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AULA 2 GESTÃO ORÇAMENTÁRIA Profª Edicreia Andrade dos Santos 2 CONVERSA INICIAL O ambiente atual é marcado pela ampla competição, o que obriga as organizações a buscarem ferramentas que auxiliem a administração na tomada de decisão. Um dos principais instrumentos utilizados é o orçamento, que ajuda no planejamento das operações reais, forçando os gestores a considerar como as condições podem mudar e quais medidas devem ser tomadas no presente, incentivando-os a considerar os problemas antes que eles surjam. Também ajuda a coordenar as atividades da organização, obrigando os gestores a examinar as relações entre suas próprias operações e as de outros departamentos. Outros itens essenciais do orçamento servem para controlar recursos; comunicar planos a vários gerentes de centro de responsabilidade; motivar os gerentes a se esforçarem para atingir as metas orçamentárias; avaliar o desempenho dos gestores; fornecer visibilidade do desempenho da empresa; e para a prestação de contas. Em síntese, o objetivo do orçamento (entendido em seus vários tipos) é fornecer uma previsão de receitas e despesas, ou seja, construir um modelo de como um negócio pode funcionar financeiramente se determinadas estratégias, eventos e planos forem executados. Pode permitir que a operação financeira real do negócio seja medida em relação à previsão, assim como estabelecer a restrição de custo para um projeto, programa ou operação. O orçamento possui como base o planejamento, o controle e a execução das estratégias organizacionais. O planejamento é o elemento que consiste na decisão sobre como e quando realizar uma determinada ação antes de efetivamente realizá-la. Seja em maior ou menor escala, quase todas as empresas planejam, seja no curto, médio ou longo prazo. Mas seria suficiente elaborar um plano? Não, é preciso acompanhar se as ações concretizadas pela empresa estão de acordo com o que foi estabelecido, ou seja, é preciso efetuar o controle. Mas e as ações? Qual é a base para a sua elaboração? São as estratégias concebidas pelos gestores no planejamento estratégico, colocadas em prática nos níveis estratégico, prático e operacional. Essas diretrizes estão ligadas ao futuro que é almejado pela empresa, envolvendo não apenas uma área específica, mas uma construção multidisciplinar que engloba diversas áreas da empresa. 3 Tendo como base a relevância do orçamento para a continuidade das operações organizacionais, o objetivo desta aula é iniciar o estudo sobre o tema ao tratar do seu histórico, conceitos, objetivos, tipos, características e demais informações relevantes, além das vantagens e desvantagens relacionadas ao seu uso. Saiba mais Você sabe quais são os passos para elaborar um orçamento? Acesse o link a seguir e descubra. <https://www.youtube.com/watch?v=HAEJcfXg0K0> CONTEXTUALIZANDO O orçamento empresarial consiste em um plano de cunho financeiro para que a estratégia da empresa para determinado período seja implantada. O processo de planejamento orçamentário envolve todos os setores da entidade, sendo construído com o intuito de buscar o equilíbrio entre o planejamento estratégico e o planejamento operacional (Frezatti, 2017). Ele pode ser entendido como a expressão monetária de um plano operacional, a etapa final do processo de planejamento, o instrumento de acompanhamento e contínua avaliação de desempenho das atividades e dos departamentos e ainda apresenta um compromisso de realização. Para a elaboração e utilização dos orçamentos, é preciso levar em consideração alguns aspectos importantes (Salvicente; Santos, p. 18, 2000): a. No que se refere mais especificamente ao planejamento, a empresa deve contar com um procedimento sistemático regular, tanto quanto o permitam seus recursos, de coleta de informações sobre as condições do ambiente externo que a circunda. b. No caso do controle, o papel a ser desempenhado pela contabilidade da empresa é o de responsável pelo estabelecimento de um mecanismo de registro dos fatos ocorridos. O orçamento é subordinado ao planejamento estratégico, que pode ser considerado um dos pilares da gestão e um instrumento importante para que os gestores prestem contas de suas atividades. Isso ocorre pelo fato de os gestores assumirem compromissos no momento em que elaboram o orçamento. Ao planejar e acompanhar os resultados auferidos, os administradores estão de certa forma reavaliando suas ações (Frezatti, 2017). 