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ADMINISTRAÇÃO RURAL Programa de Pós-Graduação EAD UNIASSELVI-PÓS Autoria: Rafael Pazeto Alvarenga Jeniffer de Nadae CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090 Reitor: Prof. Hermínio Kloch Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz Prof.ª Tathyane Lucas Simão Prof. Ivan Tesck Revisão de Conteúdo: Omar Inácio Benedetti Santos Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais Revisão Pedagógica: Bárbara Pricila Franz Diagramação e Capa: Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI Copyright © UNIASSELVI 2017 Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri UNIASSELVI – Indaial. 630.681 A473a Alvarenga, Rafael Pazeto Administração rural / Rafael Pazeto Alvarenga; Jeniffer de Nadae . Indaial : UNIASSELVI, 2017. 157 p. : il. ISBN 978-85-69910-61-9 1. Administração Rural – Agropecuária – Custos. I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci. Rafael Pazeto Alvarenga Jeniffer de Nadae Doutor em Engenharia Agrícola pela Universidade Estadual de Campinas. Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Estadual Paulista Júlio de Mesquita Filho, campus de Bauru e graduação em Administração de Empresas e Agronegócios pela mesma instituição, campus de Tupã. É professor universitário em disciplinas com foco em gestão da produção e pesquisador na área de agronegócios. Professora Adjunta da Universidade Federal do Cariri. Dou- tora em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da USP, linha de pesquisa Qualidade e Engenharia do Produ- to (QEP) – 2016, doutorado Sanduíche Université du Québec à Trois-Rivières. Mestre em Engenharia de Produção pela Facul- dade de Engenharia de Bauru da Universidade Estadual Paulista Julio de Mesquita Filho (UNESP/Bauru) no ano de 2010. Possui graduação em Administração de Empresas e Agronegócios (2008) pela Universidade Estadual Paulista Julio de Mesquita Filho (UNE- SP/UD – Tupã/SP). Pertence ao grupo de pesquisa do CNPQ pela universidade. Tem experiência na área de Administração, Gestão da Produção, Certificações integradas (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, ISO 16001), Supply Chain Management e Sustentabilidade com os temas: gestão do conhecimento, comportamento do con- sumidor, análise mercadológica de feiras livres, estudo dos siste- mas de gestão de empresas pertencentes a clusters, implantação integrada de sistemas de gestão (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e ISO 16001) e sustentabilidade baseada no conceito do triple bottom line. Principais publicações dos autores: ALVARENGA, R. P.; ARRAES, N. A. M. Certificação fairtrade na ca- feicultura brasileira: análises e perspectivas. Coffee Science, v. 12, n. 1, p. 124–147, 2017a. ______. Perfil de avaliações de impacto da certificação fairtrade na cafeicultura. Espacios, v. 38, n. 32, 2017b. ALVARENGA, R. P.; QUEIRÓZ, T. R.; NADAE, J. Cleaner produc- tion and environmental aspects of the sugarcane-alcohol segment : brazilian issues. Espacios, v. 38, n. 1, p. 11, 2017. ______. Risco tóxico e potencial perigo ambiental no ciclo de vida da produção de milho. Espacios, v. 38, n. 1, p. 12, 2017. MAIA, M.; VALE, J. W. S. P.; NADAE, J.; CARVALHO, M. M.; MO- RAES, R. O. Gerentes de projetos em novos negócios: estudo de múltiplos casos de microcervejarias. RBGP. Revista Brasileira de Gerenciamento de Projetos, v. 1, p. 2, 2016. NADAE, J.; CARVALHO, M. M.; VIEIRA, D. R. Analysing the Stag- es of Knowledge Management in a Brazilian Project Management Office. The Journal of Modern Project Management, v. 3, p. 70- 79-79, 2015. NADAE, J.; OLIVEIRA, J. A.; OLIVEIRA, O. J. Um estudo de caso sobre a adoção dos programas e ferramentas da qualidade em uma empresa do setor gráfico com certificação ISO 9001. Revis- ta Eletrônica de Administração (Garça. On-line), v. 9, p. 15-33, 2009. NADAE, J.; GALDAMEZ, E. V. C.; CARPINETTI, L. C.; SOUZA, F. B.; OLIVEIRA, O. J. Método para desenvolvimento de práticas de gestão integrada em clusters industriais. Produção (São Paulo. Impresso), v. 24, p. 776-786, 2014. OLIVEIRA, J. A.; NADAE, J.; ALVARENGA, R. P.; OLIVEIRA, O. J. Responsabilidade Socioambiental em instituições financeiras: di- ficuldades e perspectivas. Revista Eletrônica de Administração (Garça. On-line), v. 9, p. 10-19, 2009. OLIVEIRA, J. A.; NADAE, J.; OLIVEIRA, O. J.; SALGADO, M. H. Um estudo sobre a utilização de sistemas, programas e ferramentas da qualidade em empresas do interior de São Paulo. Produção (São Paulo. Impresso), v. 21, p. 708-723, 2011. Sumário APRESENTAÇÃO ......................................................................7 CAPÍTULO 1 Introdução à Problemática Estudada .................................9 CAPÍTULO 2 Administração no Contexto do Agronegócio .................27 CAPÍTULO 3 Consideração de Impactos Ambientais no Gerenciamento do Agronegócio .........................................67 CAPÍTULO 4 Agronegócio na Prática .......................................................83 APRESENTAÇÃO O agronegócio brasileiro é responsável pela geração de divisas ao país e fonte de renda para agropecuaristas e trabalhadores rurais. Em um contexto geral, os agentes que atuam nos campos agropecuários do Brasil são detentores de um conhecimento técnico forte que ajuda muito nas altas taxas de produção do agronegócio do país. Falta, muitas vezes, conhecimento gerencial capaz de contribuir para uma atuação mais eficiente nos mercados que atuam. Para contribuir neste sentido, este livro aborda sobre gerenciamento rural. O livro é composto de quatro capítulos. No primeiro capítulo contextualizamos o amplo cenário que se relaciona ao tema do nosso livro, como por exemplo, definição de agronegócio e segmentos da produção agropecuária; e sistemas, cadeias e complexos agroindustriais. No segundo capítulo abordamos alguns importantes fatores vinculados ao universo da administração, que nos permitem compreender e aplicar especificamente na administração rural. No terceiro capítulo destacamos alguns importantes aspectos associados ao campo da gestão ambiental no cenário agropecuário e também oferecemos os exemplos da Avaliação do Ciclo de Vida e da Produção mais Limpa como instrumentos possíveis de aplicação na gestão ambiental de sistemas agroindustriais. Já no quarto capítulo, oferecemos exemplos de fatores que devem ser considerados na gestão de propriedades criadoras de bovinos e produtoras de grãos, cana-de-açúcar e café. Neste último capítulo daremos um foco especial ao fator da sustentabilidade socioambiental nos sistemas de produção vinculados a tais propriedades. Uma vez que existe uma alta demanda pela adequação socioambiental no setor agropecuário, conhecer suas implicações nestes sistemas de produção contribui com o aumento de chances de retornos dos negócios gerenciados. Os autores. CAPÍTULO 1 Introdução à problemática estudada A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo, você terá os seguintes objetivos de aprendizagem: � Conhecer a definição de agronegócio. � Explicar quais são os principais fatores associados ao contexto do agronegócio. � Apontar as diferenças entre sistema agroindustrial, cadeia agroindustrial e complexo agroindustrial. � Diferenciar importantes fatores associados ao contexto do agronegócio. 10 Administração Rural 11 Introdução à Problemática Estudada Capítulo 1 Contextualização Neste capítulo pretendemos introduzir quais são os principais fatores que possuem relação com a principal temática do nosso livro. Assim, ao final deste capítulo, você será capaz de identificar e compreendersobre definição de agronegócio; sistemas agroindustriais; cadeias agroindustriais; complexos agroindustriais; principais agentes envolvidos no campo dos negócios que são desenvolvidos em torno do setor agropecuário, assim como relevantes características envolvidas no setor agropecuário. Principais Características Ligadas ao Campo da Gestão Rural Para compreender a problemática envolvida no contexto do agronegócio, é preciso saber que o setor agropecuário (neste livro é usado o termo “agropecuário” para designar os setores inerentes à agricultura, pecuária, pesca e afins) não deve ser analisado como estando independente dos demais setores produtivos (ARAÚJO, 2007; BATALHA, 2014; ZYLBERSZTAJN; NEVES, 2000). A própria definição do termo “agronegócio” carrega o carácter de dependência entre o setor agropecuário, tal como destacam dois autores vinculados a esta temática no Brasil: Agronegócio é o conjunto de todas as operações e transações envolvidas desde a fabricação dos insumos agropecuários, das operações de produção nas unidades agropecuárias, até o processamento e distribuição e consumo dos produtos agropecuários “in natura” ou industrializados (ARAÚJO, 2007, p. 16). Agronegócio é a soma de todas as operações de produção e distribuição de suprimentos agrícolas, as operações de produção nas unidades agrícolas, do armazenamento e distribuição dos produtos agrícolas e itens produzidos a partir deles (BATALHA, 2014, p. 5). Portanto, está implícito nestas definições o fato das análises a respeito do setor agropecuário serem feitas mediante junção de outros setores. O setor agropecu- ário não deve ser analisado como es- tando independente dos demais setores produtivos. 