Atividades da Controladoria no Planejamento Organizacional

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introdução
Introdução
CONTROLADORIACONTROLADORIA
Me. Luana Batista Vieira
IN IC IAR
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Neste tópico serão apresentadas as atividades desenvolvidas pela controladoria no
planejamento do desempenho organizacional.
Inicialmente procurar-se-á transmitir um conhecimento básico sobre a importância da
controladoria como gestora dos sistemas de informação organizacionais. Para isso,
começaremos por formular a correlação entre sistema de informação e processo de gestão.
Numa segunda etapa serão abordados os recursos humanos necessários à controladoria
para que haja um funcionamento adequado e ela cumpra sua função de auxiliar na tomada
de decisão e e�cácia organizacional. Além disto, iremos veri�car a relevância dessas
aptidões humanas para o desenvolvimento dos planejamentos e os tipos existentes dentro
de uma organização e examinar as fases do processo de gestão com a aplicabilidade dos
recursos necessários.
Por conseguinte, este tópico ainda adentrar mais profundamente no contexto de sistema de
informação; iremos discutir o signi�cado de dado, informação e conhecimento, distinguir a
relação entre informação e processo decisório e examinar o sistema de informação do
ponto de vista da gestão.
Por último será apresentada uma classi�cação dos passos para a implantação de uma área
de Controladoria, analisaremos os aspectos referentes à implementação dos sistemas de
informação gerencial, além de detectarmos as etapas para a estruturação do sistema de
informação da Controladoria.
Após a leitura do capítulo você será capaz de entender as atividades desenvolvidas pela
Controladoria, reconhecer os recursos necessários para o seu adequado funcionamento e,
portanto, saberá a importância do sistema de informação no contexto da controladoria e
processo de gestão.
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No ambiente competitivo em que vivemos, onde os negócios são completamente instáveis
com um mercado �nanceiro totalmente oscilante, é cada dia mais desa�ador administrar
um empreendimento. Neste contexto, as empresas estão se adaptando e tentando
compreender melhor os fatores ambientais a �m de tornar o ambiente empresarial menos
complexo e mais transparente para os gestores.
Neste cenário é que surge a controladoria, área que tem a função de promover a e�ciência
dessas decisões monitorando a execução dos objetivos estabelecidos, investigando e
diagnosticando as razões para a ocorrência de eventuais desvios entre os resultados
alcançados e os esperados, indicando as correções de rumo quando necessárias e,
principalmente, apontando para os gestores as alterações das variáveis econômicas, por
meio do fornecimento de informações sobre atividades passadas e presentes, de forma a
assegurar a integridade do processo decisório (NASCIMENTO; REGINATO, 2009, p. 2).
Neste contexto iremos veri�car as atividades desenvolvidas pela controladoria ligadas ao
planejamento do desempenho organizacional que garantem esse ambiente menos
complexo e mais transparente para os gestores.
Atividades da Controladoria Ligadas ao
Planejamento do Desempenho Organizacional
Os controles organizacionais representam os recursos estratégicos utilizados pelos gestores
para gerar parâmetros a serem seguidos pelos integrantes da organização na busca da
e�cácia organizacional. Esses controles têm o intuito de auxiliar os gestores na análise dos
Atividades da ControladoriaAtividades da Controladoria
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resultados reais comparando-os com os planejados e indicar a necessidade de se tomar
procedimentos corretivos em casos em que a diferença entre o realizado e planejado se
torna inadmissível e prejudica a e�ciência econômica da organização.
Neste contexto destaca-se o planejamento como função macro de controle no contexto
organizacional, uma vez que essa ferramenta é aplicada para se estabelecer os objetivos a
serem atingidos e como alcançá-los (CHIAVENATO, 2004, p. 152). Segundo Kotler e
Armstrong (2003, p. 33), o planejamento encoraja a administração a pensar
sistematicamente no que está acontecendo e no que acontecerá. Ele força a empresa a
de�nir melhor seus objetivos e políticas, leva a uma melhor coordenação de seus esforços e
oferece padrões de desempenho mais claros para o controle.
Nesse sentido podemos de�nir o planejamento como uma das principais ferramentas do
desempenho organizacional. Já que o planejamento apresenta relevância signi�cativa na
performance de uma empresa, isto explica a importância da controladoria estar atuando
diretamente na sua elaboração e execução, visto que a missão da controladoria está em
garantir informações adequadas ao processo decisório dos gestores, colaborando assim
para a busca pela e�cácia da empresa e de suas subdivisões.
O planejamento orienta e fornece as diretrizes que norteiam as ações da organização na
busca da realização dos seus propósitos. Ele é responsável pela de�nição dos objetivos a
serem seguidos durante todo o processo de gestão empresarial. A harmonização de um
conjunto de objetivos do planejamento pode ser uma das atividades de coordenação da
controladoria (LUNKES; SCHNORRENBERGER, 2009).
No ponto de vista de Küpper (2005), a controladoria é capaz de atuar na coordenação do
plano como gestora do planejamento, na de�nição dos objetivos, no processo e níveis do
planejamento. A Figura 2.1 apresenta o mapa conceitual da controladoria.
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Figura 2.1 - Mapa conceitual da controladoria 
Fonte: Adaptado de Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 37).
Ao analisarmos a Figura 2.1 podemos concluir que a controladoria, além de atuar no
planejamento do desempenho organizacional, possui o papel de atuar no controle, no
sistema de informações, na gestão de pessoal e no contexto organizacional. Sendo assim,
essa área desempenha uma importante função não apenas no planejamento, mas também
na execução e controle das ações que foram planejadas, auxiliando na e�ciência dos
processos organizacionais e, consequentemente, no resultado da organização.
Controladoria como Gestora dos Sistemas de
Informação Organizacionais
Um sistema de informação pode ser de�nido como um conjunto de recursos humanos,
materiais, tecnológicos e �nanceiros agregados segundo uma sequência lógica para o
processamento dos dados e tradução em informações para, como consequência, permitir
às organizações o cumprimento de seus objetivos principais (PADOVEZE, 2013). De acordo
com a literatura, os sistemas de informações organizacionais podem ser divididos em duas
vertentes: sistema de apoio às operações e sistema de apoio à gestão.
Quando se trata dos sistemas de informação organizacionais, a controladoria possui a
tarefa de gerir o funcionamento destes sistemas, uma vez que tem o papel de mensurar a
criação de valor dentro das organizações, sendo responsável por desenvolver as melhores
maneiras de atender às necessidades informacionais gerenciais e estratégicas dos gestores
(GONÇALVES; RICCIO, 2009).
De acordo com Nascimento e Reginato (2009), um sistema de informações (SI) e�ciente é
necessário para que a controladoria desenvolva suas atividades de forma plena. Os autores
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argumentam que o SI incorporatodos os componentes do banco de dados físico e
econômico da empresa, como o contábil, de custos, o �scal, o de ativos e outros.
Uma das funções primordiais da controladoria é a direção e implementação dos SI, pois
somente com um sistema adequado serão possíveis simulações e projeções sobre eventos
econômicos no processo de tomada de decisão (KANITZ, 1976). Desta forma, a controladoria
é responsável pela construção e manutenção de um SI que supra todas as necessidades
informativas dos gestores guiando-os durante o processo de gestão para a tomada de
decisões que conduzam aos objetivos esperados.
