Livro - Empreendedorismo (1) (1)

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Empreendedorismo
Dornelles Vissotto Junior e 
Kauana Yrina Avila Barbosa
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Empreender se tornou uma alternativa para quem busca uma opção para gerar 
renda. Seja por oportunidade, seja por necessidade, para empreender cada um 
deve buscar estar capacitado, para levar o empreendedorismo do sonho para 
a realidade.
Construindo uma atitude empreendedora, será possível vencer as barreiras e os 
obstáculos para empreender na carreira, na sociedade ou em um novo negócio.
Entender o universo ao seu redor e como funciona esse ecossistema de 
empreendedorismo e inovação é fundamental para tirar proveito e potencializar 
esse seu novo desenvolvimento.
E para fazer a diferença, a inovação deve fazer parte do dia a dia. Entender o 
papel da inovação e aprender a construir um modelo de negócio inovador é o que 
tem ajudado a impulsionar de maneira exponencial novos negócios disruptivos, 
como as startups.
Trazer a inovação para o seu processo de empreender deixa os futuros 
empresários e profissionais conectados com a transformação digital.
Encontrando os recursos necessários de tempo, conhecimento e dinheiro, está na 
hora de tirar a ideia do papel e fazer o propósito falar mais alto.
Curitiba
2021
EmpreendedorismoEmpreendedorismo
Dornelles Vissotto Junior
Kauana Yrina Avila Barbosa
Ficha Catalográfica elaborada pela Editora Fael.
V834e Vissotto Junior, Dornelles
 
Empreendedorismo / Dornelles Vissotto Junior, Kauana Yrina 
Avila Barbosa. – Curitiba: Fael, 2021.
282 p.
ISBN 978-65-86557-84-8
1. Empreendedorismo I. Título
CDD 658.421
Direitos desta edição reservados à Fael.
É proibida a reprodução total ou parcial desta obra sem autorização expressa da Fael.
FAEL
Direção Acadêmica Francisco Carlos Sardo
Coordenação Editorial Angela Krainski Dallabona
Revisão Editora Coletânea
Projeto Gráfico Sandro Niemicz
Imagem da Capa Stock.adobe.com/David
Arte-Final Editora Coletânea
Sumário
Carta ao Aluno | 5
1. Empreendedorismo: conceito entre teoria e prática | 7
2. A atitude empreendedora | 33
3. As formas de empreender | 59
4. Ecossistema empreendedor | 83
5. Inovação e Empreendedorismo | 105
6. Criando um modelo de negócio inovador | 129
7. Ferramentas para transformar o seu negócio 
em um modelo inovador | 161
8. Empreendedorismo e startups: uma 
sinergia de sucesso | 185
9. Empreendedorismo e transformação digital | 211
10. Investimentos em startups, empreendedorismo e inovação | 237
Gabarito | 261
Anexo | 273
Referências | 277
Prezado(a) aluno(a),
Mais do que apenas introduzir os conceitos de empreen-
dedorismo, esta obra tem o propósito de fazer com que o leitor 
mergulhe numa reflexão sobre qual é o papel do empreendedor 
no novo contexto de transformação digital. Queremos mudar 
a falsa impressão de que empreender é abrir uma empresa – 
empreender é muito mais do que isso. Nosso objetivo é contri-
buir para a transformação do mindset, trazendo elementos do dia 
a dia que os autores desta obra coletaram da experiência de anos 
trabalhando no ecossistema de empreendedorismo e inovação. 
E inovação é tudo o que você pode esperar para os seus estudos. 
Esteja aberto a novas ideias, a quebrar paradigmas e, acima de 
tudo, a fazer a diferença nesse processo de transformação pelo 
qual a sociedade está passando. Empreenda-se.
Carta ao Aluno
“Empreendedorismo” é um substantivo derivado do verbo 
“empreender”, que é associado à ação da pessoa com conheci-
mento, habilidade e atitude de empreender. A palavra “empreen-
dedor” tem origem em entrepreneur, que significa aquele que 
assume riscos e começa algo novo, e sua aparição remonta a 
1725. Ao longo da história, o termo assumiu muitas definições 
correlatas, mas que geralmente estão relacionadas com iniciati-
vas de criar negócios.
Neste capítulo, pretendemos explorar sua definição e a 
extensão de sua aplicação para além da criação de novos negó-
cios, abordando o empreendedorismo como a capacidade de 
idealização e realização de projetos sociais e como implementa-
ção de mudanças em negócios e carreiras já existentes.
Empreendedorismo: 
conceito entre 
teoria e prática 
1
Empreendedorismo
– 8 –
Segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2014):
O empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e com 
valor, dedicando tempo e esforço necessários, assumindo os riscos 
financeiros, psicológicos e sociais correspondentes e recebendo 
as consequentes recompensas da satisfação econômica e pessoal, 
segundo o economista.
Para uma compreensão mais ampla da importância do empreendedo-
rismo, faremos uma contextualização da história do empreendedorismo 
no Brasil e no mundo, correlacionando a definição e a aplicação com cada 
fase da história. Aproveitando toda essa análise, abordaremos a principal 
diferença entre a teoria e a prática empreendedora na atualidade.
1.1 Empreendedorismo no Brasil e no mundo 
O empreendedorismo se tornou muito mais do que uma tendência 
de mercado para novos negócios e ganhou destaque como uma iniciativa 
de mudar, transformar o rumo das coisas, seja em um novo negócio, seja 
em uma tecnologia, seja em uma carreira. Por isso, conhecer um pouco 
mais da história e da evolução do empreendedorismo é tão importante. 
Se levarmos em consideração a definição de empreender, encontraremos 
desde o início da história da humana fatos e situações que corroboram 
que o empreendedorismo acompanha a evolução da humanidade. O ato 
de empreender, portanto, revolucionou não apenas o mundo dos negócios 
recentemente, mas toda a nossa trajetória como sociedade.
Os principais marcos históricos realizados por nossos ancestrais 
demonstram que tais fatores surgiram de uma atitude empreendedora. O 
fogo foi uma das grandes descobertas do homem, mas sua utilidade não 
seria tão valiosa se não houvesse uma atitude empreendedora para criar 
algo diferente e com valor a partir daquela descoberta. Podemos levar isso 
para todos os fatos históricos. Toda grande descoberta ou invenção só teve 
alguma utilidade para o homem após alguém, ou algumas pessoas, ter a 
atitude de criar algo com aquilo, gerando algum valor para a sociedade.
Isso se manifestou ao longo das civilizações e ficou retratado princi-
palmente pelas construções no mundo todo. Tanto maias, incas e astecas no 
continente americano quanto chineses, egípcios e persas no resto do mundo, 
– 9 –
Empreendedorismo: conceito entre teoria e prática 
as construções e as técnicas de viver em sociedade, que até hoje são consi-
deradas sofisticadas, originaram-se de atitudes empreendedoras. Mas essas 
atitudes empreendedoras não tiveram um fim em si mesmas; elas resultaram 
em bens culturais que guardamos até hoje, mas que também foram utiliza-
dos como exemplo para transformarmos e evoluirmos para o que chamamos 
de mundo moderno, como os sistemas hidráulicos de irrigação maia, que em 
700 conseguiam prover água para uma população de 80 mil pessoas.
É claro que não foram todas as atitudes empreendedoras que geraram 
valores positivos para a sociedade. Tudo depende da motivação, e nem 
sempre a motivação é genuína. As decisões e as atitudes acabam sendo 
influenciadas por diversos fatores, entre eles religiosos e políticos. Em 
função disso, o surgimento do termo “empreendedorismo” foi associado 
ao mundo dos negócios, a fim de dar destaque maior a iniciativas que 
gerassem algum valor econômico. E foi assim que, por volta do século 
XVII, surgiu a noção formal de empreendedorismo, para indicar situa-
ções em que se obtinha avanços e novidades nas relações comerciais da 
época, como a criação e o estabelecimento de acordos entre a burguesia e 
o governo para a gestão da produção agrícola.
Um grande avanço nesse contexto veio com a Revolução Industrial 
iniciada na Inglaterra. A possibilidade de produção em série e o desen-
volvimento de máquinas para substituir o trabalho manual provocaram 
intensamudança de mercado e na economia, fazendo que muitos empreen-
dedores tivessem de tomar atitudes inovadoras para fazer que a sociedade 
evoluísse em seu sistema econômico. Para um dos estudiosos da teoria 
do desenvolvimento econômico do século XX, Joseph Schumpeter, “A 
essência do empreendedorismo está na percepção e no aproveitamento das 
novas oportunidades no âmbito dos negócios.”
Foi a partir de então que o empreendedorismo passou a ser associado 
com o desenvolvimento de novos negócios e com a criação de produtos ou 
serviços. Passaram a ter destaque como empreendedores aquelas pessoas 
que demonstravam boa criatividade e habilidades técnicas empresariais, 
despertando a economia não apenas para o que era essencial para manter a 
vida da população, mas também para a descoberta de novas oportunidades 
com a criação de ofertas até então desconhecidas.
Empreendedorismo
– 10 –
Atualmente, a definição e até mesmo a aplicação do termo “empreen-
dedorismo” se estende muito além do sentido empresarial de ser o dono 
do próprio negócio; passou a ser reconhecido como uma atitude de trans-
formação e inovação capaz de gerar algum valor no contexto em que se 
aplica – no mundo dos negócios, na carreira, na sociedade, na política. 
Enfim, empreender é estar à frente de grandes mudanças.
No Brasil, a história do empreendedorismo acompanha a evolução 
do termo no mundo, porém apenas nos tempos mais atuais. Isso se deve 
ao fato de fazermos parte do Novo Mundo, com uma história econômica 
e industrial muito mais recente. É claro que analisando nosso passado, 
quando na época da descoberta pelos portugueses, muitos colonizadores 
desenvolveram uma atitude empreendedora para desbravar as terras e 
gerar valor econômico com nossos recursos naturais, mesmo que a desti-
nação destes fosse a Europa.
Figura 1.1 – Ilustração de ferrovia em alusão a Barão de Mauá
Fonte: Stock.adobe.com/Domenico
Podemos dizer que o empreendedorismo genuinamente brasileiro 
começou logo após a independência do Brasil como colônia de Portugal. 