4 Mas como o orçamento evoluiu até os modelos utilizados atualmente? Qual é a sua finalidade e as suas principais características? Quais são os processos e ciclos envolvidos? No decorrer desta aula você conhecerá os principais aspectos relacionados ao orçamento. TEMA 1 – HISTÓRICO Afinal, quando surgiu o orçamento? De acordo com Leite et al (2008, citado por Lunkes, 2003, p. 35), a palavra orçamento tem sua origem atrelada a uma bolsa de tecido chamada fiscus e utilizada pelos antigos romanos para coletar os impostos. Mais tarde, a palavra foi utilizada para denominar as bolsas da tesouraria e também os funcionários que as usavam. Na França, o termo era conhecido como bougue ou bouguete e, provavelmente entre os anos de 1400 a 1450, o termo bougett foi incluído no vocabulário inglês. Com a promulgação da Constituição Inglesa, em 1689, as práticas de orçamento também passaram por mudanças. Em meados do século XVIII, os planos referentes às despesas governamentais eram carregados pelo primeiro- ministro ao Parlamento em uma bolsa de couro, conhecida como opening of the budget (Lunkes, 2003). No final do século XIX, ainda existiam poucas informações no que se relacionava às informações orçamentárias, ao planejamento e ao controle das operações realizadas, apesar da incerteza que tomava conta da economia naquele período, o que se refletia nos investimentos de longo prazo e tornava o futuro das empresas cada vez mais incerto. O planejamento naquele período era limitado a quanto comprar e quanto produzir. Para isso, a maior preocupação dos gestores era saber quanto era preciso investir para manter os estoques e a liquidez (Johnson; Kaplan, 1996). Já na América, mais precisamente nos Estados Unidos, no início do século XX, novos conceitos e práticas relacionadas ao planejamento e ao orçamento foram desenvolvidos. Essas criações fizeram parte do movimento do orçamento público. Na mesma época, em 1907, a cidade de Nova York foi a primeira a implementar o orçamento público (Lunkes, 2003). Ainda no início do século XX, o mercado passou por uma série de mudanças, e as grandes empresas foram responsáveis por uma onda de incorporações e fusões. O motivo? Essa ação propiciava aos altos executivos novas oportunidades de expansão e de aumento de ganhos. São exemplos de em 5 empresas envolvidas nessa onda organizações, como Du Pont e a General Eletric (Johnson; Kaplan, 1996). Com o crescimento da complexidade das organizações, a necessidade de estabelecer projeções foi intensificada. Primeiro, os orçamentos começaram a ser projetados para organizar os fluxos de recursos (por exemplo, matéria-prima). Posteriormente, foi desenvolvida uma espécie de indicador, o que hoje conhecemos como o retorno do investimento, visando comparar o desempenho de diferentes áreas da empresa como o desempenho global (Johnson; Kaplan, 1996, p. 56). Posteriormente, mais precisamente na década de 1930, houve o início da popularização da aplicação do orçamento empresarial, principalmente nos Estados Unidos. Esse desenvolvimento foi fomentado pelo movimento científico de administração organizacional (Tung, 1983). Entre as décadas de 1950 e 1960, o orçamento empresarial tornou-se ainda mais comum nas organizações, como resultado do seu uso pelas grandes empresas etambém pela publicação de dois livros, Budgeting: profit, planning and control (Welsch, 1957) e Management Accounting Principles (Anthony, 1965), publicações que contribuíram para o sucesso da aplicação desses recursos, além de servirem como referência para os estudos relacionados aos orçamentos (Tung, 1983). No Brasil, o orçamento também teve a sua origem ligada à esfera pública, ainda no início do século XIX. Porém só na década de 1940 o orçamento passou a ser objeto de estudo. Com a promulgação da Lei n. 4320/1964, que tratava da orientação do orçamento público, os debates sobre a execução orçamentária tornaram-se mais comuns. A década de 1970 foi o apogeu do orçamento, com a adoção do seu uso por um número cada vez maior de empresas. Apesar de gestores de empresas menores desejarem a adoção dos orçamentos assim como as grandes empresas vinham fazendo, alguns motivos as impediam, tais como (Tung, 1983, p. 50): 1. A falta de uma técnica própria. Pois em geral a preocupação das empresas estrangeiras é de planejar e controlar suas operações com base nas moedas de origem. O padrão de desempenho é avaliado com base em reajustes, de acordo com as práticas e conveniências de cada empresa; 2. A escassa literatura nacional no campo do planejamento e controle financeiro das empresas, apesar de terem aumentado substancialmente, nos últimos tempos as traduções de obras estrangeiras. Devido a diversidade entre a situação do nosso país e a dos países para os quais 6 tais livros foram escritos, o aproveitamento dessas traduções, aqui, tem sido bem reduzido; 3. Conforme os entendidos na matéria, o modelo econômico brasileiro é sui generis, pois seus problemas e soluções têm características absolutamente próprias. Após a estabilização da moeda, os problemas relacionados ao modelo econômico, que naquela época diziam respeito aos altos índices de inflação, já não interferem na economia como antigamente. Além disso, foi crescendo