativas das partes interessadas. Por 
outro lado, como organizador o gerente de projetos deve prever e utilizar méto-
dos para a execução do projeto de forma ordenada (LEAL; CASTRO, 2017). 
O gerente de projetos tem o papel de administrar pessoas, isto é, lidar com 
o aspecto comportamental delas. Para isso, deverá entender de liderança, pois 
trabalhará com uma equipe que precisará gerenciá-la de forma a atender os obje-
tivos do projeto. Como administrador de interfaces, precisará prover soluções 
organizacionais coletivas e ao mesmo tempo atender as necessidades dos envol-
vidos no projeto de forma que se mantenham motivados para execução de suas 
tarefas (LEAL; CASTRO, 2017).
Ainda, conforme Figura 6, o gerente de projetos tem a responsabilidade 
de administrar tecnologias, ser implementador e formulador de métodos. 
Administrar tecnologias compreende em tarefas atividades e tomadas de decisões 
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que envolvem domínio técnico. Como implementador o gerente de projetos tem 
a função de fazer o projeto acontecer, implementando ações para que o que foi 
planejado seja executado. Por fim, o gerente de projetos deve estabelecer meto-
dologias e processos para que o projeto seja executado com êxito.
Quadro 2 – Comparação entre Gerenciamento e Liderança de Equipe
Gerenciamento Liderança
Direta usando poder posicional Guiar, influenciar e colaborar usando poder relacional
Manter Desenvolver
Administrar Inovar
Foco em sistemas e estrutura Foco em relacionamentos com pessoas
Apoiar-se em controle Inspirar confiança
Foco em metas de curto prazo Foco em visão de longo alcance
Perguntar como e quando Perguntar o que e por que
Foco nos resultados Foco no horizonte
Aceita o status quo Questiona o status quo
Age corretamente Faz o que é necessário fazer
Foco em questões operacionais e solu-
ção de problemas
Foco em visão, alinhamento, motivação 
e inspiração
Fonte: adaptado de PMI (2017, p. 64).
A forma como a liderança e gerenciamento são empregados demonstra o estilo 
de liderança de um gerente de projetos, logo, o método escolhido pelo gerente 
de projetos revela a diferença no comportamento, na autopercepção e função 
de projeto (PMI, 2017).
No geral, as habilidades esperadas de um gerente de projetos é a liderança, 
construção de equipes, a capacidade de motivação, de comunicação e de influen-
ciar pessoas, negociação, organização entre outras. Ainda, o gerente de projetos 
precisa exibir forte capacidade de apresentação de ideias e argumentos, ou seja, 
saber produzir e apresentar informações garante que o trabalho não seja ava-
liado de modo inferior.
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Reprodução proibida. A
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IU N I D A D E38
Portanto, em um ambiente dinâmico, os gerentes de projetos de alto nível 
devem ter capacidade de apresentar ideias, motivar a equipe, resolver problemas, 
gerenciar os riscos e apresentar resultados. Ressalta-se que o gerente de projeto 
tem como atividade categórica a organização e também conhecer as suas urgên-
cias e prioridades. As deficiências em qualquer uma dessas áreas pode levar à 
falha do projeto.
Nessa perspectiva, o sucesso do gerente do projeto ocorre quando os objetivos 
do projeto tiverem sido alcançados, bem como a satisfação das partes interessa-
das, das quais o gerente de projetos deve atender as necessidades, expectativas e 
preocupações a fim de satisfazê-las (PMI, 2017). “[...] Para ter sucesso, o gerente 
do projeto deve adaptar a abordagem do projeto, o ciclo de vida e os processos 
de gerenciamento de projetos para cumprir os requisitos de projeto e produto” 
(PMI, 2017, p. 64).
Como iniciar a carreira de gerente de projetos
Para os iniciantes, é recomendável que busquem um estágio ou uma po-
sição “júnior” na área. Visto que as organizações normalmente procuram 
pessoas com experiência em pelo menos 2 anos em projetos. Para ser um 
gerente de projetos de carteirinha é importante realizar um exame de cer-
tificação. O PMI oferece um programa completo com oito tipos de certifi-
cações para profissionais de projetos de todos os níveis de escolaridade e 
de qualificação. Vamos destacar aqui o CAPM (Certified Associate in Project 
Management) e o PMP (Project Management Professional) em gerencia-
mento de projetos. Para quem está iniciando a profissão ou estudantes o 
ideal é a certificação CAPM do PMI que exige 23 horas de educação formal 
ou 1500 horas de trabalho em uma ou mais equipes de projeto. Já se você 
conseguir comprovar que está atuando na área há no mínimo 3 anos, a cer-
tificação PMP é o caminho.