Um dos objetivos da controladoria dentro de uma organização deve ser melhorar a tomada
de decisões e propor o aperfeiçoamento dos instrumentos de planejamento e de controle
gerencial por meio da construção de modelos, aplicações da pesquisa operacional, uso da
estatística, entre outros recursos que possam tornar o SI, sob sua responsabilidade, mais
e�caz (BEUREN, 2002).
Ainda, deve-se ter a ideia de que o sistema de informação não é somente aquele
proveniente da informatização, mas também é toda a estrutura criada dentro da empresa.
De acordo com Nascimento e Reginato (2009), somente a soma do desempenho de cada
uma das áreas (�nanceiro, contábil, comercial, produção, logística, jurídico, recursos
humanos, etc.) é que irá proporcionar o pleno desempenho global, e quando este for
atingido, estará a controladoria cumprindo sua missão de otimizar o resultado econômico
da organização.
Na �gura a seguir podemos veri�car as funções da controladoria como gestora dos sistemas
de informação.
Figura 2.2 - Funções da controladoria como gestora do SI 
Fonte: Adaptado de Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 99).
Por �m, podemos concluir que a controladoria é responsável pelo projeto, implementação e
manutenção de um sistema integrado de informações, visto que esse setor é responsável
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por fornecer informações para os gestores no processo de tomada de decisão, e apenas
com um sistema adequado serão possíveis simulações e projeções sobre eventos
econômicos no processo de tomada de decisão.
reflita
Re�ita
Os sistemas de informações podem ser vistos como uma ferramenta
complexa que envolve dados, engenharia de software , informática ou o
conjunto de hardware . Neste contexto podemos questionar o controller
como gestor da Tecnologia da Informação; isso seria uma realidade ou
�cção?
Fonte: Adaptado de Borges, Parisi e Gil (2005).
Correlação Entre Sistema de Informação e
Processo de Gestão
De acordo com as fases do processo de gestão, o sistema de informação serve para o ato de
desempenhar estas tarefas. Nesse contexto, uma atividade importante é alinhar a
necessidade de informações ao processo de planejamento, execução e controle (LUNKES;
SCHNORRENBERGER, 2009).
Segundo Küpper (2005), o processo de gestão visa a garantir que as decisões dos gestores
contribuam para otimizar o desempenho da organização; no entanto, para tomar decisões
assertivas é necessário que se estabeleça um sistema de informações que gere informações
adequadas para cada etapa do processo de gestão, visto que um conjunto não de�nido de
diferentes tipos de informações pode levar a uma interpretação e emprego incorreto das
informações pelos usuários.
Neste cenário, Lunkes e Schnorrenberger (2009) estabelecem a correlação entre sistema de
informação e processo de gestão. Essa correlação pode ser melhor observada na Figura 2.3.
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Figura 2.3 - Correlação entre sistema de informação e processo de gestão 
Fonte: Adaptado de Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 110-113).
Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 110) de�nem que cada etapa do processo de gestão
necessita de informações especí�cas do SI. Os autores argumentam que o “plano é um
ponto de partida para a de�nição das necessidades de informações dos gestores”. Sendo
assim, o SI é fundamental no momento do planejamento com a geração de informações
�nanceiras e de resultado, tais como: situação �nanceira (liquidez), custos e receitas, custos
de investimentos e fatores de risco, fatores internos e externos, dentre outras.
Em relação às informações para execução , os SI são responsáveis por gerar informações
utilizadas para a execução das operações, é por meio delas que os gestores são capazes de
tomar decisões em relação aos planos preestabelecidos. Desta forma, as informações
devem estar disponíveis em tempo hábil para dar suporte à tomada de decisão e à
execução.
Por �m, as informações para controle são aquelas que consolidam os resultados
alcançados pelos diferentes centros de responsabilidade. É por meio destas informações
que o desempenho estimado, por meio dos objetivos e metas, é comparado com o
realizado, permitindo veri�car as variações e identi�car as possíveis causas (LUNKES;
SCHNORRENBERGER, 2009). Desta forma, a partir das informações geradas para o controle,
o SI colabora na possibilidade de, uma vez identi�cados os desvios, a gestão poder adotar
medidas corretivas, o que in�uencia na e�cácia da organização.
praticar
Vamos Praticar
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Para Chiavenato (2004, p. 152), “O planejamento é a primeira das funções administrativas e é a que
determina antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos e como alcançá-los”. De�nida
a importância do planejamento no desempenho organizacional, assinale a alternativa que
demonstre a atuação da controladoria no desenvolvimento desta ferramenta.
a) A controladoria não deve atuar diretamente na elaboração do planejamento, pois isto
compete à gerência das instituições. A controladoria deve atuar apenas na execução do
planejamento, reportando informações para os gestores.
b) A controladoria é capaz de atuar na coordenação do planejamento, como gestora do
planejamento, na de�nição dos objetivos, no processo e níveis do
planejamento.Justi�cativa: A alternativa está correta, pois Küpper (2005) aponta que a
controladoria é capaz de atuar na coordenação do plano, como gestora do planejamento,
na de�nição dos objetivos, no processo e níveis do planejamento.
c) A controladoria atua estritamente na execução do planejamento, pois este é considerado
um instrumento micro de controle da organização.
d) A controladoria é capaz de atuar estritamente na elaboração e de�nição dos objetivos do
planejamento. Depois de elaborado, o gestor de cada área é responsável pela execução do
planejamento.
e) A única atuação da controladoria dentro do planejamento é a atividade de coordenação.
Visto que a controladoria é responsável pela geração de informações para a tomada de
decisão, ela coordena o planejamento para que tenha total controle das informações que
serão geradas.
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O processo de gestão desempenha um importante papel ao auxiliar os gestores no
processo de tomada de decisão e assegurar que as decisões sejam e�cientes; ele tem o
intuito de promover a e�cácia empresarial e o alcance dos objetivos e metas estabelecidos
pela organização. Desta forma, o processo de gestão se realiza por meio dos seguintes
passos: planejamento estratégico, planejamento operacional, execução e controle.
Neste contexto, a controladoria vai atuar dentro do processo de gestão fornecendo as
informações necessárias aos gestores e assegurando a e�ciente tomada de decisão. Desta
forma, neste tópico iremos veri�car os recursos humanos necessários à controladoria para
que haja um funcionamento adequado e ela cumpra suafunção de auxiliar na tomada de
decisão e e�cácia organizacional. Além disto, iremos veri�car a relevância dessas aptidões
humanas para o desenvolvimento dos planejamentos, os tipos existentes dentro de uma
organização e examinar as fases do processo de gestão com a aplicabilidade dos recursos
necessários.
Recursos Humanos Necessários à Controladoria
As organizações são, em sua maioria, compostas por um sistema subdividido em diversos
subsistemas ou áreas, dentre elas a de controladoria. Assim como todas as outras áreas
“[...] para que a controladoria consiga atender às suas demandas, ela precisa contar com um
grande conjunto de competências, seja de natureza técnica ou pessoal” (LUNKES;
SCHNORRENBERGER, 2009, p. 155).