a necessidade das organizações da criação de um orçamento que abranja a visão estratégica do negócio. Assim, atualmente esse instrumento é amplamente difundido e utilizado nas empresas em seus mais diferentes segmentos e tipos de atividades. É totalmente recomendável como uma forma de se direcionar e controlar a saúde financeira e operacional das empresas. Contudo, não são só empresas (pessoas jurídicas) que usam e que devem usar, mas também os indivíduos (pessoas físicas), para ter melhor controle de suas entradas e saídas, com vistas a facilitar a consecução das suas metas de vida. Na próxima aula, trataremos dos conceitos, objetivos e características do orçamento. Saiba mais Após conhecer um pouco sobre a história do orçamento empresarial, chegou a hora de conhecer um pouco melhor a origem do orçamento público. Acesse o link a seguir e saiba mais sobre esse tema. <https://www.youtube.com/watch?v=2jxW4UFD5vk> TEMA 2 – CONCEITOS, OBJETIVOS E CARACTERÍSTICAS O orçamento empresarial pode ser conceituado como um plano financeiro estabelecido pela empresa para pôr em prática a estratégia estabelecida pelo alto escalão. Não é apenas uma simples previsão, pois ele vai muito além, uma vez que os planos estabelecidos no orçamento estão alinhados à visão e à missão da entidade por meio de metas que deverão ser alcançadas. Por meio do estabelecimento de objetivos que irão guiar as ações futuras a empresa define a direção que deverá seguir. Posteriormente o desempenho dessas ações é avaliado, como também os gestores e demais colaboradores 7 envolvidos com as operações da organização. De acordo com Horngren, Sundem e Stratton (2004, p. 230), podemos listar três benefícios do orçamento: 1. Os orçamentos compelem os gestores a pensar no futuro pela formalização de suas responsabilidades para planejar; 2. Os orçamentos fornecem expectativas definidas, que são a melhor estrutura para julgar o desempenho subsequente; 3. Os orçamentos ajudam os gestores na coordenação de seus esforços, de modo que os planos das subunidades da organização satisfaçam os objetivos da organização como um todo. O orçamento atua também como uma das ferramentas do accountability, já que os compromissos assumidos na elaboração do planejamento criam uma espécie de obrigação, e, ao final do período planejado, os gestores deverão prestar contas de suas ações, com o intuito de determinarem se os objetivos estratégicos firmados foram alcançados. Segundo Frezatti (2017, p. 42), de acordo com cada tipo de empresa, podem ser desenvolvidas diferentes formas quanto à participação nas definições da estrutura do orçamento, tais como: “top-down, ou seja, de cima para baixo, bottom-up, ou fluindo de baixo para cima da pirâmide organizacional ou mistura dessas abordagens. A formatação mais frequente é top-down, inclusive por questões de praticidade e tempo envolvido”. No que tange ao plano ou planejamento orçamentário, este deverá conter (Frezatti, 2017, p. 42-43): • Lição de casa preparatória para o orçamento: princípios gerais de planejamento, diretrizes dos cenários, premissas e pré-planejamento; • Plano de marketing; • Plano de suprimentos, produção e estocagem (PSPE); • Plano de investimentos nos ativos de longo prazo; • Plano de recursos humanos; plano financeiro. Assim, depreende-se que o orçamento é o reflexo direto do planejamento estratégico, permitindo determinar o que é importante ser priorizado pela empresa. Para ficar mais claro, na Figura 1, apresentam-se os principais exemplos de planos contidos no orçamento, juntamente como as suas consequências: 8 Figura 1 – Planos contidos no orçamento e suas consequências Fonte: Frezatti, 2017, p. 43. Conforme a Figura 1, evidencia-se que o planejamento funciona de cima para baixo, pois são estabelecidas as diretrizes, cenários, premissas com o intuito de estabelecer o primeiro vislumbre sobre o planejamento. Com base nisso, o orçamento de cada uma das áreas da empresa é estabelecido no operacional (marketing, plano de suprimentos, produção e estoques – PSPE, plano de investimentos e recursos humanos) e no financeiro. Por fim, não podemos deixar de citar os princípios gerais do planejamento, que servem como um checklist do desenvolvimento do orçamento (Frezatti, 2017, p. 43): • Envolvimento administrativo: os membros que compõem a administração devem estar convencidos dos benefícios que a implantação do orçamento irá trazer; • Adaptação organizacional: deve estar bem definido quem será responsável pelo o que na implantação do orçamento; • Contabilidade por área de responsabilidade: Os setores que compõem a empresa devem ser claramente definidos na contabilidade, com intuito de que as informações geradas sejam atribuídas aos centros de responsabilidade correspondentes; • Orientação por objetivos: os colaboradores de cada área de atuação devem ter os