2 Estudo de caso: Green’s Grocery Robert Kaplan e Anthony Atkinson Art Shaw, consultor de uma firma internacional de contabilidade, foi entrevistad...

2 Estudo de caso: Green’s Grocery Robert Kaplan e Anthony Atkinson Art Shaw, consultor de uma firma internacional de contabilidade, foi entrevistado pelo controller da Green’s Grocery, uma cadeia regional de supermercados do sudoeste norteamericano. A Green's Grocery vem dominando uma parcela do mercado em sua região com vendas que excedem $ 4 milhões por ano. Bill Fuller, o presidente da Green's Grocery, esteve reunido com Art recentemente, oportunidade na qual o consultor descreveu alguns sistemas de contabilidade gerencial que foram implantados em empresas de fabricantes de artigos eletrônicos e de automóveis. Fuller despendeu várias horas explicando por que deseja um novo tipo de controller para sua empresa varejista de alimentos: A Green's Grocery tem margem de lucro estreita, apesar de ser uma das mais lucrativas cadeias de supermercados dos Estados Unidos. Obtemos uma taxa de retorno sobre vendas antes do imposto de renda de 4%, quase duas vezes a média do setor, porém estamos diante dos maiores desafios. Algumas das maiores cadeias varejistas, tipo Wal-Mart, tem construído lojas de alimentos com desconto, em nossa área, com preços significativamente abaixo dos nossos. Essas lojas de descontos não oferecem a grande variedade de produtos, de marcas, de sabores e de tamanhos que a Green's oferece, porém, seus preços absurdamente baixos estão atraindo muitos de nossos clientes. 2 Tenho várias opções para mudar a maneira como a Green's negocia, tornando-a mais lucrativa e mais competitiva, porém, não tenho uma base sólida para tomar tais decisões. Realmente, não conheço muito sobre minha estrutura de custos, a ponto de descobrir onde minhas operações podem ganhar ou perder dinheiro. Nossos relatórios financeiros parecem ser bons – as receitas e as despesas são registradas com precisão, e os auditores ficam mais do que satisfeitos quando verificam nossos registros confrontando-os com os nossos ativos físicos. Contudo, não entendo os custos relevantes para tomada de decisão sobre a quantidade de diferentes itens e marcas que devemos oferecer a nossos clientes, às novas relações com os fornecedores, aos preços, à expansão da oferta de nossos rótulos reservados, e quanto ao tamanho de nossos estoques. Por exemplo, embora os consumidores valorizem nossa grande variedade, acho que o custo dessa variedade pode estar nos onerando muito. Os 40.000 itens existentes em uma de nossas lojas, que geram uma receita anual de vendas no valor de $ 20 milhões, devem ser mais dispendiosos do que os 5.000 itens oferecidos pelas lojas de desconto que geram os mesmos $ 20 milhões de receita anual. A maior variedade que oferecemos vai exigir a construção e a operação de maiores lojas, a fim de expor cada item. Seremos forçados, também, a comprar de muitos fornecedores diferentes. Indubitavelmente, temos os maiores custos de almoxarifado, de mercadorias e de transporte devidos a maior variedade. Como posso avaliar os benefícios, pela maior variedade, para os consumidores, se não conheço os custos associados ao maior sortimento que oferecemos? Alguns de nossos melhores clientes têm, também, solicitado nossa permissão para planejarem seus programas de produção e de distribuição, baseados em informação comunicada eletronicamente pelos nossos terminais de pontos-de-venda – uma prática conhecida como intercâmbio eletrônico de dados, ou EDI (eletronic data interchange). A sincronização entre a produção do fornecedor e o suprimento baseado nas compras efetivas dos consumidores pode produzir economias enormes em despesas operacionais, de estocagem e de necessidade de espaço para ambas as partes. Se pudermos quantificar essas economias de custos, os fornecedores poderão nos vender seus produtos a preços menores. Podemos oferecer, então, os produtos com margens menores por causa de nossas despesas operacionais menores. Isto reduziria substancialmente e até eliminaria a diferença de preço entre nossos supermercados e as lojas de descontos. Além desses potenciais economias de custos, temos outra oportunidade a considerar. Alguns dos fornecedores exclusivos de marcas de alta qualidade têm desenvolvido produtos de várias categorias importantes para nós, tais como bebidas da linha cola, bolinhos, alimentos para animais e molhos. Esses fornecedores afirmam que seus produtos não são distintos das melhores marcas propagadas nacionalmente. Os fornecedores de rótulos exclusivos desejam nos vender a preços bem mais baixos do que os fabricantes de marcas nacionais, o que nos permitiria obter uma margem de lucro maior em seus produtos, ao oferecê-los aos consumidores a preços mais baixos do que as marcas nacionais. Muitos dos fabricantes de marcas nacionais, entretanto, já operam conosco de maneira bem eficiente. Coca-Cola e Pepsi Cola, por exemplo, entregam diretamente em nossas lojas. Seus vendedores dirigem-se a cada uma de nossas lojas e estocam os produtos nas prateleiras, de modo que não temos qualquer trabalho para arrumar seus produtos para a venda. Os fornecedores de marcas exclusivas, por sua vez, entregam seus produtos em nossos almoxarifados, onde os recebemos, inventaríamos, estocamos, programamos sua entrega nas