Gestão Orçamentária - Aula 02

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AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO ORÇAMENTÁRIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Edicreia Andrade dos Santos 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
O ambiente atual é marcado pela ampla competição, o que obriga as 
organizações a buscarem ferramentas que auxiliem a administração na tomada 
de decisão. Um dos principais instrumentos utilizados é o orçamento, que ajuda 
no planejamento das operações reais, forçando os gestores a considerar como as 
condições podem mudar e quais medidas devem ser tomadas no presente, 
incentivando-os a considerar os problemas antes que eles surjam. Também ajuda 
a coordenar as atividades da organização, obrigando os gestores a examinar as 
relações entre suas próprias operações e as de outros departamentos. Outros 
itens essenciais do orçamento servem para controlar recursos; comunicar planos 
a vários gerentes de centro de responsabilidade; motivar os gerentes a se 
esforçarem para atingir as metas orçamentárias; avaliar o desempenho dos 
gestores; fornecer visibilidade do desempenho da empresa; e para a prestação 
de contas. 
Em síntese, o objetivo do orçamento (entendido em seus vários tipos) é 
fornecer uma previsão de receitas e despesas, ou seja, construir um modelo de 
como um negócio pode funcionar financeiramente se determinadas estratégias, 
eventos e planos forem executados. Pode permitir que a operação financeira real 
do negócio seja medida em relação à previsão, assim como estabelecer a 
restrição de custo para um projeto, programa ou operação. 
O orçamento possui como base o planejamento, o controle e a execução 
das estratégias organizacionais. 
O planejamento é o elemento que consiste na decisão sobre como e 
quando realizar uma determinada ação antes de efetivamente realizá-la. Seja em 
maior ou menor escala, quase todas as empresas planejam, seja no curto, médio 
ou longo prazo. Mas seria suficiente elaborar um plano? Não, é preciso 
acompanhar se as ações concretizadas pela empresa estão de acordo com o que 
foi estabelecido, ou seja, é preciso efetuar o controle. 
Mas e as ações? Qual é a base para a sua elaboração? São as estratégias 
concebidas pelos gestores no planejamento estratégico, colocadas em prática nos 
níveis estratégico, prático e operacional. Essas diretrizes estão ligadas ao futuro 
que é almejado pela empresa, envolvendo não apenas uma área específica, mas 
uma construção multidisciplinar que engloba diversas áreas da empresa. 
 
 
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Tendo como base a relevância do orçamento para a continuidade das 
operações organizacionais, o objetivo desta aula é iniciar o estudo sobre o tema 
ao tratar do seu histórico, conceitos, objetivos, tipos, características e demais 
informações relevantes, além das vantagens e desvantagens relacionadas ao seu 
uso. 
Saiba mais 
Você sabe quais são os passos para elaborar um orçamento? Acesse o 
link a seguir e descubra. 
<https://www.youtube.com/watch?v=HAEJcfXg0K0> 
CONTEXTUALIZANDO 
O orçamento empresarial consiste em um plano de cunho financeiro para 
que a estratégia da empresa para determinado período seja implantada. O 
processo de planejamento orçamentário envolve todos os setores da entidade, 
sendo construído com o intuito de buscar o equilíbrio entre o planejamento 
estratégico e o planejamento operacional (Frezatti, 2017). Ele pode ser entendido 
como a expressão monetária de um plano operacional, a etapa final do processo 
de planejamento, o instrumento de acompanhamento e contínua avaliação de 
desempenho das atividades e dos departamentos e ainda apresenta um 
compromisso de realização. 
Para a elaboração e utilização dos orçamentos, é preciso levar em 
consideração alguns aspectos importantes (Salvicente; Santos, p. 18, 2000): 
a. No que se refere mais especificamente ao planejamento, a empresa 
deve contar com um procedimento sistemático regular, tanto quanto o 
permitam seus recursos, de coleta de informações sobre as condições 
do ambiente externo que a circunda. 
b. No caso do controle, o papel a ser desempenhado pela contabilidade 
da empresa é o de responsável pelo estabelecimento de um mecanismo 
de registro dos fatos ocorridos. 
O orçamento é subordinado ao planejamento estratégico, que pode ser 
considerado um dos pilares da gestão e um instrumento importante para que os 
gestores prestem contas de suas atividades. Isso ocorre pelo fato de os gestores 
assumirem compromissos no momento em que elaboram o orçamento. Ao 
planejar e acompanhar os resultados auferidos, os administradores estão de certa 
forma reavaliando suas ações (Frezatti, 2017). 
 
