Gestao-de-Projetos-Lean---Apostila

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Sumário
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS PARA A MELHORIA ........................................... 5
 O que é um projeto Lean? ................................................................................................ 6
 Perfil do líder do Projeto .................................................................................................. 7
 A importância das Pessoas .............................................................................................. 8
 Papéis de pessoas na equipe de melhoria ...................................................................... 9
 Gestão Eficiente de Projetos .......................................................................................... 10
 Evolução da gestão de projetos .................................................................................... 11
 Gestão tradicional x adaptativa ..................................................................................... 12
 Organizando o projeto .................................................................................................... 14
CONTRATO DE MELHORIA E PLANILHA RACI ................................................................. 15
 Contrato de projeto ........................................................................................................ 16
 Contrato do Projeto de Melhoria ................................................................................... 17
 Cuidados com metas ..................................................................................................... 21
 Planilha RACI .................................................................................................................. 23
DIAGRAMA DE AFINIDADES ............................................................................................. 25
 Porque usar o D.A. .......................................................................................................... 27
 Diagrama de Afinidades (Como?) .................................................................................. 28
 Construção do Diagrama de Afinidades ....................................................................... 30
 Avaliacão do sucesso ..................................................................................................... 32
ANÁLISE DE RISCOS ......................................................................................................... 33
 Gestão de riscos do projeto ........................................................................................... 34
 ROTEIROS DE MELHORIA ................................................................................................ 37
 Como você faz melhorias? ............................................................................................. 38
 Diferentes roteiros ......................................................................................................... 39
 Mudança e melhoria ...................................................................................................... 40
 Modelo de melhoria ....................................................................................................... 41
 Metodologia Científica ................................................................................................... 42
 Modelo de melhoria: PDSA ............................................................................................ 43
 Usando PDSA em sequência .......................................................................................... 44
 Modelo de melhoria ....................................................................................................... 45
 Roteiros .......................................................................................................................... 46
 Roteiro DMAIC ................................................................................................................ 47
 8Ds - As 8 disciplinas para resolução de problemas .................................................... 48
 PDSA vs. PDCA ................................................................................................................ 50
RELATÓRIO A3 .................................................................................................................. 53
 Roteiro A3 de Projeto de Melhoria ................................................................................. 54
PLANO DE AÇÃO (5W2H) .................................................................................................. 57
 5W2H ............................................................................................................................... 58
DIAGRAMA DIRECIONADOR ............................................................................................. 59
 Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria? ..................................... 60
 Diagrama direcionador .................................................................................................. 61
 Diagrama direcionador completo .................................................................................. 62
 Conexão de resultados com o sistema ........................................................................... 63
 Teoria para melhorar um sistema ................................................................................... 64
 Uma teoria para perda de peso ...................................................................................... 65
 Como construir um DD .................................................................................................... 66
KAIZEN .............................................................................................................................. 67
 Definição de Kaizen ....................................................................................................... 68
 Semana Kaizen ............................................................................................................... 70
KAMISHIBAI ...................................................................................................................... 73
 Definição de Kamishibai ................................................................................................ 74
CADEIA DE AJUDA E GEMBA WALK .................................................................................. 75
 O que é cadeia de ajuda? ............................................................................................... 76
 Sistemática da cadeia de ajuda ..................................................................................... 77
 Sistemática da cadeia de ajuda ..................................................................................... 78
GANHOS FINANCEIROS ................................................................................................... 79
 Benefícios econômicos do projeto ................................................................................ 80
 KPI’s vs. economias ........................................................................................................ 81
 Economia Real ................................................................................................................. 83
 KPI’s vs economia - Cálculo ............................................................................................. 84
 Envolvidos ........................................................................................................................ 85
ESTUDO DE CASO – LIDERANDO UM PROJETO KAIZEN ................................................ 87
 Kaizen Gestão visual e cadeia de ajuda ........................................................................ 88
 O que é a gestão visual ................................................................................................... 89Objetivo do Projeto ......................................................................................................... 90
 1° Semana Kaizen ............................................................................................................ 91
 2° Semana Kaizen ............................................................................................................ 93
 Resultados do Projeto Kaizen ......................................................................................... 99
 
INTRODUÇÃO 
À GESTÃO 
DE PROJETOS 
PARA A 
MELHORIA
6
UM PROJETO se caracteriza por um esforço temporário para realizar algo novo ou 
modificar uma situação existente. Ele possui começo, meio e fim, por isso o projeto 
deve ter escopo e objetivos muito bem definidos. 
TIME DE PROJETO
Normalmente possui um líder ou Project Owner* 
responsável por liderar o time de projeto. Tão 
importante quanto o líder, é o time do projeto 
ele deve ser composto por pessoas que possuem 
conhecimento/domínio do tema, porém não 
pode se limitar a esses. Muitas vezes incluímos 
no time do projeto profissionais de outras áreas 
de conhecimento ou que não possuam relação 
com a atividade para que tragam novas ideias 
“oxigenem o time”. 
O QUE É UM PROJETO LEAN?
 » O projeto Lean possui as mesmas características comentadas acima, apenas com a 
diferença que normalmente no seu escopo estarão a clara busca pela redução de custo 
ou aumento da produtividade. Esses são os objetivos que norteiam um projeto lean, e 
para atender a esses são utilizadas algumas ferramentas que veremos adiante. O formato 
de evento Kaizen é uma forma de intensificar o senso de urgência para a realização de 
um projeto. 
 » Algo fundamental de ressaltar que o projeto é o meio para atingir o resultado, logo 
precisamos estar focados em medir constantemente a evolução do projeto para ver se 
estamos nos aproximando do alvo. 
 » Proprietário do projeto
7
Introdução
Perfil do líder do Projeto
 » É importante que o líder saiba fazer a tradução do resultados técnicos do projeto para a 
linguagem da diretoria (normalmente é a financeira). Por exemplo, traduzir uma redução do 
templo de ciclo de determinado produto, em quanto isso representa financeiramente, ou 
quantos produtos a mais serão capazes de produzir. 
 » Essa “tradução” na linguagem as vezes não é fácil, mas é de grande importância para validar 
o projeto e conquistar recursos financeiros, se necessários. Indicadores como payback, são 
fundamentais para suportar a conquista de investimentos. 
 » Além de fazer a comunicação com a diretoria e coordenar as atividades, o líder de projeto deve 
estar atento a motivação do time de projeto e a resistências a mudança dos membros do time 
ou ainda outros impactados com o projeto. Criar coalisão com as partes interessadas, celebrar 
os pequenos sucessos e manter uma comunicação ativa com os interessados do projeto são 
algumas dicas para diminuir a resistência as mudanças
*Pessoas interessadas/impactadas pelo projeto. Podem ser clientes, fornecedores, outras áreas impactadas, sociedade.
O LÍDER DO PROJETO 
Tem o objetivo de coordenar as 
atividades do time, além de fazer 
a comunicação do projeto com a 
direção e os demais stakeholders*. 
8
A importância 
das Pessoas
“Talento ganha jogos, mas trabalho em equipe e 
inteligência ganham campeonatos.” 
– Michael Jordan
CONHECIMENTO ESPECÍFICO – devemos 
envolver as pessoas das áreas impactadas, 
que possuam conhecimento do processo a ser 
melhorado e cujo conhecimento específico seja 
necessário para o projeto.
MOTIVAÇÃO – elas devem se convencer da 
importância do projeto e desejar participar 
porque acreditam no mesmo, não porque 
a liderança as obrigou.
CONHECIMENTO DA CIÊNCIA DA MELHORIA – já 
dizia Abraham Maslow: “Para quem só sabe usar 
martelo, todo problema é um prego”. A equipe 
precisa conhecer as ferramentas de melhoria 
para poderem colaborar de forma mais eficiente. 
AS CARACTERÍSTICAS 
BÁSICAS QUE 
BUSCAMOS NA 
FORMAÇÃO DE 
NOSSA EQUIPE SÃO:
ALGUMAS VEZES ESTES TIMES TAMBÉM 
CONHECIDOS COMO CIRCULO DE CONTROLE 
DE QUALIDADE (CCQ)
9
Introdução
Papéis de pessoas na 
equipe de melhoria
Entendemos por patrocinador aquele que ajuda a legitimar 
o trabaho da equipe; fornece tempo para trabalhar no projeto 
e recursos, quando necessário, e exerce o papel de revisor 
objetivo do progresso da equipe.
Já por líder, entendemos que é aquele que conduz as iniciativas 
de melhoria e dedica metade de seu tempo para o projeto. 
Ele sempre é um gestor de projetos, especialista em processos, 
sabe sobre melhoria.
O Proprietário do processo é aquele que atua diretamente no 
processo; sabe como as coisas realmente funcionam no processo; 
tem ideias de mudanças; teste as mudanças.
O especialista domina o conhecimento específico; ajuda a 
desenvolver protocólos e mudanças baseadas em evidências; 
lidera mudança na cultura.
E o facilitador é o que possui o conhecimento de ciência da 
melhoria, incluindo a medição. Presta consulta para a equipe. 
Seu papel no projeto se reduz à medida que a equipe progride 
com o projeto.
PATROCINADOR
LÍDER
PROPRIETÁRIO DO PROCESSO
ESPECIALISTAS
FACILITADOR
10
Gestão Eficiente 
de Projetos
Muitas vezes são necessários treinamentos para os 
membros do projeto. 
O conceito de sucesso para projetos deve ser considerado 
como extremamente relevante no planejamento e 
execução dos mesmos. Segundo alguns autores, 
adicionalmente ao conceito de sucesso tradicionalmente 
baseado no conjunto tempo, escopo e recursos dentro do 
planejado, especialmente cinco fatores são sugeridos:
 
 » Sucesso do projeto medido em termos de atender 
metas de prazo e orçamento;
 » Impacto no cliente em termos de satisfação, 
benefícios e lealdade;
 » Impacto no time de projeto em termos de crescimento 
pessoal, retenção e satisfação 
dos membros;
 » Resultados do negócio, medidos em termos de 
retorno do investimento, participação no mercado e 
crescimento;
 » Antecipação para o futuro para capacitar a empresa 
na análise e uso de novas tecnologias, atingir novos 
mercados e oferecer novos recursos.
(Shenhar e Dvir, 2007)
DENTRO DO PRAZO
DENTRO DA 
ESPECIFICAÇÃO
DENTRO DO 
ORÇAMENTO
O QUE MAIS?
11
Introdução
Evolução da gestão de 
projetos
(adaptado de Shenhar e Dvir, 2007)
Por abordagens de gestão, entendemos como sendo a dinâmica proposta no planejamento e 
execução das atividades de cada projeto. Existem diversas abordagens de gestão alternativas à 
“gestão tradicional de projetos”, normalmente sequencialmente ordenados, com indicadores 
padronizados e planejados da concepção à entrega do produto final.
 