seus objetivos específicos bem definidos; • Comunicação integral: quanto maior for o nível de comunicação entre os setores e os colaboradores, mais fácil será para resolver os problemas que surgirem; • Expectativas realísticas: devem ser evitados tantos planos que fujam da realidade como planos que não ofereçam nenhum desafio, a empresa deve encontrar um meio-termo entre esses dois extremos; • Oportunidade: esse elemento está ligado a saber o momento certo para utilizar as informações que a empresa dispõe; 9 • Aplicação flexível: apesar do plano estabelecido no orçamento ser uma diretriz a ser seguida, a empresa não deve ficar “presa” ao que nele está descrito; • Acompanhamento: o planejamento só terá sucesso ser ele for constantemente monitorado; e • Reconhecimento do esforço individual e do grupo: não apenas os resultados negativos devem ser evidenciados, os resultados positivos também devem ser divulgados e comemorados. Após a apresentação dos conceitos gerais sobre oorçamento, no próximo tópico abordaremos os ciclos orçamentários. TEMA 3 – CICLOS ORÇAMENTÁRIOS O orçamento tem o seu tempo de utilização limitado? Ele é elaborado apenas uma vez? Não, ele é realizado de tempos em tempos. Não existe uma “receita específica”. Cada empresa pode determinar o período que deseja que o orçamento abranja: ele pode ser trimestral, quadrimestral, semestral, anual, etc., no entanto, na maioria das empresas, ele costuma ser anual. Segundo Lunkes (2003), nem sempre o estabelecimento de um orçamento anual é uma boa ideia. Organizações pertencentes ao setor tecnológico, por exemplo, normalmente possuem um ciclo menor. Dessa forma, o uso de um orçamento anual pode representar um problema, visto que essas organizações estão constantemente em mudança e seus produtos/serviços possuem um tempo de vida curto. Nesses casos, é comum o orçamento contínuo, normalmente usado para períodos curtos ou quando é preciso refazer as projeções que haviam sido estabelecidas anteriormente (Welsch, 1983). Um outro tipo de ciclo orçamentário é o orçamento de base zero. Nesse instrumento, os gestores determinam os valores de vendas, de estoques, despesas e demais informações relevantes como se as operações da empresa estivessem sendo iniciadas naquele momento (Warren; Reeve; Fess, 2001). Há também o orçamento flexível, em que o princípio fundamental é “construir orçamentos em vários níveis de volume, e mostrar que custos e despesas podem variar nos diferentes níveis de fabricação e venda” (Wood; Sangster, 1996, p. 457). Esse tipo de orçamento permite ainda que os gestores consigam identificar de onde vêm as diferenças existentes no planejamento estabelecido, determinando qual elemento causou a ineficiência ou ineficácia das ações. Existe ainda o orçamento por atividade, que, como o próprio nome sugere, define os elementos do orçamento de acordo com os esforços e custos 10 das ações que deverão ser realizadas. Segundo Lunkes (2003, p.125), o orçamento por atividade: proporciona às empresas a oportunidade de não somente autorizar e controlar recursos, mas principalmente de projetar demanda de direcionadores de recursos e proporciona aos gestores as informações necessárias para adquirir, fornecer e manter apenas os recursos necessários à realização das atividades que serão solicitadas no futuro. Por fim, há ainda o orçamento perpétuo, cujo sistema de planejamento estabelece a previsão de custos e uso de recursos com base nas relações de causa e efeito entre outros processos (Lunkes, 2003). Conhecidos os tipos dos orçamentos, é preciso discutir acerca de suas etapas: a preparação, a aprovação, a execução e, em seguida, a avaliação. A primeira etapa do processo orçamentário é gerar o orçamento. Feito corretamente, esse processo começa com uma reflexão cuidadosa ao nível do solo sobre o que é necessário e quais novas iniciativas podem ser iniciadas. Ao mesmo tempo, sua liderança e visão oferecem algumas orientações sobre o que deve ser incluído ou excluído no orçamento final. Ao preparar o orçamento, as empresas devem considerar suas receitas esperadas; despesas com salários, operações e materiais de empregados; e custos para quaisquer melhorias. A próxima etapa é a aprovação. Os orçamentos não são aprovados com base em um sim ou não. Em vez disso, eles são objeto de debates. Nesse processo, os gestores da empresa podem ter oportunidade para ter uma outra visão de como a empresa está gastando. Depois da aprovação vem a execução, etapa em que é colocada em pratica o que foi planejado e aprovado. Caso aconteçam situações inesperadas, os responsáveis pela empresa podem solicitar reprogramação para fornecer fundos adicionais, se necessário. Na maioria das vezes, porém, o dinheiro é gasto de acordo com o orçamento. Um bom orçamento não é uma limitação do que sua empresa pode gastar, mas uma personificação