 
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Mas como o orçamento evoluiu até os modelos utilizados atualmente? Qual 
é a sua finalidade e as suas principais características? Quais são os processos e 
ciclos envolvidos? No decorrer desta aula você conhecerá os principais aspectos 
relacionados ao orçamento. 
TEMA 1 – HISTÓRICO 
Afinal, quando surgiu o orçamento? De acordo com Leite et al (2008, citado 
por Lunkes, 2003, p. 35), a palavra orçamento 
tem sua origem atrelada a uma bolsa de tecido chamada fiscus e 
utilizada pelos antigos romanos para coletar os impostos. Mais tarde, a 
palavra foi utilizada para denominar as bolsas da tesouraria e também 
os funcionários que as usavam. Na França, o termo era conhecido como 
bougue ou bouguete e, provavelmente entre os anos de 1400 a 1450, o 
termo bougett foi incluído no vocabulário inglês. 
Com a promulgação da Constituição Inglesa, em 1689, as práticas de 
orçamento também passaram por mudanças. Em meados do século XVIII, os 
planos referentes às despesas governamentais eram carregados pelo primeiro-
ministro ao Parlamento em uma bolsa de couro, conhecida como opening of the 
budget (Lunkes, 2003). 
No final do século XIX, ainda existiam poucas informações no que se 
relacionava às informações orçamentárias, ao planejamento e ao controle das 
operações realizadas, apesar da incerteza que tomava conta da economia 
naquele período, o que se refletia nos investimentos de longo prazo e tornava o 
futuro das empresas cada vez mais incerto. O planejamento naquele período era 
limitado a quanto comprar e quanto produzir. Para isso, a maior preocupação dos 
gestores era saber quanto era preciso investir para manter os estoques e a 
liquidez (Johnson; Kaplan, 1996). 
Já na América, mais precisamente nos Estados Unidos, no início do século 
XX, novos conceitos e práticas relacionadas ao planejamento e ao orçamento 
foram desenvolvidos. Essas criações fizeram parte do movimento do orçamento 
público. Na mesma época, em 1907, a cidade de Nova York foi a primeira a 
implementar o orçamento público (Lunkes, 2003). 
Ainda no início do século XX, o mercado passou por uma série de 
mudanças, e as grandes empresas foram responsáveis por uma onda de 
incorporações e fusões. O motivo? Essa ação propiciava aos altos executivos 
novas oportunidades de expansão e de aumento de ganhos. São exemplos de em 
 
 
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empresas envolvidas nessa onda organizações, como Du Pont e a General Eletric 
(Johnson; Kaplan, 1996). 
Com o crescimento da complexidade das organizações, a necessidade de 
estabelecer projeções foi intensificada. Primeiro, os orçamentos começaram a ser 
projetados para organizar os fluxos de recursos (por exemplo, matéria-prima). 
Posteriormente, foi desenvolvida uma espécie de indicador, o que hoje 
conhecemos como o retorno do investimento, visando comparar o desempenho 
de diferentes áreas da empresa como o desempenho global (Johnson; Kaplan, 
1996, p. 56). 
Posteriormente, mais precisamente na década de 1930, houve o início da 
popularização da aplicação do orçamento empresarial, principalmente nos 
Estados Unidos. Esse desenvolvimento foi fomentado pelo movimento científico 
de administração organizacional (Tung, 1983). 
Entre as décadas de 1950 e 1960, o orçamento empresarial tornou-se 
ainda mais comum nas organizações, como resultado do seu uso pelas grandes 
empresas etambém pela publicação de dois livros, Budgeting: profit, planning and 
control (Welsch, 1957) e Management Accounting Principles (Anthony, 1965), 
publicações que contribuíram para o sucesso da aplicação desses recursos, além 
de servirem como referência para os estudos relacionados aos orçamentos (Tung, 
1983). 
No Brasil, o orçamento também teve a sua origem ligada à esfera pública, 
ainda no início do século XIX. Porém só na década de 1940 o orçamento passou 
a ser objeto de estudo. Com a promulgação da Lei n. 4320/1964, que tratava da 
orientação do orçamento público, os debates sobre a execução orçamentária 
tornaram-se mais comuns. A década de 1970 foi o apogeu do orçamento, com a 
adoção do seu uso por um número cada vez maior de empresas. 
Apesar de gestores de empresas menores desejarem a adoção dos 
orçamentos assim como as grandes empresas vinham fazendo, alguns motivos 
as impediam, tais como (Tung, 1983, p. 50): 
1. A falta de uma técnica própria. Pois em geral a preocupação das 
empresas estrangeiras é de planejar e controlar suas operações com 
base nas moedas de origem. O padrão de desempenho é avaliado com 
base em reajustes, de acordo com as práticas e conveniências de cada 
empresa; 
2. A escassa literatura nacional no campo do planejamento e controle 
financeiro das empresas, apesar de terem aumentado substancialmente, 
nos últimos tempos as traduções de obras estrangeiras. Devido a 
diversidade entre a situação do nosso país e a dos países para os quais 
 