Se existe algum nome para citar como marco histórico dessa conquista, 
certamente um dos pioneiros foi o Barão de Mauá. Empreendedor nato, 
foi um dos responsáveis pelo desenvolvimento econômico e industrial do 
país com seus esforços para importar os meios de produção e no desenvol-
vimento do transporte de ferrovias pelo país (Figura 1.1).
– 11 –
Empreendedorismo: conceito entre teoria e prática 
Apesar disso, o termo só passou a ser conhecido e utilizado a par-
tir da forte e recente abertura econômica nos anos 1990. Com a entrada 
facilitada de novos produtos importados, a indústria brasileira viu a com-
petição como uma oportunidade para se transformar e desenvolver novos 
negócios a fim de sobreviver no mercado. Foi assim a nascente cultura 
empreendedora que se estabeleceu no Brasil. Desde então, o termo veio 
sendo cunhado como empreendedores aqueles que por iniciativa própria 
enfrentavam as adversidades e abriam o próprio negócio. Vários empreen-
dedores deixaram sua marca na história brasileira criando empreendimen-
tos de sucesso, como o Grupo Pão de Açúcar, liderado pelo empresário e 
empreendedor Abílio Diniz, e o inspirador caso do Magazine Luiza, com 
a força e a liderança da empresária e empreendedora Luiza Helena. Esses 
e diversos casos continuam motivando novos empreendedores.
Dados da pesquisa “Global Entrepreneurship Monitor” (GEM, 2020), 
realizada no Brasil pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas 
Empresas (Sebrae) e pelo Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtivi-
dade (IBQP), mostra que o país tem uma das maiores taxa de empreende-
dorismo do mundo e a maior entre os BRICS (Brasil, Rússia, Índia, China 
e África do Sul). Mas porque o Brasil é tão empreendedor? Muito dessa 
motivação para empreender reside no fato de que nossa economia é muito 
volátil e o poder econômico do assalariado brasileiro é muito baixo. Com 
isso, quem trabalha em um emprego não recebe uma renda considerada 
satisfatória para atender a suas necessidades.
Outro fator que contribui é a má distribuição de renda do país. Como 
as famílias mais necessitadas não têm muito poder aquisitivo para tornar 
a qualidade de vida de sua família melhor, desde cedo os jovens se veem 
como provedores financeiros, o que leva muitos a seguirem o caminho do 
empreendedorismo. Esse fato foi evidenciado nas pesquisas do GEM (2020).
O perfil do que é ser empreendedor foi se transformando ao longo 
do tempo. O que antes se delimitava apenas sobre o papel de pessoas de 
negócios passou a ter abrangência maior. O atual modelo empreendedor 
seleciona naturalmente os profissionais diretamente relacionados à ino-
vação e à criação no mercado. O que distingue o empreendedor é sua 
versatilidade, a capacidade de ser criativo para resolver problemas, com 
Empreendedorismo
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habilidades técnicas e comportamentais para criar um negócio do zero ou 
até mesmo para aplicar em processos dentro de uma organização.
A versatilidade faz que existam empreendedores em diversos níveis de 
desenvolvimento pessoal, desde o nato até aquele que aprende a empreender, 
assim como também existem empreendedores para diversos ambientes, como 
o empreendedor em série, o corporativo, o social, o que empreende por neces-
sidade, o herdeiro e até mesmo o inovador (DORNELAS, 2008). Ressalta-se 
que empreender não significa somente entregar produtos ou serviços para o 
mercado, mas identificar oportunidades, imaginar soluções, desenvolver pro-
cessos e, sempre que possível, gerar resultados lucrativos com o negócio.
 Teoria à prática
Como saber identificar um perfil empreendedor? Empreende-
dor é o profissional que atende a três características essenciais e 
complementares em sua jornada (HASHIMOTO, 2006):
- inovação – empreendedor é a pessoa capaz de olhar de 
forma inovadora para um método ou para o mercado, trans-
formando ideias em realidade, gerando melhorias em algo 
que já existe ou criando um produto ou serviço;
- risco – mais do que aceitar o risco, para empreender é preciso 
transformar adversidades em oportunidades, adaptando as 
incertezas para gerar mais valor com o que entrega;
- autonomia – fundamental, a autonomia faz que empreender 
seja uma atitude ativa, procurando soluções e alternativas 
antes que os problemas venham à tona.
1.2 O que é empreendedorismo: 
de negócios, social e corporativo 
Podemos caracterizar que empreender é a ação de decidir realizar uma 
tarefa difícil e trabalhosa. Por muito tempo foi um termo associado à criação 
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Empreendedorismo: conceito entre teoria e prática 
de novos negócios, e no Brasil está muito associado à criação de pequenos 
negócios, principalmente os Microempreendedores Individuais (MEIs). No 
fim do terceiro quadrimestre de 2020, existiam no Brasil 11.262.383 MEIs 
ativos; hoje, eles respondem por 56,7% do total de negócios em funcio-
namento no país. Os dados são do Mapa de Empresas do Ministério da 
Economia. Essa, no entanto, é uma realidade que vem se transformando nos 
últimos anos, dando ao termo “empreender” um sentido muito mais amplo.
Além de novos negócios, hoje encontramos esse termo cunhado junto 
às iniciativas de transformação social, conhecidas como empreendedo-
rismo social, como é o caso da organização social Gerando Falcões, e 
de transformação de carreiras e profissões, conhecida como empreende-
dorismo corporativo ou o intraempreendedorismo. Empreendedores exis-
tem tanto fora quanto dentro de uma organização, e não apenas abrindo 
o próprio negócio. Hoje nas empresas muito se tem buscado funcionários 
que sejam empreendedores para essas organizações, porque todas, sem 
exceção, precisam inovar para permanecerem competitivas no mercado, 
segundo Cris Arcangeli (FUNCIONÁRIOS…, 2021). Estamos em um 
momento em que essas organizações precisam se adaptar para permane-
cerem ativas e com destaque, e muitas já estão adotando políticas para 
atrair e manter empreendedores em seu quadro de pessoal.
 Saiba mais
Empreendedorpor oportunidade: busca começar um negócio 
do zero, mesmo que tenha outras alternativas no campo profis-
sional. São pessoas que não precisam de uma mudança de rumo 
na carreira, mas buscam realizar sonhos, alcançar a indepen-
dência no trabalho ou aumentar a capacidade de gerar renda. O 
empreendedorismo é uma opção.
Empreendedor por necessidade: busca o negócio autônomo mui-
tas vezes como única saída para a geração de renda, devido à falta 
de melhores oportunidades profissionais. Tem a necessidade de 
produzir renda para si mesmos e, provavelmente, para a família. 
O empreendedorismo é uma necessidade frente ao desemprego.
Empreendedorismo
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Empreender por necessidade é diferente de empreender por oportu-
nidade (HASHIMOTO, 2006), e isso se reflete na atitude de quem está à 
frente de um negócio. Quando um funcionário decide empreender porque 
foi demitido e encontrou dificuldades para uma recolocação no mercado, 
faz isso porque precisa, e não porque quer. Isso impacta diretamente na 
motivação com que o empreendedor encara os desafios da jornada. Alia-
das muitas vezes à falta de conhecimento técnico, de habilidades em ges-
tão de negócios, entre outros fatores, as chances de que a empresa perma-
neça ativa após os primeiros anos de vida são muito reduzidas.
Dados da pesquisa do GEM confirmam que o Brasil é um dos paí-
ses que apresentam alta taxa de empreendedorismo, mas que uma grande 
parcela ainda assume esse papel por necessidade. Na mesma pesquisa é 
possível perceber a taxa de permanência de empreendedores por mais de 
3 anos e meio no mercado é baixa. Isso é evidência de que muitas pessoas 
encaram o empreendedorismo como uma saída para gerar remuneração, 
mas que não têm condições técnicas ou comportamentais para permanecer 
com o negócio por muito tempo.
Por outro lado, quando a decisão de empreender parte de forma 
consciente e proativa do funcionário, mesmo que ele abandone o trabalho 
para começar o próprio empreendimento, faz isso de forma planejada, 
preparando-se e se capacitando-se, identificando uma oportunidade no 
mercado. Sua motivação é trabalhar para não a perder. Nessas condições, 
não que fique mais fácil, mas o empreendedor passa a encarar a jornada 
com muito mais resiliência, e as chances de o negócio dar certo aumen-
tam significativamente.
Um estudo divulgado pela Fortune 100 em meados de 2000 e mencio-
nado por Hashimoto (2013) já apontava para essa realidade. O estudo foi 
baseado em entrevistas com diversos funcionários que se desligaram de 
empresas de tecnologia e abriram os próprios negócios. Os estudos apon-
tam que as empresas não aproveitavam todo o potencial desses profissio-
nais, criando um ambiente propício para o desligamento, não oferecendo 
estímulos para que esses permanecessem em seu quadro de funcionários.
O resultado da pesquisa ainda apontou que alguns dos funcionários 
que saíam e criavam os próprios negócios construíram algumas vezes 
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Empreendedorismo: conceito entre teoria e prática 
empresas até maiores que de onde se desligavam. Essas companhias aca-
baram tomando boa parte do mercado que anteriormente era da empresa 
que os desligou. Encarando isso como uma oportunidade de mão dupla, 
tanto para a empresa que precisa de profissionais inovadores quanto para 
o funcionário que precisa de oportunidades para colocar a criatividade 
em prática e ser reconhecido, o mercado tem estimulado cada vez mais o 
intraempreendedorismo (ou empreendedorismo corporativo) como uma 
iniciativa para o estímulo e a retenção de talentos empreendedores. 
Drucker (2014) considerou que são quatro as características essen-
ciais e necessárias para se obter uma organização empreendedora capaz 
de atrair e reter talentos empreendedores: receptividade à inovação, men-
suração sistemática, políticas de incentivo e seguir os “não exemplos”. A 
primeira característica se reflete na postura de ver a mudança como uma 
oportunidade, e não como ameaça. Para encarar atitudes inovadoras, a 
empresa deve estar disposta a fazer o trabalho árduo com o empreendedor 
e para isso deve ter práticas e diretrizes bem regulamentadas, a fim de 
orientar e subsidiar a inovação entre todos os setores da empresa, estimu-
lando e dando condições para tal. 