12 Administração Rural Os Segmentos da Produção Agropecuária A noção de conjunto implícita às operações agropecuárias fica melhor compreendida a partir de uma visão sistêmica sobre as três dimensões associadas ao agronegócio, que são: a) Segmento antes da porteira ou a montante da produção agropecuária. b) Segmento dentro da porteira ou produção agropecuária propriamente dita. c) Segmento fora da porteira ou a jusante da produção agropecuária. Vamos conhecer melhor cada uma dessas dimensões? Então, vamos lá! a) Segmento antes da porteira No segmento antes da porteira são realizadas as operações vinculadas à produção dos insumos que são necessários à produção agropecuária em geral, como por exemplo, fertilizantes, defensivos agrícolas, ração e material genético, medicamento veterinário, sementes, implementos e máquinas agrícolas. Este segmento pode ser dividido em dois subsetores diferentes. Um deles se refere à disponibilização e produção de insumos para o agronegócio. Já o outro diz respeito à prestação de serviços direcionados para o agronegócio (CALLADO, 2015). No Brasil, importantes instituições têm se destacado por apoiar o setor agropecuário do país a se desenvolver, bem como também o agronegócio como um todo, tais quais são alguns exemplos: universidades com faculdades com foco em Ciências Humanas, Exatas e Ciências Agrárias; grupos de pesquisa (PENSA, GEPAI); institutos de pesquisa (IAC, Instituto Paranaense de Assistência Técnica e Extensão Rural e as diversas ramificações da EMBRAPA com especialidades específicas, como por exemplo, milho e sorgo, café, meio ambiente, entre outros). Afora estes, outras instituições também contribuem apoiando o desenvolvimento da agropecuária do Brasil, como por exemplo, de acordo com Callado (2015): a) Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento. b) Secretarias estaduais de agricultura / produção rural. c) Ministério de Ciência e Tecnologia. No segmento antes da porteira são realizadas as operações vinculadas à produção dos insumos que são necessários à produção agropecuária em geral, como por exemplo, fertilizantes, defensivos agrícolas, ração e material genético, medicamento veterinário, sementes, implementos e máquinas agrícolas. 13 Introdução à Problemática Estudada Capítulo 1 b) Segmento dentro da porteira No segmento dentro da porteira são efetuadas as operações de produção agropecuária propriamente dita (CALLADO, 2015), por exemplo, de acordo com este autor: • Atividades pecuárias, como bovinocultura, avicultura, bubalinocultura, ovinocultura, suinocultura. • Atividades agrícolas, tais quais as tarefas envolvidas desde o plantio até a colheita de milho, soja e sorgo. • Serviços, como turismo rural, suporte técnico / laboratorial, consultoria / assessoria. c) Segmento depois da porteira Já no segmento depois da porteira são realizadas as operações de armazenamento, beneficiamento, industrialização e embalagem, por exemplo (ARAÚJO, 2005). Tal como aponta Callado (2015), este segmento se vincula a todas atividades que estão associadas à comercialização e distribuição dos produtos agroindustriais até que cheguem aos consumidores finais. De acordo com este autor, o segmento depois da porteira é subdividido em dois subsetores, que são logística e canais de comercialização. Tal como salientam os autores (ARAÚJO, 2005; CALLADO, 2015), o processo de comercialização dos produtos associados ao agronegócio pode ser composto por oito níveis mais frequentes, tais como mencionados a seguir e tal como descrito abaixo, na Figura 1. Nível 1: produtores rurais. Nível 2: intermediários (primários, secundários, terciários etc.). Nível 3: agroindústrias, concentradores e mercados dos produtores. Nível 4: representantes, distribuidores e vendedores. Nível 5: atacadistas, bolsas de mercadorias, governos, centrais de abastecimento etc. Nível 6: feiras livres, pontos de venda, supermercados e exportação. Nível 7: consumidores. Nível 8: importação. No segmento dentro da porteira são efetuadas as operações de pro- dução agropecuária propriamente dita. Já no segmento depois da porteira são realizadas as operações de armazenamento, beneficiamento, industrialização e embalagem, por exemplo. 14 Administração Rural Figura 1 - Fluxo dos produtos através dos diversos níveis de comercialização Fonte: Adaptado de Araújo (2005 apud CALLADO, 2015). Visão Sistêmica do Agronegócio Segundo os autores (ARAÚJO, 2007; BATALHA, 2014; CALLADO, 2015), compreender os mecanismos de interação destes segmentos através de uma visão sistêmica do agronegócio permite: a) Compreensão do funcionamento da atividade agropecuária. b) Formulação de estratégias corporativas. c) Melhor precisão para antecipar tendências. Para compreender de forma ampla todo o contexto vinculado à problemática aqui estudada, faz-se necessário entender o que são cadeias, complexos e sistemas agroindustriais. Segundo (BATALHA, 2009; 2014), é muito frequente se confundir quanto às definições das expressões sistema agroindustrial, complexo agroindustrial e cadeia agroindustrial. 15 Introdução à Problemática Estudada Capítulo 1 Sistema, Cadeia e Complexo Agroindustrial De acordo com Batalha (2014), Sistema Agroindustrial é a soma de atividades que competem para a produção de produtos agroindustriais. Isso desde a produção dos insumos (sementes, máquinas agrícolas, adubos) até a chegada do produto final (massas, queijo, biscoito) ao consumidor. Sistemas Agroindustriais não estão vinculados, especificamente, a nenhum produto final ou matéria-prima. Para Farina (1999), Sistemas Agroindustriais são definidos como agrupamentos de contratos que possibilitam a viabilidade das estratégias de negócio entre os vários agentes que atuam no agronegócio. Complexos Agroindustriais, por sua vez, partem de uma matéria-prima como base, a exemplo: complexo leite, cana, soja. A arquitetura do complexo agroindustrial é regida pela “explosão” da matéria-prima principal que a originou, de acordo com os distintos processos comerciais e industriais que ela pode passar até se transformar nos distintos produtos finais (BATALHA, 2014). SegundoZylbersztajn e Neves (2000, p. 9), cadeia de produção pode ser entendida como: [...] uma sequência de operações que conduzem à produção de bens. Sua articulação é amplamente influenciada pela fronteira de possibilidades ditadas pela tecnologia e é definida pelas estratégias dos agentes que buscam a maximização dos seus lucros. As relações entre os agentes são de interdependência ou complementariedade e são determinadas por forças hierárquicas. Em diferentes níveis de análise a cadeia é um sistema, mais ou menos capaz de assegurar sua própria transformação. Portanto, Cadeia de Produção Agroindustrial está vinculada a um produto principal final, sendo a cadeia uma parte segmentada do próprio Sistema Agroindustrial. Em Cadeias Agroindustriais existe uma ênfase das relações estabelecidas entre indústria de transformação, agropecuária e distribuição circunscritas ao produto principal da cadeia (FARINA, ZYLBERSTAJN, 1992). a) Principais características associadas às cadeias agroindustriais Para Morvan (1988 apud BATALHA, 2014), existem três fatores que estão vinculados à caracterização de uma cadeia de produção. Para o autor, uma cadeia de produção pode ser caracterizada como: 16 Administração Rural • Um prosseguimento de operações de transformação que são dissociáveis. Tais operações podem ser ligadas e separadas entre elas mesmas através de um encadeamento técnico. • Um agrupamento de relações financeiras e comerciais. Estas ditam, no conjunto dos diferentes estados de transformação, fluxos de trocas, que ocorrem de montante a jusante, entre clientes e fornecedores. • Um somatório de ações econômicas que asseguram o desenvolvimento das operações e ditam a valoração dos meios de produção. A exemplo, Batalha (2014) cita as cadeias de produção da margarina e do requeijão. Apesar de partir de um mesmo produto (o leite), cada uma possui operações comerciais, técnicas e logísticas que são distintas e necessárias para a produção de cada um dos produtos. Portanto, sistema agroindustrial pode ser visto como formado por complexos agroindustriais. Complexos agroindustriais, por sua vez, são formados por cadeias de produção Agroindustriais (BATALHA, 2014). O conhecimento dos principais elementos constituintes das Cadeias Agroindustriais pode contribuir para o melhor entendimento de seu funcionamento. Entre tais elementos, citam-se seus principais macrossegmentos, seus principais elos e seus principais mercados. De acordo com Batalha (2014), uma cadeia de produção agroindustrial pode ser segmentada, de jusante a montante, em três macrossegmentos, que são: • Produção de matéria-prima: agrega às empresas que oferecem matérias- primas iniciais para outras empresas darem continuidade ao processo de produção do produto final (agricultura, pesca, pecuária, piscicultura etc.) • Industrialização: diz respeito às empresas que transformam matérias-primas em produtos finais, que possuem como destino o mercado consumidor. Por consumidor entende-se tanto unidades familiares como também uma agroindústria, por exemplo. • Comercialização: está relacionada às empresas que mantêm contato com o cliente estabelecido no elo final da cadeia de produção. Estão a cargo somente da logística de distribuição, tornando possíveis o comércio dos produtos finais e também o consumo. Como exemplo, citam-se restaurantes, supermercados e padarias. Geralmente, cadeias de produção agroindustriais possuem sete principais elos, que são, de acordo com Batalha (2014), produtores, processadores, atacadistas, distribuidores, prestadores de serviço, varejistas e consumidores. 