Artigo Harvard - Como deixar sua empresa à prova de escândalos

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ÉTICA 
Como deixar sua empresa à prova de escândalos 
Paul Healy e George Serafeim 
5 de julho de 2019 
 
Um sistema rigoroso de compliance não é suficiente. 
Em meados de 2016, acusações de que funcionários do banco de varejo da Wells Fargo 
tinham aberto mais de um milhão de contas não autorizadas e vendido aos clientes milhares 
de produtos desnecessários chegaram ao noticiário nacional. O escândalo atingiu a Wells 
Fargo em cheio. Em 8 de setembro, a Agência de Proteção ao Consumidor Financeiro, a 
Agência Controladora da Moeda e da Cidade e a Prefeitura de Los Angeles multaram a 
empresa em US$ 185 milhões — e depois de surgirem mais revelações de abusos contra o 
consumidor, a Wells Fargo ainda foi multada em mais US$ 1 bilhão e gastou US$ 575 milhões 
em processos judiciais. No fim de setembro, o preço das ações do banco havia caído 13%, 
devastando a capitalização da Wells Fargo em cerca de US$ 20 bilhões, e ela continuou 
estagnada enquanto o mercado crescia. John Stumpf, CEO que se demitiu em outubro, e 
Carrie Tolstedt, gerente do banco de varejo que anunciara sua aposentadoria em julho, foram 
forçados pelo conselho a abrir mão de dezenas de milhões de dólares em salários. Quatro 
gestores seniores do banco foram demitidos por justa causa. A reputação da Wells Fargo foi 
duramente atingida — uma humilhação para uma instituição de 160 anos de tradição. 
A improbidade teria se instalado amplamente no banco de varejo mesmo se a Wells Fargo 
tivesse sistemas de controle e de gestão de risco supervisionados por seu conselho de 
diretoria. Então, o que deu errado? Uma investigação encomendada pelo conselho descobriu 
que os culpados eram uma cultura corporativa perversa, uma estrutura organizacional 
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descentralizada e uma liderança fraca. Uma análise posterior revelou que boa parte do 
comportamento ilegal tinha sido motivada pela pressão para atingir metas de vendas 
extremamente agressivas associadas a bônus e promoções. A gestão recebeu amplos sinais 
de alerta: de 2000 a 2004 o número de casos nos quais funcionários tinham falsificado metas 
de vendas e de compensações aumentou dez vezes, e artigos críticos foram publicados no 
Wall Street Journal em 2011 e no Los Angeles Times em 2013 questionando as novas contas, 
a pressão sobre o pessoal de vendas e a crescente rotatividade de funcionários. No entanto, 
os líderes do banco de varejo culparam alguns maus funcionários pelos problemas. 
Acostumado a ceder às unidades do negócio, Stumpf simplesmente aceitou a explicação. 
 
Infelizmente a saga da Wells Fargo não é única. Os crimes de colarinho branco — como 
fraude, apropriação indébita, suborno e lavagem de dinheiro — destruíram quantidades 
enormes de valor para os acionistas de empresas como Alstom, Odebrecht, Petrobras, Rolls-
Royce, Siemens, Telia, Teva Pharmaceutical, VimpelCom e Volkswagen. Somando todas, as 
perdas chegam a bilhões de dólares. As sanções legais a que as empresas estão sujeitas podem 
ser significativas. A Siemens foi obrigada a pagar US$ 1,6 bilhão em multas. A Odebrecht, 
US$ 3,5 milhões; e a Volkswagen, US$ 20 bilhões. Sem contar os custos corporativos: o 
tempo e energia que a gestão precisa dedicar para limpar a sujeira e negociar acordos em vez 
de se preocupar com a concorrência, os prejuízos na reputação, impacto nas vendas, lucros e 
valor das ações, redução no envolvimento dos funcionários, produtividade e aumento da 
rotatividade de funcionários. Uma pesquisa realizada por Jonathan Karpoff e outros, da 
University of Washington, mostra que esses custos são maiores que as penas legais. 