Laufer, et. al (2013) compara a evolução dos perfis gerenciais com o tempo. A tabela acima traz uma tradução livre 
desta comparação.
Conceito 
Central
Era
Características
Dominantes
de Projeto
Impulso
Principal
Metáfora Meios
Programação 
(controle)
Trabalho 
em Equipe 
(integração)
Redução de 
Incertezas 
(flexibilidade)
Simultaneida-de 
(dinamismo)
1960s
1970s
1980s
1990s
Simples, 
pouca 
incerteza.
Complexo,
alta 
incerteza.
Complexo,
alta 
incerteza.
Complexo, 
alta incerteza, 
rápido
Coordenação
Cooperação 
entre 
participantes
Tomar 
decisões 
estáveis
Orquestrar 
demandas 
levantadas
Agendar 
voos regionais 
em uma 
companhia 
aérea
Conduzir uma 
orquestra
Explorar 
um país 
desconhecido
Dirigir um circo 
de 3 picadeiros 
continuamente 
alternando os 
atos conforme 
a resposta do 
público
Tecnologia 
de informação, 
especialistas 
em 
planejamento
Facilitação 
de processo, 
definição de 
papéis
Busca por 
informação, 
redundância 
seletiva
Experiência, 
responsivida-
de e 
adaptatividade
12
Gestão tradicional 
x adaptativa
A classificação de projetos também deverá definir o chamado perfil de gestão, aqui tratado como a 
consolidação dos critérios de sucesso, nível de detalhamento, esforço, grau de flexibilidade e outros 
fatores que se aplicamaos gestores de diferentes abordagens gerenciais. 
Na tabela acima, adaptada de Shenhar e Dvir (2007), a abordagem tradicional é comparada com o que 
estes autores nomeiam de Abordagem Adaptativa ao Gerenciamento de Projetos.
Característica Gestão Tradicional Gestão Adaptativa
Meta do projeto Fazer com que o trabalho seja feito 
no tempo programado, dentro do 
orçamento e requisitos.
Obter resultados de negócios, 
satisfazer critérios múltiplos.
Plano do projeto Um conjunto de atividades que são 
executadas como planejadas para 
satisfazer a restrição tripla.
Uma organização e um processo 
para alcançar as metas esperadas 
e os resultados de negócios.
Planejamento Planejar uma única vez, no início 
do projeto.
Planejar no início e replanejar 
quando necessário.
Abordagem gerencial Rígida, focada no plano inicial. Flexível, mutável, adaptativa.
Trabalho do projeto Previsível, certo, linear, simples. Imprevisível, incerto, não-linear, 
complexo.
Efeito ambiental Mínimo, desvencilha-se após o 
lançamento do projeto.
Afeta o projeto durante toda sua 
execução.
Controle do projeto
Identifica os desvios do plano e 
coloca as atividades de volta nos 
trilhos.
Identifica as mudanças no 
ambiente e ajusta o plano de 
acordo com as mesmas.
Distinção Todos os projetos são iguais. Projetos diferem.
Estilo gerencial Tamanho único. Abordagem adaptativa.
(adaptado de Shenhar e Dvir, 2007)
13
Introdução
 EXEMPLOS QUE PODEMOS CITAR DE ABORDAGENS 
ADAPTATIVAS: 
 » Gestão de projetos em espiral, onde a cada espiral passamos por todas as etapas até que 
nosso grau de convicção na melhoria esteja alto o suficiente para que passemos para a 
implementação (último ciclo)
 » Gestão em ondas sucessivas que se baseia na definição de um plano básico menos detalhado 
como uma referência fixa para planos detalhados em ondas, progressivamente elaborados 
como resposta a condições de contorno dinâmicas (CARON, F., 2013). Diferentemente de 
processos repetitivos como o em espiral ou incremental, as fases de um projeto em ondas 
são interdependentes, permitindo um processo de decisão diferente da fase seguinte, como 
resultado do aprendizado na fase anterior, normalmente com algum nível de sobreposição 
entre as duas ondas.
 » Métodos Ágeis onde as etapas típicas de planejamento são repetidas em iterações com o 
intuito de evitar as desvantagens típicas do desenvolvimento em cascata como, descoberta 
tardia de falhas do produto do projeto, pouca flexibilidade em incorporar mudanças de 
requisitos do cliente e outras que resultam em baixas taxas de sucesso dos projetos (Goyal, 
2008). Os projetos são subdivididos em pacotes de trabalho que são designados a equipes 
multidisciplinares com papéis específicos e que possuem intervalos regulares para cada 
entrega. O monitoramento do andamento do projeto ocorre de forma natural conforme os 
pacotes são entregues.
 » Plano de estudo (Learning Plans) que se baseia na identificação e priorização das incertezas 
que precisam ser resolvidas, definir premissas para explorá-las e continuamente rever o 
aprendizado acumulado comparado aos custos incorridos (Rice et. al). Os autores lembram 
como times de técnicos tendem a focar somente nas incertezas tecnológicas e negligenciar 
riscos no mercado, organização e recursos. Esta abordagem se assemelha bastante à dos 
ciclos PDSAs, que trataremos com mais detalhe neste curso.
14
Organizando o projeto
PLANO
•	 CONTRATO
•	 CRONOGRAMA DE MARCOS – POR EXEMPLO, ATRAVÉS 
 DE UM DIAGRAMA DE AFINIDADES
•	 ANÁLISE DE RISCOS 
EXECUÇÃO
•	 REVISÕES DO PLANO
•	 REAÇÕES ÀS ADVERSIDADES
 » Para uma organização adequada do projeto, estes cinco itens básicos nos auxiliam. Falaremos 
nos próximos capítulos com mais detalhes sobre contrato e análise de risco.
 » Para o cronograma de marcos (milestones), busca-se resumir as principais entregas 
necessárias dentro de seu projeto. Como em geral estamos buscando metas desafiadoras, 
que nos levem a fazer uma mudança relevante em um indicador de desempenho, não 
conseguimos normalmente em um projeto de melhoria definir com precisão todas as 
atividades necessárias e seus prazos. Este documento é ,naturalmente, em qualquer projeto, 
um documento vivo. Durante a execução do projeto é necessário revisitar sistematicamente 
o plano e ajustá-lo conforme seu conhecimento sobre o processo evolui. Da mesma forma, é 
necessário definir como serão tomadas as providências em caso de adversidades como, por 
exemplo: escalar tópicos, forças tarefa, etc.
 » Em projetos de melhoria, conseguimos planejar os primeiros ciclos e temos em geral um prazo 
máximo para alcançar a melhoria. Os ciclos seguintes são então mais bem definidos com 
base nos ciclos anteriores. Uma ferramenta que pode nos auxiliar na definição das ações e 
dos marcos em um projeto completamente novo e/ou desafiador, é o Diagrama de Afinidades. 
O time de melhoria pode listar as atividades necessárias em post-its, agrupá-las conforme 
a similaridade entre elas e definir títulos para os grupos criados. Estes títulos são então os 
marcos do projeto. 
CONTRATO 
DE MELHORIA 
E PLANILHA 
RACI
16
Contrato 
de projeto
O QUE É?
Contrato é um acordo
entre o patrocinador 
e o time de melhoria 
sobre o que é esperado 
do projeto.
Deve conter uma
descrição clara do
incômodo que se
pretende aliviar.
Tem o objetivo de
alinhar o escopo
do projeto.
Todo projeto Lean
Six-Sigma deve
ter um contrato.
O contrato é um acordo entre o 
patrocinador e o time de melhoria sobre 
o que é esperado do projeto. Ele deve 
conter uma descrição clara do incômodo 
que se pretende aliviar.
O contrato ajuda nos seguintes aspectos:
 » Esclarecer o que se espera de você, 
da equipe, e, em última instância, do 
Gestor do Processo;
 » Manter a equipe focada;
 » Abordar questões que são críticas 
para o sucesso do projeto;
 » Levantar possíveis problemas ou 
dificuldades;
 » Iniciar o diálogo sobre questões e 
responsabilidades compartilhadas;
 » Transferir o projeto do patrocinador 
para a equipe.
O contrato evolui. Lembre-se, poucos projetos 
se encerram sem alterações no contrato.
 » O escopo muda;
 » Os recursos mudam;
 » Relação custo/benefício se torna 
aparente e ajuda a focar os esforços;
 » Eventos externos “acontecem”.
O contrato é importante para detalhar o
projeto estabelecendo claramente:
 » Qual é o incômodo ou a oportunidade 
que o projeto deve atacar;
 » Em quais indicadores se pretende 
causar impacto e as respectivas metas;
 » As restrições;
 » O time de melhoria;
 » Evita retrabalho, surpresas e 
frustrações no meio do projeto.
17
Contrato de Melhoria e Planilha RACI
Contrato do Projeto
de Melhoria
Apresentamos, a seguir, um formulário de contrato do projeto:
Patrocinador: 1 por projeto. Traz a visão
de negócios e ajuda na superação dos
obstáculos políticos organizacionais,
além de disponibilizar recursos para a
equipe. Geralmente é uma pessoa
da alta gerência.
Líder da equipe: 1 por projeto. Alguém
formado nas ferramentas de melhoria
(normalmente um Green Belt ou Black Belt).
Integrantes da equipe: entre 2 a 3
pessoas. Considere incluir pessoas com
conhecimento sobre o problema.
Contexto: descreva o incômodo (ou
oportunidade) que existe na organização
e que motivou a escolha desse projeto.
Não deve conter causa ou
solução do problema.
Problema: qual é o incômodo?
Q1. O que estamos tentando realizar?
O objetivo deve ser declarado da seguinte forma:
Verbo no infinitivo + complemento
Exemplo: reduzir tempo de ciclo da operação X 
em 50% em 3 meses a partir do início do projeto.
Q2. Como sabemos que a mudança é uma 
melhoria? Nessa etapa, colocamos nosso 
indicador, o seu desempenho atual e a meta que 
queremos realizar.
Business case: deve ser realizado o cálculo do 
ganho esperado com este projeto. É o momento 
de vender o projeto para a alta liderança.
Atividades iniciais: liste as atividades que darão 
início ao projeto. Por exemplo: coletar dados do 
indicador, mapear o processo, entrevistarum 
cliente etc.
Restrições para as atividades: quais as fronteiras 
a que o projeto deve se limitar. Fronteira de 
pessoas, investimento, áreas, etc.
PATROCINADOR:
LÍDER DA EQUIPE:
DEMAIS INTEGRANTES:
CONTEXTO / DESCRIÇÃO:
PROBLEMA:
BUSINESS CASE:
ATIVIDADES INICIAIS DO PROJETO:
RESTRIÇÕES PARA AS ATIVIDADES:
Q1. O que estamos 
tentando realizar?
Objetivos
(O que, onde, quanto, quando)
Indicadores Desempenho
atual
Meta
Q2. Como sabemos que a 
mudança é uma melhoria?
18
Contrato do Projeto
de Melhoria
AQUI APRESENTAMOS COMO ESTRUTURAR O BUSINESS CASE, ALÉM
DE UM EXEMPL O DE UM PROJETO REAL:
64
Contrato do Projeto 
de Melhoria
Descrição Do Problema
(O que está errado?)
meta
(Quanto deve ser o impacto?)
business case 
(Qual é o benefício do 
impacto do negócio?)
Aqui aPresentamos como estruturar o Business case, aLém 
de um exemPLo de um Projeto reaL:
ExemPLo: A redução de entregas atrasadas de 15% para 3% irá aumentar a satisfação dos clientes 
e reduzirá custos de multas contratuais em R$350.000,00 em um ano.
64
Contrato do Projeto 
de Melhoria
Descrição Do Problema
(O que está errado?)
meta
(Quanto deve ser o impacto?)
business case 
(Qual é o benefício do 
impacto do negócio?)
Aqui aPresentamos como estruturar o Business case, aLém 
de um exemPLo de um Projeto reaL:
ExemPLo: A redução de entregas atrasadas de 15% para 3% irá aumentar a satisfação dos clientes 
e reduzirá custos de multas contratuais em R$350.000,00 em um ano.
DESCRIÇÃO DO 
PROBLEMA
(O que está errado?)
META
(Quanto deve ser o 
impacto?)
BUSINESS CASE
(Qual é o benefício do
impacto do negócio?)
EXEMPLO: A redução de entregas atrasadas de 15% para 3% irá aumentar a satisfação 
dos clientes e reduzirá custos de multas contratuais em R$350.000,00 em um ano.
19
Contrato de Melhoria e Planilha RACI
Contrato do Projeto
de Melhoria
APRESENTAREMOS, A SEGUIR, UM FORMULÁRIO DE CONTRATO DO PROJETO
Patrocinador: Roberto Meireles
Líder	da	Equipe: Paulo Eduardo Souza
Demais	integrantes: Gabriel da Silva, Junior Rodrigues
Contexto	/	Descrição: Nossa empresa possui 42 máquinas injetoras que precisam realizar setup 
para trocar o molde de injeção.
Problema: O tempo de máquina parada é considerado excessivamente alto.
Business	case:
Com um custo de R$ 140,00
por hora de máquina parada,
a redução desse tempo de 500
horas semanais para 250 horas
semanais irá reduzir os custos a
aproximadamente R$ 35.000,00
por semana ou R$ 140.000,000
por mês.
Q3.	Atividades	iniciais	do	projeto
• Preparar um SIPOC do processo de troca 
de molde.
• Coletar dados de tempo de parada 
estratificados.
(Aguardando liberação, aguardando equipe 
de setup, aguardando OS etc.)
Restrições	para	as	atividades
Não será possível nenhum investimento 
(máquinas novas, contratações etc.).
Q1. O que estamos 
tentando realizar?
Objetivos
(O que, onde, quanto, quando)
Reduzir o tempo de máquina
parada para setup, na linha de
injeção plástica, em 50% até
janeiro de 2015.
Tempo (em horas por
semana) de máquina
parada para setup.
500 horas
semanais 
(média).
250 horas
semanais.
Indicadores Desempenho
atual
Meta
Q2. Como sabemos que a 
mudança é uma melhoria?
20
Contrato do Projeto
de Melhoria
CUIDADOS COM METAS
Estreitamento do foco
Comportamento antiético
Diminuição da motivação 
intrínseca.
Diminuição da cooperação
Aumento de assunção 
de riscosTENHA CUIDADO AO APL ICAR 
METAS NA SUA ORGANIZAÇÃO!
Algumas possíveis
consequências do uso 
inadequado de metas 
numéricas são:
 » Falsificar dados ou distorcer o 
sistema de medição.
 » Atingir a meta em detrimento 
do sistema.
Para estabelecer metas devemos considerar se elas 
são DESAFIADORAS, mas POSSÍVEIS!
É importante ter em mente que, para realizar um 
projeto de melhoria com sucesso, a equipe deve 
ter domínio de um método e a organização deve 
fornecer uma estrutura adequada (recursos).
Segundo Deming, “Atribuir uma meta para alguém 
sem fornecer um método é uma crueldade!”.
21
Contrato de Melhoria e Planilha RACI
Cuidados
com metas
Uma questão também importante diz respeito
a como erros ou falhas são tratados. A Toyota,
por exemplo, baseia-se nos resultados da
experimentação para aprender o que funciona
e o que não funciona, mas esse processo não
terá êxito se os funcionários sentirem que têm
de ocultar notícias desfavoráveis ou fabricar
resultados positivos.
A definição de objetivos arrojados e
aparentemente impossíveis funciona pari passu
com a cultura da experimentação, em que a
recompensa real não é o êxito ou o fracasso,
mas sim o conhecimento acumulado a partir de
diversas experiências de aprendizagem
de alta qualidade.
ALGUMAS FRASES INTERESSANTES SOBRE METAS DO Ex-CEO DA TOYOTA:
KATSUAKI WATANABE, EX-CEO DA TOYOTA
“Os funcionários podem melhorar facilmente de 5% a
10%. Por isso eu não gosto de objetivos que podem ser
medidos como 100%, tendo eles sido completos ou não.
Prefiro definir metas desafiadoras, em que as pessoas
atingem menos, e avaliar a estratégia utilizada, ainda que
eles não tenham conseguido realizá-las a tempo.”
“Desenvolver um carro dos sonhos, que limpa o ar, evita 
acidentes, torna mais saudáveis e mais felizes todos os que o 
dirigem e atravessa o globo com um tanque de combustível.”
22
Cuidado
com metas
ALGUMAS FORMAS DE ESTABELECER METAS:
Observar outras organizações
que tenham realizado
objetivos similares é uma
forma de estabelecer metas.
Os próprios participantes do projeto podem 
extrair perguntas, tais como: “O que seria 
necessário para obter uma redução de 50% no
tempo de enviar uma encomenda?”
Isso auxilia na definição das metas.
Benchmark Ideias dos participantes
23
Contrato de Melhoria e Planilha RACI
Planilha 
RACI
 » Em alguns projetos pode ser necessário esclarecer os papéis e as responsabilidades de todos os 
envolvidos na iniciativa, incluindo os patrocinadores. A planilha RACI (Responsible-Accountable-
Must be Consulted-Must be Informed) ajuda a organizar este processo. 
 » “Responsible” ou o “R” deste acrônimo representa a pessoa responsável pela execução da 
atividade. Não há mais do que um responsável por ação. 
 » “Accountable” é quem em última instância garante o resultado da ação. Normalmente é o gestor 
de quem executa ou é alguém que certifica o resultado. 
 » “Consulted” é quem deve ser consultado antes da realização da ação, seja por obter um 
conhecimento necessário para sua realização adequada ou porque o impacto da mesma em sua 
área de influência é relevante.
24
 » “Informed” é quem deve ser informado após a decisão final da ação. Em geral são pessoas que 
impactam ou são impactadas pela ação. 
 » Em algumas organizações usa-se o RASIC, que adiciona um grupo de pessoas listadas como 
“suporte” para a atividade em questão. Esta quinta dimensão é menos usada mas representa 
pessoas que se comprometerão com recursos como seu tempo e esforço para que a atividade possa 
ser realizada.
Planilha
RACI
DIAGRAMA DE 
AFINIDADES
26
Diagrama 
de Afinidade
Porque usar 
o D.Averbais/escritos).
 » Usa a afinidade entre dados verbais para ajudar no entendimento da 
estrutura de um problema. 
 » Para criar um diagrama de afinidades, os membros da equipe 
 • geram um grande número de ideias sobre uma questão específica 
 • organizam as ideias em grupos e dão nomes aos grupos.
 » Durante o processo de colocar em ordem um conjunto de dados 
aparentemente não relacionados a equipe poderá começar a identificar e 
focar as áreas para melhoria.
 » O diagrama de afinidades é uma 
ferramenta para organizar e resumir dados 
qualitativos (geralmente verbais/escritos).
 » Esses dados podem ser originados 
de uma variedade de fontes incluindo 
brainstorming, feedback do cliente, 
análise de reclamações, problemas de 
produção e etc.
27
Porque 
usar o D.A.
Diagrama de Afinidades
 » Esclarece uma situação confusa
 » Incentiva conexões não-tradicionais entre ideias e questões
 » Incentiva a criatividade de todos da equipe
 » Quebra barreiras de comunicação e ideiaspré-concebidas sobre um assunto
 » Permite o surgimento natural de tópicos a serem explorados
 » Facilita o conhecimento do contexto
 » Ajuda a superar a imobilidade da equipe, que pode ser gerada pela quantidade 
excessiva de dados e pela existência de consenso
 » Ajuda a equipe a chegar a um consenso e oferece uma oportunidade de direcionar as 
iniciativas da equipe de maneira mais eficaz. 
BENEFÍCIOS
28
Usos típicos
Diagrama de Afinidades 
(Como?)
Analisar perguntas 
abertas em 
Pesquisas
Esclarecer 
temas ou situações 
confusas
Elaborar um
Plano de Ações
Obter apoio de
um grupo para a
implementação
de mudanças
Coletar dados
qualitativos
Agrupar 
dados afins
Dar nome aos
agrupamentos
29
Preparação
Diagrama de Afinidades
Exemplo
 » Um facilitador para a equipe. (Essa ferramenta é mais útil quando 
 for utilizada em grupo.) 
 » Notas adesivas tipo post-it (2-3 pacotes)
 » Flip-chart ou quadro branco para fixar as notas
 » Marcadores
 » Fita adesiva transparente
Antes de começar, você vai precisar de:
fatores que prejudicam as vendas de café
Falta um local para 
as pessoas santarem 
do lado de fora
Café jogado fora 
porque não foi 
vendido
Materiais de leitura 
desatualizado
desmotiva os clientes
em	ficar
Melhorar a aparência
da loja
Fica sem suprimentos
Não	fica	aberto	tempo
suficiente
Os preços não são 
apropriados
Não há variedade 
suficiente	de	
tipos de café
30
Construção do
Diagrama de Afinidades
 » Escreva a questão que está sendo discutida 
 no flip-chart
 » Todos os membros da equipe devem concordar 
 com a questão
 » Obtenha pelo menos 20 ideias ou questões
 » Registre cada ideia em uma nota adesiva 
 