Fonte: Sotille ([2018], on-line)1. 
Benefícios com a Utilização da Metodologia de Gestão de Projetos
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BENEFÍCIOS COM A UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA 
DE GESTÃO DE PROJETOS
O gerenciamento de projetos deve ser visto como uma ferramenta que ajuda 
as organizações a executar projetos designados de forma eficaz e eficiente 
(AZZOPARDI, 2006). Ao empregar as boas práticas de gerenciamento do pro-
jeto, a organização poderá obter resultados efetivos, como redução de custos e 
de prazos de desenvolvimento de novos produtos. Além disso, permitirá um: 
aumento do tempo de vida dos produtos, maior controle sobre o andamento 
do projeto, aumento de clientes, bem como de sua satisfação, potencializando, 
assim, as chances de sucesso do projeto.
 ■ Firmino (2005) destaca os benefícios para as organizações que utilizam 
as melhores práticas são:
 ■ Reduz o aparecimento de “surpresas”, devido ao processo de documen-
tação e compartilhamento de lições aprendidas.
 ■ Permite o desenvolvimento de diferenciais competitivos e novas técnicas 
com alto valor agregado.
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IU N I D A D E40
 ■ Antecipa as situações indesejáveis que poderão ser encontradas, devido às 
ações preventivas e corretivas tomadas antes que essas situações se con-
solidem como problemas.
 ■ Adapta rapidamente o trabalho ao cliente.
 ■ Rápida tomada de decisões, pois as informações estão estruturadas e 
disponibilizadas.
 ■ Documenta as estimativas para futuros projetos.
 ■ Compartilhamento de conhecimento organizacional para toda a instituição.
Pense que mesmo aplicando a metodologia de gerenciamento de projetos de 
forma disciplinada, você não eliminará todos os riscos, problemas e surpresas, 
mas terá processos e procedimentos padrão que te ajudarão a lidar com eles e 
ajudar a evitar o seguinte:
 ■ Atrasos no projeto, aumento no orçamento e não atender às expectati-
vas do cliente.
 ■ O gerenciamento de projetos não agregando valor à organização, sendo 
visto como um desperdício de tempo e dinheiro.
 ■ Projetos bem-sucedidos, alcançados por meio de horas extraordinárias 
dedicadas, estresse constante entre outros.
 ■ Eventos e riscos internos e externos que afetam o projeto, mas que não 
foram identificados no início.
Nesta perspectiva, as empresas que adotam as melhores práticas estão mais habi-
litadas ao sucesso no mercado. Contudo, o uso desta ferramenta não garante o 
sucesso automático do projeto (AZZOPARDI, 2006), pois não podemos esquecer 
que o nível de benefícios obtidos pelas instituições com a utilização do gerencia-
mento de projetos está relacionado com ao amadurecimento em relação às boas 
práticas, bem como aos conceitos que ela traz. 
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FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM PROJETO
Um projeto bem sucedido é aquele que produziu todas as entregas planejadas 
dentro do cronograma e orçamento aprovado, bem como de acordo com todas 
as especificações funcionais de performance e de qualidade. Ainda alcançou suas 
metas, objetivos e propósitos, atingindo também todas as expectativas das par-
tes interessadas (DO VALLE et al., 2010, p. 57).
Para Baccarini (1999), o sucesso no gerenciamento do projeto é o atendi-
mento dos prazos e dos custos, satisfação das necessidades das partes interessadas 
e a qualidade no processo de gerenciamento do projeto. Baccarini (1999) ainda 
diferencia o sucesso do projeto com o do produto e que este último depende do 
atendimento das metas organizacionais, isto é, dos objetivos do projeto, da satis-
fação do cliente e/ou usuário e da satisfação dos envolvidos no projeto. 