Em resposta aos casos mais relevantes e às crescentes preocupações da população, as agências 
reguladoras dos Estados Unidos e de outros países exigiram que as empresas aumentassem 
seus esforços para impedir esses delitos. Como resultado, quase todas as multinacionais agora 
investem pesadamente em compliance e adotam políticas de tolerância zero. No entanto, na 
prática, apenas o aumento na regulamentação e controle não garante que esses crimes sejam 
detectados antecipadamente ou evitados. Na verdade, tanto evidências informais como os 
dados indicam que o crime de colarinho branco não só está atuante, como também crescendo. 
Numa pesquisa realizada em 2018 pela PwC, 49% das 7.228 organizações relataram que 
tinham constatado crimes econômicos e fraude no ano anterior — até 30% das organizações 
numa pesquisa de 2009 — e que mais de metade dos perpetradores eram “atores internos”. 
Enquanto isso, histórias sobre crimes de colarinho branco — incluindo acusações de que os 
funcionários da Goldman Sachs estavam envolvidos na fraude multibilionária na Malásia, em 
que o Deutsche Bank ajudava os clientes a transferir dinheiro de atividades criminosas para 
paraísos fiscais, e que a Airbus se envolveu em práticas contratuais corruptas — continuam 
a proliferar na mídia. 
No entanto, a principal causa do problema não são regulamentações e sistemas de compliance 
ineficientes. São as lideranças fracas e ineficientes da cultura corporativa. 
Na verdade, nossa pesquisa revela que muitas das empresas atingidas por grandes escândalos 
tinham controles similares aos de outras empresas e, como a Wells Fargo, haviam recebido 
alertas prévios de problemas iminentes. Mas em cada uma dessas empresas, a cultura de obter 
dinheiro a todo custo superou qualquer preocupação sobre como as metas eram atingidas. 
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Nos últimos dez anos, estudamos crimes de colarinho branco e exploramos formas de as 
empresas criarem um ambiente para desencorajá-los. Utilizamos dados de empresas 
individuais e de pesquisas da PwC, da Transparência Internacional (ONG fundada em 1993 
para combater a corrupção), do Banco Mundial, de empresas de recrutamento de executivos. 
Depois analisamos dados sobre milhares de organizações e pessoas. Além disso, 
entrevistamos mais de 50 gestores de nível sênior e intermediário de dez organizações que 
vivenciaram escândalos. E em nossa pesquisa descobrimos novamente que, embora os 
sistemas de compliance sejam importantes, a liderança desempenha um papel crítico em 
moldar as atitudes da organização em relação à prevenção de crimes e suas respostas quando 
um delito é detectado. No entanto, é comum os executivos se eximirem de suas 
responsabilidades. 
Nossas entrevistas revelaram um comportamento comum: para os executivos seniores na 
maioria das empresas onde ocorreram delitos muito comentados, esses incidentes não eram 
entendidos como responsabilidade pessoal a ser assumida, ou como evidência de que havia 
algo fundamentalmente errado nessas empresas. Ao contrário, para eles esses episódios eram 
considerados ocorrências extremamente raras provocadas por “algumas maçãs podres” e 
insistiam que eles não podiam ter sido evitados. Embora os líderes entendam a importância 
de investir em sistemas de compliance e afirmem que esperam que os funcionários ajam com 
integridade, para eles a prioridade é superar os concorrentes e impressionar os investidores 
— não impor altos padrões legais e éticos. Ou até pior, a grande maioria dos líderes 
desconsiderava práticas empresariais questionáveis ou eram lenientes com os membros de 
suas redes de velhotes apanhados cometendo crimes. Essa indiferença cascateava até os 
funcionários. Ela os encorajava a desenvolver a mentalidade de “assinale a opção”: para 
atender as exigências de treinamento e de relatórios sem internalizar os padrões que os 
programas de compliance deveriam incutir. 
Nossa pesquisa mostra também que os líderes que são eficientes no combate a 
comportamentos ilícitos de funcionários estão profundamente envolvidos em estabelecer 
normas sociais em suas empresas e em gerenciaro risco de condutas impróprias. A mensagem 
que enviam é bem clara, de que o crime fere toda a organização. Eles não fazem exceção ao 
punir os infratores. Recrutam e promovem gestores que valorizam a integridade e criam 
processos de tomada de decisão que reduzem as oportunidades de atos ilegais ou antiéticos. 