Processo de GestãoProcesso de Gestão
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Dentro de um setor de controladoria o gestor responsável é o controller . De acordo com
Küpper (2005), para assumir essa função é necessário ter o conhecimento sobre as áreas a
serem coordenadas, especialmente suas inter-relações. Neste contexto é preciso um
conhecimento prático amplo e atualizado, além do conhecimento teórico, de importância
fundamental. De acordo com o autor, outro diferencial seria o conhecimento das teorias
econômicas, que aqui ganha um signi�cado especial, visto que o controller deve ser capaz de
direcionar suas atividades a partir do sistema de gestão de desempenho e realizar
vinculações.
O controller deve apresentar uma visão ampla, visto que sua atuação não se restringe a uma
função especí�ca, e sim à atuação e controle das diversas áreas da organização (KOLIVER,
2005). Neste contexto, assume-se que o mercado tem buscado um pro�ssional
especializado para desenvolver a função de controller que tenha conhecimento em diversas
áreas, tais como planejamento gerencial, �scal, �nanceiro e de contabilidade.
Além disto, o controller precisa fornecer informações para os gestores para que estes
tomem suas decisões com foco na e�cácia empresarial. Desta forma, este pro�ssional
obrigatoriamente precisa ter a capacidade de analisar o desempenho e os resultados
passados com o objetivo de identi�car ações de aperfeiçoamento (LUNKES;
SCHNORRENBERGER, 2009).
O Quadro 2.1 apresenta as características técnicas e pessoais que o controller deve possuir. 
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Exigências técnicas
Exigências pessoais
Tipos de conhecimentos
técnicos e experiências
Conteúdo dos objetivos
Teorias econômicas
ligadas ao sistema de
gestão e
desempenho.
Instrumentos de
coordenação.
Objetivos e sistemas
de indicadores.
Sistemas
orçamentários.
Sistemas de
direcionamento e
controle.
Métodos de
planejamento e
controle
Teorias
comportamentais.
Instrumentos de
motivação.
Métodos de
conhecimento prévio.
Técnicas de
criatividade
Sistema de
informações.
Contabilidade de
custo e desempenho
(contabilidade
�nanceira, do
balanço social e do
capital humano).
Equipamentos do
sistema de
informações.
Inteligência.
Raciocínio analítico.
Flexibilidade.
Comportamento
social.
Sociabilidade 
• Capacidade de
persuasão
Capacidade de
inspirar con�ança
em sua
competência.
Habilidades de
gestão.Planejamento e
controle.
Sistemas
Processos
Instrumentos
Sistemas de
objetivos.
Solução de con�itos
de objetivos.
Identi�cação de
objetivos.
Gestão de pessoas.
Estilos de gestão.
Sistemas de
incentivo.
Determinação do
comportamento
humano.
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Organização.
Interdependência no
sistema de
desempenho.
Quadro 2.1 - Características técnicas e pessoais do controller 
Fonte: Küpper (2005, apud Lunkes e Schnorrenberger, 2009, p. 157).
Em suma, quando se trata das exigências técnicas, o pro�ssional de controladoria precisa
dominar diversos aspectos, pois sua área de trabalho é muita ampla. Segundo Küpper
(2005), o ponto de partida em termos de conhecimento técnico deve ser a contabilidade,
pois para avaliar o desempenho de uma organização é fundamental ter conhecimento desta
área.
Em relação às exigências pessoais, devido à necessidade de interação com diversas áreas da
empresa, o controller deve ter desenvolvido diversas qualidades que apoiem sua habilidade
de expressar-se bem. Neste contexto, Küpper (2005) argumenta que suas atividades devem
ser desenvolvidas de maneira não formal, e que o desempenho desse pro�ssional é
in�uenciado por sua capacidade de persuasão pessoal. Por �m, mesmo cumprindo as
diversas exigências técnicas e pessoais, Lunkes e Schnorrenberger (2009) apontam a
importância da imparcialidade do pro�ssional controller ao fornecer informações aos
gestores sobre a avaliação e desempenho das áreas, pois, embora essa ação possa trazer
di�culdades no relacionamento interpessoal com tais gestores, o controller deve ter sempre
como prioridade o controle organizacional para a otimização do resultado.
Tipos de Planejamento
O planejamento é uma função gerencial onde se prevê eventos futuros que são estudados,
analisados e estruturados, e a forma como esta função é exercida determina o sucesso de
todas as operações organizacionais (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2008).
Neste contexto, subentende-se que o planejamento vem antes da ação; é neste momento
que iremos programar nossas ações para que seja possível maximizar os ganhos, evitar
atitudes incorretas e reduzir a probabilidade de perdas.  Para Figueiredo e Caggiano (2008),
a função do planejamento é aperfeiçoar a qualidade do processo decisório levando-se em
consideração todos os fatores relevantes antes da decisão a ser tomada - que deve estar de
acordo com uma estratégia racional.
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Desta forma, os autores apontam que o planejamento deve ser formado por cinco estágios,
conforme a Figura a seguir. 
Figura 2.4 - Estágios do planejamento 
Fonte: Adaptado de Figueiredo e Caggiano (2008, p. 27).
Após entender os estágios do planejamento, Lunkes e Schnorrenberger (2009) assumem
que o ato de planejar é um movimento composto por variáveis de entrada, processo e
saída. Assim sendo, Küpper (2005) estabelece esse processo da seguinte forma: 
Entrada : em relação aos elementos de entrada destacam-se os responsáveis pelo
planejamento, bem como os objetivos do plano, diretrizes organizatórias e
informações sobre o planejamento.
Processo : quanto às variáveis de processo, assumem-se como relevantes a
formulação de objetivos, constatação e análise de problemas, busca de
alternativas, prognóstico e avaliação das alternativas e o ato decisório.
Saída : como variável de saída, ou output, temos os planos.
Após compreender o conceito de planejamento, seus estágios e processo, iremos nos
aprofundar nos níveis ou tipos de planejamento estabelecidos na literatura. Uma vez que
toda organização é vista como um organismo vivo que continuará em operação no futuro,
podemos de�nir que suas atividades serão desenvolvidas em um horizonte temporal,
habitualmente classi�cado em três escalas: longo, médio e curto prazo.
No intuito de acompanhar o horizonte temporal, o planejamento também é classi�cado em
três níveis: estratégico, tático e operacional, conforme apresentado no Quadro 2.2. 
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Nível de planejamento
Estratégico Tático Operacional
Horizonte de
tempo
Longo prazo 
De cinco ou mais
anos
Médio prazo 
De um a cinco anos
Curto prazo 
Geralmente de um
ano ou menos
Objetivos ou
metasQualitativos
Potencial de
sucesso
Parâmetros de
lucro
Quali-
quantitativos
Objetivos de
produto
Capacidade de
pagamento
Quantitativos
Objetivos de
vendas e
produção
Lucro por
produto
Variáveis e
alternativas
Estratégias para
produtos de
marketing
Atividade de
negócio
Posicionamento
estratégico
Programa de
produção quanti-
qualitativo
Projetos de
investimento e
programas de
�nanciamento
Desenvolvimento
de pessoal
Planos de
vendas,
produção,
compra de
matérias-primas
Planos de
desenvolvimento
das atividades
Planejamento da
capacidade e
utilização de
pessoal
Características
especí�cas
Relativo à
organização
como um todo
De�ne para
onde a
organização vai
Avalia o
ambiente
esperado
Desenvolve
estratégias para
Relativo à função
Orienta o
planejamento
operacional
Avalia o
desempenho de
gerentes
De�ne metas
para alcançar os
objetivos
pretendidos
Relativo à
execução
De�ne
operações do dia
a dia
Avalia o
desempenho de
unidade de
responsabilidade
especí�ca
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alcançar os
objetivos
pretendidos
Desenvolve
metas visando
alcançar os
objetivos
pretendidos
Quadro 2.2 - Características do planejamento estratégico, tático e operacional 
Fonte: Adaptado de Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 44).