O autor destaca que o sucesso do gerenciamento do projeto pode influenciar 
no sucesso do produto, ressaltando que é improvável que possa prevenir falhas 
no produto. Assim, o sucesso no gerenciamento de projetos está subordinado 
ao sucesso do produto. Logo, os critérios de sucesso de gerenciamento de pro-
jetos de tempo, custo e desempenho são dependentes do sucesso dos objetivos 
do projeto (BACCARINI, 1999).
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Contudo, a implantação de gerenciamento do projeto nas organizações é uma 
tarefa árdua em que o sucesso do projeto depende de alguns fatores críticos, como:
Apoio da alta
administração
Gerenciamento 
das expectativas 
das partes
interessadas
Alcance 
dos objetivos 
para qual ele foi 
empreendido
 
Apoio da 
metodologia de 
gerenciamento 
de projetos
Compreender o 
contexto e a 
cultura 
organizacio-
nal
De acordo com Borba (2015, on-line)2, o apoio da alta administração é o mais impor-
tante para o projeto, pois sem isso não há um patrocinador, não haverá recursos 
físicos e humanos necessários à execução do projeto. O autor destaca que o pro-
jeto deve atingir os objetivos geradores dos benefícios previstos para a organização. 
Para que os objetivos sejam alcançados, devem ser criadas formas de medição de 
tempo, custo, qualidade, segurança, entre outros (BORBA, 2015, on-line)2.
As expectativas que partes interessadas possuem, com a execução do projeto, 
devem ser atendidas ou superadas por meio da aplicação do conhecimento, habi-
lidades, ferramentas e técnicas às atividades componentes do projeto (BORBA, 
2015, on-line)2. Na maioria das vezes, um projeto pode ser considerado um 
sucesso de execução se atender os critérios de tempo, custo, eficácia e satisfa-
ção do cliente (BORBA, 2015, on-line)2. Cabe destacar que os processos não 
desenvolvem projetos, mas sim pessoas incumbidas de atividades que se forem 
gerenciadas de forma adequada culminará no atendimentoobjetivo do projeto. 
Como as pessoas que realizam o projeto, é necessário que o gerente do projeto 
tenha capacidade de se comunicar, liderar, motivar e, acima de tudo, se envol-
ver com pessoas é fundamental para o sucesso de um projeto.
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Borba (2015, on-line)2 destaca que a adequação de recursos de projeto pode 
ser alcançada por meio da metodologia de boas práticas de gerenciamento de 
projetos objetivando o nivelamento dos recursos alocados. Além disso, para te 
auxiliar no processo de planejamento do projeto é importante compreender con-
texto organizacional. Não obstante, entender a cultura organizacional te auxiliará 
no processo de execução das atividades do projeto.
Uma parte interessada, interna ou externa, pode afetar ou ser afetada, posi-
tiva ou negativamente, por decisões, atividade ou resultado de um projeto.
As partes interessadas internas são patrocinador, gerente de recursos; escri-
tório de projetos; comitê de portfólio, gerente do programa e de outros pro-
jetos; membros da equipe que está executando o projeto. Por outro lado, 
as partes interessadas externas são: clientes e usuários finais; fornecedores; 
acionistas; agentes reguladores; concorrentes.
Fonte: adaptado de PMI (2017).
Assim, o gerenciamento de projetos é o gerenciamento de pessoas, gerencia-
mento de tecnologia, gerenciamento de negócios, gerenciamento de riscos e 
gerenciamento de expectativas. É um ato de malabarismo, com muitas bolas no 
ar ao mesmo tempo (WIEGERS, 2006). Diante disso, o autor destaca que para 
ter um projeto bem-sucedido é importante:
 ■ Definir critérios de sucesso do projeto: identifique as partes interessadas e 
seus interesses, alinhe suas expectativas e defina objetivos. Motive a equipe, 
o cliente e atenda os padrões da indústria ou regulamentos governamentais.
 ■ Definir critérios de lançamento do produto: já no início do projeto, 
decida de forma realista qual o critério que indicará se o produto está 
pronto para o seu lançamento. 
 ■ Negociar compromissos viáveis: só faça um compromisso que você sabe 
que pode manter. A negociação é necessária sempre que houver uma 
lacuna entre o cronograma ou a funcionalidade.
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IU N I D A D E44
 ■ Escrever um plano e descompactar as tarefas: escrever o plano de geren-
ciamento de projeto fará com que analise o que será necessário para 
resolver o problema, o que reduzirá o número de surpresas mais tarde 
no projeto.