A segunda característica tem por objetivo criar subsídios numéricos 
para a avaliação do desempenho da atitude empreendedora e inovadora. 
Mais do que fazer por mera formalidade, o estímulo ao intraempreende-
dorismo deve gerar resultados. Ainda, registrando os resultados é possível 
aferir a melhora do desempenho, além de manter informações essenciais 
para aprender com erros e acertos. Essa mensuração sistemática também 
facilita o processo de tomada de decisão, definindo em que a empresa 
deve investir mais esforços e qual é o momento de parar de gastar forças e 
recursos com algo que não é mais tão lucrativo.
A terceira característica requer que sejam adotadas práticas especí-
ficas no que diz respeito à estrutura organizacional para gerar tanto con-
dições de gerência sobre a inovação quanto para criar estímulos para as 
ações inovadoras. Entre essas políticas, deve estar prevista a provisão de 
recursos humanos, como disponibilização de pessoal e gerências, bem 
como a provisão de recursos financeiros, como remuneração, incentivos 
e recompensas.
Empreendedorismo
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Por fim, mas não menos importante, a existência de exemplos que não 
devem ser seguidos estabelece uma cartilha de coisas que jamais devem 
ser feitas em uma organização empreendedora. Confundir a unidade admi-
nistrativa com unidade empreendedora. A inovação deve ser estimulada e 
desenvolvida, mas sem esquecer que a empresa ainda é um negócio que 
precisa ser bem administrado para funcionar. Outro exemplo citado por 
Drucker (2014) é que a empresa não deve estimular o empreendedorismo 
se não tiver estabelecido isso em seus princípios, pois quando o empreen-
dedorismo é uma ação secundária as iniciativas acabam sendo engolidas 
pelo processo operacional do dia a dia.
Agora, uma mudança importante pela qual qualquer organização pre-
cisa passar é a da cultura; a inovação e a cultura empreendedora devem 
fazer parte da cultura organizacional. Para Hisrich, Peters e Shepherd 
(2014), uma cultura tradicional adota algumas posturas que são inibidoras 
de iniciativas empreendedoras e, consequentemente, avessas à inovação. 
Uma dessas posturas diz respeito à inércia dos funcionários para executar 
apenas ações conforme as instruções recebidas; com isso, não se pensa 
fora do padrão ou “fora da caixa”. Outra postura característica de ambien-
tes tradicionais é a política de aversão a erros e a reprovação de fracassos, 
que é inibidora de iniciativas para implementar coisas novas, fazendo que 
a atitude dos funcionários seja a de permanecer em seu status quo em uma 
postura defensiva, ao contrário da proatividade empreendedora.
Essa cultura tradicional compactua com uma estrutura de modelo de 
negócios que geralmente apresenta uma linha de decisão hierárquica, com 
procedimentos padronizados e mecanismos de controle estabelecidos que 
não estimulam e, muitas vezes, nem permitem que haja um processo de 
geração de ideias para a melhoria de processos ou de soluções inovadoras 
para os problemas apresentados.
Observe que a postura rígida como são definidas as ações em uma 
estrutura tradicional cria um ambiente inibidor da inovação e da criativi-
dade, sem a possibilidade de flexibilidade e até mesmo independência para o 
processo de tomada de decisões. Sem a possibilidade de assumir riscos, essa 
postura destrói uma das principais fontes geradoras de atitudes empreende-
doras. No entanto, Hisrich, Peters e Shepherd (2009) também apresentam 
– 17 –
Empreendedorismo: conceito entre teoria e prática 
algumas posturas associadas a uma cultura empreendedora. Uma delas diz 
respeito a desenvolver planos de ações para a solução de problemas ou a 
implementações de melhorias com objetivos bem definidos. Com essa pos-
tura, o próprio ambientecria mecanismos para que as pessoas envolvidas 
possam levar ideias inovadoras para dentro da organização.
Em ambientes de cultura empreendedora também são características 
adotar políticas de estímulo a ações empreendedoras como benefícios e 
recompensas, dando autonomia para que os funcionários possam assumir 
a responsabilidade sobre essas ações e criando mecanismos de reconhe-
cimento da propriedade sobre as ações inovadoras. Como a Google e seu 
ambiente de trabalho. Diferentemente da cultura tradicional, encontrare-
mos nessa cultura empreendedora uma estrutura organizacional horizontal 
e plana, com um trabalho colaborativo entre as diversas áreas, em que 
as equipes estabelecem relações próximas que ajudam a desenvolver um 
clima de confiança e discussão aberta. 
É claro que ambas as culturas ainda coexistem no mercado, embora o 
processo de atualização impulsionado pela tecnologia, especialmente com 
a transformação digital, tenha forçado cada vez mais as empresas a adqui-
rirem posturas inovadoras para permanecerem competitivas no mercado. 
Esse processo tem levado cada vez mais à busca de profissionais empreen-
dedores. Uma das questões que você pode estar se perguntando agora é: 
qual é a diferença entre o empreendedor que decide abrir o próprio negó-
cio e aquele que decide empreender dentro de outra empresa? Ou qual é a 
diferença entre o profissional que exerce uma gestão intraempreendedora 
e aquele que atua como gerente tradicional?
Culturas diferentes exigem perfis profissionais diferentes. Hisrich, 
Peters e Shepherd (2009) apresentam uma comparação entre os perfis 
dos empreendedores autônomos e dos empreendedores corporativos (ou 
intraempreendedores), fazendo um paralelo também com os gerentes tra-
dicionais. Uma das diferenças mais marcantes entre os empreendedores, 
os intraempreendedores e os profissionais tradicionais é a postura diante 
dos riscos. Enquanto um profissional tradicional se sente desconfortável 
e geralmente não assume riscos, com medo de colocar seu emprego em 
risco, para os empreendedores e intraempreendedores assumir riscos faz 
Empreendedorismo
– 18 –
parte do processo de tomada de decisões para atitudes inovadoras. Mesmo 
empreendendo, há também diferença no grau dos riscos assumidos: 
enquanto um empreendedor geralmente assume riscos maiores em busca 
de recompensas também maiores, um intraempreendedor deve assumir 
riscos moderados porque não pode comprometer toda a estrutura organi-
zacional no processo. 
A aversão ao risco se reflete na postura assumida diante de falhas ou 
erros. Enquanto para o profissional tradicional o erro é um atestado de 
incompetência que pode trazer consequências e punições, para o empreen-
dedor o erro ou a falha é apenas uma etapa a ser vencida para a imple-
mentação de alguma novidade, apenas mais uma tentativa rumo ao acerto 
tão desejado. Nesse aspecto, o intraempreendedor também assume essa 
postura diante dos erros, mas de forma um pouco mais moderada. Não 
é porque existe uma postura de assumir erros que um empreendedor ou 
intraempreendedor vai decidir arriscar e errar por qualquer nova ideia ou 
continuar insistindo no erro. Mesmo diante das incertezas, o risco e o erro 
podem ser planejados e medidos, adotando sempre uma margem de segu-
rança. Mais importante do que assumir que o erro seja possível é saber o 
que fazer quando ele acontecer. Se não houver controle sobre o erro ou um 
plano de ação corretiva, pode ser catastrófico.
Uma das características apontadas por Hashimoto (2013) que dife-
renciam o empreendedor do intraempreendedor diz respeito ao impacto 
da inovação causado pelo empreendimento que estão conduzindo, seja 
na condução de produtos ou serviços para o mercado, seja nos processos 
internos. Em um novo negócio existe geralmente uma inovação mais 
impactante caracterizada pela criação de um produto, um serviço ou 
um modelo de negócios, como a Uber, que criou um modelo de ser-
viços de transporte coletivo. Já a inovação do intraempreendedorismo 
em uma empresa tem geralmente um impacto incremental, promovendo 
melhorias, pequenas ou grandes, em produtos e serviços já existentes 
ou mesmo em processos, como as inovações criadas pelas empresas de 
celulares. A inovação intraempreendedora se diferencia também por sua 
área de atuação dentro de um negócio. Setores tradicionais, como Finan-
ceiro, Jurídico, Recursos Humanos, Manutenção, podem promover o 
empreendedorismo interno.
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Empreendedorismo: conceito entre teoria e prática 
O termo “intraempreendedor” também teve evolução histórica e pas-
sou a ser observado em conjunto com o desenvolvimento e a aplicação 
das tecnologias dentro das organizações. Foi primeiramente introduzido 
por Gifford Pinchot III, em 1978, para designar uma pessoa que assu-
mia a responsabilidade de promover inovação dentro da empresa. Outros 
autores contribuíram com essa definição, conforme citado por Hashimoto 
(2013). Ted Nicholas traz uma definição baseada na etimologia da palavra, 
em que “intra significa dentro; pre significa antes e neur significa centro 
nervoso”; ou seja, o intraempreendedor é aquela pessoa que pode transfor-
mar substancialmente o centro nervoso de dentro do negócio. Já Wunderer 
faz uma análise mais prática, definindo o intraempreendedor como aquele 
que “inova, identifica e cria oportunidades de negócios, monta e coordena 
novas combinações ou arranjos de recursos para agregar valor.”
Independente da definição, intraempreendedor é o profissional que 
tem capacidade para conduzir projetos de caráter empreendedor no inte-
rior da organização que vão gerar resultados para a empresa por meio da 
inovação. Para que isso ocorra de maneira satisfatória, o intraempreen-
dedor deve se empoderar desses projetos, assumindo não como tarefas, 
mas como se aquele empreendimento realmente fosse seu. Para isso, não 
apenas a cultura empreendedora deve estar incutida no ambiente orga-
nizacional, mas também o profissional precisa ter algumas característi-
cas e habilidades empreendedoras consideradas essenciais. Uma dessas 
habilidades é saber integrar as inovações tecnológicas em soluções que 
agreguem ao produto ou serviço uma viabilidade de mercado. Essas habi-
lidades vão além da formação técnica profissional, exigindo competências 
diferenciadas dos demais.