lojas, entregamos e colocamos em suas prateleiras. Apreciaria se as margens de lucro aparentemente maiores, que obtemos com os produtos de rótulos exclusivos, não fossem consumidas pelos custos de executar todas essas atividades extras. Além do mais, devo decidir sobre que departamentos devo ter em nossas lojas. Cada loja deve ter espaço para a venda de mercadorias tradicionalmente acondicionadas em latas, caixas, jarras e recipientes de plástico; um departamento de laticínios que requer prateleiras refrigeradas e gera estragos e frequentes devoluções de clientes; e o departamento de bens congelados, que consomem muita energia elétrica e congeladores dispendiosos. Recentemente, criamos seções que 3 vendem produtos de saúde e beleza; uma padaria; uma mercearia; e uma lanchonete. Embora nosso excelente sistema de relatórios financeiros nos informe, precisamente, o total das despesas operacionais da loja, não tenho a menor ideia de como relacionar o total dessa despesa operacional a cada um dos departamentos. Estamos ganhando dinheiro nas seções de padaria e de mercearia? Precisamos saber onde podemos prover melhorias para aumentar a produtividade e a eficiência. Precisamos, também, de um bom sistema de gestão de custos para ajudar meus gerentes a administrarem, mais eficientemente, suas operações diárias. Que espécies de relatórios o sistema pode produzir para ajudar meus gerentes de loja a monitorar e controlar suas políticas de pessoal, disponibilidade de mercadorias, eficiências de inventário e o consumo de serviços públicos? Se as melhorias operacionais não forem suficientes para gerar lucro, talvez possamos terceirizar alguns de nossos departamentos para contratantes mais eficientes e permitir que operem esses departamentos nos espaços que alugaremos para eles. Talvez possamos eliminar, inteiramente, algumas categorias não críticas, o que nos capacitaria a construir lojas menores no futuro. Os gerentes de loja refletirão, também, sobre as novas categorias de produtos que podemos colocar em nossas lojas – flores frescas, vinho, cerveja, licor, artigos de papelaria, livros, revistas e pequenos brinquedos. Enquanto tudo isso parece ser uma boa ideia baseando-se nas margens brutas sobre vendas (preço de venda menos o preço de compra dos itens), pode não ser lucrativo quando os custos de todos os recursos da loja, incluindo espaço, inventário de mercadorias e pessoal da loja, forem alocados acuradamente a essas categorias. Nosso atual controller veio da mesma firma em que você trabalha agora. Porém, sua experiência estava toda na parte de auditoria e ele parece ter pouco conhecimento sobre as necessidades de informação que os gerentes têm para tomada de decisão e controle. Poderemos, agora, aplicar as ideias da contabilidade gerencial, que estão sendo usadas nas empresas automotivas e nas de componentes eletrônicos, no ramo dos supermercados? Art Shaw queria saber se os novos conceitos de contabilidade gerencial, introduzidos com sucesso em muitas empresas industriais, poderiam ser aplicados ao ramo de serviços do tipo varejo. Deixaria ele o negócio de consultoria, em crescimento, com seus clientes do setor industrial, para ser um inovador em aplicar abordagens recentes de custos e de mensuração de desempenho no ramo de serviços? Estes desafios que Bill Fuller propôs a Art Shaw são exemplos de como os gerentes, nas empresas, precisam de informações gerenciais contábeis para tomada de decisão e controle. O sistema de contabilidade gerencial capacita as empresas a coletar, processar e relatar informações para uma variedade de decisões operacionais e administrativas vitais. 3 Materiais complementares e anexos Para a resolução do caso, é necessário estudar o material indicado na sequência. 3.1 Materiais obrigatórios Capítulo 2. Balanced Scorecard e Mapa Estratégico. ATKINSON, A. A.; KAPLAN, R.S.; MATSUMURA, E. M.; YOUNG, S, M. Contabilidade gerencial: informação para a tomada de decisão e execução da estratégia. São Paulo: Atlas, 2015. 419 p. Vide anexo. 4 4 Etapas e roteiro da atividade Etapa 1 – Diagnóstico geral Liste as vantagens, oportunidades e pontos fracos da Green’s Grocery. Etapa 2 – Questões para orientar o caso: 1) Por que o controller atual da Green's Grocery não está atendendo as necessidades da empresa? Explique descrevendo a situação problemática que a empresa se encontra. 2) Descreva os pontos fortes e fracos da estratégia da Green's Grocery em relação a estratégia da concorrência (Wal-Mart). 3) Art Shaw aceitou a proposta de trabalho. Ele definiu que a melhor forma de assumir essa responsabilidade seria elaborar um Balanced Scorecard para a Green’s Grocery. Nesse sentido, ajude-o a estruturar o Balanced Scorecard para a empresa, seguindo e estrutura sugerida na página seguinte. Etapa 3 – Contrução do Balanced Scorecard Green’s Grocery – Balanced Scorecard1 Missão Visão Estratégia Perspectiva Financeira Objetivos Medidas Metas Iniciativas Perspectiva Clientes Objetivos Medidas Metas Iniciativas Perspectiva Processos Objetivos Medidas Metas Iniciativas 1 Elabore dois ou três objetivos por perspectiva. 5 Aprendizagem e Crescimento Objetivos Medidas Metas Iniciativas Sumário Estratégico (sintetize neste quadro como as quatro perspectivas se integram de modo que a Green’s Grocery consiga executar a estratégia e atingir os objetivos