17 Introdução à Problemática Estudada Capítulo 1 Para o autor, envolvidos nestes elos existem quatro tipos de mercados muito distintos, que são os mercados mantidos entre produtores e indústrias de insumos; produtores e agroindústria; agroindústria e distribuidores; distribuidores e consumidores. Para exemplificar, apresentamos a Figura 2, que representa um modelo de duas cadeias industriais envolvidas no processo de produção de três produtos, tal como mencionada por Batalha (1995; 2014). Figura 2 – Exemplo de duas cadeias de produção agroindustriais quaisquer envolvidas na produção de três produtos quaisquer Fonte: Adaptado de Batalha (1995; 2014). Por este exemplo, em que as operações explanadas na figura podem ser, do ponto de vista conceitual, de origens técnica, comercial ou logística, outros fatores ficam claros no que diz respeito às Cadeias de Produção. Um ponto é que o mesmo produto pode estar vinculado a mais de uma cadeia. Outro fato é que nem sempre há linearidade nas cadeias agroindustriais. No exemplo, a operação sete pode ser seguida das operações nove e doze ou da operação dez, que originam, respectivamente, os produtos um e dois. Outro ponto é que a lógica de encadeamento das Cadeias Agroindustriais, tal como afirmado, sempre ocorre de jusante a montante (BATALHA, 2014). 18 Administração Rural Neste contexto, de acordo com Batalha (2014), a articulação entre os agentes da cadeia ocorre basicamente por duas vias, independentemente do grau de competitividade entre os agentes. Uma delas é via articulação horizontal, que busca identificar as organizações de representação dos agentes que podem cumprir um papel fundamental no estabelecimento de ações articuladas de interesse comum. A outra é via articulação vertical, onde empresas processadoras podem individualmente coordenar estruturas de governança. • Estrutura de governança nas cadeias agroindustriais De acordo com vários autores especialistas nesta temática (ARAÚJO, 2007; BATALHA, 1995; 2014; SILVA, 1995; CALLADO, 2015; FARINA, 1999; SYLBERSZTAJN; FARINA, 2001; ZYLBERSZTAJN; NEVES, 2000), um dos principais desafios envolvidos no campo das cadeias agroindustriais reside justamente no âmbito do gerenciamento das estruturas de governança de cadeias agroindustriais. De acordo com Araújo (2007), a coordenação de uma cadeia produtiva, também denominada “estrutura de governança”, diz respeito à estrutura dominante na cadeia. Tal estrutura é dominante porque é ela que orienta e interfere em todo o processo produtivo e comercial. Tal dominação pode ocorrer de maneira frágil ou intensa, podendo determinar desde o modo de produção até o de comercialização dos produtos. De acordo com os autores (ARAÚJO, 2007; ZYLBERSZTAJN; NEVES, 2000), existem dez principais estruturas de coordenação em uma cadeia de produção agroindustrial, que são: – Mercados. – Agências de estatística. – Mercados futuros. – Agências e programas governamentais. – Firmas individuais. – Tradings. – Cooperativas. – Integrações. – Joint ventures. – Tecnologia. Dada a existência de uma imensidade de fluxos de produtos e de informações no decorrer das cadeias agroindustriais, recomenda-se analisá-las com base em um foco sistêmico baseado na noção de Commodity System Approach. A abordagem sistêmica reconhece e enfatiza a interdependência dos componentes do sistema (BATALHA, 2009; 2014). Existem cinco aspectos muito associados à aplicação da abordagem sistêmica no estudo das cadeias agroindustriais que devem ser levados em consideração, que são, tal como os autores Batalha (2014) e Souza-Filho (2009) enfatizam: Um dos principais desafios envolvidos no campo das cadeias agroindustriais reside justamente no âmbito do gerenciamento das estruturas de governança de cadeias agroindustriais. 19 Introdução à Problemática Estudada Capítulo 1 – Coordenação dentro da cadeia, inerente à própria definição de uma estrutura de coordenação/governança adequada. – Orientação pela demanda, já que as condições de demanda (quantidade, qualidade, preço etc.) em um macrossegmento da cadeia agroindustrial geram informações e condicionantes que determinam as características dos fluxos de produtos e serviços no macrossegmento a montante deste primeiro. – Verticalidade, jáque a dinâmica de funcionamento de um macrossegmento da cadeia agroindustrial, nos seus aspectos tecnológicos, comerciais, sociais, logísticos etc., é frequentemente influenciada pelas condições estabelecidas em outro macrossegmento, em que são encontrados a montante ou a jusante deste primeiro. – Alavancagem, já que a análise sistêmica busca identificar pontos-chave na sequência produção-distribuição-consumo onde ações podem ajudar a melhorar a eficiência de um grande número de participantes da cadeia de uma só vez. – Competitividade entre os canais, já que um sistema pode envolver mais que um canal de suprimento ou distribuição (por exemplo, exportação e mercado doméstico), restando à análise sistêmica buscar entender os mecanismos de competição entre os canais e examinar como alguns canais podem ser criados para melhorar o desempenho econômico do sistema estudado. Nesse contexto, o enfoque sistêmico em cadeias agroindustriais ajuda na compreensão dos fatores associados aos Sistemas Agroindustriais, como por exemplo, oferecimento de arcabouço teórico para compreensão da forma como os sistemas agroindustriais funcionam e sugestão das variáveis que afetam o desempenho dos Sistemas Agroindustriais (BATALHA, 2009; 2014). b) Principais elementos associados aos sistemas agroindustriais A compreensão da abrangência dos Sistemas Agroindustriais passa, necessariamente, pelo conhecimento dos principais elementos que os constituem, como por exemplo, atores envolvidos e a interferência dos ambientes institucional e organizacional (ZYLBERSZTAJN, 2005). Para isso, a Figura 3 apresenta um modelo de Sistema Agroindustrial. O enfoque sistêmico em cadeias agroin- dustriais ajuda na compreensão dos fa- tores associados aos Sistemas Agroindus- triais, como por exem- plo, oferecimento de arcabouço teórico para compreensão da forma como os siste- mas agroindustriais funcionam e sugestão das variáveis que afetam o desempe- nho dos Sistemas Agroindustriais. 20 Administração Rural Figura 3 - Modelo de Sistema Agroindustrial Fonte: Adaptado de Zylbersztajn (2005). Para os autores Zylbersztajn (2005) e Zylbersztajn e Neves (2000), o Sistema Agroindustrial é composto por seis atores, que são: • Produção agropecuária. • Atacado. • Varejo. • Indústria de insumos. • Consumidores. • Indústria distribuidora. Estes atores agem influenciados por dois ambientes distintos: institucional e organizacional. Tais ambientes não são neutros nos Sistemas Agroindustriais. O ambiente institucional é o que “detém as regras do jogo”. É no ambiente institucional que se formam a integração social e econômica envolvidas no Sistema Agroindustrial. São pertinentes a este ambiente os sistemas legais, as tradições e os costumes, as políticas públicas, monetárias, fiscais, tributárias, comerciais, por exemplo. Já o ambiente organizacional oferece suporte ao Sistema Agroindustrial. Contribui para que o mesmo funcione pela provisão de bens e serviços. Fazem parte deste ambiente: empresas, universidades, cooperativas e associações de produtores, por exemplo (FARINA, 1999; ZYLBERSZTAJN, 2005; ZYLBERSZTAJN; NEVES, 2000). Envolvidos nestes dois ambientes, os atores do Sistema Agroindustrial mantêm relações internas de cooperação e conflito. Tais relações ocorrem por meio de transações diversas, por exemplo, via mercado spot, via contratos e O Sistema Agroindustrial é composto por seis atores. 21 Introdução à Problemática Estudada Capítulo 1 via integração. Nos Sistemas Agroindustriais, os tipos de relacionamentos, bem como os tipos das transações, estão muito relacionados ao comportamento dos seus agentes e também aos atributos das transações (ZYLBERSZTAJN, 2005; ZYLBERSZTAJN; NEVES, 2000). No Sistema Agroindustrial, dois aspectos devem ser levados em consideração para se analisar o comportamento dos seus agentes. Um deles é a questão da racionalidade limitada dos agentes que estão inseridos no Sistema Agroindustrial. Isso porque estão envolvidos em um ambiente complexo e não possuem poder de acesso a todas as informações necessárias para decisões mais eficientes. O outro está vinculado ao oportunismo dos agentes frente a possíveis oportunidades de negócio confrontadas com os acordos previamente firmados. Entre as principais razões apontadas para que não haja quebra de contratos, por exemplo, estão a garantia legal, manutenção da reputação e permanência de atitudes baseadas em princípios éticos (ZYLBERSZTAJN, 2005; ZYLBERSZTAJN; NEVES, 2000). • Transações nos sistemas agroindustriais As transações no Sistema Agroindustrial estão vinculadas a três principais tipos de atributos: incertezas, frequências (número de vezes que os agentes realizam transações), especificidade dos ativos. Basicamente, os ativos podem ser específicos de seis formas diferentes, tendo, assim, os seguintes tipos de especificidades: marca, humana, física, dedicada, geográfica e temporal (FARINA, 1999; ZYLBERSZTAJN, 2005; ZYLBERSZTAJN; NEVES, 2000). No contexto dos Sistemas Agroindustriais, geralmente as especificidades temporal e geográfica são as principais. Comumente, quando há baixa especificidade dos ativos, as transações ocorrem via mercado spot e quanto há alta especificidade as transações ocorrem via contratos, híbrida ou hierárquica, por exemplo (ZYLBERSZTAJN, 2005; ZYLBERSZTAJN; NEVES, 2000). Nas transações efetuadas nos Sistemas Agroindustriais podem ocorrer diferentes custos de transações. Tais custos possuem relação direta com o tipo de relacionamento que é estabelecido entre os agentes e também com os atributos das transações. Isso implica a necessidade de sistemas eficientes de governanças e comercialização nos Sistemas Agroindustriais (ZYLBERSZTAJN, 2005; ZYLBERSZTAJN; NEVES, 2000). A forma de governança eficiente advém do conjunto entre as características das transações e os pressupostos comportamentais dos agentes. Na medida em que se aumenta a especificidade dos ativos, o mercado convencional acaba não sendo mais As transações no Sistema Agroindus- trial estão vinculadas a três principais tipos de atributos. No contexto dos Sistemas Agroindus- triais, geralmente as especificidades temporal e geográfica são as principais. 