 
 
 
 
 » Evite usar uma palavra só, 4 a 7 palavras 
 funcionam bem.
 » Uma afinidade “típica” contém 40 a 60 itens 
 dependendo da questão
 » Sei lá existirem dados como feedback de 
 clientes ou problemas de produção, use os 
 dados em lugar de fazer um brainstorming de 
 novas ideias.
 » Em silêncio, os membros da equipe 
 classificam simultaneamente as ideias em 
 grupos relacionados, colocando as notas 
 adesivas em blocos distintos. Cada pessoa 
 deverá mover as notas adesivas para o local 
 que considera mais adequado. Não faça 
 perguntas, apenas mova as notas que, em 
 sua opinião, pertencem a um grupo diferente. 
 
 
 » Os blocos poderão conter qualquer número 
 de ideias - até uma só.
 » As notas adesivas poderão ser movidas 
 tantas vezes quantas forem necessárias 
 até que o grupo esteja satisfeito com o 
 resultado.
 » O ritmo da classificaçnao diminuirá e, 
 em seguida, cessará, quando todos os 
 membros da equipe estiverem satisfeitos 
 com os agrupamentos. 
 
 » Fatores que prejudicam as vendas de café
1. Identifique a questão Dicas:
2. Faça um brainstorming Dicas:
3. Agrupe os resultados Dicas:
 Exemplo:
31
Diagrama de Afinidades
Construção do
Diagrama de Afinidades
 » A equipe então discute o relacionamento 
 entre os itens de cada bloco e escolhe um 
 título para cada um dos blocos. 
 
 
 » Consiga um rápido consenso da equipe 
 em relação a uma palavra ou frase capaz 
 de capturar a iedia/tema central de cada 
 bloco.
 » Divida os blocos maiores em subgrupos, se 
 necessário
4. Analise os dados Dicas:
Exemplo
Planejamento Ambiente Recicl. Cliente
32
Avaliacão
do sucesso
 » Os membros da equipe compreenderam com clareza a questão em discussão?
 » Os membros conseguem definir com facilidade qual é o tema comum que relaciona 
 os itens em cada categoria?
 » O diagrama final exibe informações suficientes a serem utilizadas pela equipe na próxima 
 etapa?
Para medir o sucesso quanto à utilização desta 
ferramenta, reveja as seguintes perguntas:
ANÁLISE DE RISCOS
34
Gestão de riscos 
do projeto
Avaliação do risco
OS RISCOS DO PROJETO PRECISAM SER IDENTIFICADOS, AVALIADOS E GERENCIADOS PARA 
MINIMIZAR SEU POSSÍVEL EFEITO NO PROJETO
OS RISCOS PODEM SER RELACIONADOS A:
•	 DE MARKETING
•	 TÉCNICOS
•	 FÍSICOS
 » Listas de verificação ajudam a identificar riscos potenciais
 » Opções para remover ou reduzir riscos devem ser identificadas e avaliadas
 » Devemos criar um registro de riscos e periodicamente revisá-lo
Os riscos podem ser classificados, por exemplo, em probabilidade de ocorrência e severidade 
/ impacto da ocorrência. Dependendo da combinação destas duas dimensões, uma matriz de 
classificação de risco pode ser utilizada para definir a criticidade do risco.
Probabilidade
Se
ve
ri
da
de
35
Análise de Riscos
Gestão 
do Risco
NÍVEL DE RISCO
MUITO ALTO: ação urgente para reduzir o nível
ALTO: planos de ação detalhados para reduzir o nível
TOLERÁVEL: gerencie por revisão
BAIXO: gerencie através de boas práticas
MUITO BAIXO: nenhuma ação
QUATRO OPÇÕES EM GERENCIAMENTO DE RISCOS
• ELIMINAR – remover completamente o risco através de melhorias
• CONTROLAR – reduzir	o	impacto	do	risco	(severidade	e/ou	probabilidade)
• TRANSFERIR – transferir o risco para terceiros (ex. seguro)
• ASSUMIR – risco muito pequeno ou difícil de tratar
Ra
ro
 
Im
pr
ov
áv
el 
M
od
er
ad
o 
Pr
ov
áv
el 
Co
m
um
 
Probabilidade de ocorrência 
Se
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ad
e 
de
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Ca
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Re
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ant
e 
Mo
der
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Me
nor
 
Ins
ign
ific
ant
e 
ROTEIROS DE 
MELHORIA
38
Como você 
faz melhorias?
TRABALHAR MAIS HORAS?
PRESTAR MAIS ATENÇÃO?
TER MAIS RECURSOS?
CONTRATAR MAIS PESSOAL?
PODER E CONTROLE?
ESPERANÇA & SORTE?
TRABALHAR DURO?
CRIAR MAIS REGRAS?
ATENÇÃO AOS DETALHES?
USAR UM MÉTODO
DESENVOLVER HABILIDADES EM MELHORIA?
AUMENTAR O CONHECIMENTO SOBRE O SISTEMA?
PROJETAR UM ESTUDO?
COLETAR DADOS?
REDESENHAR O SISTEMA
Existem diversas formas de trabalharmos para tentar realizar mudanças que resultarão em 
melhorias. Algumas delas serão mais eficientes que outras. 
Existem também métodos comprovadamente eficazes para organizar nossas atividades e 
as diversas ferramentas que conhecemos para que possamos delas tirar o maior proveito, 
complementando suas funções, informações e vantagens para aumentar as nossas oportunidades 
de obter resultados mais relevantes.
39
Roteiros de Melhoria
Diferentes 
roteiros
DefineControl
Improve
Analyse
Measure
the Problem
Define and Contain
of Improvement
Measure the 
Problem
Standardize 
and Control
Perform Root 
Cause Analysis
Realize and 
Reflect
Plan and Implement 
Improvement
1
2
3
4
5
6
7
1.Define
2. Measure
3. Analyse
4. Improve5.Check
6. Control
7. Standardise
8.Close
Define 
Process
Map 
Process
Define 
Process 
Meas.
Se
t P
ro
ce
ss 
Ta
rge
ts
Im
pr
ov
e t
he
 