 
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tais livros foram escritos, o aproveitamento dessas traduções, aqui, tem 
sido bem reduzido; 
3. Conforme os entendidos na matéria, o modelo econômico brasileiro é 
sui generis, pois seus problemas e soluções têm características 
absolutamente próprias. 
Após a estabilização da moeda, os problemas relacionados ao modelo 
econômico, que naquela época diziam respeito aos altos índices de inflação, já 
não interferem na economia como antigamente. Além disso, foi crescendo a 
necessidade das organizações da criação de um orçamento que abranja a visão 
estratégica do negócio. 
Assim, atualmente esse instrumento é amplamente difundido e utilizado 
nas empresas em seus mais diferentes segmentos e tipos de atividades. É 
totalmente recomendável como uma forma de se direcionar e controlar a saúde 
financeira e operacional das empresas. Contudo, não são só empresas (pessoas 
jurídicas) que usam e que devem usar, mas também os indivíduos (pessoas 
físicas), para ter melhor controle de suas entradas e saídas, com vistas a facilitar 
a consecução das suas metas de vida. 
Na próxima aula, trataremos dos conceitos, objetivos e características do 
orçamento. 
Saiba mais 
Após conhecer um pouco sobre a história do orçamento empresarial, 
chegou a hora de conhecer um pouco melhor a origem do orçamento público. 
Acesse o link a seguir e saiba mais sobre esse tema. 
<https://www.youtube.com/watch?v=2jxW4UFD5vk> 
TEMA 2 – CONCEITOS, OBJETIVOS E CARACTERÍSTICAS 
O orçamento empresarial pode ser conceituado como um plano financeiro 
estabelecido pela empresa para pôr em prática a estratégia estabelecida pelo alto 
escalão. Não é apenas uma simples previsão, pois ele vai muito além, uma vez 
que os planos estabelecidos no orçamento estão alinhados à visão e à missão da 
entidade por meio de metas que deverão ser alcançadas. 
Por meio do estabelecimento de objetivos que irão guiar as ações futuras 
a empresa define a direção que deverá seguir. Posteriormente o desempenho 
dessas ações é avaliado, como também os gestores e demais colaboradores 
 
 
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envolvidos com as operações da organização. De acordo com Horngren, Sundem 
e Stratton (2004, p. 230), podemos listar três benefícios do orçamento: 
1. Os orçamentos compelem os gestores a pensar no futuro pela 
formalização de suas responsabilidades para planejar; 
2. Os orçamentos fornecem expectativas definidas, que são a melhor 
estrutura para julgar o desempenho subsequente; 
3. Os orçamentos ajudam os gestores na coordenação de seus esforços, 
de modo que os planos das subunidades da organização satisfaçam os 
objetivos da organização como um todo. 
O orçamento atua também como uma das ferramentas do accountability, já 
que os compromissos assumidos na elaboração do planejamento criam uma 
espécie de obrigação, e, ao final do período planejado, os gestores deverão 
prestar contas de suas ações, com o intuito de determinarem se os objetivos 
estratégicos firmados foram alcançados. 
Segundo Frezatti (2017, p. 42), de acordo com cada tipo de empresa, 
podem ser desenvolvidas diferentes formas quanto à participação nas definições 
da estrutura do orçamento, tais como: “top-down, ou seja, de cima para baixo, 
bottom-up, ou fluindo de baixo para cima da pirâmide organizacional ou mistura 
dessas abordagens. A formatação mais frequente é top-down, inclusive por 
questões de praticidade e tempo envolvido”. 
No que tange ao plano ou planejamento orçamentário, este deverá conter 
(Frezatti, 2017, p. 42-43): 
• Lição de casa preparatória para o orçamento: princípios gerais de 
planejamento, diretrizes dos cenários, premissas e pré-planejamento; 
• Plano de marketing; 
• Plano de suprimentos, produção e estocagem (PSPE); 
• Plano de investimentos nos ativos de longo prazo; 
• Plano de recursos humanos; plano financeiro. 
Assim, depreende-se que o orçamento é o reflexo direto do planejamento 
estratégico, permitindo determinar o que é importante ser priorizado pela 
empresa. Para ficar mais claro, na Figura 1, apresentam-se os principais 
exemplos de planos contidos no orçamento, juntamente como as suas 
consequências: 
 
 
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Figura 1 – Planos contidos no orçamento e suas consequências 
 
Fonte: Frezatti, 2017, p. 43. 
Conforme a Figura 1, evidencia-se que o planejamento funciona de cima 
para baixo, pois são estabelecidas as diretrizes, cenários, premissas com o intuito 
de estabelecer o primeiro vislumbre sobre o planejamento. Com base nisso, o 
orçamento de cada uma das áreas da empresa é estabelecido no operacional 
(marketing, plano de suprimentos, produção e estoques – PSPE, plano de 
investimentos e recursos humanos) e no financeiro. 
Por fim, não podemos deixar de citar os princípios gerais do planejamento, 
que servem como um checklist do desenvolvimento do orçamento (Frezatti, 2017, 
p. 43): 
• Envolvimento administrativo: os membros que compõem a 
administração devem estar convencidos dos benefícios que a 
implantação do orçamento irá trazer; 
• Adaptação organizacional: deve estar bem definido quem será 
responsável pelo o que na implantação do orçamento; 
• Contabilidade por área de responsabilidade: Os setores que 
compõem a empresa devem ser claramente definidos na contabilidade, 
com intuito de que as informações geradas sejam atribuídas aos centros 
de responsabilidade correspondentes; 
• Orientação por objetivos: os colaboradores de cada área de 
atuação devem ter os seus objetivos específicos bem definidos; 
• Comunicação integral: quanto maior for o nível de comunicação 
entre os setores e os colaboradores, mais fácil será para resolver os 
problemas que surgirem; 
• Expectativas realísticas: devem ser evitados tantos planos que 
fujam da realidade como planos que não ofereçam nenhum desafio, a 
empresa deve encontrar um meio-termo entre esses dois extremos; 
• Oportunidade: esse elemento está ligado a saber o momento 
certo para utilizar as informações que a empresa dispõe; 
 