Outra questão que vem à tona é como reconhecer quais são essas 
habilidades diferenciadas. Hashimoto (2013) elencou algumas áreas de 
conhecimento com as habilidades que ajudam a distinguir os profissio-
nais intraempreendedores dos demais. Por exemplo, na área de produto, 
o intraempreendedor é aquele que tem habilidade maior para compreen-
der como o desenho e a concepção impactam o potencial de mercado 
do produto. Essas habilidades extrapolam o conhecimento técnico, indo 
para um entendimento maior do modelo de negócios da empresa, bem 
como o posicionamento setorial de mercado. Um profissional que vai 
além de sua função entende a importância de seu papel no contexto da 
organização como um todo e tem habilidades para compreender o posi-
cionamento da empresa no mercado, acompanhando as tendências e as 
mudanças do setor e avaliando qual é o impacto destas no desempenho 
da organização.
Para que um profissional possa desempenhar sua função intraem-
preendedora é preciso envolver pessoas e áreas da organização, sendo 
de extrema relevância também ter habilidades de relacionamento intra 
e interpessoais. Esse relacionamento abre o caminho para tornar ideias 
em propostas realizáveis. Como a empresa funciona como um ecossis-
tema, um organismo, provocar a participação e o engajamento de cada 
um gera uma reação em cadeia que repercute a inovação para o negócio 
como um todo.
Existe hoje no mercado um número considerável de profissionais 
com características intraempreendedoras que ainda não foram identifi-
cados ou aproveitados pelas empresas, e isso ocorre não somente pela 
característica tradicional de as empresas serem inibidoras de ações 
empreendedoras, mas principalmenteporque uma grande parte dos pro-
fissionais líderes e gestores de equipes não está capacitada para reconhe-
cer esses profissionais.
Hashimoto (2013) elenca algumas características de atuação de pro-
fissionais que podem ser levadas em conta na avaliação dos líderes e ges-
tores para ajudar a identificar se os colaboradores têm o perfil intraem-
preendedor. O Quadro 1.1 aponta algumas características marcantes e 
quais atitudes podem levantar evidências para identificá-las.
Quadro 1.1 – Características intraempreendedoras e suas evidências comportamentais
Característica 
intraempreendedora Evidências comportamentais
Têm excelência 
sem evidência.
São muito bons no que fazem e capazes de rea-
lizar várias tarefas, geralmente não chamando a 
atenção para si. Reconhecem que estão execu-
tando seu trabalho da melhor maneira porque 
todos na organização contribuem para tal.
– 21 –
Empreendedorismo: conceito entre teoria e prática 
Característica 
intraempreendedora Evidências comportamentais
Influenciam decisões 
sem precisar impor.
Naturalmente conseguem acesso facilitado aos 
que detêm o poder e sabem influenciar as pes-
soas com seu carisma e sua capacidade de obser-
vação, mas só os utilizam se for necessário para 
atingir os objetivos da inovação.
As conquistas 
importam mais 
que os títulos.
Cargos e remuneração fazem parte do processo, 
mas a motivação se dá pelo sentimento de con-
quista e autorrealização. São movidos mais pelo 
desafio do que pela recompensa.
São orientados a pro-
jetos, e não a tarefas.
Evitam a rotina, engajam-se com muita facili-
dade em projetos com começo, meio e fim com 
resultados palpáveis e objetivos definidos. Não 
se apegam a burocracia e regras.
Confrontam o 
modelo corpora-
tivo tradicional.
São capazes de manifestar opinião, mas sabem 
a hora de parar. Quando têm oportunidade, são 
enfáticos e incisivos no momento de promover 
mudanças reais na empresa.
Aprofundam-se no 
conhecimento da área.
Conquistam respeito por sua credibilidade, sua 
experiência e seu conhecimento adquirido e 
sempre que opinam o fazem com convicção e 
conhecimento da causa.
Costumam ser 
autênticos.
Dificilmente mascaram suas ideias para con-
quistar adeptos. Tentam usar seu poder de per-
suasão para convencer os outros de seus pontos 
de vista.
São extrema-
mente engajados 
com a inovação.
Quando acreditam em uma ideia, trabalham com 
todos os recursos disponíveis na empresa para 
obter resultados.
Trabalham por 
resultados.
Suas ações sempre têm foco quando os objetivos 
são mensuráveis. Preferem fazer as coisas sozi-
nhos a correr o risco de delegar e não entregar 
os resultados.
Empreendedorismo
– 22 –
Característica 
intraempreendedora Evidências comportamentais
Não se limitam às 
funções do cargo.
Realizam tarefas de outros departamentos caso 
seja necessário para a conclusão de suas tarefas, 
muitas vezes criando problemas por invadirem 
outras áreas.
Apresentam lide-
rança natural.
Sua liderança é notória e são capazes de condu-
zir os outros para realizarem as tarefas que são 
necessárias para a conclusão dos projetos.
Preferem reali-
zar a planejar.
Preferem realizar antes de colocar os planos 
no papel e conseguem improvisar com rapidez 
quando surgem dificuldades ou contratempos.
São autoconfiantes.
Conhecem seus pontos fortes e fracos e por isso 
geralmente não assumem tarefas que não vão con-
seguir gerar resultados. Agem com assertividade.
Fonte: adaptado de Hashimoto (2013).
Não são todos os profissionais com essas características que têm perfil 
intraempreendedor, bem como o intraempreendedor não precisa ter todas 
essas características em conjunto. Uma parcela dos funcionários que apre-
sentam algumas dessas características são na realidade bons trabalhado-
res dedicados. Esse quadro apenas apresenta evidências que podem faci-
litar a identificação do perfil intraempreendedor, mas cada empresa tem 
uma dinâmica própria de envolvimento dos funcionários e que impacta 
nas características intraempreendedoras que são mais necessárias para o 
momento que a empresa está passando.
Outra tendência empreendedora que tem ganhado muita força no 
mercado é o empreendedorismo social, um termo utilizado para delimitar 
ações que possibilitam a criação de negócios cujo principal objetivo reside 
na entrega de valor para a sociedade em condições de vulnerabilidade. 
Como é o caso do Instituto Legado, que fomenta o empreendedorismo 
social por meio da educação.
O principal impulso para o empreendedorismo social no Brasil se deu 
a partir da década de 1990 e culminou com dois grandes eventos políticos: 
– 23 –
Empreendedorismo: conceito entre teoria e prática 
o reconhecimento da presença e do poder de influência da sociedade civil 
organizada e uma mudança estratégica na política econômica e na desti-
nação de recursos públicos, diminuindo os investimentos na área social. 
Esses eventos resultaram em uma cobrança da sociedade civil para que 
as empresas assumissem a responsabilidade de seu papel na sociedade, 
dando início a diversas e ainda tímidas iniciativas de responsabilidade 
social. Também surgiram por parte da sociedade diversas organizações 
para cumprir o papel de cunho social que ficou vago no governo, com as 
organizações não governamentais (ONGs).
Foi também nesse cenário que o empreendedorismo ganhou expres-
são nacional, pois se apresentava como uma alternativa para aumentar a 
competitividade das empresas no mercado pela flexibilização e de uma 
nova forma de pensar a gestão de negócios. Com a redução dos investi-
mentos governamentais nas áreas sociais e uma economia extremamente 
competitiva, a burocracia para o levantamento de recursos financeiros pas-
sou a ser um dos principais problemas para as ONGs e outras entidades 
focadas apenas no campo social. Aliando a capacidade empreendedora 
para a solução de problemas com a necessidade de resolver a demanda 
financeira dessas instituições é que surgiu o empreendedorismo social.
Gastando menos tempo e esforço para levantar recursos financei-
ros junto às instituições privadas e ao governo, as organizações puderam 
se concentrar naquilo que de fato se destinavam: resolver as demandas 
sociais, utilizando para isso os mecanismos e os recursos de sua própria 
fonte de renda, criando negócios autossustentáveis. O foco principal des-
ses modelos de negócios está na entrega de soluções que provocarão ver-
dadeiras mudanças na realidade de pessoas ou comunidades, por exemplo 
oferecendo mecanismos para a geração de renda e emprego, tratamentos 
de saúde, oportunidades de capacitação e educação ou até mesmo resol-
vendo problemas de sustentabilidade ambiental.
Embora o foco principal seja resolver as vulnerabilidades da popu-
lação, geralmente esses modelos de negócios criam ações que estão dire-
tamente correlacionadas com os Objetivos de Desenvolvimento Susten-
tável (ODS) estabelecidos pela agenda 2030 da Organização das Nações 
Unidas (ONU).
Empreendedorismo
– 24 –
Figura 1.2 – Os 17 objetivos do desenvolvimento sustentável (ODS) da agenda 2030 da ONU
Fonte: Stock.adobe.com/Antonio Conte
Diante disso, é natural associar esses novos modelos de negócios 
às organizações do terceiro setor, pois ambos estão trabalhando em prol 
da sociedade e defendendo causas em comum, mas existe uma diferença 
estrutural que distingue as duas organizações: as iniciativas do empreen-
dedorismo social criam os próprios mecanismos de receita para sobre-
viver, não dependendo só de doações; ou seja, funcionam como uma 
empresa que vende seus produtos ou serviços para pagar os custos de sua 
operação. Associar uma atividade comercial com causas sociais parece 
não fazer muito sentido se pensarmos financeiramente, mas o lucro não 
é o objetivo principal do negócio nesses modelos, e sim o propósito de 
transformação social a que se destinam.
O empreendedor social utiliza os mesmos mecanismos e tem as mes-
mas características e habilidades que o empreendedor tradicional, afinal 
ambos têm de criarum negócio do zero, passam pelas mesmas fases de 
desenvolvimento e enfrentam as mesmas dificuldades. A diferença está 
somente no propósito do negócio em si. Negócios sociais trocam o resul-
tado do valor monetário pelo resultado de valor agregado que entregam 
para a sociedade. Enquanto o objetivo do negócio tradicional é gerar 
lucro, atendendo a uma demanda do mercado, o objetivo do negócio social 
– 25 –
Empreendedorismo: conceito entre teoria e prática 
é entregar uma solução para os problemas de desigualdade social, aten-
dendo a uma demanda social emergente.