Finalmente eles não medem esforços para tornar transparentes suas transações em países 
corruptos, são proativos quando se trata de limpar as práticas corruptas da empresa e apoiam 
instituições sociais que enfatizam responsabilidade corporativa e honestidade empresarial. 
REFORCE A MENSAGEM DE QUE O CRIME NÃO COMPENSA 
Em nosso trabalho tivemos dois resultados surpreendentes: empresas obtidas por meios 
ilícitos acrescentam pouco ou nada para a última linha do balancete e os funcionários de 
toda a empresa — não apenas aos infratores, seus supervisores e o CEO — sofrem quando 
um crime é descoberto. Os líderes precisam entender e deixar isso bem claro para toda a 
organização. 
Empresas adquiridas ilegalmente não são muito lucrativas. Publicamente, os líderes de 
multinacionais afirmam que suas empresas não toleram corrupção. Mas muitos fazem vista 
grossa quando as pessoas em suas organizações recebem propina — diretamente ou por meio 
de sócios locais — em economias em desenvolvimento onde as leis anticorrupção são pouco 
aplicadas. O raciocínio é: “não temos escolha; se não pagarmos propina, não conseguiremos 
competir nesses mercados e sofreremos as consequências financeiras”. 
Os fatos mostram um quadro bem diferente. Dois casos dignos de nota são a Siemens e a 
SNC-Lavalin, empresas de engenharia e construção que nos últimos 12 anos foram 
denunciadas por receber propina. Os executivos seniores dessas empresas nos disseram que 
auditorias realizadas posteriormente revelaram que os lucros nas transações envolvendo 
pagamentos ilícitos foram inesperadamente baixos — principalmente por causa dos custos 
substanciais das propinas (da ordem de 10% do valor do contrato). 
 
As experiências dessas empresas parecem ser a regra, não a exceção. Em nossa pesquisa 
analisamos as operações financeiras de 480 multinacionais que haviam sido classificadas pela 
Transparência Internacional, em 2006, sobre sistemas anticorrupção e atividades declaradas 
em seus relatórios anuais e em seus websites. Quando comparamos o desempenho dessas 
empresas, de 2007 a 2010, de acordo com o setor, país hospedeiro, cotação do mercado de 
ações e outros fatores relevantes, descobrimos que nas empresas com baixa classificação 
anticorrupção havia um crescimento de vendas 5% maior em regiões fracamente 
regulamentadas em relação às empresas com boa classificação. No entanto, as multinacionais 
com baixa classificação também tiveram lucratividade mais baixa em seu crescimento de 
vendas em regiões fracamente regulamentadas que empresas similares com alta classificação. 
As diferenças de lucratividade foram comparáveis ao montante de propinas normalmente 
pagas nessas regiões. 
O crescimento adicional nas vendas geradas por negócios obtidos ilicitamente também não 
contribuiu para aumentar o valor para os acionistas — mesmo que as propinas não fossem 
detectadas. Utilizando modelos de avaliação padrão, descobrimos que, entre as empresas pior 
classificadas, o aumento no valor para o acionista das vendas adicionais em regiões 
fracamente regulamentadas foi anulado pela baixa lucratividade. Obviamente, quando a 
corrupção é descoberta, a reputação da companhia é afetada negativamente e o preço de suas 
ações despenca. Esse não é um risco pequeno. Quando examinamos os dados de 2007 a 2010, 
descobrimos que havia uma probabilidade 28% maior de empresas com baixa classificação 
em anticorrupção terem um escândalo revelado pela mídia. 
Todos são prejudicados. Os criminosos que são punidos obviamente pagam um preço 
financeiro e profissional. Mas o que é menos óbvio ou amplamente reconhecido é o prejuízo 
infligido aos funcionários que não têm nada a ver com o crime. Quando estudamos mais de 
dois mil gestores seniores (executivos de nível de diretoria e líderes de unidades de negócios 
e de áreas funcionais) que haviam mudado de empregador, descobrimos que as pessoas que 
saíram de empresas envolvidas em escândalos criminosos para ingressar em novas 
organizações receberam salário aproximadamente 4% inferior ao de seus colegas. A diferença 
salarial persistiu por anos, resultando numa perda significativa de renda para os executivos 
afetados — mesmo para os que saíram da empresa antes do escândalo e estavam 
completamente isentos. O custo desse estigma foi maior para executivos mais seniores (uma 
diferença de 6,5% na remuneração anual), mulheres (7%) e em países com fortes sistemas de 
regulamentação e governança (6%). 