 
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• Aplicação flexível: apesar do plano estabelecido no orçamento 
ser uma diretriz a ser seguida, a empresa não deve ficar “presa” ao que 
nele está descrito; 
• Acompanhamento: o planejamento só terá sucesso ser ele for 
constantemente monitorado; e 
• Reconhecimento do esforço individual e do grupo: não 
apenas os resultados negativos devem ser evidenciados, os resultados 
positivos também devem ser divulgados e comemorados. 
Após a apresentação dos conceitos gerais sobre oorçamento, no próximo 
tópico abordaremos os ciclos orçamentários. 
TEMA 3 – CICLOS ORÇAMENTÁRIOS 
O orçamento tem o seu tempo de utilização limitado? Ele é elaborado 
apenas uma vez? Não, ele é realizado de tempos em tempos. Não existe uma 
“receita específica”. Cada empresa pode determinar o período que deseja que o 
orçamento abranja: ele pode ser trimestral, quadrimestral, semestral, anual, etc., 
no entanto, na maioria das empresas, ele costuma ser anual. 
Segundo Lunkes (2003), nem sempre o estabelecimento de um orçamento 
anual é uma boa ideia. Organizações pertencentes ao setor tecnológico, por 
exemplo, normalmente possuem um ciclo menor. Dessa forma, o uso de um 
orçamento anual pode representar um problema, visto que essas organizações 
estão constantemente em mudança e seus produtos/serviços possuem um tempo 
de vida curto. Nesses casos, é comum o orçamento contínuo, normalmente 
usado para períodos curtos ou quando é preciso refazer as projeções que haviam 
sido estabelecidas anteriormente (Welsch, 1983). 
Um outro tipo de ciclo orçamentário é o orçamento de base zero. Nesse 
instrumento, os gestores determinam os valores de vendas, de estoques, 
despesas e demais informações relevantes como se as operações da empresa 
estivessem sendo iniciadas naquele momento (Warren; Reeve; Fess, 2001). 
Há também o orçamento flexível, em que o princípio fundamental é 
“construir orçamentos em vários níveis de volume, e mostrar que custos e 
despesas podem variar nos diferentes níveis de fabricação e venda” (Wood; 
Sangster, 1996, p. 457). Esse tipo de orçamento permite ainda que os gestores 
consigam identificar de onde vêm as diferenças existentes no planejamento 
estabelecido, determinando qual elemento causou a ineficiência ou ineficácia das 
ações. 
Existe ainda o orçamento por atividade, que, como o próprio nome 
sugere, define os elementos do orçamento de acordo com os esforços e custos 
 
 
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das ações que deverão ser realizadas. Segundo Lunkes (2003, p.125), o 
orçamento por atividade: 
proporciona às empresas a oportunidade de não somente autorizar e 
controlar recursos, mas principalmente de projetar demanda de 
direcionadores de recursos e proporciona aos gestores as informações 
necessárias para adquirir, fornecer e manter apenas os recursos 
necessários à realização das atividades que serão solicitadas no futuro. 
Por fim, há ainda o orçamento perpétuo, cujo sistema de planejamento 
estabelece a previsão de custos e uso de recursos com base nas relações de 
causa e efeito entre outros processos (Lunkes, 2003). 
Conhecidos os tipos dos orçamentos, é preciso discutir acerca de suas 
etapas: a preparação, a aprovação, a execução e, em seguida, a avaliação. 
A primeira etapa do processo orçamentário é gerar o orçamento. Feito 
corretamente, esse processo começa com uma reflexão cuidadosa ao nível do 
solo sobre o que é necessário e quais novas iniciativas podem ser iniciadas. Ao 
mesmo tempo, sua liderança e visão oferecem algumas orientações sobre o que 
deve ser incluído ou excluído no orçamento final. Ao preparar o orçamento, as 
empresas devem considerar suas receitas esperadas; despesas com salários, 
operações e materiais de empregados; e custos para quaisquer melhorias. 
A próxima etapa é a aprovação. Os orçamentos não são aprovados com 
base em um sim ou não. Em vez disso, eles são objeto de debates. Nesse 
processo, os gestores da empresa podem ter oportunidade para ter uma outra 
visão de como a empresa está gastando. 
Depois da aprovação vem a execução, etapa em que é colocada em pratica 
o que foi planejado e aprovado. Caso aconteçam situações inesperadas, os 
responsáveis pela empresa podem solicitar reprogramação para fornecer fundos 
adicionais, se necessário. Na maioria das vezes, porém, o dinheiro é gasto de 
acordo com o orçamento. Um bom orçamento não é uma limitação do que sua 
empresa pode gastar, mas uma personificação financeira da estratégia e tática da 
empresa para o ano. 
A última etapa, a avaliação, concentra-se na eficiência com que o dinheiro 
está sendo gasto e se o planejado foi ou está sendo cumprido nas etapas de 
elaboração do planejamento orçamentário. 
Compreendidas as etapas, há os ciclos orçamentários, que têm como 
finalidade ajudar a controlar os custos, facilitando para que um departamento de 
finanças prepare relatórios e permitindo que a alta gestão responda a problemas 
 