As iniciativas de empreendedorismo social, para sobreviver, precisam 
operar como um negócio, precisam gerar uma receita maior que suas despesas 
para se sustentarem financeiramente. Como qualquer negócio, com o tempo 
podem gerar lucro a partir de sua operação, mas isso não é um objetivo, e sim 
uma consequência. Como o objetivo não é gerar lucro e as ações atendem às 
demandas sociais e estão alinhadas aos ODS da ONU, outra distinção que 
precisa ser feita é esclarecer a diferença entre a atuação do empreendedorismo 
social e as ações de responsabilidade social de grandes empresas.
É evidente que tanto uma como outra tem seu valor e contribui para 
diminuir as desigualdades. O fato de que o empreendedorismo social é a 
própria empresa em si, e não apenas uma parte da operação da empresa, 
também distingue bem as duas. Mas existem grandes diferenças na ope-
ração das ações sociais. Uma das diferenças está na abrangência da ação. 
Enquanto as ações de responsabilidade social têm suas entregas geral-
mente acontecendo por campanhas pontuais, como campanhas do aga-
salho e campanhas de Natal, as ações de empreendedorismo social têm 
ações mais abrangentes e estruturadas ao longo do tempo. Outra impor-
tante diferença está no impacto das ações. As ações pontuais atendem a 
uma necessidade pontual e causam um impacto momentâneo, mas geral-
mente essa necessidade surge novamente tão logo os efeitos positivos 
dessas ações pontuais acabam. As ações de empreendedorismo social 
atendem às demandas sociais com soluções que promovem uma transfor-
mação permanente do status quo daquela população.
Por fim, é preciso diferenciar empreendedor de negócios de empreen-
dedor social, e essa diferença básica se dá na motivação da iniciativa 
empreendedora. A iniciativa do empreendedor social na maioria das vezes 
reside em sua própria história e por vezes está ligada a um problema que 
enfrentou na própria comunidade. A motivação de um empreendedor de 
negócios, já sabemos, está em uma necessidade de mercado. A partir disso, 
ambos atuam da mesma forma e buscam uma solução para atender a todos 
os envolvidos, seja a comunidade, seja a fatia do mercado. Muitas vezes 
esse problema pode até estar presente em outros locais e mercados e, com 
isso, a solução pode ser escalável.
Empreendedorismo
– 26 –
Embora o empreendedorismo social tenha muitas vezes uma origem 
local, sua escalabilidade deve ser incentivada e desejada por todos. Levar 
as soluções já testadas e bem-sucedidas em uma comunidade para outras 
localidades potencializa os benefícios das ações sociais, tornando seus 
efeitos mais duradouros e autossustentáveis. Existem mecanismos que 
podem facilitar a escalabilidade dessas ações, como o trabalho colabo-
rativo e em redes, olhando para as outras organizações como parceiras 
estratégicas, em que um trabalho conjunto pode gerar benefícios múltiplos 
e para uma população cada vez maior, cada uma entregando seu valor.
Outro mecanismo é trabalhar em conjunto com as estratégias de res-
ponsabilidade social das empresas. Compromisso socioambiental e respon-
sabilidade com o desenvolvimento sustentável têm sido marcas de diferen-
ciação das empresas no mercado e estão sendo utilizadas estrategicamente 
para definir mercados, investimentos e posicionamento de marcas.
O empreendedorismo social pode levar para essas empresas uma 
proposta de projeto social já testada, validada e, principalmente, com 
resultados mensuráveis. Com isso, o empreendimento pode ganhar um 
patrocínio para ampliar suas ações e ganhar escalabilidade; em contrapar-
tida, as empresas ampliam o leque de suas ações sociais com resultados 
efetivos, como é a proposta da Doare, que fortalece organizações filantró-
picas por meio de soluções para captação de recursos, amplifica doações 
corporativas para aumentar o engajamento de colaboradores em empre-
sas e conecta pessoas com importantes causas para doar com segurança.
Além de trazer para as empresas uma imagem que reforça o compro-
misso de responsabilidade social, ao levar benefícios reais para as pessoas 
em situação de vulnerabilidade as empresas contribuem para a percepção 
de valor de seus clientes e investidores, bem como para a realização e a 
satisfação pessoal de gestores e funcionários.
 Refletir
“Ser um empreendedor é executar os sonhos, mesmo que haja 
riscos. É enfrentar os problemas, mesmo não tendo forças. É 
caminhar por lugares desconhecidos, mesmo sem bússola. É 
– 27 –
Empreendedorismo: conceito entre teoria e prática 
tomar atitudes que ninguém tomou. É ter consciência de que 
quem vence sem obstáculos triunfa sem glória.” – Augusto Cury
1.2.1 A realidade entre a teoria e a prática 
Na teoria, o empreendedorismo funciona muito bem, mas na prática 
como deve ser? Essa é a dúvida de milhares de brasileiros, principalmente na 
hora de identificar qual é o real motivo que os leva para a jornada empreen-
dedora. Muito empreendedor entram nessa não por vocação ou por oportuni-
dade, mas por necessidade, e acabam confundindo a atitude empreendedora 
com a atitude de sobrevivência no mercado. Com as dificuldades e as crises da 
economia, uma parcela da população acaba perdendo o emprego e enxerga no 
empreendedorismo uma alternativa para a geração de renda. Isso se reflete no 
número crescente de novos empreendimentos criados a cada ano e no número 
em baixa de empreendimentos que permanecem ativos – e os dados do “Glo-
bal Entrepreneurship Monitor” (GEM, 2020) corroboram essa afirmativa, em 
uma pesquisa anual considerando os indivíduos com idade entre 18 e 64 anos.
Figura 1.3 – Taxas¹ (em %) de empreendedorismo segundo estágio do empreendimento 
TEA, TEE, TTE – Brasil 2002-2019
Fonte: GEM (2020).
O Brasil passou por uma crise política e econômica que se acentuou em 
2018, fazendo que muitos empreendimentos já estabelecidos fechassem as 
portas no ano seguinte, conforme pode ser visto na Figura 1.3 com a queda de 
4% na taxa de empreendedorismo estabelecido (TEE) de 2018 se comparado 
Empreendedorismo
– 28 –
a 2019. Por outro lado, a taxa de empreendedorismo inicial (TAE) para o 
mesmo período teve aumento de 5,4%, registrando 23,3%, sua maior marca 
histórica desde o início do GEM Brasil, em 2000. Os dados refletem que 
com a crise econômica há a migração dos trabalhadores desempregados para 
a condição de empreendedores por necessidade, mas não por oportunidade.
Entrando nesse universo de empreender às pressas, muitos profissio-
nais sequer buscam estar preparados para isso, e o que observamos é que 
boa parte dos novos empreendedores (TAE) acaba fracassando. Muitos 
porque buscam no empreendedorismo a renda necessária para sua subsis-
tência e não conseguem gerar receita para sustentar o negócio e as contas 
pessoais. Outros tantos porque, pela falta de conhecimento e de habilidade 
em gerenciar uma empresa, acabam não tomando as melhores decisões e 
atitudes, comprometendo a sustentabilidade do negócio. E o grande pro-
blema para isso é a motivação necessária.
Tabela 1.1 – Percentual dos empreendedores iniciais1segundo as motivações 
para iniciar um novo negócio – Brasil 2019
Motivação Taxas (%)
Para ganhar a vida porque os empregos são escassos 88,4
Para fazer diferença no mundo 51,4
Para construir uma grande riqueza ou uma renda muito alta 36,9
Para continuar uma tradição familiar 26,6
Fonte: GEM (2020).
Tabela 1.2 – Motivação principal2 para iniciar um novo negócio – Brasil2019
Motivação Taxas (%)
Para ganhar a vida porque os empregos são escassos 26,2
1 Cada empreendedor inicial poderia selecionar mais de uma resposta. Os números apre-
sentados refletem o percentual de respostas positivas para cada questão em relação ao 
número total de entrevistados.
2 Cada empreendedor inicial poderia selecionar uma ou mais respostas. Os números 
apresentados refletem o percentual de respostas positivas para cada questão em relação 
ao número total de respostas, totalizando 100%.
– 29 –
Empreendedorismo: conceito entre teoria e prática 
Motivação Taxas (%)
Para fazer diferença no mundo 1,6
Para construir uma grande riqueza ou uma renda muito alta 1,0
Para continuar uma tradição familiar 0,4
Mais do que uma motivação 70,8
Fonte: GEM (2020).
A Tabela 1.2 coloca em evidência o percentual de novos empreende-
dores que buscam na iniciativa uma alternativa para a geração de renda, 
com elevada taxa de 88,4%. Entre aquelas que estão atrás de renda para 
suprir o desemprego e as que estão infelizes com o mercado de trabalho 
em que atuam, esse percentual mostra que a motivação empreendedora 
é na verdade uma motivação financeira. Quando buscamos na análise 
individual, esse número é de 26,2% de pessoas que buscam o empreen-
dedorismo por causa do desemprego, conforme mostrado na Tabela 1.2.
Portanto, embora a taxa de crescimento de empreendedorismo inicial 
(TAE) seja animadora, traz consigo uma marca muito forte: o desemprego 
em alta tem impulsionado o crescimento da taxa de novos empreendedo-
res. Sem a motivação correta para empreender e sem a preocupação de 
buscar o conhecimento e as habilidades necessárias para tocar um novo 
negócio, boa parte dessas novas iniciativas pode cair na cilada de que 
empreender trará a tão sonhada autonomia financeira. Isso até pode acon-
tecer, mas para que um negócio realmente dê certo é preciso muito mais 
do que vontade de ganhar dinheiro apenas.
 Saiba mais
A pesquisa GEM é a maior e mais importante sobre empreende-
dorismo no mundo.
GEM – Global Entrepreneurship Monitor: Empreendedorismo 
no Brasil: 2019. Disponível em: <https://ibqp.org.br/wp-content/
uploads/2021/02/Empreendedorismo-no-Brasil-GEM-2019.pdf>. 
Acesso em: 18 jun. 2021.