1.  Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico, também conhecido como planejamento de longo prazo, diz
respeito à determinação dos objetivos de longo prazo, à preparação e exame de posição, à
formulação de estratégias e à preparação e implementação do plano e sua revisão contínua
e renovada (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2008).
De acordo com Lunkes e Schnorrenberger (2009), suas premissas são a base para o
planejamento estratégico, pois é nesta etapa que se determina qual a contribuição que a
organização trará para a sociedade e a forma com que os sócios, acionistas, donos ou
proprietários externam suas visões, crenças e valores. Desta forma, os autores de�nem
que, no processo de desenvolvimento do planejamento estratégico, a empresa deve iniciar
analisando suas crenças, valores, propósitos, princípios e missão, conforme a Figura 2.5. 
Figura 2.5 - Síntese do processo de desenvolvimento do planejamento estratégico 
Fonte: Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 51).
Para se estabelecer um planejamento estratégico consistente, após veri�car as crenças,
valores, propósitos, princípios e missão da organização, devem ser identi�cados e
determinados seus objetivos e metas (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2008). No Quadro 2.3
apresenta-se exemplos de objetivos e metas. 
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Quadro 2.3 - Objetivos e metas organizacionais 
Fonte: Adaptado de Figueiredo e Caggiano (2008, p. 61).
Objetivos Organizacionais Metas Organizacionais
Lucro: alcançar nível de lucro
su�ciente para remunerar os acionistas
e garantir os juros dos credores.
Lucro: alcançar um nível de lucro de 20%
de retorno sobre o valor de mercado do
patrimônio líquido e de 16% sobre o total
do ativo no �nal do quinto ano; atingir
um índice de 12% de lucro sobre as
vendas em cada ano; aumentar este
índice que está atualmente por volta de
10%.
Financeiros: obter recursos
�nanceiros e administrar
adequadamente a sua utilização.
Financeiras: melhorar a posição atual
do caixa, reduzindo os débitos em 5% e
assegurando um retorno de 14% para as
próximas saídas de capital.
De mercado : adquirir a con�ança do
público e criar uma imagem para que
os produtos divulguem o nome da
companhia, aumentando assim a
preferência dos consumidores pelos
seus produtos.
Mercado: aumentar as vendas totais do
período em 30%, com as facilidades de
crédito, assim o número de clientes
atendidos pela companhia será 20%
maior dentro de cinco anos.
Produção: aumentar a e�ciência da
produção e a qualidade dos produtos.
Produção: aumentar o nível de saídas de
produção por empregado em 16%
relativamente à posição atual.
Recursos humanos: oferecer bons
empregos, bons salários, boas
condições de trabalho, satisfação,
estabilidade nos empregos e
oportunidade de progresso, tendo em
retorno lealdade, iniciativa e esforços
no atingimento das metas
organizacionais.
Recursos humanos: reduzir o turn over
em 15% pela implantação de um
programa de treinamento gerencial e
administração por objetivos nos
próximos dois anos.
Inovação: desenvolver produtos novos
e melhores.
Inovação: introduzir no mercado o novo
produto da companhia no próximo ano.
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Outro quesito de extrema importância que deve receber atenção no planejamento
estratégico é a análise ambiental no contexto interno e externo.
A análise ambiental externa avalia o meio ambiente em que a �rma está situada, e também
se envolve com a identi�cação das oportunidades e ameaças com as quais se depara a
organização; ela ocupa-se particularmente em prever as mudanças no cenário econômico,
político, social, tecnológico e industrial.
Já a análise ambiental interna está centrada na própria força ou fraqueza da organização, e
isto envolve uma visão geral de todos os aspectos da organização: gestão, força de trabalho,
produção, mercados, canais de distribuição, �nanças, ativos, pesquisa e desenvolvimento.
De acordo com Figueiredo e Caggiano (2008), o propósito principal das análises ambientais
interna e externa é comparar os padrões da organização com os do mercado em que está
inserida, uma vez que problemas setoriais podem afetar a atividade da organização.
2.  Planejamento Tático
O planejamento tático ocupa um nível intermediário entre os níveis estratégico e
operacional. Ele é o responsável por criar metas e condições para que as ações
estabelecidas no planejamento estratégico sejam atingidas. De acordo com Lunkes e
Schnorrenberger (2009), este nível envolve mais as pessoas dos níveis gerenciais e as áreas
intermediárias das organizações.
Nesse nível busca-se identi�car qual a contribuição de cada uma das áreas para o alcance
dos objetivos estratégicos e, consequentemente, da visão e da missão (LUNKES;
SCHNORRENBERGER, 2009, p. 62). Ou seja, enquanto o planejamento estratégico se
desdobra para toda a organização, o planejamento tático tem um envolvimento mais
limitado, a nível departamental, envolvendo, às vezes, apenas um processo de ponta a
ponta.
De acordo com Lunkes e Schnorrenberger (2009), para o planejamento tático ser
desenvolvido diversos instrumentos podem ser utilizados, desde a harmonização das áreas
individuais, como investimento e �nanciamento, investimento e produção, investimento e
pessoal, até sugestões para modelos amplos.
3.  Planejamento Operacional
O planejamento operacional, também conhecido como planejamento de curto prazo,
envolve cada uma das tarefas ou operações realizadas pela organização necessária para o
atingimento dos seus objetivos. De acordo com Nascimento e Reginato (2009), para que seja
possível a utilização do planejamento operacional como balizador da tomada de decisões
pelos gestores, ele tem como produto o orçamento que corresponde ao detalhamento das
operações planejadas, normalmente abrangendo o período de um ano.
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Padoveze (2013) de�ne o orçamento como expressão formal de planos de curto prazo (um
ano) baseado nas estruturas empresariais existentes ou já programadas. De acordo com o
autor, o orçamento decorre dos planos operacionais, e seu ponto fundamental é o processo
de estabelecer e coordenar objetivos para todas as áreas da empresa, de forma talque
todos trabalhem sinergicamente em busca dos planos de lucros ou e�cácia organizacional.
Fases do processo de gestão com a aplicabilidade dos recursos necessários
O propósito do processo de gestão é, a partir da visão e missão da organização, possibilitar
o alcance dos seus objetivos e metas. Este processo é subdividido em três fases assim
classi�cadas: 
Figura 2.6 - Fases do processo de gestão 
Fonte: Adaptado de Padoveze (2013, p. 27).
Visto que o processo de gestão visa ao atingimento das metas e objetivos da organização, a
controladoria deve atuar dentro das fases deste processo garantindo a geração de
informações para os gestores e a e�cácia empresarial. Neste contexto, a controladoria tem
como missão dar apoio a todo o processo de gestão empresarial por intermédio do seu
sistema de informação, que é um sistema de apoio à gestão (PADOVEZE, 2013, p. 36).