financeira da estratégia e tática da empresa para o ano. A última etapa, a avaliação, concentra-se na eficiência com que o dinheiro está sendo gasto e se o planejado foi ou está sendo cumprido nas etapas de elaboração do planejamento orçamentário. Compreendidas as etapas, há os ciclos orçamentários, que têm como finalidade ajudar a controlar os custos, facilitando para que um departamento de finanças prepare relatórios e permitindo que a alta gestão responda a problemas 11 de desempenho ou oportunidades que as análises de variação regulares revelam. Por exemplo, se o departamento de produção tiver um limite de quanto pode gastar com mão de obra durante um trimestre, pode planejar melhor seu fluxo de trabalho. Com base nos resultados do departamento de produção no final do trimestre, a administração pode decidir se precisa aumentar ou diminuir o orçamento do departamento para o trabalho. Assim, ao final de cada ciclo, a contabilidade executará uma análise de variação orçamentária para comparar o desempenho do orçamento em comparação com as projeções, dando à alta gestão informações financeiras mais detalhadas para a tomada de decisões. Ressalta-se que um ciclo orçamentário inclui o tempo durante o qual os orçamentos são planejados, discutidos, aprovados e analisados (etapas). Um período de orçamento é a data real na qual o orçamento se aplica e, portanto, um ciclo orçamentário trimestral que abranja um período orçamentário de três meses começará antes desses três meses e terminará em seguida. A respeito dos tipos de ciclos, pode-se citar: • Ciclo orçamentário mensal: o período do orçamento começa no primeiro dia do mês e termina no último dia. Devido ao número diferente de dias, durante meses diferentes, as médias diárias ou totais mensais variam de mês a mês. Por exemplo: se o departamento de marketing tiver R$ 10.000,00 para gastar com publicidade, paga por clique a cada mês, a mesada média diária variará a cada mês. Se o departamento receber um valor de despesa diário, o gasto total variará a cada mês. Devido à quantidade de trabalho envolvida na gestão de 12 ciclos orçamentários, eles são geralmente usados no nível departamental e geralmente incluem apenas alguns itens de receita e despesa, em vez do departamento geral do orçamento. • Ciclos orçamentários trimestrais: abrange qualquer período consecutivo de três meses. Os períodos orçamentários trimestrais comuns cobrem os períodos janeiro/março, abril/junho, julho/setembro e outubro/dezembro. Os ciclos orçamentários trimestrais são mais comuns que os ciclos mensais, devido à quantidade de trabalho que prepara, monitora, analisa e relata esse ciclo. • Ciclos orçamentários anuais: fornecem dados do ano fiscal para mostrar a lucratividade de uma empresa com base nas projeções no início do ciclo e no desempenho real no final do ciclo. A maioria das empresas usa um 12 ciclo orçamentário anual para monitorar o desempenho geral do negócio. Os períodos orçamentários anuais geralmente são executados de 1º de janeiro a 31 de dezembro ou de 1º de julho a 30 de junho. Por fim, vale ressaltar, a título de curiosidade, que as empresas públicas dependem de ciclos orçamentários anuais e trimestrais para ajudar a atender às exigências de divulgação e relatórios do governo. Os governos usam os ciclos orçamentários porque os órgãos legislativos muitas vezes devem aprovar orçamentos. TEMA 4 – ETAPAS DE MONTAGEM DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO Após conhecer os conceitos e princípios do orçamento, é preciso analisar alguns elementos que serão relevantes para a sua montagem. São eles: diretrizes, cenários, premissas e o pré-planejamento. As diretrizes correspondem ao que foi decidido no planejamento estratégico e o que fará parte do orçamento, os cenários referem-se ao ambiente em que a organização está inserida, ou seja, o ambiente político, econômico, social, etc. As premissas, também chamadas de pressupostos correspondema proposições estabelecidas antes do planejamento propriamente dito. Elas podem ser separadas em: operacionais, de estruturação e econômico-financeiras (Frezatti, 2017). As premissas operacionais dizem respeito às ações normais que contribuem para a continuidade das operações da organização. Um dos principais exemplos são as informações relacionadas ao consumo de matéria-prima. As premissas de estruturação correspondem aos critérios que são considerados no decorrer da elaboração do planejamento, por exemplo, o tempo que ele abrangerá. As premissas econômico-financeiras referem-se os aspectos dessa natureza que podem vir a afetar o orçamento, como a inflação, juros, possíveis mudanças nos preços das matérias-primas etc. Já o pré-planejamento trata-se de uma prévia do que se espera encontrar com a implantação do planejamento. Agora chegou o momento de se falar sobre a montagem