22 Administração Rural a melhor opção. Assim, é necessário um controle maior. Para isso, frequentemente as alternativas residem na opção pela integração vertical e também pela estruturação de contratos que asseguram pontos mais específicos estabelecidos entre os agentes envolvidos. Neste cenário, é necessário se conhecer, em detalhes, as características das transações e organizá-las para se obter economia nos custos de transação. Para se elaborar contratos eficientes, é essencial que se conheça a natureza das transações (ZYLBERSZTAJN; NEVES, 2000). Para aprofundamento nos estudos sobre Sistemas Agroindustriais, sugerimos a leitura dos seguintes artigos: FARINA, E. M. M. Q. Competitividade e coordenação de sistemas agroindustriais: um ensaio conceitual. Gestão e Produção, v. 6, n. 3, p. 147–161, 1999. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/ gp/v6n3/a02v6n3.pdf>. Acesso em: 3 jun. 2017. ZYLBERSZTAJN, D. Papel dos contratos na coordenação agroindustrial: um olhar além dos mercados. Revista de Economia e Sociologia Rural, v. 43, n. 3, p. 385-420, 2005. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/resr/v43n3/27739.pdf>. Acesso em: 3 jun. 2017. • Categorias de sistemas agroindustriais Diante deste contexto, dada a vastidão de abrangência do setor agropecuário, os principais autores do Brasil (ARAÚJO, 2007; BATALHA, 2014; CALLADO, 2015; FARINA, 1999; QUEIROZ; ZUIN, 2006; ZYLBERSZTAJN; NEVES, 2000), que atuam com agronegócio, afirmam que os SAG (Sistemas Agroindustriais) são divididos em duas distintas categorias. Uma delas é denominada de Sistema Agroindustrial Alimentar, que está vinculada às operações e aos processos associados à produção alimentar.A outra categoria é denominada Sistema Agroindustrial não Alimentar, que está associada às operações e processos ligados à produção de bens derivados da produção agropecuária, mas que não se destinam à alimentação, como por exemplo, têxtil, papel e celulose, couros, fumos, madeiramento para construção civil, entre outros. Tanto um tipo quanto outro de Sistemas Agroindustriais são amparados pelas chamadas “Indústrias de Apoio”, tal como exemplos salientados por Batalha (2014): transporte, combustível e mecânica. Diante deste contexto, dada a vastidão de abrangência do setor agropecuário, os principais autores do Brasil, que atuam com agronegócio, afirmam que os SAG (Sistemas Agroindustriais) são divididos em duas distintas categorias. 23 Introdução à Problemática Estudada Capítulo 1 Tal como este capítulo deixa claro, o setor agropecuário não pode ser analisado de modo independente. Existem fluxos de produtos, serviços, operações e informações no decorrer das cadeias e sistemas agroindustriais que devem ser conhecidos e gerenciados para que haja maior eficiência nas transações efetuadas entre os agentes que os compõem. Portanto, é o trabalho em sinergia entre os agentes envolvidos no decorrer das cadeias e dos sistemas agroindustriais que pode contribuir de maneira decisiva para a alavancagem do setor agropecuário, e também dos outros setores que estão vinculados a este setor. Para aprofundar os estudos sobre os tópicos discutidos neste capítulo, sugerimos a leitura dos seguintes livros: BATALHA, M. O. Gestão agroindustrial 1. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2014. ZYLBERSZTAJN, D.; NEVES, M. F. Economia e gestão dos negócios agroalimentares. São Paulo: Pioneira, 2000. ARAÚJO, M. J. Fundamentos de agronegócios. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007. CALLADO, A. A. C. Agronegócio. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2015. Atividades de Estudos: 1) O que é agronegócio? ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 2) O que é uma cadeia de produção? ____________________________________________________ ____________________________________________________ O setor agropecu- ário não pode ser analisado de modo independente. 24 Administração Rural ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 3) O que são Sistemas Agroindustriais? ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 4) O que são Complexos Agroindustriais? ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 5) Quais são os ambientes envolvidos nos Sistemas Agroindustriais e como são compostos? ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ Algumas Considerações Neste momento de encerramento do nosso primeiro capítulo, esperamos que você tenha compreendido os seguintes aspectos vinculados ao agronegócio para conseguirmos dar prosseguimento aos nossos estudos: As decisões tomadas no decorrer dos sistemas de produção agropecuário devem levar em consideração que este setor não está isolado dos demais setores produtivos. 25 Introdução à Problemática Estudada Capítulo 1 Existe diferença entre Sistema Agroindustrial, Cadeia Agroindustrial e Complexo Agroindustrial: Sistema agroindustrial pode ser visto como formado por complexos agroindustriais. Complexos agroindustriais, por sua vez, são formados por cadeias de produção agroindustriais. A sinergia entre os agentes das cadeias agroindustriais pode contribuir para a melhoria das eficiências específicas. Referências ARAÚJO, M. J. Fundamentos do gronegócio. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2005. ______. Fundamentos de gronegócios. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007. BATALHA, M. O. As cadeias de produção agroindustriais: uma perspectiva para o estudo das inovações tecnológicas. Revista de Administração, v. 30, n. 4, p. 43–50, 1995. ______. Gestão agroindustrial. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. ______. Gestão agroindustrial 1. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2014. BATALHA, M. O.; SILVA, A. L. da. Marketing & agribusiness: um enfoque estratégico. Revista de Administração de Empresas, v. 35, n. 5, p. 30–39, 1995. BATALHA, M. O.; SOUZA-FILHO, H. M. Agronegócio no Mercosul: uma agenda para desenvolvimento. São Paulo: Atlas, 2009. CALLADO, A. A. C. Agronegócio. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2015. FARINA, E. M. M. Q. Competitividade e coordenação de sistemas agroindustriais: um ensaio conceitual. Gestão e Produção, v. 6, n. 3, p. 147–161, 1999. FARINA, E. M. M. Q.; ZYLBERSTAJN, D. Organização das cadeias agroindustriais de alimentos. In: ENCONTRO NACIONAL DE ECONOMIA, 20, 1992, Campos de Jordão. Anais... São Paulo: 1992. p. 189-207. QUEIROZ, T. R.; ZUIN, L. F. S. Agronegócios – gestão e inovação. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2006. 26 Administração Rural SYLBERSZTAJN, D.; FARINA, E. M. M. Q. Projeto: diagnóstico sobre o sistema agroindustrial de cafés especiais e qualidade superior do estado de Minas Gerais. São Paulo: Universidade de São Paulo (PENSA) / SEBRAE, 2001. ZYLBERSZTAJN, D. Papel dos contratos na coordenação agroindustrial: um olhar além dos mercados. Revista de Economia e Sociologia Rural, v. 43, n. 3, p. 385-420, 2005. ZYLBERSZTAJN, D.; NEVES, M. F. Economia e gestão dos negócios agroalimentares. São Paulo: Pioneira, 2000. CAPÍTULO 2 Administração no Contexto do Agronegócio A parti da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes objetivos de aprendizagem: � Descrever quais são os principais fatores associados ao campo da administração, bem como suas principais teorias e evolução no decorrer do tempo. � Explicar como o planejamento estratégico pode contribuir para o sucesso das organizações gerenciadas. � Conhecer quais são as características que devem ser levadas em consideração ao se efetuar o gerenciamento e planejamento de propriedades rurais. � Elaborar um planejamento estratégico no contexto do segmento agropecuário. � Propor alternativas para gerenciamento de propriedades rurais considerando as principais especificidades presentes no semento agropecuário. 