 
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de desempenho ou oportunidades que as análises de variação regulares revelam. 
Por exemplo, se o departamento de produção tiver um limite de quanto pode 
gastar com mão de obra durante um trimestre, pode planejar melhor seu fluxo de 
trabalho. Com base nos resultados do departamento de produção no final do 
trimestre, a administração pode decidir se precisa aumentar ou diminuir o 
orçamento do departamento para o trabalho. Assim, ao final de cada ciclo, a 
contabilidade executará uma análise de variação orçamentária para comparar o 
desempenho do orçamento em comparação com as projeções, dando à alta 
gestão informações financeiras mais detalhadas para a tomada de decisões. 
Ressalta-se que um ciclo orçamentário inclui o tempo durante o qual os 
orçamentos são planejados, discutidos, aprovados e analisados (etapas). Um 
período de orçamento é a data real na qual o orçamento se aplica e, portanto, um 
ciclo orçamentário trimestral que abranja um período orçamentário de três meses 
começará antes desses três meses e terminará em seguida. A respeito dos tipos 
de ciclos, pode-se citar: 
• Ciclo orçamentário mensal: o período do orçamento começa no primeiro 
dia do mês e termina no último dia. Devido ao número diferente de dias, 
durante meses diferentes, as médias diárias ou totais mensais variam de 
mês a mês. Por exemplo: se o departamento de marketing tiver R$ 
10.000,00 para gastar com publicidade, paga por clique a cada mês, a 
mesada média diária variará a cada mês. Se o departamento receber um 
valor de despesa diário, o gasto total variará a cada mês. Devido à 
quantidade de trabalho envolvida na gestão de 12 ciclos orçamentários, 
eles são geralmente usados no nível departamental e geralmente incluem 
apenas alguns itens de receita e despesa, em vez do departamento geral 
do orçamento. 
• Ciclos orçamentários trimestrais: abrange qualquer período consecutivo 
de três meses. Os períodos orçamentários trimestrais comuns cobrem os 
períodos janeiro/março, abril/junho, julho/setembro e outubro/dezembro. 
Os ciclos orçamentários trimestrais são mais comuns que os ciclos 
mensais, devido à quantidade de trabalho que prepara, monitora, analisa e 
relata esse ciclo. 
• Ciclos orçamentários anuais: fornecem dados do ano fiscal para mostrar 
a lucratividade de uma empresa com base nas projeções no início do ciclo 
e no desempenho real no final do ciclo. A maioria das empresas usa um 
 
 
12 
ciclo orçamentário anual para monitorar o desempenho geral do negócio. 
Os períodos orçamentários anuais geralmente são executados de 1º de 
janeiro a 31 de dezembro ou de 1º de julho a 30 de junho. 
Por fim, vale ressaltar, a título de curiosidade, que as empresas públicas 
dependem de ciclos orçamentários anuais e trimestrais para ajudar a atender às 
exigências de divulgação e relatórios do governo. Os governos usam os ciclos 
orçamentários porque os órgãos legislativos muitas vezes devem aprovar 
orçamentos. 
TEMA 4 – ETAPAS DE MONTAGEM DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO 
Após conhecer os conceitos e princípios do orçamento, é preciso analisar 
alguns elementos que serão relevantes para a sua montagem. São eles: 
diretrizes, cenários, premissas e o pré-planejamento. As diretrizes correspondem 
ao que foi decidido no planejamento estratégico e o que fará parte do orçamento, 
os cenários referem-se ao ambiente em que a organização está inserida, ou seja, 
o ambiente político, econômico, social, etc. 
As premissas, também chamadas de pressupostos correspondema 
proposições estabelecidas antes do planejamento propriamente dito. Elas podem 
ser separadas em: operacionais, de estruturação e econômico-financeiras 
(Frezatti, 2017). 
As premissas operacionais dizem respeito às ações normais que 
contribuem para a continuidade das operações da organização. Um dos principais 
exemplos são as informações relacionadas ao consumo de matéria-prima. 
As premissas de estruturação correspondem aos critérios que são 
considerados no decorrer da elaboração do planejamento, por exemplo, o tempo 
que ele abrangerá. 
As premissas econômico-financeiras referem-se os aspectos dessa 
natureza que podem vir a afetar o orçamento, como a inflação, juros, possíveis 
mudanças nos preços das matérias-primas etc. Já o pré-planejamento trata-se de 
uma prévia do que se espera encontrar com a implantação do planejamento. 
Agora chegou o momento de se falar sobre a montagem do planejamento 
propriamente dito. Sua estruturação divide-se em duas etapas: operacional e 
financeira. Na fase operacional, um dos principais aspectos é o desenho do 
orçamento de acordo com o segmento da empresa, ou seja, se a entidade for do 
 