Pr
oc
es
s
Manage the 
 Process
Analyse the
 Process
Além do DMAIC, existem outros roteiros 
para se realizar melhorias. 
Todos com o mesmo objetivo: estruturar os 
 passos de projeto. Para o Seis Sigma, o roteiro 
DMAIC ficou estabelecido como padrão. 
Alguns roteiros de projeto famosos geralmente 
 encontrados em empresas são:
• Roteiro de projetos PDCA (Plan, Do, Check, 
Act), não confundir com PDSA!
• Roteiro Kaizen de acompanhamento e processos,8 
passos da Toyota para resolver problemas.
• Roteiro EDTI.
40
Mudança e 
melhoria
MUDANÇA MELHORIA
REQUER
NEM SEMPRE
RESULTA EM:
Conceito	fundamental:
O primeiro passo para 
realizar melhorias é 
reconhecer que nem 
toda mudança resulta 
em melhoria. Apesar 
disso, para melhorar, 
é necessário alterar o 
processo ou o sistema. 
Com isso em mente, levantamos a seguir três considerações: 
• Para propor qualquer mudança, precisamos ter um objetivo para o 
projeto claramente definido (precisamos saber o que 
queremos melhorar e por quê). 
• Como nem toda mudança pode gerar uma melhoria, precisamos de 
indicadores para comprovarmos quando nossa ação foi efetiva, é preciso 
estabelecer critérios (metas) para saber quando uma mudança é uma 
melhoria para o propósito especificado.• Como toda melhoria requer mudança, precisamos buscar por mudanças 
durante a execução da iniciativa de melhoria, desenvolvê-las, 
testá-las e implementá-las.
41
Roteiros de Melhoria
Modelo de 
melhoria
O que estamos
tentando realizar?
Que mudanças podemos
fazer que resultarão 
em melhoria?
Como saberemos
se uma mudança
é uma melhoria?
Q1 Q2
Q3
Sabemos que cada 
consideração leva à formulação 
de uma questão que deve ser 
respondida pelo projeto 
de melhoria. 
Q1. O que estamos tentando 
realizar? (OBJETIVO)
Todo esforço de melhoria deve 
ter um propósito bem definido. 
As pessoas se motivam e se 
comprometem com uma 
iniciativa de melhoria se elas 
têm um foco claro. Além disso, 
as pessoas devem entender 
a importância do trabalho 
desenvolvido. A resposta à 
primeira questão estabelece 
objetivos para uma iniciativa 
de melhoria. Os objetivos 
devem ser declarados de forma 
breve e concisa, para orientar a 
iniciativa e para manter o foco.
Q2. Como saberemos se uma mudança é uma melhoria? 
(INDICADORES)
Nem toda mudança resulta em melhoria. É preciso estabelecer 
critérios para saber quando atingimos o objetivo.
Para saber se uma mudança é uma melhoria quase sempre 
necessitamos de dados, sejam eles observados ou formalmente 
coletados em pesquisa. O impacto das mudanças será medido 
baseado no indicador escolhido para o projeto.
Q3. Que mudanças podemos fazer que resultarão em 
melhoria? (MUDANÇAS)
Toda melhoria requer mudança. Se estamos interessados em 
obter melhoria precisamos alterar o processo/sistema.
Esta questão chama a atenção para a necessidade de se 
desenvolver, testar e implementar mudanças para obter melhoria.
Devemos sempre usar as três questões fundamentais.
Em um projeto formal de melhoria, é apropriado responder às 
duas primeiras questões no início do projeto. A terceira questão é 
respondida durante a realização do projeto, com novas propostas 
de mudanças para serem testadas.
42
Metodologia Científica
A Metodologia Científica foi elaborado por Frederick Taylor. Esta metodologia é o berço dos ciclos 
de melhoria, como PDCA, PDSA, DMAIC, entre outros:
Pode ser definido como a coordenação da teoria e de evidência, por meio da qual encontramos 
novas informações, as interpretamos e, se necessário, revisamos nossa compreensão (interação e 
reflexão com os resultados obtidos). É um processo que lida constantemente com incertezas. Na 
verdade, aprendemos mais quando explicitamente declaramos o que esperamos e comparamos 
com o que realmente acontece. Permite que haja uma melhoria sustentável, adaptabilidade e 
inovação em uma organização. Visa o desenvolvimento de pessoas.
43
Modelo de melhoria: 
PDSA
Roteiros de Melhoria
O que estamos
tentando realizar?
Que mudanças podemos
fazer que resultarão 
em melhoria?
Como saberemos
se uma mudança
é uma melhoria?
ACT PLAN
STUDY DO
Executar ações em função dos 
resultados
Outro ciclo?
Objetivo
Questões e predições
Plano para coletar dados 
(O que, Onde, Quando)
Executar o plano
Observar e anotar eventos não 
planejados
Iniciar a análise dos dados
Completar a análise 
 dos dados
Comparar resultados com 
as predições
Resumir o aprendizado
Adaptado do livro The Improvement Guide
Para ajudar as pessoas a organizar essas 
etapas nos estudos de melhoria dentro das 
organizações, é importante utilizar ciclos PDSAs.
Em cada fase do ciclo, temos tarefas que nos 
levam na direção do aprendizado. Essas tarefas 
estão descritas no ciclo PDSA acima. 
No PLAN é o momento de definirmos o objetivo 
deste ciclo de estudo, quais questões queremos 
responder e para cada questão colocar uma 
predição. Essa predição é muito importante para 
aprender com as suposições que haviam antes 
do estudo. Neste momento também é a hora de 
definir como será o plano de coleta de dados, 
caso faça parte do plano.
No DO é a hora de entrar em ação! Executar um 
plano, a coleta de dados e observar eventos que 
não eram planejados. 
No STUDY é a hora de analisar os dados e tirar 
conclusões do ciclo de acordo com as questões 
estruturadas no PLAN.
No ACT é o momento de executar as ações 
aprendidas e planejar a partir destes resultados 
quais seriam os próximos ciclos de estudo. 
As formas mais comuns de se usar um ciclo 
PDSA como parte de um esforço de melhoria são:
• Coletar dados para construir conhecimento 
para ajudar a responder qualquer uma das 
três questões fundamentais. (Atenção: neste 
caso garanta que a etapa A do ciclo seja feita. É 
preciso que alguma ação concreta ocorra após o 
ganho de conhecimento.)
• Testar uma mudança.
• Implementar uma mudança.
44
Usando PDSA
em sequência
Ferramentas básicas para melhoria
ACT PLAN
STUDY DO
ACT PLAN
STUDY DO
ACT PLAN
STUDY DO
ACT PLAN
STUDY DO
A
pr
en
di
za
do
Suposições
Teorias
Intuições
Tempo
Mudanças que 
resultam em 
melhoria
Em uma iniciativa de melhoria, ciclos 
PDSA são utilizados para entender a 
situação atual de um processo, além 
de desenvolver, testar e implementar 
mudanças (um ciclo “puxa” o outro). 
Esse conceito é chamado de rampa de 
PDSAs. 
Conforme os PDSAs são realizados, o conhecimento 
aumenta em direção às mudanças que resultam em 
melhoria. A figura a seguir ilustra esse conceito.
FERRAMENTAS BÁSICAS PARA MELHORIA:
 » Formulário de coleta de dados.
 » Definição operacional.
 » Histograma.
 » Gráfico de Pareto.
 » Gráfico de tendência.
 » Gráfico de controle.
 » Mapeamento de processos.
 » Diagrama de causa e efeito.
 » Planejamento de experimentos.
45
Modelo 
de melhoria
Roteiros de Melhoria
O que estamos
tentando realizar?
Que mudanças podemos
fazer que resultarão 
em melhoria?
Como saberemos
se uma mudança
é uma melhoria?
ACT PLAN
STUDY DO
O modelo de melhoria é um método eficiente e eficaz de realizar melhorias nas organizações. 
Ele é composto pelas três questões fundamentais e pelo ciclo PDSA.
FLEXIBILIDADE DO MODELO DE MELHORIA:
 » É adaptável para diferentes níveis de formalidade.
 » É útil tanto para melhoria de produtos e serviços quanto para melhoria de processo.
 » É aplicável em qualquer tipo de organização.
 » É aplicável em quaisquer processos ou sistemas de uma organização.
46
Roteiros
EDTI DMAIC PDCA A3 8Ds 
Entender 
Define 
Plan 
Esclarecer o problema Formação de Equipe 
Measure 
Decompor o problema Descrever o Problema 
Determinar a meta Definição de Causa Raiz 
Desenvolver Analyze 
Analisar a causa raiz Análise de Causa Raiz 
Desenvolver ações de 
contramedida 
Definição das ações 
Corretivas 
Testar Improve Do Planejar as ações Estabelecer ações preventivas 
Implementar Control 
Check Verificar resultados Implementação do Plano de Ação 
Act 
Padronizar os 
processos com base 
nos resultados 
Estabelecer um método 
de reconhecimento à 
equipe 
Os roteiros de projeto são estruturas que utilizamos para organizar as atividades de melhoria. 
Eles são análogos e suas fases podem ser facilmente correlacionadas. Podemos ver que 
todos seguem a mesma lógica da abordagem organizada com o início em planejamento 
e entendimento do problema, passando por fases de análises e testes, e finalizando com 
atividades para a garantia de que os resultados serão mantidos.
47
Roteiros de Melhoria
Roteiro 
DMAIC
 » Mapear o processo atual
 » Quantificar o desempenho do processo
 » Avaliar o SM 
 » Desenvolver e testar mudanças
 » Analisar os riscos
 » Selecionar mudanças 
 » Implementar mudanças
 » Documentar
 » Monitorar
 » Treinar 
 » Criticar o processo
 » Identificar e analisar as causas
 » Contrato
 » VOC
 » SIPOC 
48
8Ds - As 8 disciplinas para 
resolução de problemas
1D 
• Formação de Equipe 
2D 
• Descrever o Problema 
3D 
• Definição de Causa Raiz 
4D 
• Análise de Causa Raiz 
5D 
• Definição das ações Corretivas 
6D 
• Estabelecer ações preventivas 
7D 
• Implementação do Plano de Ação 
8D 
• Estabelecer um método de reconhecimento à equipe 
O ROTEIRO DOS 8D´S SEGUE A SEGUINTE ORDEM:
1D (Formação de Equipe): 
É importantereunir pessoas que tenham conhecimento técnico e gerencial a respeito da área 
onde o problema foi encontrado. Ou seja, tem por objetivo formar o time com todas as pessoas 
capacitadas para resolver o problema. 
2D (Descrever o Problema): 
Definição do problema que deverá ser tratado. É importante enxergar o problema da mesma forma 
que o cliente externo ou interno. 
49
Modelo de Melhoria: PDSA
3D (Definição de Causa Raiz): 
É necessário conter o problema. Desenvolvimento de uma ação provisória.
4D (Análise de Causa Raiz): 
Análise da causa e efeito. Identificar as causas que impactam o processo. 
5D (Definição das ações Corretivas): 
Realização de Brainstorming em equipe. Determinar ações corretivas para o problema. 
6D (Estabelecer ações preventivas): 
Utilização de ferramentas para prevenção. 
7D (Implementação do Plano de Ação): 
Utilização de 5W2H e teste de mudança em campo. Avaliação do resultado. 
8D (Estabelecer um método de reconhecimento à equipe): 
Celebração dos resultados e reconhecimento da equipe além da formalização do encerramento 
do projeto
50
PDSA vs. PDCA
1 Entender
Desenvolver
Testar
Implementar
Measure
Define
Plan
Analyze
Improve
Control
Do
Check
Act
2
3
4
FASE EDTI DMAIC PDCA
Devido à grande popularização do ciclo 
PDCA, existem dúvidas em relação ao 
ciclo PDSA.
O PDSA é um roteiro de aprendizado. 
Vários PDSAs são realizados durante 
um projeto. Utilizado para organizar 
as atividades (coleta de dados, teste e 