Esses resultados, fora as sanções legais e os custos empresariais, deveriam persuadir os 
líderes a adotar uma posição pessoal contra a corrupção. Eles deveriam utilizar os dados de 
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nossas e de outras pesquisas para mostrar a todas as organizações que o crime tem um alto 
custo para a empresa e para a própria carreira e que é dever de todos combatê-lo. 
Obviamente, os líderes também precisam considerar seriamente qualquer preocupação 
demonstrada pelos funcionários sobre possíveis delitos e pressões ao desempenho. Se 
falharem, é bem provável que pessoas de bem possam se encontrar em situações em que se 
sintam forçadas a se comportar mal ou a tolerar transgressões. Embora possa parecer óbvio, 
descobrimos que, em muitas instâncias, os líderes não se importam com os problemas que 
lhes são apresentados. 
A análise do conselho encarregado depois do escândalo Wells Fargo mostrou que Tolstedt, 
que havia liderado a unidade de varejo desde 2007, não gostava de ser desafiada ou de ouvir 
informação negativa; ela intimidava as pessoas — até gestores seniores — do banco. Stumpf, 
CEO da sede corporativa do banco, minimizou as preocupações sobre as condutas criminosas 
denunciadas pela primeira vez em 2002 e depois novamente em 2004 e de 2012 a 2014. 
Quando os artigos críticos do Los Angeles Times foram publicados em 2013, Stumpf e o 
conselho não reconheceram o total prejuízo causado aos clientes e não investigaram 
adequadamente as denúncias. E, embora os relatos de má conduta sob o comando de Tolstedt 
persistissem, Stumpf continuou a apoiá-la, mesmo quando o diretor sênior independente e o 
presidente do comitê de risco do conselho da Wells Fargo sugeriram que ela fosse demitida 
no fim de 2015. 
É importante garantir que os programas de delação funcionem eficientemente. (Pesquisas 
recentes realizadas por nosso colega Eugene Soltes mostraram que 20% das linhas exclusivas 
para denúncias não funcionam adequadamente e que as organizações com controles internos 
precários não permitem que os delatores permaneçam anônimos.) Os líderes deveriam 
respeitar — ou, pelo menos, proteger — os denunciantes, que com frequência são depreciados 
pelos gestores e seus colegas por “dedurar” os infratores. Mesmo as generosas recompensas 
financeiras oferecidas aos delatores, que podem levar anos para receber, são irrisórias em 
comparação com os altos custos em perda de relacionamentos, pressão sobre as pessoas e 
seus familiares e dificuldade em encontrar outro emprego. 
Finalmente, os líderes precisam frisar bem quais comportamentos não serão tolerados pelos 
funcionários. Os executivos que entrevistamos da Siemens e SNC-Lavalin revelaram que suas 
empresas não conseguiram criar limites explícitos entre o que é aceitável e o que é inaceitável 
para os vendedores e parceiros de negócios que operam em países extremamente corruptos. 
Um executivo da Siemens nos disse que a mensagem que os funcionários receberam de seus 
chefes foi “façam negócios — não preciso saber como vocês o fizeram”. 
Por outro lado, pense nos passos que uma grande fábrica de produtosfarmacêuticos que 
enfrentou uma fraude adotou para comunicar sua posição diante desses comportamentos: ela 
contratou a Harvard Business School para escrever um caso sobre o incidente e o utilizou em 
suas próprias sessões de treinamento para ajudar os gestores a diagnosticar as causas do 
problema e brainstorm para impedir incidentes futuros. 