 
13 
ramo industrial, o orçamento será de uma maneira; se for do ramo de serviços, 
será de outra maneira, e assim por diante. 
Nesta aula, iremos utilizar como base uma empresa do ramo industrial. 
Nesse tipo de modelo, a etapa operacional é formada pelos seguintes planos: 
plano de marketing, plano de suprimentos, produção e estocagem (PSPE), plano 
de investimentos nos ativos de longo prazo e plano de recursos humanos. O plano 
de marketing é a primeira etapa do plano operacional. Nele é definido o plano de 
vendas/prestação de serviços, que deve ser alinhado ao planejamento estratégico 
e deve conter a definição das metas que deverão ser atingidas, além, é claro, de 
contar com a participação da equipe de vendas para a sua elaboração. 
O plano de marketing conta ainda com o plano de comunicação com o 
mercado. Esse elemento é responsável pela construção da imagem da 
organização, além dos demais aspectos relacionados à publicidade. O terceiro 
elemento corresponde ao plano de despesas comerciais, no qual são 
estabelecidos os gastos que irão contribuir para a realização das operações, tais 
como salários da equipe de vendas, pesquisa etc. 
Segundo Frezatti (2017), o segundo plano a ser posto em prática 
corresponde aos suprimentos, produção e estocagem (PSPE). Nele, é definido o 
modo como os produtos serão disponibilizados, incluindo o tempo que os 
estoques ficarão armazenados, o tempo de produção, a natureza do produto etc. 
O terceiro plano refere-se aos investimentos nos ativos de longo prazo, ou 
seja, envolve projetos de investimento referentes a um longo período. São 
exemplos as melhorias nos processos de produção, os projetos requeridos por 
questões de segurança etc. Finalmente, temos o plano de recursos humanos, que, 
como o próprio nome já sugere, trata de forma integrada de todas as questões 
relacionadas às pessoas que fazem parte da organização. 
Uma das etapas mais importantes é a financeira, em que o orçamento é 
realmente consolidado. Ele possui o papel de juntar todos os planos operacionais 
em um único plano de caráter monetário. Pode-se citar como exemplo o plano de 
vendas. Na etapa operacional, o que interessa é determinar a quantidade de 
produtos que deverá ser vendida; na etapa financeira, a preocupação é outra: 
quanto esses produtos representam monetariamente? 
Segundo Frezatti (2017), no plano financeiro estão inclusas as 
demonstrações contábeis projetadas, as quais visam estabelecer uma análise 
global do planejamento estratégico por meio da apresentação da situação 
 
 
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financeira da organização. Esse item será mais bem detalhado a seguir, pois no 
próximo tópico trataremos dos processos orçamentários. 
Saiba mais 
Após conhecer o processo de elaboração do orçamento, acesse o link a 
seguir e aprofunde-se mais sobre esse tema. 
<https://www.youtube.com/watch?v=O_S_ogVc9Jk> 
TEMA 5 – PROCESSOS ORÇAMENTÁRIOS 
Como já citado, o orçamento consiste na elaboração de um planejamento 
sobre o futuro da organização com base no desempenho passado da empresa 
para os diferentes setores que a compõem. Como já foi citado, o processo 
orçamentário se divide em orçamento operacional e orçamento financeiro. Neste 
item, vamos nos aprofundar na aplicação prática desses dois elementos. 
5.1 Orçamento operacional 
O orçamento operacional é muito popular na literatura, pois trata das 
atividades desempenhadas pelas empresas que geram receitas. De acordo com 
Souza (2014, p. 243), o orçamento operacional é dividido em: 
(i) orçamento de vendas, (si) orçamento de produção, subdividido em 
orçamento de matéria-prima, orçamento de mão de obra direta e 
orçamento de custos indiretos de produção, (si) orçamento de gastos, 
compreendendo custos das despesas com vendas, despesas 
administrativas, despesas tributárias e despesas financeiras, e (vi) 
orçamento de capital. 
5.2 Orçamento de vendas 
O orçamento de vendas é o principal orçamento operacional. Os demais 
orçamentos são baseados nele. Nesse orçamento, são estabelecidos os volumes 
de venda esperados no futuro e os recursos necessários para que essas vendas 
sejam realizadas. No orçamento de vendas, constam (i) as quantidades, (ii) os 
preços unitários dos produtos e (iii) a receita total projetada (Souza, p. 244, 2014). 
O orçamento de vendas normalmente é elaborado pela controladoria e 
aprovado pela alta administração. Além das vendas esperadas, a receita 
resultante dessa venda e as condições de pagamento e o orçamento de vendas 
vão ainda mais longe. Nessa projeção, a perspectiva de expansão ou retração do 
Mindset
Marcador de texto
Mindset
Marcador de texto
 