28 Administração Rural 29 Administração no Contexto do Agronegócio Capítulo 2 Contextualização Neste capítulo daremos destaque para dois pontos essenciais no universo da Administração. O primeiro diz respeito às principais teorias e enfoques da administração e que acabam por oferecer subsídios na gestão rural, tais quais: Escola Clássica, Enfoque Comportamental, Enfoque Sistêmico, Enfoque da Qualidade e Modelo Japonês de Administração. Já o segundo ponto é vinculado ao primeiro, uma vez que abordamos sobre planejamento e empreendedorismo, dando destaque para: processo de planejamento estratégico e principais fatores a serem considerados no planejamento de propriedades rurais. Entendendoo Ambiente da Gestão O conceito de administração é muito similar entre diversos autores da área. As proximidades das definições ocorrem da seguinte forma, tal como o levantamento feito por Chiavenato (2011, p. 4): O processo de alcançar objetivos pelo trabalho com e por intermédio de pessoas e outros recursos organizacionais (Definição de Samuel C. Certo); O ato de trabalhar com e por intermédio de outras pessoas para realizar os objetivos da organização, bem como de seus membros (Definição de Patrick J. Montana e Bruce H. Charnov); O processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organização e utilizar todos os recursos organizacionais disponíveis para alcançar objetivos organizacionais definidos (Definição de James A. F. Stoner, R. Edward Freeman e Daniel A. Gilbert); O alcance de objetivos organizacionais de maneira eficaz e eficiente graças ao planejamento, à organização, à liderança e ao controle dos recursos organizacionais (Definição de Richard L. Daft); O processo de planejar, organizar, liderar e controlar o uso de recursos para alcançar objetivos de desempenho (Definição de John R. Schermerhorn). Portanto, tal como enfatizado pelas definições apresentadas, as principais similaridades envolvendo o conceito de administração envolvem pessoas trabalhando e sendo guiadas pelo alcance de objetivos predefinidos, de modo organizado e planejado. O conceito de administração é muito similar entre diversos autores da área. 30 Administração Rural a) Teorias administrativas Desde o início dos estudos associados a esta temática, diversas teorias contribuíram para o avanço da administração. A Escola Clássica da Administração é a grande propulsora dos estudos no campo da administração. Tal como ilustrado pela figura a seguir, e de acordo com Maximiano (2000), esta escola tem como base quatro principais profissionais: Frederick Taylor, Henry Ford, Henri Fayol e Max Weber, cada um deles com suas ênfases específicas. A Escola Clássica da Administração é a grande propulsora dos estudos no campo da administração. Existem muitas teorias envolvendo os estudos em Administração, tal como demonstrado pelo quadro a seguir. Figura 4 - Principais formadores da Escola Clássica da Administração Fonte: Adaptado de Maximiano (2000). Existem muitas teorias envolvendo os estudos em Administração, tal como demonstrado pelo quadro a seguir: 31 Administração no Contexto do Agronegócio Capítulo 2 Quadro 1 - Principais Teorias Administrativas: Principais Ênfases e Enfoques Fonte: Adaptado de Chiavenato (2011). Teorias administrativas Principal ênfase Principais enfoques Administração Científica Nas tarefas Racionalização do trabalho no nível operacional. Teoria Clássica Na estrutura Organização formal. Teoria Neoclássica Princípios gerais da administração, funções do administrador. Teoria da Burocracia Organização formal burocrática, racionalidade organizacional. Teoria Estruturalista Múltipla abordagem em: organização formal e informal; análise intraorganizacional e interorga- nizacional. Teoria das Relações Humanas Nas pessoas Organização formal. Motivação, liderança, comu- nicações e dinâmica de grupo. Teoria do Comportamento Organizacional Estilos de Administração. Teoria das decisões, integração dos objetivos organizacionais e individuais. Teoria do Desenvolvimento Organizacional Mudança organizacional planejada, abordagem de sistema aberto. Teoria Estruturalista No ambiente Análise intraorganizacional e análise ambiental. Abordagem de sistema aberto. Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental). Abor- dagem de sistema aberto. Teoria da Contingência Na tecnologia Administração da tecnologia (imperativo tecno- lógico). Novas abordagens na Administração Na competitivi- dade Caos e complexidade. Aprendizagem organiza- cional. Capital intelectual. Tal como afirma Maximiano (2000), existem muitos pensamentos básicos envolvendo as diferentes vertentes estudadas em Administração. Muitos possuem relação entre si, sendo que alguns contribuíram para o surgimento de fortes correntes administrativas, tal como mostra a figura a seguir. 32 Administração Rural Figura 5 – Principais ideias envolvendo o campo dos estudos em Administração: evolução e interligação Fonte: Adaptado de Maximiano (2000). Assim, diante desta figura, afirma-se que as principais características dos principais enfoques mencionados são, tal como mencionado pelo autor: • Enfoque comportamental: tem como principais áreas de interesse os seguintes aspectos associados ao comportamento e às diferenças individuais: percepção, personalidade, competências (conhecimentos; aptidões e habilidades; atitudes, interesses e valores), estilos em relação à liderança e à motivação. No que diz respeito ao comportamento coletivo e aos processos interpessoais, foca principalmente nos seguintes aspectos: cultura organizacional, clima organizacional, grupos informais, processo de comunicação, de liderança e de motivação (MAXIMIANO, 2000). • Enfoque sistêmico: suas principais bases consideram que a organização é um sistema composto por partes técnicas e sociais; sistemas influenciam-se de forma mútua; existe um ambiente que cerca a organização; o papel da administração é zelar pelo desempenho global do sistema (MAXIMIANO, 2000). • Enfoque da qualidade: o enfoque da qualidade possui três principais eras com características muito peculiares. A primeira é a era da inspeção, em que produtos são 33 Administração no Contexto do Agronegócio Capítulo 2 verificados um a um; cliente participa da inspeção; inspeção encontra defeitos, mas não produz qualidade. A segunda é a era do controle estatístico, em que produtos são verificados por amostragem; departamento especializado faz controle da qualidade; ênfase na localização de defeitos. Já a terceira é a era da qualidade total, tendo como foco o processo produtivo controlado; toda a empresa é responsável pela qualidade; ênfase na prevenção de defeitos; qualidade assegurada com base em sistema de administração da qualidade (MAXIMIANO, 2000). • Modelo japonês de administração: de forma geral, pode se afirmar que as bases do modelo japonês de administração derivam do próprio Sistema Toyota de produção. Este, por sua vez, sofre forte influência do Sistema Ford de produção, da Administração Científica, do modelo de Qualidade Total e das próprias bases culturais do Japão (MAXIMIANO, 2000). Para aprofundamento nos estudos sobre teorias e enfoques da administração, sugerimos a leitura dos seguintes livros: CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000. b) Funções básicas da administração De forma geral, a maioria das correntes esbarram em quatro funções básicas para as ações que envolvem o gerenciamento. Estas funções são: • Planejamento, que está associado ao próprio planejamento das ações necessárias para se atingir os objetivos que são alvo de serem realizados. • Organização, que está vinculada à estruturação de todos os recursos (recursos humanos, equipamentos, capital etc.), que serão demandados para concretizar as ações envolvidas no planejamento. • Direção, que diz respeito ao processo de gerenciamento de todos os processos e etapas planejadas. De forma geral, a maioria das correntes esbarram em quatro funções básicas para as ações que envolvem o gerenciamento. 34 Administração Rural • Controle, que é relacionado ao acompanhamento do andamento do planejamento, identificando procedimentos errôneos para evitar repetições. Ao controle compete prever acontecimentos não desejados, tal como salientado por Ribeiro (2006). Neste sentido, uma vez que todas as etapas passam, necessariamente, pelo próprio planejamento,daremos ênfase agora a um dos mais importantes componentes do campo da Administração: o processo de planejamento estratégico. A partir da menção dos principais aspectos envolvendo o planejamento estratégico, oferecemos uma contextualização mais aproximada ao caso do planejamento no ambiente do agronegócio. Processo de Planejamento Estratégico O planejamento estratégico é uma das principais necessidades ligadas ao campo da gestão de qualquer empreendimento. Falhas ligadas ao planejamento estratégico são apontadas por especialistas (BATALHA, 2014; CHIAVENATO, 2006, 2011; DORNELAS, 2008; ZYLBERSZTAJN; NEVES, 2000) como sendo as principais causas de sérios problemas nas organizações. O planejamento estratégico possui muitos aspectos que são essenciais, dentre os quais se destacam (CHIAVENATO, 2011): a) É projetado no longo prazo. b) Envolve a empresa como um todo. c) Está voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente de tarefa. No Brasil, mais de 50% das falências são ocasionadas por problemas como falta de planejamento estratégico ou erros em sua elaboração, implantação ou gestão. O planejamento estratégico possui vários elementos e características. Os principais estão vinculados ao próprio processo de planejamento estratégico. Para exemplificar a relação entre os seus elementos, as figuras a seguir apresentam exemplificações que se complementam, com base nos autores Chiavenato (2011) e Dornelas (2008): Falhas ligadas ao planejamento estratégico são apontadas por especialistas como sendo as principais causas de sérios problemas nas organizações. No Brasil, mais de 50% das falências são ocasionadas por problemas como falta de planejamento estratégico ou erros em sua elaboração, implantação ou gestão. 35 Administração no Contexto do Agronegócio Capítulo 2 Figura 6 – Etapas do Planejamento Estratégico Figura 7 – Processo de Planejamento Estratégico Fonte: Adaptado de Chiavenato (2011). Fonte: Adaptado de Dornelas (2008). Portanto, tal como salientado pelas duas últimas figuras, o processo de planejamento estratégico passa, necessariamente, pela definição de objetivos e pelas análises dos ambientes externo e interno, que são essenciais no processo de planejamento estratégico. Todo o trabalho desempenhado nesta tarefa não deve ser visto como estático, já que frequentemente são necessárias as revisões sobre decisões previamente tomadas. A seguir, tendo como base a Figura 7, abordaremos em detalhes cada uma das etapas do processo de planejamento estratégico. 