implementação de mudanças).
O PDCA é um roteiro de projeto, 
alternativo ao DMAIC e útil em projetos 
de baixa complexidade (solução de 
problemas). 
Geralmente o ciclo PDCA é utilizado em 
um tipo de projeto chamado solução de 
problemas (problemas focados, impacto 
de curto prazo), enquanto o DMAIC 
é utilizado em projetos de melhoria 
(mudanças sistêmicas, médio/ longo 
prazo).
As etapas do PDCA são as seguintes: 
Plan: defina um problema e levante possíveis hipóteses 
para as causas e as soluções.
Do: implemente a solução.
Check: avalie os resultados
Act: volte à etapa de planejamento se os resultados 
forem insatisfatórios ou padronize a solução se os 
resultados forem satisfatórios.
Muitas pessoas atribuem o desenvolvimento do PDCA 
ao Deming, mas ele fazia questão de diferenciá-lo do 
PDSA. Em uma carta a Ronal Moen, Deming disse “não 
se esqueça de chamá-lo PDSA, não o corrompido PDCA” 
(Moen & Norman, 2010).
51
Modelo de Melhoria: PDSA
PDSA X PDCA
Há também outros ciclos com acrônimos similares ao PDCA e algumas vezes confundidos com 
o mesmo. O SDCA, por exemplo, traz um ciclo muito útil para a padronização dos processos, 
garantindo a estabilidade dos resultados obtidos através das melhorias.
RELATÓRIO A3
54
Roteiro A3 de Projeto 
de Melhoria
 » O relatório A3 serve para difundir a melhoria e servir de base de registro do aprendizado. 
 » Seu nome vem da folha de papel tamanho A3 (297 x 210) mm. 
 » A ideia é sintetizar a comunicação e fazê-la de forma eficiente.
 » É um relatório completo que documenta um processo. Um relatório A3 para solução de um 
problema aponta sucintamente a questão, documenta a situação atual, determina sua causa, 
sugere alternativas de solução, indica a solução recomendada e apresenta uma análise de custos e 
benefícios. Utiliza-se de gráficos e figuras. 
 » Objetiva obter uma compreensão compartilhada de uma questão importante em análise. 
 » Deve constar todas as etapas para análise e solução, desde a identificação do problema até a 
definição da causa raiz. Representação gráfica resumida de todas as ações na execução de um ciclo 
PDCA. 
Definição do Problema
Análise
Mudanças Propostas
Resultados
55
Relatório A3
 » O Relatório A3 é utilizado como suporte para todos os planejamentos estratégicos, por meio 
de indicadores contidos no mesmo. 
 » Caso não haja Relatório A3, não há onde a equipe possa basear suas decisões, contribuindo 
para o surgimento de “achismos” ao invés de análises precisas. 
 » Sem o Relatório A3, maior é o tempo gasto com reuniões e planejamentos
10987654321
900
800
700
600
500
400
300
200
100
Ob servação
Va
lo
r 
In
di
vi
du
al
_
X= 501, 0
LSC= 861, 2
LIC= 140, 8
Carta I de H oras p aradas p or semana
1715131197531
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
Ob servação
V
al
or
 In
di
vi
d
ua
l
_
X= 501, 0
_
X= 237, 5
LSC= 861, 2
LSC= 437, 0
LIC= 140, 8
LIC= 38, 1
An tesD ep oi s
Carta I de H oras p aradas p or semana incremento F ase
56
987654321
16000
14000
12000
10000
8000
6000
400 0
2000
0
Observação
Va
lo
r 
In
di
vi
du
al
_
X= 8209
LSC= 1496 8
LIC= 1451
Carta I de Estoque M ensal
1715131197531
16000
1400 0
12000
10000
8000
600 0
4000
2000
0
Ob servação
V
al
or
 In
di
vi
du
al
_
X= 8209
_
X= 5429
LSC=1 4968
LSC=7 042
LIC=1 451
LIC=3 816
an tesd ep oi s
Carta I de Estoque M ensal incremento F ase
PLANO DE AÇÃO 
(5W2H)
58
5W2H
O quê?
(What)
Quem?
(Who)
Quando?
(When)
Onde?
(Where)
Por quê?
(Why)
Como?
(How)
Quanto?
(How much)
Um método relativamente simples de gerenciamento de atividades de um projeto 
 » O plano de implementação deve ser 
documentado de forma que toda a equipe saiba 
quais atividades devem ser realizadas para que as 
mudanças ocorram e sejam controladas.
 » A documentação pode ser escrita, feita em 
uma planilha ou com outras ferramentas, como a 
mostrada no exemplo, o 5W2H.
 » O 5W2H apresenta sete informações que ajudam a 
organizar a atividade (0 “O quê?”). Uma boa prática 
é colocar as atividades já em ordem cronológica, e, 
sempre que for finalizada, pode ser marcada como 
tal.
 » Não é necessário forçar o preenchimento de todas 
as colunas, apenas as que mais importarem e forem 
capazae de ser preenchidas. (Ex: Por muitas vezes 
não é possível ou demandaria muito tempo analisar 
o custo de uma atividade.) A ideia é simplificar e 
deixar claras as responsabilidades de cada pessoa 
responsável por uma atividade; e não complicar e 
gastar muito tempo pensando na melhor maneira de 
preencher a tabela
 » O 5W2H, apresentado apenas na etapa Control, 
é uma ferramenta extremamente útil em diversos 
contextos e pode auxiliar não só o plano de 
implementação, mas também, por exemplo, o ínicio 
de cada PDSA, principalmente nas etapas Do e 
Study, deixando claro quem realizará as atividades 
necessárias para que os dados sejam coletados e 
analisados.
 » O plano de implementação pode contemplar 
etapas relacionadas com todas as seguintes do 
Control.
DIAGRAMA 
DIRECIONADOR
60
Que mudanças podemos fazer 
que resultarão em melhoria?
Teorias	que	fundamentam	a	proposta	de	mudança
Uma	teoria	representa	o	nosso	conhecimento	atual	sobre	
como	alguns	aspectos	do	sistema	funcionam.
Teoria que 
fundamenta 
a proposta
Proposta de 
Mudança Melhoria
Predição
Se queremos desenvolver mudanças fundamentais que 
alterem positivamente o desempenho do nosso sistema atual, 
precisamos enumerar as teorias-hipótese sobre o motivo pelo 
qual pensamos que a nossa proposta será uma boa mudança. 
61
Diagrama Direcionador
Diagrama 
direcionador
Como explicitar as teorias que fundamentam 
as propostas de mudanças?
 » Sabemos que o diagrama direcionador comunica a todos as suas teorias sobre as mudanças 
que conduzirão a uma melhoria. Ele é uma importante ferramenta que auxilia na tradução 
das maiores metas de um projeto de melhoria em um subconjunto lógico de objetivos 
subjacentes. O diagrama direcionador também nos mostra a teoria sobre o que deve ser feito 
em um sistema para que se alcance o objetivo.
 » Em um projeto de melhoria, podemos utilizar um diagrama de árvore para organizar os 
esforços da equipe. E esse tipo de comunicação é uma função importante de uma equipe de 
melhoria efetiva. Sem uma compreensão comum, a equipe pode ter diferentes entendimentos 
sobre o projeto. A explicitação da teoria ajuda todos a articularem os fundamentos da 
predição de que a mudança resultará em melhoria.
Nível de detalheProblema ou 
oportunidade
 » O diagrama de árvore é uma técnica que organiza a “teoria de mudança” para atingir um 
objetivo específico, que é a melhoria. Ele conecta o objetivo com as intervenções no sistema 
(estrutura, processos, cultura e normas) para criar uma estrutura de aprendizagem, além disso 
fornece um modelo mental comum para a equipe e um documento vital para o trabalho de 
melhoria que é continuamente atualizado e conta a história da melhoria (aliado aos gráficos).
62
Diagrama direcionador 
completo
Ideia de 
mudança
Ideia de 
mudança
Ideia de 
mudança
Ideia de 
mudança
Ideia de 
mudança
Ideia de 
mudança
Ideia de 
mudança
Conceito de 
mudança
Conceito de 
mudança
Conceito de 
mudança
Conceito de 
mudança
Conceito de 
mudança
Direcionador
Direcionador
Direcionador
Direcionador
Direcionador
Objetivo
Ideias de 
mudança
Conceitos de 
mudança
Direcionadores 
secundários
Direcionadores 
primários
O diagrama direcionador pode ser composto por direcionadores primários e direcionadores 
secundários, a seguir descritos.
 » Direcionadores primários 
• Os direcionadores primários mostram as GRANDES categorias a serem trabalhadas para que se 
alcance o objetivo. São elas: estruturas, processos, ou normas e culturas que contribuem com 
os resultados desejados.
 » Direcionadores secundários
• Os direcionadores secundários apresentam-se em grupos com recursos compartilhados, gerência, 
equipamentos, pacientes etc.
 » Conceitos de mudanças 
• Noção geral e abstrata executada por meio de uma ideia específica.
 » Ideias de mudanças
• Aquilo que na verdade precisamos fazer para que as atingir o objetivo.
63
Diagrama Direcionador
Conexão de resultados 
com o sistema
Estrutura
+
Processos
+
Cultura
+
Normas
=	Resultado
 » Os direcionadores estão associados às alterações na estrutura, nos processos, na cultura e 
nas normas. Ele ilustra quais mudanças são exigidas no sistema, bem como a forma como elas 
podem ser alteradas através da aplicação de ideias específicas de mudança.
64
Teoria para melhorar 
um sistema
Observamos que os drivers primários e secundários pretendem identificar os elementos dentro do 
sistema que são necessários e suficientes para alcançar o resultado pretendido. Eles incluem quatro 
elementos: estruturas que compõem o sistema, a cultura da organização, processos que representam 
o trabalho do sistema, normas operacionais que demonstram a cultura explícita e tácita do sistema.
 » Os drivers primários são elementos de alto nível dentro do sistema que se acredita que precisa 
mudar para alcançar o resultado desejado.
 » Abaixo deles, estão os drivers secundários, que são abordagens, lugares ou oportunidades 
mais acionáveis dentro do sistema, onde uma mudança pode ocorrer. Por exemplo, um 
processo abrangente é identificado no nível primário, e as etapas individuais desse processo 
são descritas no nível secundário. O nível secundário articula os lugares físicos, os momentos 
com limite de tempo e/ou as normas que podem ser usadas ao introduzir novas maneiras de 
fazer as coisas, seja substituindo uma ferramenta, introduzindo uma nova etapa, reordenando 
uma sequência de eventos ou mantendo um comportamento benéfico. 
 » Os drivers podem ser vistos como os comutadores dentro do sistema que precisam ser 
ativados ou desativados para atingir o resultado de interesse.
Direcionador 
S11
Direcionador 
S12
Direcionador 
S21
Direcionador 
S31
Direcionador 
S32
Direcionador 
S33
Direcionador 
P1
Direcionador 
P2
Direcionador 
P3
Ideia de 
mudança
Objetivo
Ideia de 
mudança
Ideia de 
mudança
Ideia de 
mudança
Ideia de 
mudança
Ideia de 
mudança
Ideia de 
mudança
Ideia de 
mudança
Ideia de 
mudança
Normas, processos, estrutura, cultura
65
Diagrama Direcionador
Uma teoria para 
perda de peso
Ideias de 
mudanças
ResultadoDirecionadores 
primários
Objetivo
Exercício no 
escritório
Ir de bike 
para o 
trabalho
Exercício 5 
dias/semana
Não beber 
refrigerante
Planejar 
refeições
Reduzir 
ingestão de 
calorias
Aumentar 
gasto de 
calorias
Perder x kg 
em x meses
“Todo sistema é 
perfeitamente projetado 
para alcançar os resultados 
que obtém.”
66
Como construir 
um DD
Para	criar	diagrama	direcionador: 
 