 ■ Planejar o retrabalho: pense que quase todas as atividades de controle 
de qualidade, como testes e avaliações de pares, encontram defeitos ou 
outras oportunidades de melhoria. 
 ■ Gerenciar os riscos do projeto: se você não identifica e controla os ris-
cos do projeto, eles o controlarão. Um risco é um problema potencial que 
pode afetar o sucesso do seu projeto.
 ■ Reservar algum tempo do cronograma do seu projeto: as atividades do 
projeto devem incluir a criação de mudanças de processo, por isso não 
aloque 100% do tempo disponível de seus membros da equipe para tare-
fas de projeto.
 ■ Não agendar pessoas multitarefa por mais de 80% do tempo: a mul-
titarefa excessiva introduz ineficiências no processo de comunicação e 
pensamento que reduzem a produtividade individual.
 ■ Investir no aprendizado e criar tempo de treinamento no cronograma: 
crie treinamentos e subtraia isso do tempo disponível para que eles tra-
balhem nas tarefas do projeto.
 ■ Planejar reservas de contingência: os projetos nunca vão exatamente 
como planejado. O gerente de projeto prudente incorpora orçamento 
e agendamento de contingências (também conhecido como reserva de 
gerenciamento) no final das principais fases para acomodar o imprevisto.
 ■ Acompanhar o status do projeto abertamente e honestamente: crie um 
clima no qual os membros da equipe considerem que é seguro para eles 
reportarem o status do projeto com precisão.
 ■ Realizar retrospectivas do projeto: durante essa revisão, identifique as 
coisas que foram bem. Procure também coisas que não foram tão boas e 
pense em eventos que o surpreenderam, pois estes podem ser fatores de 
risco para os quais você deve estar atento no próximo projeto.
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Assim, perceba que sucesso no gerenciamento de projetos está subordinado ao 
sucesso do produto, o que implica em atingir os objetivos do projeto, bem como 
das partes interessadas. Entretanto, vimos que a implantação de gerenciamento 
do projeto nas organizações é uma tarefa árdua em que o sucesso do projeto 
depende de alguns fatores críticos e habilidades do gerente do projeto.
O melhor projeto é aquele que atende o cliente, os objetivos organizacio-
nais, os requisitos legais, é viável economicamente, que apresenta um me-
nor risco e/ou um maior conhecimento técnico.
FATORES CRÍTICOS DE FRACASSO EM PROJETOS
O atributo mais importante de um projeto é que ele deve ser suficientemente 
importante para justificar a criação de uma unidade organizacional especial 
fora da estrutura de rotina da organização. Se o resto da organização perceber, 
ou mesmo suspeitar, que isso não é realmente importante, o projeto geralmente 
está condenado a falhar (MEREDITH; MANTEL JR., 2009). 
CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS
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IU N I D A D E46
Assim, os projetos fracassam quando os objetivos não são alcançados no 
prazo e os custos sobem além dos limites aceitáveis, ou os níveis de qualidade 
estipulados ficam comprometidos (KEELLING, 2006). O autor destaca que essas 
áreas de fracasso podem ocorrer durante os processos de iniciação, planejamento, 
execução e controle e encerramento do projeto.
De acordo com Keelling (2006), na fase de iniciação o fracasso pode vir por 
meio dos patrocinadores e proprietários do projeto que:
 ■ Fracassam em dedicar tempo e estudo suficiente no estudo de viabili-
dade do projeto.
 ■ Pesquisa de avaliação de riscos inadequada na fase de viabilidade.
 ■ Fracasso em garantir a cooperação de todos os interessados no projeto, 
por exemplo: acordos entre órgãos públicos ou indivíduos visto que, no 
decorrer dele, pode ocorrer oposições e entraves ao projeto. 
 ■ Falta de respaldo administrativos ou capacidades inadequadas nos está-
gios iniciais do projeto.
Na fase de planejamento, Keelling (2006) destaca que o fracasso acontece por 
causa do: 
 ■ Propósito inválido do projeto, colocando-o em função de publicidade ou 
ganhos pessoais.
 ■ Falta de capacidade de planejamento, com objetivos mal definidos e ati-
vidades planejadas de forma inadequada.
 ■ Estrutura administrativa imprópria, delegação de autoridade mal definida.