Em relação ao planejamento estratégico , de acordo com Padoveze (2013), a controladoria
deve atuar por meio do sistema de informações contábeis, abastecendo os responsáveis
pelo planejamento estratégico da companhia com informações tanto �nanceiras quanto
não �nanceiras para apoiar o processo de análise, planejamento, implementação e controle
da estratégia organizacional.
Desta forma, é fundamental que o controller faça parte do planejamento estratégico, uma
vez que o seu sistema de informações deverá estar alinhado com as estratégias
organizacionais e de negócios da empresa (PADOVEZE, 2013, p. 98).
São exemplos de informações que a controladoria fornece na elaboração e de�nição do
planejamento estratégico: custos dos competidores, rentabilidade dos produtos dos
competidores, informações sobre o processo de gestão de preços de vendas dos
competidores, capacidade produtiva dos concorrentes, satisfação dos clientes em relação à
concorrência, motivos dos negócios perdidos, grau de satisfação dos empregados, imagem
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da empresa perante os recrutadores e funcionários potenciais, indicadores de
produtividade x produtividade esperada, evolução da qualidade de fornecedores, imagem
institucional, dentre outros (PADOVEZE, 2013).
No que se trata do planejamento operacional , a controladoria possui a função de criação
de modelos de decisão, mensuração e informação ligados à determinação das estruturas de
ativos e passivos das unidades de negócio e da empresa (PADOVEZE, 2013). Neste aspecto,
o controller deve atuar na elaboração, juntamente com os gestores, do orçamento -
ferramenta indispensável no planejamento operacional.
Desta forma, a controladoria assume um papel relevante na geração de informações para
criação do orçamento, pois por meio do seu sistema de informações assume a
responsabilidade de gerar informações aos gestores para que estes projetem os objetivos e
metas de cada área da organização para o próximo período contábil (ano).
No que se trata da fase de execução do processo de gestão, a controladoria atua,
basicamente, providenciando modelos de decisão para os eventos econômicos para
subsidiar os gestores no processo de tomada de decisão das transações que estão sendo
efetivadas (PADOVEZE, 2013), uma vez que os gestores de cada área da empresa (logística,
produção, marketing, comercial, recursos humanos, dentre outras) tomam diariamente
decisões sobre as atividades que estão sob sua área de atuação.
Por �m, em relação à fase de controle do processo decisório, Padoveze (2013) de�ne que a
controladoria deve atuar avaliando os resultados dos eventos econômicos, atividades,
departamentos, divisões, produtos e serviços, permitindo conjuntamente avaliar os
responsáveis pela condução do processo operacional da empresa. O autor argumenta que
nessa fase um dos focos da controladoria deve ser o controle dos custos e preço de vendas. 
saiba mais
Saiba mais
Vale ressaltarmos a importância da elaboração de um
processo de gestão e�ciente e a aplicação de um
planejamento a �m de evitar prejuízos que ocasionem
a interrupção das atividades organizacionais. Uma
pesquisa apresentada pelo IBGE em 2018 demonstrou
que em 2016, 648,5 mil empresas foram abertas,
enquanto 719,6 mil foram fechadas no Brasil.
ACESSAR
https://g1.globo.com/economia/noticia/2018/10/03/por-tres-anos-seguidos-brasil-fecha-mais-empresas-do-que-abre-diz-ibge.ghtml
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praticar
Vamos Praticar
O planejamento é o que se faz antes de qualquer tomada de decisão, é um processo que tem o
objetivo de produzir um ou mais cenários vindouros para que este seja elaborado de forma a
reduzir perdas ao explorar as oportunidades. Temos que as atividades do planejamento são
classi�cadas em um horizonte temporal, e seus intervalos são classi�cados em três escalas: longo,
médio e curto prazo.
De acordo com as informações acima, assinale a alternativa correta.
a) Planejamento estratégico, conhecido como planejamento de longo prazo: em seu
processo de desenvolvimento a empresa deve iniciar analisando todos os dados contábeis
fornecidos pelos sistemas de informação.
b) Planejamento estratégico, conhecido como planejamento de longo prazo, diz respeito à
determinação dos objetivos de longo prazo, preparação e exame de posição, formulação de
estratégias, preparação, implementação do plano e sua revisão contínua e renovada.
c) Planejamento tático ocupa um nível avançado entre os níveis estratégico e operacional.
Também conhecido como planejamento de curto prazo, é o responsável por criar metas e
condições para que as ações estabelecidas no planejamento estratégico sejam atingidas.
d) O planejamento operacional, também conhecido como planejamento de médio prazo,
envolve cada uma das tarefas ou operações realizadas pela organização necessária para o
atingimento dos seus objetivos.
e) O planejamento operacional, conhecido como planejamento de curto prazo, para que
seja possível sua utilização como balizador da tomada de decisões pelos gestores, tem
como produto o orçamento, que corresponde ao detalhamento das operações executadas,
normalmente abrangendo o período de dois anos.
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As empresas são sistemas abertos, estão inseridas em um mercado �nanceiro complexo e
sofrem total in�uência do ambiente externo onde atuam; sendo assim, podemos concluir
que as empresas estão vulneráveis a modi�cações ou alterações inesperadas em suas
atividades.
Desta forma, para que uma organização não seja surpreendida com a redução da sua
e�ciência econômica, é necessário que os gestores estejam atentos aos resultados de suas
atividades e tenham as informações para a tomada de decisão em tempo hábil.
Para que essa gestão econômica e�ciente ocorra, será necessário que a empresa possua
um sistema de informações competente para auxiliar no processo de tomada de decisão.
Desta forma, neste tópico iremos veri�car o signi�cado de dados, informação e
conhecimento na perspectiva dos sistemas de informação, e posteriormente a relação entre
informação e processo decisório e a perspectiva do sistema de informação do ponto de
vista da gestão.
Signi�icado de Dado, Informação e Conhecimento
Dados são códigos que constituem a matéria prima da informação, ou seja, é a informação
não tratada. Gonçalves e Riccio (2009, p. 22) de�nem os dados como “[...] representação
física e fragmentada de características de objetos do mundo real armazenados nos sistemas
de informação”.
Diante disso, um dado é um elemento em estado bruto, que não tem signi�cado su�ciente
para gerar uma ação e que, portanto, necessita ser trabalhado de forma sistêmica e
Sistema de Informação para aSistema de Informação para a
Gestão EconômicaGestãoEconômica
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ordenada para que seja transformado em informação (NASCIMENTO; REGINATO, 2009), ou
seja, os dados podem ser de�nidos como frações de informações sem utilidade para a
tomada de decisão (GONÇALVES; RICCIO, 2009).
Já a informação pode ser entendida como o resultado do tratamento e da estruturação dos
dados, que no caso das organizações pode ter o propósito operacional, gerencial ou
estratégico (NASCIMENTO; REGINATO, 2009). Desta forma podemos assumir que as
informações são dados tratados que possuem signi�cado e podem ser utilizadas no
processo de tomada de decisão.
Uma vez que as informações podem e devem ser utilizadas no processo de tomada de
decisão, vale ressaltar que o quesito qualidade da informação deve ser levado em
consideração, já que uma informação inadequada ou de qualidade duvidosa pode afetar
negativamente a qualidade da decisão tomada pelo gestor e, consequentemente, a e�cácia
organizacional.