objetivo	inicial
 » 1. Inicie com objetivos claramente definidos.
Use	a	estrutura:	
• O quê?
• Onde?
• Quanto?
• Quando?
 » 2. Faça um brainstorm com um grupo de pessoas 
que entendam diferentes aspectos da mudança a 
ser alcançada, isto é, pessoas com conhecimentos 
distintos. Junte um conjunto de ideias
• As ideias de mudança são tangíveis e específicas 
por natureza. Elas articulam o modo como uma 
mudança tangível e específica deve acontecer 
dentro do sistema. A ideia de mudança precisa 
incorporar detalhes, como a descrição de um 
novo processo projetado para permitir que o 
sistema complete a avaliação de uma determinada 
ferramenta com segurança. Pode ser apropriado 
incluir um link de apêndice a um mapa de processo 
ou diagrama de fluxo que possa ser testado, 
refinado e, finalmente, concluída uma parte 
permanente dos negócios como de costume.
 » 3. Agrupe esse conjunto de ideias para criar um 
conjunto de direcionadores
Reduzir o custo 
com descarte de 
resíduos em 50% até 
dezembro de 2018
Reduzir o custo 
com descarte de 
resíduos em 50% até 
dezembro de 2018
Aproveitar retalhos 
de panos.
Realizar campanha 
de separação 
para reciclagem.
Utilizar secador 
de mãos nos 
banheiros.
Aproveitar 
retalhos de panos.
Evitar produção 
de resíduos
Realizar campanha 
de separação 
para reciclagem.
Reciclagem
Utilizar secador 
de mãos nos 
banheiros.
KAIZEN
68
Definição 
de Kaizen
Grupo Kaizen
 » Filosofia de Controle e Melhoria de Processos, que consiste em fazer melhorias simples, pequenas, 
rápidas e contínuas em práticas já existentes (Quick Wins). 
 » Ações diárias que fazem parte da cultura.
 » Não necessariamente precisa de muitos investimentos para gerar melhorias.
 » Contribui para motivação e geração de conhecimento dos colaboradores, que se sentem mais 
produtivos e interessados em participar. 
 » Desenvolve valores como união, determinação, parceria, compreensão e comprometimento. 
 » Projetos com duração aproximada de 1 semana (entre 3 à 5 dias).
 » Incentiva Criatividade
 » Kaizen faz-se uso do trabalho em equipe para solução de problemas, documentando e 
melhorando processos, coletando e analisando dados.
 » Metodologia de melhoria contínua de curto prazo e 100% focada. 
 » Deve reunir pessoas, retirando-os de seus respectivos postos de trabalho, focando na 
implementação de planos de ação de forma rápida.
 » Utilização de, no máximo, 15 pessoas. 
Método 
Kaizen
Kaizen 
pontual / de 
processo
Eventos 
Kaizen / 
Kaizen de 
fluxo
Kaizen de 
sistema
Escopo 
dos 
Problemas
Pequeno
Médio
Grande
Duração
Horas ou dias
Uma semana(algumas 
vezes mais, incluindo 
planejamento)
9-18 semanas
Exemplos
Uso de princípios 5S para reorganizar uma 
ferramentaria; resolvendo o problema de 
tempos de parada de um equipamento
Redução do tempo de setup; padronização de 
estoque automatizado entre unidades
Redesenho de layout e processo de um 
departamento, fábrica ou processo 
de atendimento ao cliente
Kaikaku
Kaiaku
69
Kaizen
 » São mudanças radicais e lentas, muitas vezes com a utilização de novos conceitos, tecnologias 
ou práticas. 
 » Utilizado quando for necessário eliminar desperdícios significativos.
 » Faz-se modificações substanciais no processo. Realização de grandes modificações. Metas 
colocadas pelo mercado são tão desafiadores que não podem ser atingidas pelo processo 
existente. Investimentos elevados. 
 » São mudanças realizadas que geram resultados piores. Se uma mudança resultar em Kaiaku, 
retifique imediatamente. Não volte para o que era, mas tente alguma coisa diferente.
Comparação entre ciclos curtos de Melhoria (Kaizen) e ciclos drásticos de melhoria (Kaikaku). 
A melhoria incremental é realizada durante atividadesdiárias de produção, através de eventos 
Kaizen ou dentro de projetos de melhoria estruturados. Em projetos onde o indicador de resultado é 
influenciado por um grande número de variáveis (ex. custos de produção, defeitos, produtividade, etc.), 
implementamos normalmente diversos ciclos de melhoria incremental que geram diferentes ações e 
podemos assim observar a evolução do indicador do projeto mesmo antes de sua conclusão.
Kaizen
Kaizen
Melhoria disruptiva
Tempo
De
se
m
pe
nh
o
70
Semana Kaizen
 PRÉ KAIZEN: 
 » Identificar possíveis melhorias por meio de Gemba Walk. 
 » Definir claramente o escopo e determinar o ponto de partida que dará início ao projeto. 
Determinar o produto final a ser entregue para o cliente. 
 » Esclarecer o objetivo do projeto. 
 » Elaborar um mapa preliminar do estado atual antes do evento. 
 » Coletar todos os documentos relevantes. 
 » Afixar o mapa do estado atual na sala de equipe.
INÍCIO DA SEMANA KAIZEN: 
 » Convocar e reunir a equipe de trabalhadores, tirando-os de seus respectivos postos de trabalho, 
focando na implementação de planos de ação de forma rápida. Ocorre uma cerimônia de 
abertura.
PRIMEIRO DIA: 
 » Tem por objetivo fazer com que todos estejam engajados na filosofia Lean. Treinamento de equipe 
Kaizen para a utilização de ferramentas e equipamentos. Manter a produção alinhado com o Takt 
Time.
SEGUNDO DIA: 
 » Analisar o estado atual e desenvolver métricas (Cálculo do Takt Time, Tempo de Ciclo e 
Produtividade). Utilização de Brainstorming para formalização de ideias de melhoria. 
 » Os participantes caminham ao longo do processo (sempre que possível) para fins de Gemba. 
Depois da caminhada, a equipe pode começar uma análise detalhada do mapa preliminar do 
estado atual. Com base nos dados coletados na caminhada e no conhecimento da equipe, os 
passos do processamento são modificados e/ou acrescentados como for necessário. 
71
Kaizen
TERCEIRO DIA: 
 » Delinear o mapa do estado futuro a partir das ideias de melhoria originada dos colaboradores. 
Promover um Brainstorm entre os participantes. 
 » Neste estágio, a visão do estado futuro é apresentado para a alta administração e para os 
proprietários de outros processos afetados para aprovação imediata. Quando todos estiverem 
concordando quanto a visão do estado futuro, a equipe pode prosseguir para a implementação. 
 » Utilização de ferramentas para desenho do estado futuro: POP, 5S, SMED, Heijunka, Jidoka, 
Kanban, Células Unitárias, entre outros.
QUARTO DIA: 
 » O Mapa do Estado Futuro é dividido em segmentos e os participantes são distribuídos em 
subgrupos para trabalhar em cada segmento. 
 » Começar a tornar a visão do estado futuro em uma realidade.
QUINTO DIA:
 » Estabelecer mensurações que mapearam o progresso para o estado futuro e que garantirão 
que os ganhos alcançados durante o seminário sejam de fato sustentados ao longo do tempo. É 
necessário que implemente um sistema de mapeamento que idealmente deve ser baseado na 
coleta de dados das mensurações atuais. 
 » Estabelecer um plano de acompanhamento. Apresentar o resultado e comemorar com a equipe.
KAMISHIBAI
74
Definição 
de Kamishibai
Ferramenta de gerenciamento para realizar auditorias dentro de um processo de fabricação. Como parte 
do STP, as placas Kamishibai são usadas como controle visual para realizar auditorias dentro de um 
processo de fabricação. Uma série de cartões são colocados em uma placa e selecionados aleatoriamente 
ou de acordo com a programação por supervisores e gerentes da área. Isso garante que a segurança e a 
limpeza do local de trabalho sejam mantidos e que sejam realizadas a verificação de qualidade.
CADEIA DE AJUDA 
E GEMBA WALK
76
O que é cadeia 
de ajuda?
 » A cadeia de ajuda é uma das ferramentas implementadas nesse kaizen, junto com a gestão 
visual para tornar os problemas visíveis e terem uma rápida resolução, ela consiste em: 
 » Ser uma rotina de interação e envolvimento entre as pessoas para se resolver um problema 
quando ele surge. 
 » Exige das pessoas a tolerância “zero”aos probelmas que geram desperdícios, num ambiente 
onde não é “quem é o responsável”, e sim, “qual é o problema”.
 » Iniciando-se pelo líder da produção e que envolve as lideranças imediatas e os responsáveis de 
todas as áreas de apoio, eliminando as instabilidades do processo.
77
Sistemática da 
cadeia de ajuda
Cadeia de Ajuda e Gemba Walk
PARA A CADEIA DE AJUDA FUNCIONAR, BASICAMENTE SÃO NECESSÁRIOS 5 PASSOS, SÃO ELES: 
1. O Problema é detectado – normalmente a detecção é feita pelo próprio operador ou colaborador 
que está diretamente executando a atividade;
2. Aciona-se a sinalização (Andon) – Esse aciona o Andon local ou aciona a liderança através de algum 
sinal visual ou sonoro;
3. A liderança chega rapidamente ao local – o líder ou responsável pela área chega rapidamente 
para identificar o problema e dar o primeiro combate, não restabelecendo a linha e então passa ao 
acionamento da cadeia de ajuda;
4. O Problema é anotado no quadro – quando se faz necessário acionar a cadeia de ajuda o problema é 
registrado no quadro de gestão visual;
5. O líder convoca o pessoal dos setores de apoio para a resolução do problema – o líder convoca os 
demais membros da cadeia de ajuda para realizar o combate. Normalmente esse acionamento é via 
algum sistema de sonoro. 
78
Sistemática da 
cadeia de ajuda
O principal fator para que a 
Cadeia de Ajuda funcione é a 
disciplina. Assim, garante-se a 
estabilidade básica da cadeia 
de ajuda.
 » Algo fundamental para que a cadeia de ajude funcione é a disciplina dos participantes para que 
quando chamados atendam com presteza a área solicitante. 
 » Para tornar o acionamento padronizado e com regras claras, é definida a estrutura da cadeia de 
ajuda, você pode ver um exemplo na figura a direita do slide. Onde são definidos os responsáveis de 
cada área para atender, assim como o tempo o qual cada nível tem para solucionar o problema.
Gemba Walk