 ■ Fracasso em considerar possíveis impedimentos e falha em analisar ris-
cos e planos de contingências.
 ■ Fracasso em realizar o orçamento de forma equivocada, fora da realidade 
ou especificar de forma incorreta a qualidade.
 ■ Negociação deficiente de contrato.
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Keelling (2006) ressalta que durante a execução/implementação do projeto o 
fracasso pode vir por:
 ■ Má seleção de especialistas, líderes e gerentes.
 ■ Estilos impróprios de liderança.
 ■ Monitoração e controle inadequados pelos gerentes e líderes de equipe.
 ■ Coordenação frágil da atividade e a incapacidade de alcançar a coopera-
ção das pessoas envolvidas no projeto.
 ■ Deficiência na provisãode recursos ou equipamentos e materiais.
 ■ Materiais e equipamentos com especificação técnica inferiores.
 ■ Fracassos na comunicação e nos relatórios de acompanhamento.
 ■ Relutância em tomar medidas corretivas e fracasso em realizar previsões 
regulares e caso necessário refazer o projeto.
Por fim, na fase de conclusão, segundo Keelling (2006), a falha advém do:
 ■ Fracasso em concluir dentro do prazo.
 ■ Fracasso em alcançar os padrões de qualidade adequados e exigidos no 
início do projeto.
 ■ Entregas inadequadas às atividades propostas.
 ■ Avaliação e acompanhamento inadequados do projeto.
 ■ Falta de sustentação para os objetivos do projeto.
Vimos que muitas coisas podem dar errado no gerenciamento de projetos. 
Quaisquer barreiras, riscos e problemas podem afetar todas as fases e processos 
de gerenciamento de projetos. Além disso, o autor salienta que há outros itens 
que podem levar ao fracasso do projeto como: a comunicação pobre, o desacordo, 
os mal-entendidos, o clima inclemente, as greves, os conflitos de personalidade, 
a má administração e os objetivos mal definidos. Do Valle et al. (2010, p. 57) des-
taca que os erros mais comuns no gerenciamento de projeto são:
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 ■ Falta de entendimento do alinhamento do projeto com a organização e 
de gerenciamento das expectativas das partes interessadas.
 ■ Falta de acordo das partes interessadas em relação a fatores de sucesso 
do projeto.
 ■ Falta de um cronograma realista, em que fatores como quantidade de tra-
balho, dependências obrigatórias, estimativas de custos e nivelamento de 
recursos tenham sido previstos.
 ■ Falta de definição e comunicação sobre as responsabilidades da equipe 
do projeto e de aceitação formal do cronograma do projeto.
 ■ Falta de recursos humanos capacitados e disponíveis para trabalhar no 
projeto e de definição de requerimentos e escopo do projeto.
 ■ Inadequação do gerenciamento e liderança do projeto.
Assim, a falta de planejamento de recursos humanos, materiais, cronograma, 
falha na comunicação, no orçamento, alinhamento das partes interessadas com 
os objetivos do projeto, entre outros, são fatores determinantes para o fracasso 
dos projetos.
Desta forma, ao aprendermos, nesta unidade, alguns conceitos iniciais sobre 
gestão de projetos, percebemos que gerenciar projetos envolve conhecimentos 
e habilidades que vão desde a capacidade de planejamento e organização do 
gerente de projetos, até a liderança e motivação da equipe, bem como gerenciar 
a tripla restrição e atender as expectativas do clientes e de todos os envolvi-
dos no projeto.
Considerações Finais
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta unidade deu início ao processo de entendimento sobre gestão de projetos, 
com conceitos e aspectos iniciais sobre o tema. Você passou a compreender como 
a disciplina de gestão de projetos evoluiu ao longo do tempo e ainda como no 
longo ciclo evolutivo permitiu-se a acumulação de conhecimentos ao longo da 
história sobre a área de gestão de projetos e a sua importância no contexto atual.
Vimos que a prática envolve conhecer quais são as técnicas e métodos de 
gerenciamento de projetos, conhecimentos esses que poderão te auxiliar no 
decorrer de sua jornada seja pessoal e profissional. Aprendemos que gerenciar 
projetos é uma atividade fundamental nas organizações, e que para o gerente de 
projetos, além de conhecer as ferramentas e técnicas, é importante ter ou desen-
volver habilidades e competências para exercer tal função.