Empreendedorismo
– 30 –
Mas não é de hoje que o empreendedorismo ganha motivações diver-
sas para sua definição. É claro que para empreender não é preciso uma 
definição, mas deve ser feito com vontade. Analisando historicamente, 
Landströn e Lohrke (2010) demarcam os estudos do empreendedorismo 
em três eras: econômica, das ciências sociais e dos estudos gerenciais. 
Cada uma demarcou a motivação empreendedora baseada em um con-
junto de disciplinas e os conhecimentos que motivavam suas ações. Hoje 
podemos destacar uma quarta era na geração dos estudos do empreende-
dorismo, que é a era da inovação, como mostra a Figura 1.4.
Figura 1.4 – Evolução histórica dos estudos em empreendedorismo
Fonte: elaborada pelo autor.
Atualmente, a necessidade de adaptação às mudanças do comporta-
mento do consumidor e com um cenário competitivo e tecnológico cada 
vez mais acirrado, a grande disciplina que motiva as ações empreende-
doras de sucesso está embasada em uma alta dose de inovação. A neces-
sidade de fazer a mesma coisa, mas de forma diferente, produzindo mais 
e com mais resultados, e a oportunidade de descobrir novos produtos e 
serviços e até novos mercados leva a inovação ao patamar de “menina dos 
olhos” do empreendedorismo.
E essa concepção tem uma lógica bastante clara. Aquela velha 
máxima de que em time que está ganhando não se mexe ainda cabe para 
as grandes corporações, mas isso não significa que não se possa melhorar 
o que já existe. E as pequenas melhoras às vezes são o diferencial que o 
produto, o serviço ou a marca precisam ter para se manter competitivas 
diante de tantas outras opções.
Falando de novos negócios, a tecnologia, principalmente a transfor-
mação digital, tem colocado o cliente consumidor no centro do desen-
– 31 –
Empreendedorismo: conceito entre teoria e prática 
volvimento de produtos ou serviços. Pode ser o melhor produto ou ser-
viço do mundo, se não tiver clientes aceitando e comprando a solução a 
empresa não conseguirá existir por muito tempo. Mais do que sempre ter 
a razão, agora é o cliente que dita as regras dos novos negócios.
Nesse novo cenário, o que esperar do futuro do empreendedorismo? 
Tomando por base o processo de transformação digital e o crescimento 
exponencial de novas tecnologias, podemos esperar um futuro cheio de 
muita inovação. Novos paradigmas serão criados e com eles novas neces-
sidades surgirão. O que não vai faltar serão oportunidades.
Agora que você já conhece um pouco mais do empreendedorismo, já 
está preparado para entrar de cabeça nesse universo. Nos próximos capí-
tulos, seremos conduzidos por diversos conteúdos que trarão à tona os 
principais elementos e mecanismos auxiliam o empreendedor em sua jor-
nada. Mais do que conhecimento teórico, cada capítulo dará a prática do 
mercado para que você possa ter exemplos nos quais se espelhar.
Atividades
1. Qual é a definição de perfil empreendedor?
2. Por que o empreendedorismo demorou um pouco mais para 
surgir no Brasil?
3. Explique a diferença entre empreendedorismo de negócios, 
empreendedorismo corporativo e empreendedorismo social:
4. Analisando o contexto atual, o que esperar do futuro do 
empreendedorismo?
Antes de mais nada, precisamos derrubar o preconceito 
existente de que empreendedor é aquele que nasce pronto, com 
as habilidades necessárias para ter sucesso. Um empreendedor 
nada mais é do que uma pessoa comum, focado na sua execução 
e na realização de seus sonhos.
No capítulo anterior, vimos como que a evolução do 
empreendedorismo ao longo dos anos nos conduziu ao conceito 
que temos hoje e destacamos que o empreendedor deve possuir 
três características básicas essenciais: ter a mentalidade inova-
dora, aceitar o risco e agir com autonomia. Claro que poderíamos 
elencar aqui outras dezenas de características que identificamos 
em empreendedores de sucesso que conhecemos, mas uma coisa 
temos que concordar: ser empreendedor não é uma questão de 
características, mas sim de competências.
A atitude 
empreendedora
2
Empreendedorismo
– 34 –
Para ajudar você a entender melhor como desenvolver a sua cope-
tência, gostamos muito da técnica do CHA. Essa técnica foi proposta por 
Scott B. Parry, em 1996, no livro “The quest for competencies”, para defi-
nir a competência e formou-se do acrônimo: Conhecimento, Habilidade 
e Atitude. Dizemos que é o tripé que fundamenta a competência. Veja a 
ilustração na figura 2.1.
Figura 2.1 – As competências do CHA
Fonte: adaptada de Parry (1996).
O conhecimento é aquilo que pode ser adquirido e acumulado com 
a experiência e está relacionado ao domínio de um assunto ou de uma 
determinada técnica. Pode ser conquistado ao longo da vida através de lei-
turas, cursos, treinamentos e formação acadêmica. Não há restrições para 
o conhecimento, o único fator limitante é a sua vontade. Quanto maior a 
quantidade de conhecimetno acumulado, mais informações você terá no 
processo de tomada de decisão.
– 35 –
A atitude empreendedora
A habilidade é a capacidade de colocar em prática o seu conheci-
mento, de poder realizar as ações que estão na sua mente. Aqui o fator 
pessoal influencia a capacidade de habilidade de cada pessoa. Para algu-
mas habilidades, as pessoas posuem uma pré-disposição nata. Para outras, 
é necessário um esforço maior. Como a habiidade é a capacidade de colo-
car em prática, em ambos os casos as habilidades só serão úteis se forem 
aperfeiçoadas, e isso só é possível através do exercíco.
“A maioria dos que fracassam na vida são pessoas que não perce-
beram o quão perto do sucesso estavam quando desistiram”. Thomas A. 
Edison (1847-1931), empreendedor e inventor norte-americano.
Neste capítulo, vamos abordar as principais habilidades que encon-
tramos em um empreendedor, dividindo entreas habilidades técnicas, 
aquelas que são utilizadas para executar métodos e ações, e habilidades 
comportamentais, aquelas que são utilizadas para controlar e interagir 
com as emoções. Vale mencionar que não iremos abordar todas as habili-
dades que podemos encontrar ou identificar, mas aquelas que, na visão dos 
autores, se destacam nos empreendedores da atualidade.
Um profissional é competente quando sabe dominar bem o tripé. É neces-
sário o conhecimento para saber o que é preciso por em prática e é necessária 
habilidade para extrair do conhecimento a sua melhor prática, mas o resultado 
empreendedor só vai verdadeiramente acontecer se você tiver uma atitude.
O conhecimento cada um deve adquirir por si mesmo. Por isso, mais 
do que apenas identificar essas habilidades, queremos levar você, leitor, 
para a prática de ações que possam criar, desenvolver e aperfeiçoar suas 
habilidades. Queremos te ajudar a criar a sua atitude empreendedora.
2.1 Habilidades técnicas 
As habilidades técnicas são aquelas desenvolvidas a partir do conhe-
cimento técnico. Estão relacionados as especificidades de tarefas, ações e 
métodos para executar ou compreendeer um trabalho específico. 
Contextualizando, as hard skills são as habilidades que podem ser 
facilmente aprendidas (e ensinadas) por meio de cursos, treinamentos, wor-
Empreendedorismo
– 36 –
kshops etc. De forma simples, podemos conceituá-las como as aptidões téc-
nicas de um profissional que ajudam na operação do dia a dia e que permitem 
o profissional executar o que está planejado. Quando falamos de profissões 
específicas, esse conceito fica mais evidente, e uma forma muito conhecida 
de adquirir habilidades técnicas são os cursos de graduação, por exemplo.
 Da teoria à prática
Acompanhe estes 5 TED Talks que vão falar para você sobre como 
aperfeiçoar as suas Soft Skills em tempos de tranformação digital:
1. Por que fazemos o que fazemos? com Tony Robbins.
Disponível em: <https://www.ted.com/talks/tony_robbins_
why_we_do_what_we_do?language=pt-br>.
2. Como falar de forma que as pessoas queiram ouvir com 
Julian Treasure. 
Disponível em: <https://www.ted.com/talks/julian_trea-
sure_how_to_speak_so_that_people_want_to_listen?lan-
guage=pt-br>.
3. Alimentando a criatividade com Elizabeth Gilbert
Disponível em: <https://www.ted.com/talks/elizabeth_gil-
bert_your_elusive_creative_genius?language=pt-br>.
4. Como encontrar um trabalho que você ame com Scott 
Dinsmore.
Disponível em: <https://www.ted.com/talks/scott_dinsmore_
how_to_find_work_you_love?language=pt-br>.
5. Como ser Team Human no futuro digital com Douglas 
Rushkoff.
Disponível em: <https://www.ted.com/talks/douglas_rush-
koff_how_to_be_team_human_in_the_digital_future?lan-
guage=pt-br>.
– 37 –
A atitude empreendedora
Levando este conceito para o universo empreendedor, encontrar um 
curso que desenvolva suas habilidades técnicas é muito difícil, isso porque 
o empreendedor é um multi-profissional. O empreendedor junta conheci-
mentos específicos de várias áreas ou profissões. Mesmo o intraempreen-
dedor, que para promover uma inovação em sua área precisa ter muito 
mais do que apenas o conhecimento técnico de sua tarefa.
Então, a grande questão agora é: quais são as habilidades técnicas que 
um empreendedor deve desenvolver? Bom, levando o conceito na teoria, 
quanto mais habilidades, mais diversificado o empreendedor, melhor ele 
será. Assim como não é possivel conhecer sobre tudo, também não será 
possível para o empreendedor ter todas as habilidades requisitadas.
 Agora, não vamos falar aqui das habilidades técnicas necessárias 
antes de começar um negócio, como habilidades em finanças, contabili-
dade, produção e venda, por exemplo. Vamos falar das habilidades técni-
cas empreendedoras. Umas são mais requisitadas do que outras no dia a 
dia, e vamos trazer algumas aqui para vocês, aquelas que a nossa expe-
riência comprovou serem as mais fundamentais. Se você possuir algumas 
destas habilidades, já está um passo a frente, agora, só não esqueça de 
aperfeiçoá-las. Por outro lado, se você não possuir algumas delas, está na 
hora de buscar conhecimento e colocá-las em ação.