O GEMBA WALK QUE CONSISTE NA RONDA DIÁRIA DA GESTÃO NA FÁBRICA, TEM O OBJETIVO DE:
 » Auxiliar os líderes de produção a identificar e resolver os problemas que prejudicam o 
desempenho da área rapidamente;
 » Aproximar a cadeia de ajuda (áreas de suporte) do chão-de-fábrica;
 » Incentivar a resolução de problemas no Gemba.
O GEMBA WALK DEVE SEGUIR OS PASSOS ABAIXO: 
 » O responsável pela área deve “puxar” o Gemba walk;
 » Problemas que não afetam o atingimento da meta não devem ser tratados;
 » Todas as áreas que fazem parte da cadeia de ajuda devem estar presentes;
 » Não perdr foco, dispersar ..
 » Explicar não atingimento da meta com dados e fatos.
CADEIA DE AJUDA - 42B/L
QUALIDADE
ABASTECIMENTO
SUSTAINING
MANUTENÇÃO
PCP
ENGENHARIA 
INDUSTRIAL
ENGENHARIA 
PRODUÇÃO MASS
GANHOS 
FINANCEIROS
80
Benefícios econômicos 
do projeto
VAMOS DISCUTIR DE FORMA RESUMIDA ESTES ITENS..
 » Porque abordar este tema?
 » O que o indicador técnico tem a ver com o economia?
 » Economia Real X Economia Teórica;
 » Exemplos de cálculo;
 » Quem é o responsável pelo cálculo?
 » Quem é o responsável pela revisão? 
 » Quem é o responsável por reportar os resultados?
 » Informações gerais.
 » Discussão de indicadores.
Origem
Todo projeto de melhoria, quando nasce é concebido com base em algumas premissas básicas, 
tais como, aplicabilidade das ferramentas Lean e 6 Sigma, tempo para conclusão, entre outras. 
Uma das principais premissas de um projeto de melhoria é a economia que o mesmo trará para 
a empresa.
Nenhum	projeto	de	melhoria	nasce	sem	a	estimativa	de	economia!!!
81
KPI’s vs. 
economias
Ganhos Financeiros
Sem a estimativa de economia, não há razão em iniciar e/ou prosseguir com um projeto!!!
ENTÃO, O QUE FAZER!?
 » O primeiro passo, seria identificar o KPI (indicador) do seu projeto, junto ao seu Patrocinador.
 » Só com o KPI definido é que será possível esboçar o cálculo do economia.
 » Um detalhe importante é que o KPIesteja de acordo com a proposta do projeto, e ainda, que 
sempre seja avaliado. 
 » Este KPI está realmente refletindo o trabalho do meu projeto!? Caso o mesmo não esteja de 
acordo com o projeto, sugira ao(s) Champion uma revisão do mesmo!!!
 » Uma das dificuldades encontrada no decorrer dos projetos é transformar KPI’s (Key Performance 
Indicators ou Indicadores de Performance Chave) em economias (Economia).
 » Isso ocorre porque alguns indicadores (KPI’s) estão diretamente relacionados à informações 
financeiras (ex. R$/pç, R$/ton, etc.), e outros indicadores são puramente técnicos (ex. PPM, tempo 
de ciclo, etc.).
INDICADORES TÉCNICOS
A economia do projeto é calculada diretamente 
sobre as ações que contribuíram para a 
melhoria efetiva do Indicador técnico. Este tipo 
de indicador facilita o acompanhamento da 
economia do projeto. 
INDICADORES FINANCEIROS
A economia do projeto é 
calculada não apenas pela 
evolução do indicador. Neste 
caso temos que estar atentos 
às flutuações que podem 
ocorrer em função de variações 
normais do mercado (ex. preço 
de matéria-prima, variação 
cambial, etc.).
Ajustes de baseline e meta 
neste tipo de indicador são 
mais freqüentes.
82
KPI’s vs. 
economias
Dessa forma, nos projetos onde o acompanhamento é feito através de um indicador financeiro, não 
necessariamente a economia está em função da flutuação do mesmo (flutuação de valores do mercado). 
O líder de projeto deve ter em mente que a economia do projeto está diretamente ligada as melhorias e 
ações implementadas.
Sendo assim, sempre que possível o líder de projeto deve buscar uma forma de acompanhamento através 
de indicadores técnicos.
KPI’s vs. economias - exemplos
1- PROJETO DE REDUÇÃO DE CUSTOS COM ÓLEOS/LUBRIFICANTES
Neste tipo de projeto o acompanhamento se dá com um indicador financeiro (ex. R$/pç, R$/ton, etc.), 
porém, como já citado anteriormente este tipo de indicador sofre variações normais de mercado. Se 
medirmos os ganhos das ações por um indicador técnico (ex. Lt/pç, Lt/ton, etc.), estas variações serão 
minimizadas.
2- PROJETO DE AUMENTO DE RENTABILIDADE 
Indicador Financeiro – RO (Resultado Operacional / Rentabilidade dos Produtos); 
Indicadores Técnicos – Para obter uma melhora de rentabilidade, entre outras, podem ser trabalhadas 
características que envolvem melhorias no processo (ex. produção horária, tempo de set-up, PPM, etc.)
3- PROJETO DE AUMENTO DE PRODUTIVIDADE
Os ganhos relacionados à produtividade são oriundos basicamente do:
 » OEE (Eficiência Global do Equipamento);
 » Tempo da Linha (Cycle time);
 » Mão-de-obra.
Desta forma, quanto maior for o OEE (ou seja, quanto mais eficiente for a máquina/equipamento), quanto 
menor for o Tempo da Linha (ou seja, quanto mais rápido for o tempo de processamento); e quanto 
menor for o custo com Mão-de-obra, melhor será a Produtividade.
83
Economia Real
Ganhos Financeiros
Muitas vezes dentro de projetos ações são implementadas, indicadores (KPI’s) são melhorados, porém 
não há um ganho efetivo para a empresa, mas sim, ganhos potenciais... não há uma redução efetiva nos 
custos!!!
PORQUE ISSO OCORRE!?
Porque estas ações são implementadas sem uma análise prévia dos pontos de atuação que 
proporcionariam ganhos efetivos / economia real.
À seguir veremos alguns exemplos de indicadores (KPI’s) mais comuns, relacionados à Economia Real de 
projetos.
Uma forma de aumento do OEE por exemplo, seria a implantação de ações relativas à diminuição de quebras, 
diminuição de tempo e quantidade de set-ups, aumento de vida útil de ferramentas, entre outras. Basicamente, 
trata-se de uma transformação de horas improdutivas em horas produtivas.
Porém algumas considerações devem ser feitas, antes da implementação de ações. 
Se imaginamos uma redução no tempo e na quantidade de set-ups, o resultado seria um aumento da 
quantidade de horas disponíveis. Porém o ganho efetivo seria o preenchimento destas horas com volume 
adicional de produção e/ou diminuição do custo da mão-de-obra, ou seja, melhora com relação ao fator peça / 
hora / homem.
Uma forma de aumento do OEE por exemplo, seria a implantação de ações relativas à diminuição de 
quebras, diminuição de tempo e quantidade de set-ups, aumento de vida útil de ferramentas, entre outras. 
Basicamente, trata-se de uma transformação de horas improdutivas em horas produtivas.
Porém algumas considerações devem ser feitas, antes da implementação de ações. 
Se imaginamos uma redução no tempo e na quantidade de set-ups, o resultado seria um aumento da 
quantidade de horas disponíveis. Porém o ganho efetivo seria o preenchimento destas horas com volume 
adicional de produção e/ou diminuição do custo da mão-de-obra, ou seja, melhora com relação ao fator peça / 
hora / homem.
84
KPI’s vs economia 
- Cálculo
PROJETO PARA REDUÇÃO TEMPO DE SET-UP E OU AUMENTO DA PRODUÇÃO HORÁRIA
Como já comentado anteriormente este tipo de projeto irá gerar mais horas disponíveis para produzir. Se 
houver um volume adicional de produção, o cálculo será diretamente sobre a margem de contribuição do 
produto.
Considerando-se um ganho de 10 horas no mês, e um tempo de processamento de 1min/pç, estamos gerando 
a oportunidade de produzir um volume adicional de 600 peças/mês.
Sendo assim, para um produto com MC=100,00 R$/pç o ganho seria de 60.000R$/Mês.
Porém neste caso, temos que lembrar dos conceitos de economia real.
Caso não haja volume adicional, o ganho poderá ocorrer através da redução de turnos de trabalho por 
exemplo.
Se não forem identificados outros pontos de redução de custos, teremos o problema de não transformar 
melhorias implementadas em ganhos reais. 
Teremos apenas o que chamamos de ganhos potenciais.
PROJETO PARA MELHORIAS DOS ÍNDICES DE REFUGOS E RETRABALHOS: 
Tomemos um projeto cuja meta seja baixar os índices de refugos de 10.000 para 5.000 PPM, o ganho 
ocorrerá com 2 critérios diferentes:
1º- Se a linha opera entre 1 e 3 turnos, o ganho será calculado diretamente sobre o custo do produto, 
ou seja; 
Custo fabricação = 200 R$/pç
Ganho de 50 peças/mês no índice de refugos.
Ganho projeto = 10.000 R$/Mês.
2º - Se a linha está operando em regime de 4 turnos, cada produto que deixamos de refugar, será um 
produto a mais vendido, neste caso o ganho será calculado sobre o preço de venda do produto.
Preço de venda = 400R$/pç
Ganho de 50 peças/mês no índice de refugos.
Ganho projeto = 20.000R$/Mês.
85
Envolvidos
Ganhos Financeiros
O grande responsável pela identificação e avaliação dos indicadores, pelas transformações de 
indicadores financeiros em técnicos ou técnicos em financeiros, e ainda pelo cálculo do economia, 
sempre será o responsável pelo projeto.
Porém, como a maioria dos responsáveis pelos projetos são normalmente oriundos de áreas técnicas, 
uma revisão e aprovação dos cálculos deverá sempre ser efetuada pela área financeira. 
Finalmente, também é função do responsável pelo projeto, reportar os resultados (técnicos e 
principalmente financeiros) à todos os envolvidos e à organização.
Informações Gerais
 » Sempre procure indicadores que realmente expressam a realidade do seu processo;
 » Monitore outros indicadores (muitas vezes eles serão afetados por melhorias no processo, e os 
ganhos não serão efetivos);
 » Sempre evidencie os ganhos efetivos;
 » Planeje sempre como e onde atuar com base nos potenciais financeiros;
 » Busque sempre a área financeira da sua empresa para consolidação dos ganhos;
 » Nunca deixe de reportar ganhos efetivos obtidos pelo seu projeto;
ESTUDO DE CASO – 
LIDERANDO UM 
PROJETO KAIZEN
88
Kaizen Gestão visual 
e cadeia de ajuda
Para apresentarmos de forma 
prática alguns temas que 
falamos até o momento, vamos 
abordar um caso prática de 
aplicação de Kaizen para 
melhorar a gestão da visual 
de fábrica e intensificar a 
comunicação para