36 Administração Rural a) Missão, visão e valores organizacionais A primeira etapa condizente ao planejamento estratégico é a definição da missão, da visão e dos valores e princípios do negócio. Tais definições são fundamentais para qualquer organização, pois servem como referência sobre o sentido da organização, como aspirações futuras e métodos de trabalho, por exemplo. A missão da organização deve expressar o seu “sentido de ser”, o “porquê” da sua existência, o que a empresa faz (DORNELAS, 2008). Para exemplificar, oferecemos declarações de missão das seguintes instituições: Disney, Banco do Brasil e Ford. • Disney: “alegrar as pessoas”. • Banco do Brasil: “a missão do Banco do Brasil é ser um banco rentável e competitivo, atuando com espírito público em cada uma de suas ações, junto a clientes, acionistas e toda sociedade”. • Ford: “somos uma família global e diversificada, com um legado histórico do qual nos orgulhamos e estamos verdadeiramente comprometidos em oferecer produtos e serviços excepcionais, que melhorem a vida das pessoas”. Já a visão expressa às aspirações futuras, o lugar em que a organização deseja chegar, a direção que a empresa pretende seguir (DORNELAS, 2008). No mesmo sentido, são oferecidos exemplos das mesmas instituições. • Disney: “criar um mundo onde todos possam se sentir crianças”. • Banco do Brasil: “nossa visão é a de ser o banco mais confiável e relevante para a vida dos clientes, funcionários e para o desenvolvimento do Brasil”. • Ford: “ser a empresa líder mundial na avaliação do consumidor em produtos e serviços automotivos”. Dadas as possíveis dúvidas existentes entre missão e visão organizacional, apresenta-se a Figura 8 para elucidação. A missão da organização deve expressar o seu “sentido de ser”, o “porquê” da sua existência, o que a empresa faz. Já a visão expressa às aspirações futuras, o lugar em que a organização deseja chegar, a direção que a empresa pretende seguir 37 Administração no Contexto do Agronegócio Capítulo 2 Figura 8 – Diferenças entre Missão e Visão Fonte: Adaptado de Chiavenato (2006). Já os princípios e valores afirmam sobre sua base de crença. Geralmente, a declaração de princípios e valores deixa claro sobre quais condições e termos a empresa atua, tal como exemplos das declarações da Disney e do Banco do Brasil. • Disney: “não ao ceticismo; criatividade, sonhos e imaginação; atenção fanática aos detalhes; preservação e controle da magia Disney”. • Banco do Brasil: “espírito público: consideramos simultaneamente o todo e a parte em cada uma de nossas ações para dimensionar riscos, gerar resultados e criar valor; Ética: é inspiração e condição de nosso comportamento pessoal e institucional; Potencial humano: acreditamos no potencial de todas as pessoas e na capacidade de um se realizar e contribuir para a evolução da sociedade; Eficiência: otimizamos permanentemente os recursos disponíveis para a criação de valor para todos os públicos de relacionamento; Inovação: cultivamos uma cultura de inovação como garantia de nossa perenidade; Visão do cliente: conhecemos os nossos clientes, as suas necessidades e expectativas e proporcionamos experiências legítimas que promovem relações de longo prazo e que reforçam a confiança na nossa marca”. Algumas empresas, em vez de declararem publicamente seus valores e princípios, optam por uma declaração da sua política de qualidade, visando atingir diretamente os interesses dos seus consumidores. Tal é o caso, por exemplo, da Ford, como exemplificado a seguir: Já os princípios e valores afirmam sobre sua base de crença Algumas empresas, em vez de declara- rem publicamente seus valores e princípios, optam por uma declaração da sua política de qualidade, visando atingir diretamente os interesses dos seus consumidores. 38 Administração Rural • Ford: “atingir continuamente resultados consistentemente melhores em termos de satisfação do consumidor com nossos produtos e serviços. Processos e pessoas têm sido e sempre serão a chave para conseguirmos estes resultados”. b) Análise dos ambientes interno e externo Definidas as declarações de missão, visão e valores, uma tarefa posterior fundamental no processo de planejamento estratégico é a análise dos ambientes interno e externo da organização, também conhecida como análise de SWOT. Na análise interna são feitas as ponderações sobre os pontos fortes e os pontos fracos circunscritos ao universo do controle da própria empresa. Para exemplificar uma forma básica de análise dos pontos fortes e fracos, o quadro a seguir monstra um checklist que pode ser útil neste tipo de análise. De acordo com o quadro, a análise do ambiente interno é feita com base em fatores que estão completamente ao controle da organização, em áreas diversas, tais como produção, marketing, finanças e produção, por exemplo. Para cada uma destas, são elencados elementos cujas interferências podem impactar positiva ou negativamente o desempenho do negócio. Definidas as declarações de missão, visão e valores, uma tarefa posterior fundamental no processo de planejamento estratégico é a análise dos ambientes interno e externo da organização, também conhecida como análise de SWOT. A análise do ambiente interno é feita com base em fatores que estão completamente ao controleda organização, em áreas diversas, tais como produção, marketing, finanças e produção, por exemplo. Quadro 2 – Checklist de pontos fortes e fracos 39 Administração no Contexto do Agronegócio Capítulo 2 Quadro 3 – Bases para análises do ambiente externo Fonte: Adaptado de Kotler (1998 apud DORNELAS, 2008). Já a análise externa é feita tendo como base critérios que não são controláveis pela organização. Entre alguns exemplos, estão acontecimentos nos contextos social, político e macroeconômico, que podem afetar de alguma forma o desempenho da empresa, mas que não tem poder de diminuir ou aumentar seus efeitos sobre o andamento dos seus negócios. Para exemplificar, o quadro a seguir mostra alguns casos de fatores associados à análise do ambiente externo. Já a análise externa é feita tendo como base critérios que não são controláveis pela organização. Cenário Oportunidades Ameaças Político legal 1- 1- 2- 2- Tecnológico 1- 1- 2- 2- Sociocultural 1- 1- 2- 2- 40 Administração Rural Econômico 1- 1- 2- 2- Demográfico 1- 1- 2- 2- Empresarial 1- 1- 2- 2- Ambiental 1- 1- 2- 2- Outros 1- 1- 2- 2- Fonte: Adaptado de Dornelas (2008). Tão importante quanto fazer esta análise interna e externa, é desenvolver uma análise criteriosa sobre os principais competidores do negócio, a fim de melhorar a sua performance no mercado. Para isso, a quadro a seguir oferece uma base de apoio. Quadro 4 – Base para análise dos principais concorrentes do negócio Atributos Seus diferenciais Diferenciais do competidos A Diferenciais do competidos B Diferenciais do competidos C Produtos / serviço Participação de mercado em vendas Canais de venda utilizados Qualidade Preço Localização Publicidade Performance Tempo de entrega Métodos de distribuição Garantias Capacidade de produção e atendimento da demanda Funcionários Métodos gerenciais Métodos de produção 41 Administração no Contexto do Agronegócio Capítulo 2 Fonte: Adaptado de Dornelas (2008). Saúde financeira Posicionamento estratégico Flexibilidade Tecnologia Pesquisa e desenvolvimento Vantagens competitivas Pontos fortes Pontos fracos c) Definição de objetivos e metas Derivadas das análises feitas nos ambientes interno e externo, estão as definições dos objetivos, das metas e das estratégias da organização. De acordo com Dornelas (2008), os objetivos e metas: • São o referencial do planejamento estratégico. • Ajudam a indicar o que a empresa busca atingir. • Devem ser mencionados de maneira transparente para que permita comparações, medições e avaliações. Os objetivos indicam os desejos organizacionais em nível macro, as intenções gerais da organização, bem como o caminho pelo qual a organização deve percorrer para conquistar o que procura. Os objetivos são estabelecidos com frases e palavras, bem como devem explanar resultados amplos que definam o compromisso da empresa em atingi-los. Além disso, os objetivos devem ser ambiciosos e expressando necessidades de esforços que superem a normalidade e sirvam para que a empresa os tenha como ponto de superação. Se assim não for, os objetivos não contribuirão para motivar os colaboradores da organização. As metas, por sua vez, são as ações específicas, medíveis, atingíveis, relevantes e temporais que devem ser tomadas para que se atinjam os objetivos estabelecidos. Dessa forma, um único objetivo pode ter mais de uma meta específica (DORNELAS, 2008). Com base neste autor, exemplos de objetivos são: • Conseguir a liderança de mercado. • Ser a empresa que oferece os menores preços. • Conquistar o retorno sobre o investimento em 30 meses. • Conquistar o ponto de equilíbrio em julho de 2018. Um único objetivo pode ter mais de uma meta específica. 