Além disso, aprendemos os conceitos e definições de projetos, programas e 
portfólio, bem como a diferença de atividades contínuas das empresas. Passamos 
a compreender o que é gestão de projetos, como ela se desenvolve e principal-
mente o papel e competências essenciais de um gestor de projetos.
Neste contexto, conhecemos os benefícios que um adequado emprego da 
gestão de projetos traz para as organizações, isto é, a importância da gestão de 
projetos para os negócios no contexto do século XXI, o que poderá obter resul-
tados efetivos, como redução de custos e de prazos de desenvolvimento de novos 
produtos. Dentro desta perspectiva, apresentei também os fatores críticos de 
sucesso e fracasso em projetos.
Agora pense que logo estará gerenciando projetos e entender os fatores críti-
cos de sucesso e fracasso em projetos, o que poderá te auxiliar durante o processo 
de gerenciamento. Por isso, reforço aqui a importância de buscar aprofundar na 
metodologia e conhecer casos de sucesso e fracasso em projeto, o que auxiliará 
você a não cometer os mesmos erros.
50 
1. Os projetos podem ser gerenciados de forma autônoma ou conjunta e fun-
cionam como um instrumento para atingir os objetivos estratégicos de uma 
organização, por exemplo, aumento de produtividade, de poder de mercado, 
solicitação de um cliente entre outros. Assinale a alternativa correta.
a) Os portfólios são compostos por um conjunto de projetos individuais.
b) Os programas são compostos por um conjunto de portfólios.
c) Os portfólios são compostos por projetos e programas.
d) Os projetos são compostos por programas.
e) Os projetos são compostos por portfólio.
2. No gerenciamento de projeto, há três áreas essenciais para o desenvolvimento 
de produtos e serviços de qualidade. O fato é que essas áreas são denominadas 
de restrição tripla: tempo, custo e escopo. Considerando que essa restrição é uti-
lizada para resumir o gerenciamento de projetos, a seguir analise as afirmações:
I. Os projetos devem estar dentro do custo, do tempo e do escopo.
II. Um aumento de custo pode impactar no escopo do projeto.
III. Se houver atrasos, isso vai impactar no aumento dos custos.
IV. Alterações no escopo podem influenciar no custo e no tempo. 
É correto o que se afirma em:
a) I.
b) I e II.
c) III e IV.
d) II, III e IV.
e) I, II, III e IV.
51 
3. Os gerentes de projetos têm função de atingir o sucesso do projeto e gerenciá-
-lo, de forma que assumem a responsabilidade de fazer as coisas acontecerem, 
o que exige competências pessoais, administrativas e técnicas. Considerando 
as competências do gerente de projetos, analise as afirmações:
I. O gerente de projetos deve ser proativo e realizar as tarefas e atividades do 
projeto quando necessário.
II. O gerente de projeto deve comunicar-se com as partes interessadas do projeto.
III. O gerente de projeto deve aprender a se adaptar a mudanças.
IV. O gerente de projeto deve definir os objetivos e motivar a equipe.
É correto o que se afirma em:
a) I.
b) I e II.
c) III e IV.
d) II, III e IV.
e) I, II, III e IV.
4. Definimos projeto como um esforço temporário empreendido para criar um 
produto, serviço ou resultado único restringido por recursos escassos em uma 
sequência de atividades relacionadas. Diante disso, quando um projeto termina?
5. O projeto é um plano de intenção de fazer algo no futuro. Se pararmos para 
pensar, os projetos estão presente o tempo todo na nossa vida. Se pensarmos 
pelo ponto de vista dos negócios os projetos impulsionam mudanças nas em-
presas. Diante disso, descreva 5 (cinco) exemplos de projetos destacados no 
nosso material de estudo.
52 
Ferramentas utilizadas no gerenciamento de projetos
Com a tecnologia da informação, fica muito fácil, buscar ferramentas para gerenciar pro-
jetos, facilitando a comunicação, bem como a visualização das etapas do projeto por 
toda equipe. Diante disso, eu me propus a colocar aqui, algumas ferramentas nacionais 
e estrangeiras para que possam te auxiliar no momento de gerenciar projetos. Cabe 
destacar que não indicarei uma ferramenta como melhor que a outra, visto que tudo 
vai depender do projeto que vai desenvolver, bem como das necessidades dele. Segue 
abaixo