SEJA IMPARCIAL 
Para comunicar claramente a toda a empresa o que os líderes realmente querem dizer 
quando afirmam que comportamento ilícito não será tolerado, eles precisam responder aos 
crimes de forma decisiva, despedindo e tomando as medidas legais contra todos os 
perpetradores igualmente. No entanto evidências informais e nossa pesquisa mostram que 
muitos líderes não conseguem ser imparciais. 
A Siemens permitiu que os gestores apanhados recebendo propina na Itália se aposentassem 
com salário integral, e ela fez um acordo de US$ 1,6 milhão com o CFO afastado 
responsável por supervisionar o contrato envolvido. O foco do movimento #MeToo sobre 
assédio e agressões sofridas por mulheres revelou inúmeros casos nos quais líderes 
corporativos, e em alguns casos conselhos, permitiam que executivos seniores 
permanecessem no cargo apesar de várias denúncias de que haviam molestado funcionárias. 
E líderes da Igreja Católica Romana tratavam com tolerância os padres acusados de abuso 
de menores, muitas vezes transferindo-os para outras paróquias em vez 
de expulsá-los ou apoiar a acusação. 
 
Para examinar se essa permissividade é generalizada no mundo empresarial, analisamos as 
punições que as empresas atribuíam aos perpetradores de crimes de colarinho branco. 
Utilizamos dados de uma pesquisa de 2011 da PwC sobre as experiências das empresas com 
esses tipos de crime, incluindo dados sobre a natureza dos delitos, sanções e demografia dos 
principais infratores Das 3.877 empresas que participaram, 608 relataram ter detectado crimes 
de colarinho branco praticados por seus funcionários naquele ano. Quando analisamos os 
crimes mais graves que cada empresa relatou, descobrimos que 42% dos principais 
perpetradores tinham sido despedidos ou saído da organização e respondido ações 
criminalmente, 46% haviam sido despedidos sem responder a ação criminal e 13% 
permaneceram na organização (com ou sem transferência ou advertência). A baixa taxa de 
ações judiciais contra os criminosos reflete principalmente os desafios práticos de processar 
criminosos de colarinho branco: evidências de que uma pessoa cometeu um ato criminoso 
não bastam. É preciso também haver provas de que o funcionário tinha intenção de cometê-
lo ou tinha conhecimento da má conduta. Dadas as potenciais sanções e os riscos de 
comprometimento da reputação das empresas, os advogados corporativos costumavam 
aconselhar os executivos a demitir silenciosamente os culpados sem nenhuma ação legal. 
No entanto, tratar os transgressores com tolerância envia uma mensagem aos potencias 
infratores de que o crime compensa ou não é arriscado, e isso também prejudica o moral dos 
funcionários honestos. Em várias empresas empesteadas por crimes, os funcionários que 
entrevistamos sentiam-se frustrados com a falta de vontade da liderança de eliminar gestores 
seniores acusados de delitos. Os funcionários disseram que isso feria a moral e levou alguns 
deles a se desligar. 
Outra descoberta preocupante de nossa pesquisa foi o padrão desigual de punições. Tendo 
como parâmetro o tipo e a intensidade de crime praticado, nossa análise dos dados da PwC 
revelou que havia uma probabilidade 24% maior de infratores gestores juniores ou membros 
do staff enfrentarem uma ação judicial e serem demitidos que os infratores executivos 
seniores. Mesmo quando seus crimes eram similares, havia uma probabilidade maior de os 
executivos seniores receberem uma advertência ou serem transferidos internamente, 
enquanto os gestores juniores geralmente eram demitidos. 
Não há dúvida de que os líderes relutam mais em despedir um executivo sênior por causa de 
seus relacionamentos com os clientes ou por acreditarem que será difícil substituir sua 
expertise. Mas nossas descobertas sobre como as mulheres são tratadas em relação aos 
homens sugerem que isso não é tudo e que nepotismo e favorecimento são fatores 
significativos. As mulheres seniores que, muitas vezes, são vistas como estranhas em redes 
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sociais masculinas informais e têm menor probabilidade de ter relacionamentos pessoais 
próximos com tomadores de decisão masculinos que determinam as sanções são punidas mais 
severamente que homens seniores que cometeram crimes do mesmo tipo e gravidade. 