Neste caso, Gonçalves e Riccio (2009, p. 25) estabelecem qualidades intrínsecas e
percebidas da informação que devem ser levadas em consideração. 
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Categoria Dimensão Explicação
Qualidade
intrínseca
Acurácia
A informação deve estar correta e
isenta de erro.
Objetividade
A informação não deve ser
in�uenciada (mutável, dúbia), deve ser
imparcial e independente.
Credibilidade
A informação pode ser crível, reputada
como verdadeira e con�ável.
Reputação
As fontes e o conteúdo das
informações são con�áveis.
Qualidade
percebida
(dimensões
contextuais)
Valor agregado
O uso das informações traz benefícios
ou vantagens.
Relevância
A informação é aplicável e útil nas
tarefas em que é utilizada.
Atemporalidade (ou
Atualidade)
Característica da informação em ser
su�cientemente atualizada de acordo
com as necessidades das tarefas que a
utilizam.
Completude
A informação possui amplitude e
profundidade su�cientes para as
tarefas que a utilizam.
Volume
A quantidade de informação
disponível deve ser apropriada do uso.
Quadro 2.4 - Qualidade das informações 
Fonte: Adaptado de Wang e Strong (apud Gonçalves e Riccio, 2009, p. 25-26).
Com relação ao conhecimento, este vai além de informações, pois além de ter um
signi�cado, possui uma aplicação. Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 95) assumem que
“conhecimento é a informação que é valiosa para a mente humana e envolve a re�exão,
síntese e contexto”, ou seja, o conhecimento pode ser de�nido como a informação
processada e transformada em experiência pelo indivíduo.
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Relação Entre Informação e Processo Decisório
“Considerando-se a decisão como a escolha entre alternativas para a consecução de um
objetivo, a informação pode ser considerada a principal entrada deste processo”
(GONÇALVES; RICCIO, 2009, p. 27). Assim, as informações são essenciais no sentido de
reduzir as incertezas e auxiliar os gestores no processo de tomada de decisão.
De acordo com Gonçalves e Riccio (2009), embora os gestores possam contar com a ajuda
da controladoria ou especialistas, a decisão �nal a ser tomada, frequentemente, envolve
análises para um �m especí�co e considerações subjetivas. Desta forma, o fornecimento de
informações relevantes ao processo decisório é um desa�o para os desenvolvedores de
sistemas de apoio à decisão.
Simon (1960, apud GONÇALVES E RICCIO, 2009, p. 28) classi�ca as decisões gerenciais em
uma escala que se inicia nas decisões muito estruturadas, passa pelas semiestruturadas e
vai até as não estruturadas.
Decisões estruturadas: são repetitivas e podem ser programadas, ou seja, o
procedimento pode ser determinado exclusivamente uma única vez e deverá ser
utilizado permanentemente.
Decisões semiestruturadas: são parcialmente programáveis, exigindo a apreciação
do tomador de decisões (por exemplo, o sistema pode estar programa para alertar
o gestor da produção dos níveis de estoque, no entanto, o responsável por essa
atividade deve analisar a informação gerada pelo sistema e tomar a decisão de
aumentar ou diminuir o nível de produção).
Decisões não estruturadas: são relativas a problemas que apresentam alto nível de
complexidade. O autor de�ne como decisões inéditas ou complexas que não
possuem modelos qualitativos formados.
A �m de compreender a relação entre informação e processo decisório e resumir os tipos
de decisões tomadas dentro deste processo e o apoio dos sistemas de informações,
apresenta-se o Quadro 2.5. 
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Quadro 2.5 - Decisões e apoio de sistema de informações 
Fonte: Gonçalves e Riccio (2009, p. 29).
Sistema de Informação do Ponto de Vista da Gestão
Do ponto de vista da gestão, os sistemas de informação são ferramentas básicas para
desempenhar as funções organizacionais. Desta forma, torna-se extremamente relevante
alinhar a necessidade informacional ao processo de planejamento, execução e controle.
O processo de gestão é de fundamental importância para a estruturação do sistema de
informações, uma vez que, caso as informações geradas não atendam às necessidades dos
gestores, não poderão ser utilizadas no processo gestão, o que as tornam inúteis (KÜPPER,
2005).
Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 110) de�nem a relação entre sistema de informação e
as fases do processo de gestão conforme segue:
Tipo de Decisões
Controle
Operacional
Controle
Tático/
Gerencial
Planejamento
Estratégico
Apoio aos
Sistemas
de
Informação
Estruturadas
Controle de
estoque e
contas a
receber
Detecção de
desvios
orçamentários
-
Sistemas de
informação
operativos e
integrados
Semiestruturadas
Planejamento
da produção
Análise das
variações
orçamentárias
(simulações)
Fusões e
aquisições
Sistemas de
apoio à
decisão
Não estruturadas
Selecionar
capa para
uma revista
semanal
Selecionar
logotipo da
empresa 
Admitir um
gerente
executivo
Planejamento de
pesquisa e
desenvolvimento
-
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Informações para o planejamento : o sistema de informação é indispensável no momento
do planejamento, fornecendo informações prévias e oportunas e otimizando os resultados.
No contexto do planejamento estratégico, prognóstico e avaliações são de grande utilidade,
e assim destacamos a importância do sistema de informações sobre variáveis ambientais. Já
em relação ao planejamento operacional, as informações são essenciais para mensurar os
efeitos dos planos sobre os objetivos e metas da organização, e neste contexto destaca-se o
sistema de simulações do resultado econômico, e em relação às projeções vale ressaltar a
relevância do sistema orçamentário.
Informações para a execução : tendo em vista a execução das ações organizacionais, é de
extrema importância a disponibilização de informações para orientar a atuação dos
responsáveis pelas diversas áreas. “As informações devem estar disponíveis em tempo hábil
para dar suporte a tomada de decisões e consequente execução” (LUNKES;
SCHNORRENBERGER, 2009, p. 111). Neste cenário atuam os sistemas de apoio às operações
que pode ser situados como sistema de custos, produção, vendas e outros.
Informações para o controle : no emprego do processo de controle são indispensáveis
relatórios de desempenho que consolidem os resultados obtidos pelas diferentes áreas da
organização. Sendo assim, por meio das informações fornecidas pelos sistemas de
informações de resultadosrealizados, é possível comparar o desempenho estimado com o
realizado, traçando estratégias corretivas para alcançar os objetivos e metas estabelecidos
no processo de planejamento ou melhorar o resultado.
Por �m, para exempli�car a operação dos diversos sistemas de informações no processo de
gestão, apresenta-se a Figura 2.7. 
Figura 2.7 - Sistema de informação de controladoria e a interação com o processo de gestão
Fonte: Nascimento e Reginato (2009, p. 154).
Após veri�carmos a importância do sistema de informação para a gestão econômica, iremos
adentrar em outro fator determinante para o sucesso organizacional: a implementação da
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área de controladoria, dos sistemas de informação gerencial e a estruturação do sistema de
informação da controladoria. 
praticar
Vamos Praticar
De acordo com Gonçalves e Riccio (2009), embora os gestores possam contar com a ajuda da
controladoria ou especialistas, a decisão �nal a ser tomada frequentemente envolve análises para
um �m especí�co e considerações subjetivas. Neste contexto, Simon (1960) classi�ca as decisões
gerenciais em uma escala que se inicia nas decisões muito estruturadas, passa pelas
semiestruturadas e vai até as não estruturadas.