 
15 
mercado também deve ser inclusa juntamente com as tendências do mercado 
relacionadas à possibilidade de lançamento de novos produtos e a motivação da 
equipe de vendas no decorrer das operações. 
5.3 Orçamento de produção 
O orçamento de produção se baseia na projeção de vendas para definir o 
quanto e quando é preciso produzir para que não ocorra a falta de produtos. É 
comum que esse orçamento seja segmentado em diversos outros orçamentos 
relacionados a matéria-prima, mão de obra direta, custos indiretos de produção 
etc. Essas segmentações são utilizadas em empresas industriais. No caso de 
empresas comerciais, são utilizadas projeções das compras que devem ser feitas 
junto aos fornecedores para cobrir o volume de vendas estabelecido. Essas 
segmentações são destacadas no quadro a seguir: 
Quadro 1 – Tipos de orçamentos de produção 
Orçamento Descrição 
Orçamento de 
matéria-prima 
Nesse orçamento são definidos os tipos de materiais, os preços e a 
quantidade necessária 
Orçamento de mão 
de obra 
Esse orçamento envolve diversas áreas da organização, ele compreende 
a quantidade de colaboradores necessários para atendimento da demanda 
de produção, além da qualificação exigida dos mesmos. Ele contempla 
ainda as horas e os custos de mão de obra consumidos no processo 
produtivo. Um dos principais parâmetros para a elaboração do orçamento 
de mão de obra direta, são o número real de horas trabalhadas, o número 
normal de horas, o número de horas que corresponde à produção 
efetivamente realizada e as variações de tempo. 
Orçamento de custos 
indiretos 
Nesse orçamento estão inclusos os demais gastos relacionados a 
produção que são indispensáveis para a elaboração dos produtos que 
serão vendidos. Os custos indiretos de produção são representados pelos 
gastos referentes a material indireto, custos de mão de obra indireta, 
gastos diversos de produção etc. Para a apropriação desses custos aos 
produtos é preciso que seja realizado um rateio. 
Fonte: Souza, 2014, p. 247-248. 
5.4 Orçamento de gastos 
 
Há também o orçamento de gastos, que está relacionado diretamente aos 
resultadosda organização e engloba todos os aspectos relacionados às vendas, 
receitas, custos, despesas, ademais as despesas administrativas, tributárias e 
financeiras. Nesse orçamento, os gestores irão estipular quais serão os custos 
com as vendas, ou seja, irão determinar quais são os valores que fazem parte dos 
 
 
16 
custos dos estoques e os demais custos e despesas envolvidos nas operações 
de produção, armazenagem, venda e entrega de mercadorias. 
Saiba mais 
Você sabe quais elementos fazem parte de cada tipo de despesa? 
Despesas administrativas – Em sua maioria fixas, essas despesas 
correspondem a gastos necessários a manutenção das atividades de produção e 
vendas. Os principais itens que se caracterizam como despesas administrativas 
são as despesas com aluguel, água, condomínio, depreciação de equipamentos, 
energia elétrica, Internet, manutenção, material de expediente, salários e 
encargos sociais do pessoal administrativo, telefone, seguros e de- mais gastos 
necessários para a manutenção do escritório. 
Despesas financeiras – São gastos decorrentes de empréstimos e 
financiamentos utilizados pela empresa para a manutenção das suas atividades 
operacionais. 
Despesas tributárias – São os gastos relacionados aos impostos, são 
exemplos de tributos relacionados a empresas industriais, de serviços e 
comerciais: impostos sobre receitas, como é o caso do imposto sobre serviços 
(ISS), imposto sobre produtos industrializados (IPI), imposto sobre operações 
relativas à circulação de mercadorias e sobre prestações de serviços de 
transporte interestadual, intermunicipal e de comunicação (ICMS), programa de 
integração social (PIS) e contribuição para financiamento da seguridade social 
(COFINS), e impostos sobre o lucro, como é o caso do imposto de renda (IR) e 
da contribuição social sobre o lucro (CSLL). 
Despesas com vendas – São todos os gastos vinculados à 
comercialização de produtos ou serviços da empresa no período abrangido pelo 
orçamento. 
Fonte: Souza, 2014, p. 246-247. 
5.5 Orçamento de capital 
Por fim, temos o orçamento de capital, que compreende os investimentos 
que devem ser realizados para a melhoria da área produtiva (compra de 
máquinas, melhoras no sistema produtivo, ampliação na área de produção etc.). 
Diferente da maioria dos orçamentos citados, essa projeção é focada no longo 
prazo e envolvendo grandes gastos. 
 