As empresas que operam em países com maior desigualdade de gênero na força de trabalho 
(como Índia, Turquia, países do Oriente Médio, Indonésia e Itália) também mostraram 
probabilidade maior de punir mais severamente mulheres que homens seniores. Além disso, 
descobrimos que as sanções eram mais duras para mulheres em empresas menos 
comprometidas com controles internos e que não conseguiram relatar crimes às agências 
reguladoras, tornando, portanto, mais fácil responder a eles de forma inconsistente. 
A solução óbvia é criar e respeitar religiosamente uma política que puna a todos igualmente. 
Foi isso que Erik Osmundsen fez na Norsk Gjenvinning (NG), empresa norueguesa de gestão 
de resíduos. Logo depois de ser indicado como CEO, em 2012, ele decidiu eliminar as 
fraudes, roubalheira e corrupção amplamente disseminadas na empresa. 
Ele criou um conjunto de valores que incluíam comportar-se como um empreendedor 
responsável — que não corta caminho — e ser um jogador do time dentro da empresa e na 
sociedade. Os valores foram traduzidos em códigos de conduta específicos para cada função, 
que todos os funcionários tinham de concordar e seguir. A empresa implementou então um 
período de anistia de quatro semanas, durante o qual os funcionários podiam confessar 
qualquer transgressão que tivessem cometido ou testemunhado. Depois disso, ninguém seria 
perdoado por nenhum ato ilícito. Cerca de 170 gestores de operações e do staff — 
aproximadamente metade do total — saíram da empresa nos 18 meses seguintes. A grande 
maioria resolveu sair, e alguns foram demitidos. (Leia a entrevista com Erik Osmundsen, 
nesta edição.) 
RECRUTE LÍDERES QUE PRIMEM PELA INTEGRIDADE 
Para mudar a cultura de uma empresa impregnada por crimes sistêmicos você precisa 
chamar novos líderes com boa reputação em honestidade. Se a própria empresa está 
dominada pela corrupção, pode ser necessário contratar executivos de outras empresas, que 
terão uma perspectiva diferente e provavelmente poderão sacudir o statu quo. 
A Siemens substituiu Klaus Kleinfeld — demitido da posição de CEO durante a investigação 
de suborno — por Peter Löscher, executivo da indústria farmacêutica. Um fator importante 
para a nomeação de Löscher, mencionado na nota de divulgação à imprensa (raramente 
observado), foi “sua integridade de caráter”. Reconhecendo os desafios que enfrentaria para 
mudar a cultura da Siemens, Löscher convidou vários gestores seniores externos com quem 
havia trabalhado anteriormente e que ele sabia serem extremamente íntegros. Eles incluíam 
Andreas Pohlmann como diretor de compliance e Peter Solmssen como conselheiro geral e 
membro do conselho de gestão. Os dois, juntamente com Barbara Kux, admitida como 
diretora de sustentabilidade e membro do conselho de gestão, tiveram papel crucial no 
desenvolvimento de um plano para resolver os problemas da empresa e reformular sua 
cultura. (Leia “Presidente da Siemens conta como usou uma crise para promover mudanças”, 
HBRBR, novembro de 2012.) 
 
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Como os problemas da NG eram endêmicos no setor de gestão de resíduos, Osmundsen optou 
por recrutar sangue novo fora dela (de empresas de material de construção, alumínio,varejo, 
petróleo e gás e refrigerantes). Ele persuadiu as pessoas a integrar a NG com a perspectiva de 
torná-la uma empresa verde modelo — que, por adotar abordagens inovadoras para a gestão 
de resíduos, poderia desempenhar papel importante no aprofundamento da sustentabilidade 
ambiental. No curto prazo, a rotatividade dos funcionários prejudicou o desempenho 
financeiro da empresa, mas em três anos ela tinha se recuperado financeiramente e estava 
bem posicionada e rumo a um crescimento mais lucrativo. 