Além das três características essenciais nos empreendedores que já 
mencionamos no capítulo 1, existem outras características que podem ser 
aperfeiçoadas através de técnicas e que, portanto, podem ser habilidades 
a serem desenvolvidas para que o empreendedor adquira estas competên-
cias: a autoconfiança, a persistência, a persuasão e a influência.
A autoconfiança é uma dessas habilidades essenciais que serve tanto 
para o sucesso do empreendedor, quanto para o sucesso do seu empreen-
dimento. A confiança para o empreendedor reflete na sua capacidade de 
conhecer e aplicar a sua própria habilidade e isto impacta significativa-
mente nas ações de completar uma tarefa ou encarar desafios. Já para 
o empreendimento, a autoconfiança gera a confiança recíproca da parte 
envolvida, seja um cliente ou seja uma equipe dentro de uma organização.
Embora a autoconfiança possa parecer uma habilidade comporta-
mental, existem técnicas bem definidas para que você treine a sua habi-
Empreendedorismo
– 38 –
lidade de confiar em você mesmo, até que ela se torne um hábito em 
seu cotidiano.
O primeiro passo para a autoconfiança é, sem dúvidas, o conheci-
mento. Você só se sentirá confortável com algum assunto ou situação se 
você conhecer muito sobre aquilo. Quando conhecemos muito bem sobre 
algo, falar sobre ele flui com naturalidade, não nos sentimos intimidados. 
Assim como para confiar em si mesmo é preciso conhecer muito bem 
suas habilidades, é preciso um autoconhecimento. Crie rotinas no seu dia, 
separe um tempo para adquirir conhecimento técnico e separe um tempo 
para conhecer a si mesmo. 
A persistência é outra habilidade técnica que o empreendedor deve 
buscar. Agora, não confunda persistência com insistência. A persistência 
está relacionada em repetir ações ou realizar ações de diferentes maneiras 
para gerar um resultado ou superar um obstáculo, por exemplo. A persis-
tência têm um objetivo bem definido, alcançar a sua meta.
Para desenvolver a sua persistência, é preciso treino. Estamos acos-
tumados a desistir de uma tarefa quando ela se torna difícil ou compli-
cada. Pra treinar a sua persistênca, portanto, é preciso ir progressivamente. 
Defina objetivos simples com metas alcançaveis. Atinja seus objetivos e 
vá aumentando a sua meta. Assim, você terá uma motivação para persistir.
A persuasão é a habilidade do convencimento, e nada precisa ser mais 
convincente que uma inovação, afinal de contas, inovar não dá garantias 
do resultado, apenas da jornada. Agora, persuasão não é ilusão. Você deve 
convencer de forma assertiva seja pela sua própria competência, confiabi-
lidade ou outras qualidades, tanto quanto para vender um produto/serviço 
ou conquistar um investimento. Título de diversas obras direcionadas para 
vendas, a persuasão é uma habilidade que pode ser treinada utilizando 
diversas técnicas, como no livro “As armas da persuasão: como influen-
ciar e não deixar ser influenciado”, best seller de Robet B. Cialdini.
Desenvolver habilidades de network de influência está entre uma das 
mais requisiadas pelos empreendedores modernos. Não basta apenas tro-
car contatos ou seguir nas redes sociais, essa habilidade está relacionada 
a identificar oportunidades de negócio e, para alcançar esse objetivo, se 
utilizar de pessoas influentes.
– 39 –
A atitude empreendedora
Notem que até agora todas as habilidades técnicas se confundem 
com as comportamentais, isso porque para aplicar cada uma delas se 
exige uma boa dose de motivação pessoal, que está extremamente rela-
cionada com o comportamento. Mas o empreendedor também é conhe-
cido como um realizador, aquele capaz de tirar as ideias do papel e tor-
ná-las ações concretas.
Para tanto, existem outras habilidades técnicas que são essenciais 
para a realização de ações concretas, tanto aumentando a probabilidade de 
sucesoem realizar algo, quanto para buscar descrever o que deve ser feito 
para atingir objetivos. Embora essas habilidades sejam essenciais para os 
empreendedores, elas servem para qualquer profissional, são elas: plane-
jamento, aprendizagem autodidata, proatividade e criatividade.
O planejamento é a capacidade técnica para planejar atividades, tare-
fas e objetivos de maneira organizada e estruturada. Utilizando de critérios 
lógicos e bem definidos, o empreendedor poderá determinar prazos e crono-
gramas, detalhando 
estratégias e os 
métodos de execu-
ção do planejado. 
Ainda, com um 
bom planejamento 
é possível manter 
o controle sobre 
atividades presen-
tes e futuras, esta-
belecendo metas a 
serem alcançadas, 
bem como os indi-
cadores de produ-
tividade. A técnica 
5W2H é uma das 
mais requisitadas 
para auxiliar no pla-
nejamento de ações, 
veja na figura 2.2.
Figura 2.2 – Esquema 5W2H
Fonte: adaptada de Rockcontent.
Empreendedorismo
– 40 –
Sendo a inovação uma característica do empreendedor, muitas vezes 
ter um entendimento detalhado do processo de desenvolvimento não é 
possível, o que muitas vezes inviabiliza um planejamento justamente por 
não se ter nenhum parâmetro comparativo ou de controle ainda. Nesse 
contexto, é muito importante saber usar todas informações e conheci-
mento que são possíveis levantar e buscar um plano de ação estruturado e 
sustentável, tentando considerar todas as fases do empreendimento e suas 
necessidades específicas.
Muitas pessoas não gostam muito de planejar e já saem executando 
as tarefas. Não que isso seja “errado”, afinal de contas na inovação é pre-
ciso errar rápido. Mas a grande maioria não planeja por pura preguiça, 
pois planejar dá trabalho. A parte boa é que uma vez feito um bom plane-
jamento, dificilmente você terá dificuldades em atingir metas e objetivos. 
Mas é preciso sair da zona de conforto.
Busque informações no mercado, pesquisar a concorrência, consi-
dere todas as oportunidades de melhoria ou inovação e planeje quantas 
vezes forem necessárias. Se está empreendendo um novo negócio, cons-
trua um plano de negócios detalhado. A ferramenta Bussiness Model Can-
vas é a mais indicada para negócios inovadores. Se está empreendendo 
sua carreira, identifique suas competências para descobrir qual é o melhor 
caminho que você pode trilhar sozinho.
Aprendizagem autodidata é a habilidade de desenvolver hábitos e 
técnicas para aprender qualquer conhecimento de maneira independente 
e autossuficiente. A necessidade de atualização constante em busca de 
dados e informações sobre clientes, fornecedores, concorrentes e sobre o 
próprio negócio, municiam o empreendedor de informações, mas é pre-
ciso saber o que fazer com esses dados, aprender a utilizá-los. E se você 
quer inovar, não tem aquela pessoa que saiba aquilo que você precisa 
aprender de inovador. Exemplos de empreendedores autodidatas são Bill 
Gates e Elon Musk.
Existe também a busca constante para desenvolver habilidades técni-
cas e empreendedoras. E assim como o mercado exige do negócio respos-
tas rápidas e imediatas, o empreendedor deve desenvolver essa habilidade 
de aprender rapidamente. Se esperar muito, o próprio mercado te atropela.
– 41 –
A atitude empreendedora
Proatividade é uma habilidade essencial para qualquer pessoa que 
queira colocar em ação suas ideias, pois ninguém fará o melhor por você do 
que você mesmo, seja no seu trabalho, na sua carreira ou na sua empresa.
A proatividade também incita uma busca constante por oportunida-
des. Para identificar novas oportunidades de modelos de negócio, novos 
produtos e serviços, ou até mesmo para identificar oportunidades de 
melhoria em processos, é preciso avançar o limite do que está pré-estabe-
lecido, é preciso desenvolver a capacidade de se antecipar aos fatos.
Em um emprego ou carreira, proatividade é não se conformar com as 
ordens de seus superiores, procurando sempre que possível e com respeito 
dar sugestões para melhorar atividades e processos, bem como propor 
melhoria constante do produto ou serviço para o cliente. Em um negócio, 
ser proativo é estar à frente das dificuldades e dores dos clientes, sabendo 
identificá-las antes mesmo de que elas se manifestem, podendo tratar os 
problemas com excelência.
A criatividade é um tema que merece um aprofundamento maior em 
um livro à parte. Muitas pessoas associam a crriatividade como uma capa-
cidade inata de algumas mentes brilhantes. O que poucos sabem é que a 
criatividade não acontece de forma espontânea, ela desperta através de 
estímulos, e esses estímulos podem ser controlados através de um méto-
dos de concentração, como a meditação, por exemplo..
Logo a criatividade é uma habilidade que pode ser treinada e desen-
volvida, visando resultados práticos para o negócio, por exemplo. Quando 
utilizamos a criatividade na busca de soluções para as dores e problemas 
do cliente, desenvolvemos soluções inovadoras. Dessa forma, a menta-
lidade empreendedora não enxerga a realidade pela mesma ótica que os 
outros, conseguindo olhar de maneira mais profunda, encontrando manei-
ras para transformá-la.
As habilidades técnicas são variadas, e nesse subcapítulo você 
pode ter acesso àquelas habilidades incomuns que a grande maioria 
dos empreendedores deve possuir, mas que boa parte das pessoas teima 
em negligenciar. Não são apenas essas as habilidades técnicas que um 
empreendedor deve possuir, mas sem essas a jornada de empreender 
poderá ser bem mais difícil.
Empreendedorismo
– 42 –
Figura 2.3 – Hard skills
Fonte: elaborada pelo autor.
2.2 Habilidades comportamentais 
Quando falamos de habilidades comportamentais do empreendedor, 
a primeira diferença que precisamos trazer de novo para o leitor é a de 
que ser empreendedor não é somente ter um Cadastro Nacional de Pessoa 
Jurídica (CNPJ). E aqui vai uma afirmação instigante: qualquer pessoa 
pode ser empreendedora, mas nem todas são capazes de desenvolver um 
negócio. E por que defendemos isso? Porque temos um número cada vez 
maior de empresas abertas e com isso as habilidades humanas também 
têm sido um pré-requisito diferencial para empreender.