do planejamento propriamente dito. Sua estruturação divide-se em duas etapas: operacional e financeira. Na fase operacional, um dos principais aspectos é o desenho do orçamento de acordo com o segmento da empresa, ou seja, se a entidade for do 13 ramo industrial, o orçamento será de uma maneira; se for do ramo de serviços, será de outra maneira, e assim por diante. Nesta aula, iremos utilizar como base uma empresa do ramo industrial. Nesse tipo de modelo, a etapa operacional é formada pelos seguintes planos: plano de marketing, plano de suprimentos, produção e estocagem (PSPE), plano de investimentos nos ativos de longo prazo e plano de recursos humanos. O plano de marketing é a primeira etapa do plano operacional. Nele é definido o plano de vendas/prestação de serviços, que deve ser alinhado ao planejamento estratégico e deve conter a definição das metas que deverão ser atingidas, além, é claro, de contar com a participação da equipe de vendas para a sua elaboração. O plano de marketing conta ainda com o plano de comunicação com o mercado. Esse elemento é responsável pela construção da imagem da organização, além dos demais aspectos relacionados à publicidade. O terceiro elemento corresponde ao plano de despesas comerciais, no qual são estabelecidos os gastos que irão contribuir para a realização das operações, tais como salários da equipe de vendas, pesquisa etc. Segundo Frezatti (2017), o segundo plano a ser posto em prática corresponde aos suprimentos, produção e estocagem (PSPE). Nele, é definido o modo como os produtos serão disponibilizados, incluindo o tempo que os estoques ficarão armazenados, o tempo de produção, a natureza do produto etc. O terceiro plano refere-se aos investimentos nos ativos de longo prazo, ou seja, envolve projetos de investimento referentes a um longo período. São exemplos as melhorias nos processos de produção, os projetos requeridos por questões de segurança etc. Finalmente, temos o plano de recursos humanos, que, como o próprio nome já sugere, trata de forma integrada de todas as questões relacionadas às pessoas que fazem parte da organização. Uma das etapas mais importantes é a financeira, em que o orçamento é realmente consolidado. Ele possui o papel de juntar todos os planos operacionais em um único plano de caráter monetário. Pode-se citar como exemplo o plano de vendas. Na etapa operacional, o que interessa é determinar a quantidade de produtos que deverá ser vendida; na etapa financeira, a preocupação é outra: quanto esses produtos representam monetariamente? Segundo Frezatti (2017), no plano financeiro estão inclusas as demonstrações contábeis projetadas, as quais visam estabelecer uma análise global do planejamento estratégico por meio da apresentação da situação 14 financeira da organização. Esse item será mais bem detalhado a seguir, pois no próximo tópico trataremos dos processos orçamentários. Saiba mais Após conhecer o processo de elaboração do orçamento, acesse o link a seguir e aprofunde-se mais sobre esse tema. <https://www.youtube.com/watch?v=O_S_ogVc9Jk> TEMA 5 – PROCESSOS ORÇAMENTÁRIOS Como já citado, o orçamento consiste na elaboração de um planejamento sobre o futuro da organização com base no desempenho passado da empresa para os diferentes setores que a compõem. Como já foi citado, o processo orçamentário se divide em orçamento operacional e orçamento financeiro. Neste item, vamos nos aprofundar na aplicação prática desses dois elementos. 5.1 Orçamento operacional O orçamento operacional é muito popular na literatura, pois trata das atividades desempenhadas pelas empresas que geram receitas. De acordo com Souza (2014, p. 243), o orçamento operacional é dividido em: (i) orçamento de vendas, (si) orçamento de produção, subdividido em orçamento de matéria-prima, orçamento de mão de obra direta e orçamento de custos indiretos de produção, (si) orçamento de gastos, compreendendo custos das despesas com vendas, despesas administrativas, despesas tributárias e despesas financeiras, e (vi) orçamento de capital. 5.2 Orçamento de vendas O orçamento de vendas é o principal orçamento operacional. Os demais orçamentos são baseados nele. Nesse orçamento, são estabelecidos os volumes de venda esperados no futuro e os recursos necessários para que essas vendas sejam realizadas. No orçamento de vendas, constam (i) as quantidades, (ii) os preços unitários dos produtos e (iii) a receita total projetada (Souza, p. 244, 2014). O orçamento de vendas normalmente é elaborado pela controladoria e aprovado pela alta administração. Além das vendas esperadas, a receita resultante dessa venda e as condições de pagamento e o orçamento de vendas vão ainda mais longe. Nessa projeção, a perspectiva de expansão ou retração do Mindset Marcador de texto Mindset Marcador de texto 15 mercado também deve ser inclusa juntamente com as tendências do mercado relacionadas à possibilidade de lançamento de novos produtos e a motivação da equipe de vendas no decorrer das operações. 