EXIJA QUE OS FUNCIONÁRIOS TOMEM DECISÕES DIFÍCEIS EM GRUPO 
Quando a Statoil, empresa norueguesa de energia (recentemente rebatizada como Equinor), 
consolidou sua presença no mercado em Angola, seus executivos e conselho reconheceram 
que seus funcionários sofreriam pressão para receber propina. (Segundo a Transparência 
Internacional, Angola é um dos países mais corruptos do mundo.) Para reduzir a 
probabilidade de que eles pudessem sucumbir, os líderes da empresa pediram aos 
funcionários que tomassem decisões em grupos. Esse foi um resultado direto da experiência 
da Statoil no Irã. Em 2004 e 2006 a empresa concordou em pagar multas na Noruega e nos 
Estados Unidos, respectivamente, por subornar um funcionário do governo para garantir um 
contrato no Irã (no entanto, a empresa não admitiu nem negou sua culpa). Um executivo 
sênior revelou que uma lição que aprenderam desse escândalo foi que havia uma 
probabilidade maior de os funcionários cortarem caminho e fazerem a coisa errada quando 
tomavam decisões sozinhos. 
Para tomarem uma decisão de peso em grupo, as pessoas precisam discutir aberta e 
honestamente, e isso não é automático. Os funcionários precisam acreditar que outros 
membros do grupo estão comprometidos em ouvir e valorizar suas opiniões e que os líderes 
da empresa apoiam as decisões do grupo, mesmo que elas tenham consequências financeiras 
adversas. Se os líderes não inspirarem essa confiança, simplesmente relegar as decisões para 
os grupos provavelmente não resolverá o problema. Pesquisas realizadas pela nossa colega 
da Harvard Amy Edmondson, mostraram que é preciso uma liderança forte para criar um 
clima de segurança psicológica. Os líderes precisam promover ativamente comportamentos 
que esperam que as pessoas de toda a organização adotem — por exemplo, mostrar que elas 
podem fazer perguntas difíceis e expressar pontos de vista dissidentes, dar liberdade aos 
funcionários da linha de frente para falar francamente com seus superiores sobre os sinais de 
prováveis problemas, ser sinceros sobre os erros passados da organização e discuti-los 
abertamente e reconhecer sua própria ignorância sobre tópicos ou áreas de expertise. 
DEFENDA A TRANSPARÊNCIA 
Depois do caso de cobrança de propina da Statoil, Helge Lund, o novo CEO na época, 
decidiu que a empresa se tornaria uma das primeiras empresas do setor extrativo a divulgar 
publicamente os pagamentos feitos a governos estrangeiros para ter acesso aos recursos 
naturais dos países — uma prática que os reguladores e grupos de interesse público 
defendiam havia muito tempo. Essa decisão enviou uma mensagem forte aos funcionários 
de que as formas antigas de conduzir a empresa não seriam mais toleradas. 
Apoiar as instituições que investigam e relatam a corrupção é outra forma de os líderes 
demonstrarem aos funcionários que eles estão empenhados em conduzir os negócios de forma 
ética. O trabalho dessas organizações promove a competição justa e aumenta a confiança da 
população de que os crimes empresariais são detectados e punidos. E ao reduzir a corrupção, 
o desenvolvimento econômico também é estimulado. 
A Statoil tornou-se um dos primeiros membros da Iniciativa de Transparência da Indústria 
Extrativa (EITI), que tem por objetivo reunir empresas, governos e ONGs para reduzir a 
corrupção em países ricos em recursos naturais e aumentar a transparência sobre valores 
pagos por empresas de petróleo, gás e mineração. Ao longo do tempo, a participação na 
iniciativa aumentou consistentemente e, enquanto os primeiros relatórios da EITI forneceram 
informação agregada sobre os pagamentos da empresa e a receita do país, os últimos 
frequentemente incluíam a divulgação detalhada de pagamentos da empresa. A ação coletiva 
parecia estar mudando na direção certa: nossa pesquisa empírica, analisando dados de 186 
países ao longo de mais de dez anos, sugere que os países com relatórios EITI mostraram 
diminuição expressiva na corrupção, principalmente aqueles que começaram com altos níveis 
de corrupção. 