GONÇALVES, R.; RICCIO, E. L. Sistemas de informação : ênfase em controladoria e contabilidade.
São Paulo: Atlas, 2009.
SIMON, H. A. The new science of management decision . Nova Iorque: Harper & Row, 1960.
Partindo do exposto assinale a alternativa correta.
a) Decisões estruturadas são repetitivas e, no entanto, não podem ser programadas, ou
seja, o procedimento deve ser atualizado sempre que necessário.
b) Devido às decisões estruturadas serem repetitivas não são necessárias informações
provenientes dos sistemas de informações para apoiar a tomada de decisão.
c) Decisões semiestruturadas são totalmente programáveis, exigindo baixa apreciação do
tomador de decisões ou gestores.
d) Decisões não estruturadas são relativas a problemas que apresentam alto nível de
complexidade. Neste caso, os gestores necessitam tomar decisões inéditas ou complexas
que não possuem modelos qualitativos formados.
e) Decisões não estruturadas são relativas a problemas que apresentam baixo nível de
complexidade; são decisões que já ocorreram no passado e que possuem modelos
formulados.
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Após veri�carmos a importância da informação para o processo de gestão e,
consequentemente, a missão e importantes atividades desenvolvidas pela controladoria na
geração de informações para o processo decisório de uma organização, iremos abordar os
passos para a implantação da área de controladoria em uma empresa e, posteriormente, a
implantação dos sistemas de informação gerencial e a estruturação do sistema de
informação da controladoria.
Os Passos para a Implantação de uma Área de
Controladoria
Quando uma empresa opta por implementar uma área de controladoria, caso não ocorra
um planejamento, pode ser que surjam problemas típicos, uma vez que a falta de
planejamento pode acarretar na criação de cargos e funções de forma aleatória e
geralmente pouco e�ciente (LUNKES; SCHNORRENBERGER, 2009).
Para Küpper (2005), a criação de uma função relativamente nova e ainda não compreendia
de uma forma única levanta problemas especí�cos. Criar e ocupar áreas e cargos sem um
prévio planejamento resulta em delimitações inadequadas e pouco e�cientes. Para tanto, é
recomendável a observância de algumas fases, visando orientar o processo de criação.
Becker, Mackenthum e Müller (1978 apud LUNKES E SCHNORRENBERGER, 2009, p. 162)
apresentam as seguintes fases que podem ser empregadas na formação de uma área
especí�ca de controladoria: comparação “deve ser”, diagnóstico, determinação dos
objetivos, desenvolvimento de estratégias e realização.
Implementação da Área deImplementação da Área de
ControladoriaControladoria
07/06/2022 20:24 Ead.br
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1ª Fase: Comparação < deve ser > e < é > 
Um ponto inicial para a formação de uma área de controladoria é a análise dos
pontos fracos da organização e até que ponto a criação desta área pode sanar tais
de�ciências. Essas necessidades podem ser decorrentes da falta de informação, da
coordenação do planejamento, de um sistema de motivação voltado a atingir os
objetivos gerais, ou até do não atendimento a aspectos legais e tributários.
Segundo Küpper (2005), para estas tarefas devem ser formuladas as exigências de
<deve ser> e compará-las com a situação presente <é>. Assim, quando as
comparações apresentarem diferenças sensíveis, justi�ca-se a necessidade de um
apoio mais estruturado.
2ª Fase: Diagnóstico 
Os resultados da fase anterior devem ser analisados e avaliados na fase de
diagnóstico. Isso inclui a análise interna e externa à organização. Na análise
interna podem ser encontradas as causas que levaram aos desvios de resultados.
Assim, podem ser identi�cadas medidas de aferição do desempenho que não
foram contempladas. 
A análise externa envolve a veri�cação de fatores relacionados ao ambiente
externo, como desenvolvimento tecnológico, disponibilidade de recursos
humanos, entre outros. Após analisados os aspectos internos e externos e traçado
um per�l dos pontos fortes e fracos, deve-se avaliar o signi�cado da criação da
área.
3ª Fase: Determinação dos objetivos 
Nesta fase de�nem-se os objetivos que devem ser alcançados com a criação da
área de controladoria. Dentre eles, naturalmente, devem constar o alinhamento
dos esforços e, por consequência, a melhoria dos resultados da organização, além
de outros. Para Küpper (2005), também deve ser formulada uma missão para a
controladoria visando deixar clara sua �nalidade e autocompreensão dos �ns.
4ª Fase: Desenvolvimento de estratégias e realização 
Esta fase pode ser executada de acordo com procedimentos utilizados na análise
dos problemas, por meio de procura de ideias, planejamento amplo e avaliação de
desempenho especí�co. A criação da controladoria representa um projeto
independente. Ela pode ser transferida para uma equipe, que elabora e dirige os
esboços das etapas necessárias para sua implementação. Cabe-lhe também a
tarefa de reconhecer e desfazer oposições. Com a criação desta área,
possivelmente tarefas e competências de outras áreas ou cargos serão
suprimidas; sendo assim, não se pode esperar reação positiva ao projeto em todas
as áreas (KÜPPER, 2005). 
A partir do desenvolvimento das estratégias, alternativas de ação serão
implementadas de acordo com os recursos disponibilizados. Isso inclui o
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treinamento de todos os colaboradores integrantes da controladoria. Também é
importante trabalhar com as resistências que podem surgir com a sua formação.
Essa fase pode ser realizada via projeto especí�co. De tempos em tempos, é
fundamental veri�car se o desempenho está dentro do previsto e avaliar se a área
precisa de inovações.
Implementação dos Sistemas de Informação
Gerencial
saiba mais
Saiba mais
No decorrer do tópico pudemos observar que a
implementação de uma área de controladoria é um
tanto complexa, e além disso demanda um
planejamento criterioso e um alto investimento. Neste
caso, será que a área de controladoria seria viável para
as pequenas e médias empresas?
Em matéria publicada no portal TERRA e há a seguinte
a�rmação: “Empresas que faturam a partir de R$ 1
milhão anuais podem comprometer seu crescimento
se não contarem com uma estrutura especializada
para cuidar de sua gestão contábil, �scal e �nanceira–
a chamada controladoria”.
No entanto, vale ressaltar se essas empresas teriam os
recursos necessários para investir em uma área de
controladoria. Talvez se terceirizarmos esses serviços,
assim como é feito com a contabilidade, que é
terceirizada aos escritórios, o serviço poderia se tornar
mais viável �nanceiramente e as empresas teriam
informações relevantes para o processo de gestão das
pequenas e médias empresas.
Neste caso, podemos nos perguntar: A controladoria é
viável para as pequenas e médias empresas? Quando
é hora de trocar o contador por uma controladoria?