5.3 Orçamento de produção O orçamento de produção se baseia na projeção de vendas para definir o quanto e quando é preciso produzir para que não ocorra a falta de produtos. É comum que esse orçamento seja segmentado em diversos outros orçamentos relacionados a matéria-prima, mão de obra direta, custos indiretos de produção etc. Essas segmentações são utilizadas em empresas industriais. No caso de empresas comerciais, são utilizadas projeções das compras que devem ser feitas junto aos fornecedores para cobrir o volume de vendas estabelecido. Essas segmentações são destacadas no quadro a seguir: Quadro 1 – Tipos de orçamentos de produção Orçamento Descrição Orçamento de matéria-prima Nesse orçamento são definidos os tipos de materiais, os preços e a quantidade necessária Orçamento de mão de obra Esse orçamento envolve diversas áreas da organização, ele compreende a quantidade de colaboradores necessários para atendimento da demanda de produção, além da qualificação exigida dos mesmos. Ele contempla ainda as horas e os custos de mão de obra consumidos no processo produtivo. Um dos principais parâmetros para a elaboração do orçamento de mão de obra direta, são o número real de horas trabalhadas, o número normal de horas, o número de horas que corresponde à produção efetivamente realizada e as variações de tempo. Orçamento de custos indiretos Nesse orçamento estão inclusos os demais gastos relacionados a produção que são indispensáveis para a elaboração dos produtos que serão vendidos. Os custos indiretos de produção são representados pelos gastos referentes a material indireto, custos de mão de obra indireta, gastos diversos de produção etc. Para a apropriação desses custos aos produtos é preciso que seja realizado um rateio. Fonte: Souza, 2014, p. 247-248. 5.4 Orçamento de gastos Há também o orçamento de gastos, que está relacionado diretamente aos resultadosda organização e engloba todos os aspectos relacionados às vendas, receitas, custos, despesas, ademais as despesas administrativas, tributárias e financeiras. Nesse orçamento, os gestores irão estipular quais serão os custos com as vendas, ou seja, irão determinar quais são os valores que fazem parte dos 16 custos dos estoques e os demais custos e despesas envolvidos nas operações de produção, armazenagem, venda e entrega de mercadorias. Saiba mais Você sabe quais elementos fazem parte de cada tipo de despesa? Despesas administrativas – Em sua maioria fixas, essas despesas correspondem a gastos necessários a manutenção das atividades de produção e vendas. Os principais itens que se caracterizam como despesas administrativas são as despesas com aluguel, água, condomínio, depreciação de equipamentos, energia elétrica, Internet, manutenção, material de expediente, salários e encargos sociais do pessoal administrativo, telefone, seguros e de- mais gastos necessários para a manutenção do escritório. Despesas financeiras – São gastos decorrentes de empréstimos e financiamentos utilizados pela empresa para a manutenção das suas atividades operacionais. Despesas tributárias – São os gastos relacionados aos impostos, são exemplos de tributos relacionados a empresas industriais, de serviços e comerciais: impostos sobre receitas, como é o caso do imposto sobre serviços (ISS), imposto sobre produtos industrializados (IPI), imposto sobre operações relativas à circulação de mercadorias e sobre prestações de serviços de transporte interestadual, intermunicipal e de comunicação (ICMS), programa de integração social (PIS) e contribuição para financiamento da seguridade social (COFINS), e impostos sobre o lucro, como é o caso do imposto de renda (IR) e da contribuição social sobre o lucro (CSLL). Despesas com vendas – São todos os gastos vinculados à comercialização de produtos ou serviços da empresa no período abrangido pelo orçamento. Fonte: Souza, 2014, p. 246-247. 5.5 Orçamento de capital Por fim, temos o orçamento de capital, que compreende os investimentos que devem ser realizados para a melhoria da área produtiva (compra de máquinas, melhoras no sistema produtivo, ampliação na área de produção etc.). Diferente da maioria dos orçamentos citados, essa projeção é focada no longo prazo e envolvendo grandes gastos. 