 
17 
5.6 Orçamento financeiro 
Até agora, os orçamentos apresentados estavam focados inteiramente na 
parte operacional da empresa, no entanto também é necessário estabelecer com 
antecedência os gastos financeiros relacionados às atividades desenvolvidas, 
para isso é preciso o uso do orçamento financeiro. Segundo Souza (2014, p. 251): 
O orçamento financeiro é constituído (i) pela demonstração do resultado 
orçada, (si) pelo balanço patrimonial orçado e (iii) pela demonstração 
dos fluxos de caixa. Na prática, o orçamento financeiro representa as 
demonstrações financeiras projetadas para os períodos seguintes. 
A demonstração do resultado orçado corresponde à projeção das 
receitas e gastos totais de um período futuro. Esse instrumento é de extrema 
importância para a gestão da organização. Os gestores podem construir diversos 
cenários e compará-los com o intuito de determinar qual é o caminho mais viável. 
Após a execução das operações, a demonstração do resultado orçado ainda é 
importante, já que possibilita determinar se os resultados auferidos se 
aproximaram do que havia sido estabelecido. Os investidores também podem 
utilizá-lo para ter uma noção sobre a situação financeira da empresa. 
O balanço patrimonial orçado projeta valores futuros acerca dos ativos, 
passivos e do patrimônio líquido. Esses valores são estimados tendo como base 
o balanço patrimonial anterior (Souza, 2014). Por fim, temos o principal 
instrumento de projeção financeira, a demonstração dos fluxos de caixa 
orçado, que, segundo Souza (2014, p. 253), 
é o instrumento básico para execução do planejamento e do controle 
financeiro da empresa e representa a projeção dos fluxos de caixa 
durante o período orçado. É composto de (i) saldo inicial e recebimentos 
estimados, (ii) desembolsos de caixa, (iii) excesso ou deficiência (caixa 
disponível × necessário), (iv) financiamento (empréstimos) e (v) saldo 
final. 
A demonstração dos fluxos de caixa orçado funciona como uma espécie de 
ponto de referência para que os gestores possam comparar o que era esperado 
com o fluxo de caixa do período. Nesse instrumento são inclusas as entradas e 
saídas de caixa no que tange às atividades operacionais, de empréstimos e de 
financiamentos, servindo como parâmetro para saber quais são os valores 
necessários para a garantia das operações normais da entidade. 
 
 
 
 
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FINALIZANDO 
Com base no conteúdo apresentado nesta aula foi possível conhecer, de 
forma detalhada, o funcionamento do orçamento, com ênfase nas principais 
funções e atividades desempenhadas por essa área tão importante para a 
continuidade da organização. Foi possível conhecer o histórico, conceitos, 
objetivos e características desse instrumento, além das vantagens e 
desvantagens relacionadas ao seu uso. 
Enfatizamos que esse tema, apesar de não ser tão novo, ainda possui 
muito conteúdo a ser estudado e debatido. Esperamos que esta aula tenha 
contribuído para o entendimento geral do processo que envolve o orçamento. 
 
 
 
 
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LEITURA COMPLEMENTAR 
Texto de abordagem teórica 
O conteúdo a seguir é super interessante para seu aprendizado. No Portal da Hideki 
Anagusko, o artigo sobre "Orçamento empresarial - o que é e como fazer" 
apresenta uma das mais importantes ferramentas de gestão para todo e qualquer 
administrador. Não deixe de conferir! 
Link: http://hidekianagusko.com.br/orcamento-empresarial-o-que-e-e-como-fazer/ 
Texto de abordagem prática 
FERREIRA, F. B.; DIEHL, C. A. Orçamento empresarial e suas relações com o 
planejamento estratégico. Pensar Contábil, Rio de Janeiro, v. 14, n. 54, 
maio/ago., 2012. Disponível em: <http://www.atena.org.br/revista/ojs-2.2.3-
06/index.php/pensarcontabil/article/view/1339>. Acesso em: 14 ago. 2020. 
Esse artigo trata das características que ligam o planejamento estratégico ao 
processo orçamentário. 
Saiba mais 
Acesse o link a seguir e entenda mais sobre os aspectos gerais do orçamento 
empresarial. 
<https://www.youtube.com/watch?v=E0Qp_MEu3ZY> 
 
http://hidekianagusko.com.br/orcamento-empresarial-o-que-e-e-como-fazer/
 
 
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REFERÊNCIAS 
ANTHONY, R. N. Management Accouting Principles. Richard Irwing Inc., 1965. 
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 6 ed. 
São Paulo: Atlas, 2017. 
HORNGREN, C. T.; SUNDEM, G. L.; STRATTON, W. Contabilidade gerencial. 
São Paulo: Prentice Hall, 2004. 
JOHNSON, H. T.; KAPLAN, R. S. A relevância da contabilidade de custos. 2. 
ed. Rio de Janeiro: Campus, 1996. 
LEITE, R. M.; SILVA, H. F. N.; CHEROBIM, A. P. M. S.; BUFREM, L. S. Orçamento 
empresarial: levantamento da produção cientifica no período de 1995 a 2006. 
Revista Contabilidade & Finanças, USP, v. 19, n. 47, p. 56-72, 2008. 
LUNKES. R. J. Manual de orçamento. São Paulo: Atlas, 2003. 
SALVICENTE, A. Z.; SANTOS, C. C. Orçamento na administração de 
empresas: planejamento e controle. São Paulo: Atlas, 2000. 
SOUZA, A. B. Curso de administração financeira e orçamento: princípios e 
aplicações. São Paulo: Atlas, 2014. 
TUNG. N. H. Orçamento empresarial no Brasil: para empresas industriais e 
comerciais. 3. ed. São Paulo: Edições Universidade-Empresa, 1983. 
WARREN, C. S.; REEVE, J. M.; FESS, P. E. Contabilidade gerencial. São Paulo: 
Pioneira, 2001. 
WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1983. 
WOOD, F.; SANGSTER, A. Business accounting 2. 7 ed. Londres: Pitman, 
1996.