42 Administração Rural d) Definição das estratégias No que diz respeito ao delineamento das estratégias, geralmente as mesmas estão vinculadas diretamente ao mercado em que a empresa atua. Existem diversos exemplos de estratégias. As mais comuns, tal como salienta Dornelas (2008), são direcionadas para penetração de mercado; manutenção de mercado; expansão de mercado; diversificação. e) Planos de ações e feedback Vale ressaltar que uma das etapas essenciais do processo de planejamento estratégico é a própria implantação dos planos de ações desenvolvidos. Em todo o processo deve-se dar atenção especial para as pessoas que estão envolvidas nas tarefas associadas, desde a elaboração até a implantação de cada ação. As pessoas envolvidas devem estar cientes sobre as implicações de suas funções. Para isso é necessário que haja sintonia e sinergia entre os profissionais das mais diversas áreas da empresa. É preciso deixar claro que cada ação tem como objetivo impactar positivamente o desempenho geral da organização, e não somente de um departamento funcional em específico. Diante disso, é de suma importância que todo o processo de planejamento estratégico seja organizado e gerenciado. Sobre todas as etapas são necessários acompanhamentos e monitoramentos constantes. Uma das formas mais eficientes para isso é o estabelecimento de rotineiros feedbacks entre todos os envolvidos nas implantações das diretrizes e ações. Feedbacks entre líderes e liderados contribuem para a diminuição das chances de repetição de possíveis insucessos e também otimizam as possibilidades de acertos mais precisos. Em algumas ocasiões, decisões sobre o planejamento estratégico podem incidir sobre alterações significativas em planos anteriormente formatados. Por este motivo, os feedbacks entre as partes envolvidas são tão importantes. Assim como demais peculiaridades inerentes às organizações, o planejamento estratégico deve ser algo “vivo” nas organizações, ou seja, uma vez feito, o mesmo deve ser sempre alimentado com base nas informações coletadas dos membros envolvidos e também em possíveis alterações estruturais nas organizações, bem como mudanças no ambiente externo que podem afetar de modo positivo ou negativo o desempenho das empresas. Caso seja bem desenvolvido, implantado, monitorado e gerenciado, o planejamento estratégico pode ajudar significativamente para o sucesso das organizações. Consequentemente, o planejamento estratégico também contribui para que haja menos chances de insucesso de organizações, sobretudo as que estão iniciando suas atividades. Existem diversos exemplos de estratégias. Os feedbacks entre as partes envolvidas são tão importantes. 43 Administração no Contexto do Agronegócio Capítulo 2 Planejamento no Contexto da Gestão Rural Dada a importância do planejamento na gestão das propriedades rurais, abordamos aqui alguns pontos que consideramos como de suma importância para elaboração do planejamento de propriedades rurais. Para isso, neste tópico, daremos destaque para fatores que impactam o gerenciamento tanto de grandes quanto de pequenas propriedades. No Brasil, a maioria dos estabelecimentos agropecuários são pertencentes a pequenos proprietários cujos perfis se enquadram no grupo dos agricultores familiares. De acordo com Lei nº 11.326, de 24 de julho de 2006 (BRASIL, 2006), que define agricultura familiar, é considerado como agricultor familiar no Brasil o produtor que: i) não possui área maior que quatro módulos fiscais; ii) emprega de forma predominante trabalho próprio ou familiar em sua propriedade, bem como renda predominante oriunda das atividades desenvolvidas na propriedade; iii) dirige sua propriedade (ALVARENGA; ARRAES, 2017). Com base em dados do Censo Agropecuário feito em 1996, Nantes e Scarpelli (2014) mencionam que aproximadamente 65% dos agropecuaristas do Brasil eram proprietários de estabelecimentos com até 20 hectares, tal como ilustra a figura a seguir. O perfil da extrema maioria destes proprietários está relacionadoà baixa adesão de tecnologia no campo, bem como à mão de obra e a renda é predominantemente familiar e provinda da atividade no campo. Neste tipo de propriedade, o proprietário gere atividades estabelecidas desde a produção até a comercialização dos produtos agropecuários (NANTES; SCARPELLI, 2014). A maioria dos estabelecimentos agropecuários são pertencentes a pequenos proprietá- rios cujos perfis se enquadram no grupo dos agricultores familiares. Figura 9 – Quantidade de estabelecimentos rurais no Brasil em 1996 Fonte: Adaptado de Nantes e Scarpelli (2014). 44 Administração Rural Para nos aprofundarmos neste universo, abordaremos agora importantes fatores que devem ser levados em consideração no planejamento das mais comuns propriedades rurais do Brasil. Para tanto, abordamos fatores mais associados às pequenas e às grandes propriedades, bem como elementos que devem ser considerados no planejamento de ambos os tipos. a) Consideração de fatores no contexto geral do planejamento rural Por mais que haja diferenças entre os portes das propriedades rurais, existem alguns fatores que são comuns na consideração do desenvolvimento de seus planejamentos. Tais fatores estão vinculados à/ao: especificidades da produção agropecuária, capacitação técnica e gerencial, possibilidade de agregação de valor aos produtos, informação constante, mitigação dos impactos ambientais. • Especificidades da produção agropecuária Tal como afirma Araújo (2007), existem três principais especificidades associadas à produção agropecuária, que são: sazonalidade da produção, influência de fatores biológicos e perecibilidade rápida dos produtos agropecuários. A produção agropecuária é completamente dependente das condições climáticas, que não são idênticas em todas as regiões produtoras. As condições climáticas implicam diretamente sobre o que se pode produzir e sobre a quantidade do que será produzido. As condições climáticas afetam também a comercialização dos produtos agropecuários, uma vez que não existe muita variação no decorrer do ano sobre as quantidades demandadas, que são relativamente constantes. Dessa forma, em função da sazonalidade da produção, frequentemente ocorrem algumas situações especificamente vinculadas aos mercados agrícolas, que são, por exemplo, variação de preço (épocas de safras com preços mais baixos e preços mais altos em situação inversa), necessidade de infraestrutura para estoque e conservação dos produtos agropecuários, épocas que se utilizam mais os insumos de produção e fatores de produção (mão de obra, equipamentos, agroquímicos, por exemplo), características específicas de transformação e processamento de matéria-prima (ARAÚJO, 2007). No que diz respeito à influência de fatores biológicos, estes também podem causar implicações em todos os ciclos envolvendo a produção agropecuária. Isso porque os produtos agropecuários são propícios para o ataque de pragas e doenças que causam diminuição nas quantidades produzidas e também na qualidade dos produtos ofertados. Frequentemente, em lavouras tradicionais não orgânicas, o combate às pragas e às doenças é feito com base na aplicação Por mais que haja diferenças entre os portes das propriedades rurais, existem alguns fatores que são comuns na consideração do desenvolvimento de seus planejamentos. Existem três principais especificidades associadas à produção agropecuária, que são: sazonalidade da produção, influência de fatores biológicos e perecibilidade rápida dos produtos agropecuários. 45 Administração no Contexto do Agronegócio Capítulo 2 do uso de agrotóxicos. A administração destes produtos implica diretamente os seguintes fatores: aumento dos custos de produção, aumento dos riscos para o meio ambiente e para a saúde dos trabalhadores, possibilidade de ocorrência de resíduos tóxicos nos produtos que são consumidos à mesa pelo consumidor (ARAÚJO, 2007). O terceiro fator, que se vincula à perecibilidade rápida dos produtos, causa implicações tanto no planejamento da quantidade a ser produzida quanto na quantidade que poderá ser comercializada. A vida útil dos produtos agropecuários é rápida. Em função disso, necessitam ser consumidos ou processados em um tempo muito curto para que consigam manter suas características. Neste aspecto, tão importante quanto produzir em quantidades satisfatórias é ter canais de comercialização já definidos capazes de absorver a produção sem que haja perda dos produtos por causa de excesso de tempo em estoque ou também desvantagem na negociação associada a alta oferta (ARAÚJO, 2007). • Capacitação técnica e gerencial O segmento agropecuário dentro da porteira passou por transformações no decorrer dos anos que deixaram sua operacionalização e gerenciamento tão exigente quanto organizações formais. A adoção de novas tecnologias nos campos contribuiu para que o Brasil atingisse patamares de excelência no cenário de produção agropecuária mundial. Os avanços ocorreram em etapas que estão circunscritas desde a produção até a comercialização. Neste contexto, é importante que os agentes envolvidos no gerenciamento rural estejam a par das tecnologias e inovações tecnológicas que estão associadas aos seus negócios. Quase sempre as adoções de novas tecnologias nos campos brasileiros acarretam redução nos custos de produção e também maior retorno financeiro, tão importante quanto é a capacitação gerencial, e não apenas técnica, dos envolvidos na administração rural. No Brasil, proprietários rurais, muitas vezes, dominam as técnicas que vão desde o plantio/cria até a colheita da matéria-prima produzida. Muitos agropecuaristas, contudo, não gerenciam suas propriedades tal como um negócio. Portanto, a capacitação gerencial de muitos agropecuaristas é ainda um gargalo para o agronegócio nacional. • Informação constante O principal fator implicante aqui é o uso da informação para tomada de decisões, sejam elas associadas desde a produção até a venda dos produtos. No Brasil, importantes meios podem ser considerados como importantes fontes de informação para o segmento agropecuário, sendo algumas principais: O segmento agro- pecuário dentro da porteira passou por transformações no decorrer dos anos que deixaram sua operacionalização e gerenciamento tão exigente quanto or- ganizações formais. 