17 5.6 Orçamento financeiro Até agora, os orçamentos apresentados estavam focados inteiramente na parte operacional da empresa, no entanto também é necessário estabelecer com antecedência os gastos financeiros relacionados às atividades desenvolvidas, para isso é preciso o uso do orçamento financeiro. Segundo Souza (2014, p. 251): O orçamento financeiro é constituído (i) pela demonstração do resultado orçada, (si) pelo balanço patrimonial orçado e (iii) pela demonstração dos fluxos de caixa. Na prática, o orçamento financeiro representa as demonstrações financeiras projetadas para os períodos seguintes. A demonstração do resultado orçado corresponde à projeção das receitas e gastos totais de um período futuro. Esse instrumento é de extrema importância para a gestão da organização. Os gestores podem construir diversos cenários e compará-los com o intuito de determinar qual é o caminho mais viável. Após a execução das operações, a demonstração do resultado orçado ainda é importante, já que possibilita determinar se os resultados auferidos se aproximaram do que havia sido estabelecido. Os investidores também podem utilizá-lo para ter uma noção sobre a situação financeira da empresa. O balanço patrimonial orçado projeta valores futuros acerca dos ativos, passivos e do patrimônio líquido. Esses valores são estimados tendo como base o balanço patrimonial anterior (Souza, 2014). Por fim, temos o principal instrumento de projeção financeira, a demonstração dos fluxos de caixa orçado, que, segundo Souza (2014, p. 253), é o instrumento básico para execução do planejamento e do controle financeiro da empresa e representa a projeção dos fluxos de caixa durante o período orçado. É composto de (i) saldo inicial e recebimentos estimados, (ii) desembolsos de caixa, (iii) excesso ou deficiência (caixa disponível × necessário), (iv) financiamento (empréstimos) e (v) saldo final. A demonstração dos fluxos de caixa orçado funciona como uma espécie de ponto de referência para que os gestores possam comparar o que era esperado com o fluxo de caixa do período. Nesse instrumento são inclusas as entradas e saídas de caixa no que tange às atividades operacionais, de empréstimos e de financiamentos, servindo como parâmetro para saber quais são os valores necessários para a garantia das operações normais da entidade. 18 FINALIZANDO Com base no conteúdo apresentado nesta aula foi possível conhecer, de forma detalhada, o funcionamento do orçamento, com ênfase nas principais funções e atividades desempenhadas por essa área tão importante para a continuidade da organização. Foi possível conhecer o histórico, conceitos, objetivos e características desse instrumento, além das vantagens e desvantagens relacionadas ao seu uso. Enfatizamos que esse tema, apesar de não ser tão novo, ainda possui muito conteúdo a ser estudado e debatido. Esperamos que esta aula tenha contribuído para o entendimento geral do processo que envolve o orçamento. 19 LEITURA COMPLEMENTAR Texto de abordagem teórica O conteúdo a seguir é super interessante para seu aprendizado. No Portal da Hideki Anagusko, o artigo sobre "Orçamento empresarial - o que é e como fazer" apresenta uma das mais importantes ferramentas de gestão para todo e qualquer administrador. Não deixe de conferir! Link: http://hidekianagusko.com.br/orcamento-empresarial-o-que-e-e-como-fazer/ Texto de abordagem prática FERREIRA, F. B.; DIEHL, C. A. Orçamento empresarial e suas relações com o planejamento estratégico. Pensar Contábil, Rio de Janeiro, v. 14, n. 54, maio/ago., 2012. Disponível em: <http://www.atena.org.br/revista/ojs-2.2.3- 06/index.php/pensarcontabil/article/view/1339>. Acesso em: 14 ago. 2020. Esse artigo trata das características que ligam o planejamento estratégico ao processo orçamentário. Saiba mais Acesse o link a seguir e entenda mais sobre os aspectos gerais do orçamento empresarial. <https://www.youtube.com/watch?v=E0Qp_MEu3ZY> http://hidekianagusko.com.br/orcamento-empresarial-o-que-e-e-como-fazer/ 20 REFERÊNCIAS ANTHONY, R. N. Management Accouting Principles. Richard Irwing Inc., 1965. FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2017. HORNGREN, C. T.; SUNDEM, G. L.; STRATTON, W. Contabilidade gerencial. São Paulo: Prentice Hall, 2004. JOHNSON, H. T.; KAPLAN, R. S. A relevância da contabilidade de custos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1996. LEITE, R. M.; SILVA, H. F. N.; CHEROBIM, A. P. M. S.; BUFREM, L. S. Orçamento empresarial: levantamento da produção cientifica no período de 1995 a 2006. Revista Contabilidade & Finanças, USP, v. 19, n. 47, p. 56-72, 2008. LUNKES. R. J. Manual de orçamento. São Paulo: Atlas, 2003. SALVICENTE, A. Z.; SANTOS, C. C. Orçamento na administração de empresas: planejamento e controle. São Paulo: Atlas, 2000. SOUZA, A. B. Curso de administração financeira e orçamento: princípios e aplicações. São Paulo: Atlas, 2014. TUNG. N. H. Orçamento empresarial no Brasil: para empresas industriais e comerciais. 3. ed. São Paulo: Edições Universidade-Empresa, 1983. WARREN, C. S.; REEVE, J. M.; FESS, P. E. Contabilidade gerencial. São Paulo: Pioneira, 2001. WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1983. WOOD, F.; SANGSTER, A. Business accounting 2. 7 ed. Londres: Pitman, 1996.
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