Quando falamos em empreender, estamos nos referindo às pessoas 
que possuem como característica o fazer diferente, pensar diferente e agir 
de forma diferente. E essa característica tem mais relação com o com-
portamento e atitude da pessoa do que com a formalização de um CNPJ. 
Agora, ainda existe uma confusão nesse termo empreender com possuir um 
negócio, principalmente porque pessoas que empreendem e conquistam o 
sucesso, normalmente possuem essas características empreendedoras.
Essas características dessas personalidades de sucesso têm servido de 
exemplo para toda essa transformação e mudança de mindset, e por isso 
usamos como referência esses empreendedores que possuem um CNPJ ou 
negócio como modelo. Para exemplificar, as novas empresas que chamamos 
– 43 –
A atitude empreendedora
de startups estão transformando a forma de pensar e agir. É justamente esse 
comportamento que devemos adotar, porque eles quebram os paradigmas 
de criar novos negócios sem precisar de dinheiro, currículo ou indicações.
Quando usamos o termo empreender, devemos pensar mais além, 
pensar fora do contexto normal. Empreender é a forma como você enxerga 
as mudanças, tanto no âmbito profissional, como pessoal, e principalmente 
reconhecer qual é o seu papel, enxergar as conexões e estar preparado para 
a desconstrução de velho e para a construção do novo. Empreender é uma 
mudança de comportamento.
Faz pouco tempo que as pessoas ainda estudavam para fazer carreira 
dentro de grandes organizações, alguns para uma vida toda. Tinham em 
seus currículos uma única especialidade e passavam anos estudando ape-
nas aquele assunto. Isso sustentou o mercado de trabalho por muito tempo 
e está relacionado com o crescimento do conhecimento da humanidade.
Em seu livro entitulado “Caminho Crítico”, o visionário Buckminster 
Fuller descreveu nos anos 80 a curva de crescimentodo conhecimento da 
humanidade. Por volta de 1900, por exemplo, o conhecimento dobrava a 
cada 100 anos e vivíamos a primeira revolução industrial marcada pela 
energia a vapor.
Em 1945, o conhecimento passou a se duplicar a cada 25 anos, 
quando atingíamos a segunda revolução industrial que foi marcada pela 
energia elétrica e produção em massa. Nessa mesma época, no Brasil, foi 
promulgada a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) e junto com ela 
o Decreto 1.313, que vedava o trabalho de crianças menores de 12 anos 
nas fábricas.
Em 1980, ocorre a primeira videoconferência da história das teleco-
municações. No ano de 1982, estávamos atingindo a terceira revolução 
industrial com o avanço da eletrônica, dos computadores e algumas auto-
mações e, em janeiro de 1983, um grande marco: a empresa Apple lançava 
o computador Macintosh. Nessa época, o conhecimento dobrava a cada 
13 meses.
Em 2020, entramos na quarta revolução industrial, caracterizando 
o momento atual que vivemos através da inteligência artificial, internet 
Empreendedorismo
– 44 –
das coisas e sistema cyber físico. Estima-se que o conhecimento hoje se 
duplique a cada 12 horas e estamos passando por um processo de “info-
xicação” das informações pela internet, que é o excesso de informação 
de forma rasa e superficial.
Com o passar do tempo fomos consumindo mais informações de 
forma cada vez mais rápida. Isso nos levou a transitar também para o 
nível generalista de conhecimentos. Se antes a sociedade tinha o perfil 
mais especialista, é porque cabia para aquele momento. Hoje já não é 
necessário que aconteça da mesma forma, e não há nada de errado nisso, 
se soubermos o que estamos consumindo e para que.
O cenário atual nos mostra que estamos passando por uma trans-
formação e ela atinge todos os lugares e em todos os segmentos. Se 
antes as hard skills tinham espaço de sobra no mercado, vemos que 
hoje só elas já não são mais o suficiente. Muito do conhecimento atual 
vem das experiências que adquirimos ao longo da jornada, e isso não 
quer dizer tempo de carteira assinada, mas sim experiências compar-
tilhadas que fizeram conquistar bons resultados, sejam eles tangíveis 
ou intangíveis.
Ter habilidade técnica é uma obrigação e ter uma habilidade compor-
tamental é uma necessidade que te coloca a frente de muitos e te mantém 
no mercado. As organizações contratavam pessoas por seus currículos e 
suas habilidades técnicas e hoje isso mudou. O maior ativo de qualquer 
pessoa são as suas habilidades comportamentais (soft skills), partindo do 
pressuposto que as habilidades técnicas você já conquistou. 
Antes era suficiente você fazer seu trabalho bem-feito, não questio-
nar nada e se garantir com o currículo. Hoje as empresas procuram cada 
vez mais por profissionais que assumam responsabilidades, enxerguem o 
problema e sugiram soluções. As lideranças de sucesso fazem com que 
seus times se conheçam, se desenvolvam e agreguem mais valor para as 
organizações além de resultados quantitativos.
O slogan que vemos estampado no mercado é: contrate caráter e 
treine habilidades, é aquele que sustentará toda transformação para o ecos-
sistema. É preciso compreender que a mudança só acontece se tivermos 
preparados como pessoa, porque tudo se mistura e exige cada vez mais de 
– 45 –
A atitude empreendedora
nós, o comportamento humano entre negócios e tecnologia, entre on-line 
e off-line, entre pessoas e máquinas.
Dados divulgados pelo ministério da Economia no início de 2021 
mostram que, mesmo com a crise econômica causada pela pandemia de 
Covid-19, o número de empresas abertas no Brasil supera o de empresas 
fechadas em 2,315 milhões em 2020. A maior diferença de toda a série 
histórica iniciada em 2010. E porque esse número tem crescido tanto? 
Retomando alguns dados, somos um país de empreendedores. Três 
em cada dez brasileiros adultos entre 18 e 64 anos possuem uma empresa 
ou estão envolvidos com a criação de um negócio próprio, sendo que 
52,5% dos empreendedores estão na faixa entre 18 e 34 anos. Em 10 anos, 
essa taxa de empreendedorismo saltou de 23%, para 34,5%. Desse total, 
metade corresponde a empreendedores novos. 
Esses números reforçam que ser empreendedor no Brasil é uma 
característica cultural. Isso induz que cada vez mais cresça o número de 
empreendedores dentro das organizações, os que chamamos de intraem-
preendedores. Mas porque trazemos esses dados a tona novamente? 
Embora esse numero tenha crescido de forma constante, a falta de habili-
dades comportamentais, também conhecidas como soft skills, foi respon-
sável por prejudicar o funcionamento de 58% das empresas brasileiras em 
2020. Esse cenário demonstra que o momento é propício para mudanças, 
com muitas oportunidades.
Em 2021, com a aceleração da trasnformação digital causada pela 
pandemia, conseguimos identificar com mais clareza as pessoas com per-
fis empreendedor, pois essas mesmas pessoas com certeza tiveram mais 
desenvoltura e resiliência para se adaptar ao novo e às mudanças bruscas 
exigidas pelo momento. Estamos falando de habilidades comportamen-
tais, soft skills ou people skills, mas o que significa essa nomenclatura?
Soft skills são um conjunto de habilidades e competências relaciona-
das ao comportamento humano, como, por exemplo, empatia, ética, lide-
rança, resolução de conflitos, flexibilidade, gestão de equipes, inovação, 
criatividade etc. São essas habilidades que impulsionam as carreiras, con-
siderando as pessoas como centro de tudo e entendendo que toda automa-
tização desejada só será possível se tiverem pessoas preparadas à frente 
Empreendedorismo
– 46 –
dessas inovações. Vamos elencar aqui algumas habilidades comportamen-
tais que pela experiência dos autores achamos essenciais.
Liderança para gestão de equipes: escolha muito bem o seu time, 
se a sua equipe for ruim, não adianta nada você ser fantástico porque os 
resultados não chegarão. Não existe organização que aguente um time 
sem comprometimento, ou com preguiça de conquistar. Se você tiver uma 
equipe com perfil intraempreendedor, motivado e com soft skills em alta, 
é sucesso na certa. 
Vejam que citamos três fortes soft skills no parágrafo anterior: orga-
nização, comprometimento e motivação. Desenvolver essas habilidades 
no time é o principal desafio de alguém que está à frente. O líder precisa 
inspirar e agregar aquelas pessoas. Sempre nos momentos delicados é a 
locomotiva que puxa os vagões, que dá o caminho, dita a velocidade e 
diz o destino. Se você não souber inspirar essas pessoas e dizer onde elas 
estão indo, elas não irão a lugar algum. 
Empatia para resolução de conflitos: Existem muitas organizações 
que gostam de fazer as pessoas competirem entre em si, porque acham 
que a competição é saudável. Na nossa expêriencia, essa competição em 
sua grande maioria gera conflitos. O mais importante é fazer com que as 
pessoas se integrem entre si, sintam que fazem as mesmas coisas com 
objetivos em comum e que juntos vencerão. Isso gera a sensação de per-
tencimento e facilita muito na hora que precisar administrar qualquer 
dificuldade, porque enxergamos o outro como parte do todo e não como 
concorrente ou adversário.
De acordo com o filósofo Friedrich Nietzsche, existem dois tipos de 
comportamento nas pessoas, as que ele considerava com moral de rebanho 
e as com moral dos senhores. 
As pessoas com moral de rebanho são pessoas dependentes do cole-
tivo, dependentes da sociedade, das empresas, da economia, do governo. 
Elas fazem o que todo o rebanho faz. Quando algo dá errado a culpa é 
sempre do outro. Projetam nos outros qualquer responsabilidade, procras-
tinam, aceitam a existência, mas sempre lamentam de tudo. São normal-
mente pessoas ressentidas.
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A atitude empreendedora
A frase que caracteriza o perfil de rebanho é: “O SUCESSO É MEU 
DIREITO E O FRACASSO É MINHA SINA”.
As pessoas com moral dos senhores são pessoas donas do seu próprio 
destino, deixam uma marca no mundo, fazem coisas diferentes, resolvem