46 Administração Rural i) Feiras e exposições agropecuárias. ii) Revistas especializadas no setor. iii) Instituições de pesquisa (Embrapa, Emater, IAC etc.). iv) Associações de produtores. v) Universidades com faculdades de Ciências Agrárias e Ciências Sociais Aplicadas com foco em estudo do agronegócio. vi) Secretarias de Agricultura. • Mitigação dos impactos ambientais Talvez aqui esteja um dos principais pontos a ser considerado no gerenciamento que envolve o contexto agropecuário. Isso porque existe uma forte demanda mundial pela redução de impactos ambientais no decorrer dos sistemas produtivos, sendo o setor agropecuário um dos que mais contribui para tal. Neste setor são gerados impactos sobre recursos naturais, tais como água e solo, por exemplo. Além disso, uma vez que este setor atua, necessariamente, com a produção alimentar, a segurança alimentar também possui relações diretas com a necessidade de redução de impactos ambientais ocasionados pelos processos agrícolas. Neste aspecto em específico, resíduos de agrotóxicos nos alimentos estão entre as maiores preocupações de grupos de consumidores e entidades públicas e privadas. Para oferecer melhor entendimento acerca desta problemática, apresentaremos mais adiante em nosso livro o caso do uso de agrotóxicos no Brasil e também um exemplo de um estudo nosso que quantificou o consumo de agrotóxicos no decorrer do ciclo de vida da produção de milho. b) Consideração de fatores no planejamento de grandes propriedades Para grandes propriedades, aspectos muito comuns que devem estarpresentes no seu planejamento dizem respeito à/ao: • Contratação de mão de obra Sobre este quesito, dois fatores se correlacionam de forma muito importante. Um está relacionado ao ciclo da produção agropecuária e o outro à carência de mão de obra capacitada para operar equipamentos agropecuários que possuem tecnologias de última geração. Existem culturas que possuem grandes diferenças na quantidade de mão de obra empregada nos seus distintos ciclos. São os casos específicos de culturas que necessitam empregar grande quantidade de trabalhadores braçais em épocas de plantio e colheita, principalmente. Entre alguns casos podem ser citados, por exemplo, colheita de café e cana-de-açúcar em áreas que não suportam a operacionalização de colheitadeiras mecanizadas, Existe uma forte demanda mundial pela redução de impactos ambientais no decorrer dos sistemas produtivos, sendo o setor agropecuário um dos que mais contribui para tal. 47 Administração no Contexto do Agronegócio Capítulo 2 plantio de cana-de-açúcar, colheita de feijão e frutas diversas. Neste quesito há dois pontos fundamentais. O primeiro é estar amparado por contratações legais, adequadas às leis trabalhistas. O segundo é efetuar um planejamento adequado sobre a quantidade correta de mão de obra a ser empregada, de modo que não haja nem desperdício de dinheiro com contratações desnecessárias nem perdas (colheitas não feitas, mudas não plantadas em épocas corretas) e sobrecarga de trabalho aos colaboradores empregados. • Tecnologia No que diz respeito ao emprego de tecnologia no campo, muitas regiões do Brasil estão enfrentando dificuldades para encontrar mão de obra qualificada para operar equipamentos no campo. São os casos, por exemplo, das grandes propriedades produtoras de grãos e também das usinas de açúcar e álcool. Muitas vezes, o problema está além da falta de cursos de capacitação com focos específicos para os operadores. Isso porque a falta de educação formal de muitos trabalhadores rurais os impossibilitam de compreender pontos fundamentais para tal capacitação, tal como é o caso, por exemplo, da própria leitura dos manuais dos equipamentos. A adoção de tecnologia nos campos do Brasil tem contribuído muito para a alavancagem do agronegócio nacional. Tanto os equipamentos e implementos que propiciam o desenvolvimento do plantio direto nos campos do Brasil, quanto a tecnologia envolvida na agricultura de precisão, são fatores que se destacam positivamente. Da mesma forma, destaca-se também o uso de pivôs de irrigação, tal como monstra a figura a seguir, como exemplos que podem ser mencionados como importantes para o aumento da produtividade agropecuária no Brasil, sobretudo no que diz respeito ao aumento da produção de grãos. A adoção de tecno- logia nos campos do Brasil tem contribuído muito para a alavancagem do agronegócio nacional. Figura 10 – Irrigação com pivô central e área plantada com pivô central Fonte: Os autores. 48 Administração Rural Além dos pivôs de irrigação, outra tecnologia que tem contribuído muito para o avanço do agronegócio do país é o acondicionamento de grãos em silos de armazenagem diretamente nas próprias fazendas, tal como ilustra a figura a seguir: Figura 11 – Silo de armazenagem de grãos Fonte: Os autores. As principais vantagens destes equipamentos têm sido nas seguintes direções: I) Possibilidade de vender a produção em períodos de preços melhores, uma vez que o produtor não precisa, necessariamente, vender a produção no pico da colheita, quando preços podem não ser tão atrativos, já que existe excesso de produto no mercado. II) Possibilidade de estocar a produção em condições adequadas na própria propriedade, diminuindo também as chances de a mercadoria obter umidade, que implica diminuição do valor pago pelo grão. III) Possibilidade de saber, ainda na propriedade, a quantidade produzida, já que a maioria das propriedades que possuem silos instalados trabalham também com balanças acopladas. Isso permite tanto um maior controle aos proprietários sobre suas produções como também diminuem as chances de distorções caso a mercadoria seja quantificada em balanças que estão em outras localidades, tal como é o caso de balanças dos próprios compradores, de cooperativas ou de galpões terceirizados de armazenagem, por exemplo. • Conhecimento da operacionalização das diferentes formas de comercialização Tão importante quanto produzir com eficiência, é comercializar utilizando as possibilidades associadas aos mercados de produtos agrícolas. Dentre as 49 Administração no Contexto do Agronegócio Capítulo 2 principais alternativas de comercialização de produtos agroindustriais, podem ser citados os seguintes tipos: mercado spot, mercado a termo, mercado de futuros e contratos de longo prazo. I) Mercado spot: neste mercado, as transações comerciais ocorrem em um único momento e as relações e processos de comércio são esporádicas, tais como aquelas que ocorrem em supermercados, por exemplo. Nestas relações de mercado, é fácil identificar que não existe obrigação de uma relação de comércio futura de nenhuma das partes envolvidas na operação. No mercado spot de produtos agroindustriais não existe certeza sobre os preços praticados, já que os preços oscilam com frequência (AZEVEDO, 2014). II) Mercado a termo: neste mercado, os agentes envolvidos nas transações estabelecem contratos onde há acordos sobre certos fatores futuros envolvidos nas transações. Assim, os vendedores e compradores podem estabelecer os seguintes exemplos de acordos preestabelecidos, como por exemplo: meio de transporte (caminhão, trem, navio, por exemplo) a ser utilizado para escoar a mercadoria, forma de pagamento, localidade e data da entrega da mercadoria (AZEVEDO, 2014). III) Mercado de futuros: aqui os contratos especificam apenas fatores vinculados ao prazo e local de entrega da mercadoria; produto comercializado (soja, milho, por exemplo). O mercado de futuros é um tipo de mercado que possui custos que são relativamente baixos por causa da padronização envolvida nas transações (AZEVEDO, 2014). IV) Contratos de longo prazo: são contratos que objetivam garantir maior estabilidade nas transações através de garantias preestabelecidas que são condizentes tanto ao tempo como à forma de demanda do produto. No caso dos produtos agroindustriais, tanto contratos de franquias, integrações verticais e joint ventures podem ser citados como exemplos de contratos de longo prazo (AZEVEDO, 2014). Para aprofundamentos nestes tipos de comercialização, ler artigo: AZEVEDO, P. F. de. Comercialização de produtos agroindustriais. In: BATALHA, M. O. (Ed.). Gestão Agroindustrial 1. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2014. p. 63-112. Dentre as principais alternativas de comercialização de produtos agroindus- triais, podem ser citados os seguintes tipos: mercado spot, mercado a termo, mercado de futuros e contratos de longo prazo. 50 Administração Rural c) Consideração de fatores no planejamento de pequenas propriedades No que diz respeito às pequenas propriedades, os seguintes fatores são mais comuns na consideração da elaboração do planejamento: • Tecnologia e produção apropriada Para pequenas propriedades, este é um importante aspecto a ser levado em consideração. Isso porque muitos pequenos agricultores brasileiros gerenciam e operam suas propriedades usando equipamentos e implementos que são mais condizentes para grandes propriedades. Neste mesmo sentido, tão importante quanto utilizar equipamentos e implementos condizentes com as condições da propriedade, é não depender de apenas um tipo de cultura para gerar receitas para as propriedades. É muito comum encontrar no Brasil pequenos agropecuaristas produzindo suas culturas nos moldes de grandes produtores, que ganham por escala de produção. Para pequenas propriedades, é importante
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