Na Siemens, Löscher e Solmssen pediram ajuda aos concorrentes, governos, ONGs e outros 
grupos de stakeholders para defender uma reforma mais ampla. Em 2009, como parte de seu 
acordo com o Banco Mundial sobre a má conduta passada, a empresa se dispôs a despender 
US$ 100 milhões em 15 anos para apoiar organizações e projetos de combate à corrupção por 
meio de ações, educação e treinamento coletivo. No fim de 2017, ela tinha reunido US$ 73 
milhões em subsídios para 55 projetos. Além disso, a Siemens tornou-se membro da Iniciativa 
de Parceria Contra a Corrupção do Fórum Econômico Mundial (PACI), que inclui 87 grandes 
empresas. 
A Transparência Internacional e o Banco Mundial (que criaram um programa para combater 
a corrupção em 1996) continuam atuantes em educar e informar as empresas e o público. 
Essas entidades apoiam a pesquisa sobre corrupção e classificam regularmente os países 
segundo as percepções da extensão de sua corrupção no setor público. 
A mídia desempenha um papel importante. Organizações menores que relatam a corrupção 
estão emergindo junto com as grandes agências de notícias. 
Uma pesquisa realizada por Aymo Brunetti, da Universidade de Berna, e Beatrice Weder, do 
Instituto Universitário de Genebra, confirma o que se esperava: imprensa livre reduz a 
corrupção. Mas a liberdade de imprensa está sob ataque: a hostilidade à mídia não se limita 
mais aos países autoritários. Ela se espalhou pelas nações democráticas onde os esforços para 
ameaçar e deslegitimar a mídia estão aumentando, segundo os Repórteres Sem Fronteiras, 
ONG que publica o Índice de Liberdade da Imprensa Mundial. Os empresários seriamente 
empenhados em combater a corrupção podem e devem apoiar os jornalistas, reconhecendo 
publicamente sua legitimidade e defendendo-os quando são atacados. 
Grandes organizações cometem erros. O mundo é complicado e as pessoas são imperfeitas. 
Mas, criando uma cultura que encoraje os funcionários a agir eticamente e dentro da lei, os 
líderes podem minimizar a probabilidade de um escândalo atingir sua empresa e aumentar 
sua capacidade de recuperarse de quaisquer eventuais atos ilícitos. Para ditar o tom certo, os 
líderes precisam impor altos padrões tanto em sua vida profissional como pessoal. 
Os líderes ainda não conseguem reforçar continuamente a importância da integridade 
organizacional. Ou eles investem pouco em sistemas de compliance ou têm uma mentalidade 
“cumpri o check list” em relação à gestão de risco e delegam a responsabilidade para 
advogados e contabilistas. Os sinais de alerta são ignorados. Quando os crimes são 
detectados, eles são tratados silenciosa e desigualmente. Esses líderes justificam seu 
comportamento dizendo “a corrupção é um problema da indústria que não podemos resolver”; 
“é a forma como as empresas são conduzidas nesses países”; ou “não podemos arriscar a 
perder o negócio”. 
Por outro lado, muitos líderes que atuam em países de alto risco ou em empresas suspeitas 
estabelecem padrões altos e praticam o que pregam. Eles não só instalam fortes sistemas de 
compliance como também apoiam programas de treinamento e feedback de desempenho e 
sistemas de denúncia de irregularidades. Criam uma atmosfera onde há segurança psicológica 
para denunciar alguma coisa errada. E convocam as empresas do mesmo setor a combater, 
juntas, a corrupção. Nossa pesquisa mostra que em organizaçõescom esses líderes a 
integridade não representa alto custo financeiro. Embora não cresçam tão rápido quanto suas 
companheiras menos escrupulosas, seu crescimento é mais lucrativo. 
E ainda há os benefícios não tão discutidos. Muitos funcionários que escolheram trabalhar 
em empresas de alta integridade em países de alto risco fizeram essa opção por causa dos 
valores dessas empresas. Alguns nos disseram que aceitaram salário mais baixo desses 
empregadores. Essas empresas e seus líderes merecem o respeito dos clientes, reguladores e 
comunidades, e elas têm maior probabilidade de persistir e prosperar. 
PAUL HEALY é professor na Harvard Business School. 
GEORGE SERAFEIM é professor na Harvard Business School, cofundador da KKS 
Advisors e presidente do Conselho Nacional de Governança Corporativa da Grécia.