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https://www.terra.com.br/noticias/dino/quando-e-hora-de-trocar-o-contador-por-uma-controladoria-na-pme,31279b3f22464ccb156e42fb140ab12ao3s1ragr.html
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O Sistema de informação gerencial (SIG) é um agrupamento organizado de procedimentos,
dados e outros dispositivos que são usados para fornecer informações de rotina aos
gestores na tomada de decisões (STAIR, 1998). O SIG é um sistema que integra usuários e TI
(tecnologia da informação) com o �m de fornecer informações e dar suporte às operações e
funções de administração, à tomada de decisão e ao controle, em quaisquer níveis da
gestão empresarial (GONÇALVES; RICCIO, 2009).
O foco de atendimento do SIG é o usuário interno, ou seja, administradores, proprietários,
contadores e auditores internos, as áreas de vendas, marketing, produção, logística,
�nanças e recursos humanos e outros. Neste cenário, Gonçalves e Riccio (2009)
argumentam que, na implementação do SIG, os usuários e TI devem estar atentos em suprir
as necessidades informacionais dos diversos usuários internos.
Neste contexto, de acordo com Gonçalves e Riccio (2009), as principais ferramentas
trabalhadas em um SIG são controle de custos e controle orçamentário. Os autores
argumentam que o controle de custos deve: ir ao encontro das necessidades empresariais,
auxiliando na análise de lucratividade de produtos; no projeto de novos produtos, facilitar o
entendimento de seu impacto ambiental; obter informações sobre os itens de pós-venda
responsáveis por porcentagens signi�cativas do custo do produto. Já o controle
orçamentário deve facilitar o desdobramento de objetivos e metas para as unidades e
subunidades organizacionais.
Segundo Oliveira (2008, p. 31), o SIG proporciona os seguintes benefícios para as empresas:
redução dos custos das operações;
melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais precisos e rápidos
com menor esforço;
melhoria na produtividade, tanto setorial quanto global;
melhoria na tomada de decisões, através do fornecimento de informações mais
rápidas e precisas;
estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão;
melhoria na estrutura organizacional por facilitar o �uxo de informações;
redução do grau de centralização das decisões na empresa;
melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não
previstos a partir das constantes mutações nos fatores ambientais ou externos;
melhoria nas atitudes e nas atividades dos pro�ssionais da empresa;
redução de funcionários em atividades burocráticas.
Em relação à implementação dos sistemas de informações gerenciais, Souza e Zwicker
(2000) a�rmam que o processo de implementação in�uencia no sucesso do SIG. Neste
contexto, os autores trazem as seguintes conclusões acerca do processo de implantação do
sistema de informação:
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1ª Levantamento e análise dos dados : por meio dos dados é possível decidir e selecionar
qual será o melhor tipo de sistema de informação para atender melhor às necessidades da
organização. Essa etapa é de suma importância para não ocorrer a escolha errada do SIG.
2ª Implementação física : instalação do software que melhor se adequa à realidade da
empresa. Neste processo deve-se estar atento para que o sistema tenha sido
adequadamente parametrizado e customizado (se necessário).
3ª Utilização : esta etapa deve ser iniciada após o treinamento dos usuários que irão utilizar
o SIG, pois dominar o funcionamento do sistema é essencial para extrair o máximo possível
de benefícios da ferramenta.
Estruturação do Sistema de Informação da
Controladoria
O sistema de informação de controladoria é o meio que o controller utilizará para efetivar a
contabilidade e informação contábil dentro da organização para que sejam utilizadas em
toda sua plenitude (PADOVEZE, 2013). Os subsistemas das áreas legal/�scal e análise são os
subsistemas que abastecem a estrutura de escrituração da controladoria, e os subsistemas
da área gerencial são os que abastecem a estrutura de controladoria para o planejamento e
controle (PADOVEZE, 2013).
Segundo Padoveze (2013), o coração do sistema de informação da controladoria é o
subsistema de contabilidade societária e �scal, que compreende os subsistemas de
consolidação de balanços, controle patrimonial, valorização de inventários (utilizados para
controle e mensuração de estoques), análise de balanço e �uxo de caixa (utilizados para
acompanhar o resultado econômico e �nanceiro da organização), gestão de impostos e
outros.
Ainda, Gonçalves e Riccio (2009) argumentam que algumas das atividades da controladoria,
quando observadas mais de perto, implicam na geração de vários relatórios que
normalmente fazem parte da contabilidade gerencial. Exemplo de relatório são os de
análise dos custos e controle orçamentário.
Em uma abordagem mais simplista, Gonçalves e Riccio (2009) assumem que um sistema de
informação de controladoria deve minimamente atender a alguns requisitos, deve
apresentar ferramentas de controle de gestão, que incluem o controle de custos, o
planejamento e o controle orçamentário, as mensurações de desempenho e do valor
adicionado ao acionista.
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Neste contexto, o sistema de informação de controladoria deverá ser estruturado para
atender, basicamente:
Usuários Informações
Empresa
Informações para o gerenciamento global e
consolidado da organização.
Divisões ou unidades de
negócios
Informações para o gerenciamento do
resultado setorial e avaliação de desempenho
dos gestores divisionais.
Departamentos
Informações para o gerenciamento de cada
responsável por custos e/ou receitas
controláveis, bem como para conduzir o
processo orçamentário.
Produtos e serviços
Informações para o custeio, gestão de preços e
análise de rentabilidade dos produtos e linhas
de produtos e serviços.
Atividades
Informações para o gerenciamento das
atividades principais das divisões ou unidades
de negócios, seja em termos de custos, seja em
termos de resultado.
Transações
Informações para o processo de execução das
transações e auxílio aos gestores operacionais
responsáveis pelos principais eventos
econômicos da empresa.
Quadro 2.6 - Áreas atendidas pelo sistema de informação da controladoria 
Fonte: Adaptado de Padoveze (2013, p. 42).
praticar
V P ti
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Vamos Praticar
A consolidação de um setor de controladoria dentro de uma organização gera alguns problemas
característicos pela criação de novos cargos e funções que podem vir a ser pouco e�cientes.
Portanto, algumas medidas podem ser tomadas para ter mais assertividade na implementação do
setor de controladoria.
a) Um ponto inicial para a formação de uma área de controladoria é a análise da missão,
dos valores e pontos fortes da organização e até que ponto a criação desta área pode
auxiliar na e�cácia organizacional.
b) Uma das fases que devem serabordadas na implementação da controladoria é a fase de
diagnóstico, que consiste na análise interna e externa da organização e, após analisados
estes aspectos, deve ser traçado um per�l dos pontos fortes e fracos, e deve-se avaliar o
signi�cado da criação da área.
c) Na fase de determinação dos objetivos de�nem-se os objetivos que devem ser
alcançados com a criação da área de controladoria. Dentre eles, naturalmente, devem
constar o alinhamento dos esforços e, por consequência, a total responsabilidade pelos
resultados da organização.
d) O processo de desenvolvimento de estratégias e realização da implementação da
controladoria deve ser realizado por um controller , preferencialmente recém-contratado,
que não faça parte do quadro de colaboradores da empresa que deverá assumir a
responsabilidade pela área.
e) Com a criação da área de controladoria, tarefas e competências de outras áreas ou
cargos jamais serão suprimidas, pois a controladoria é um setor independente de todos os
outros setores da empresa que funciona como um projeto independente.
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indicações
Material Complementar
LIVRO
Sistema de Informação: Ênfase em Controladoria e
Contabilidade
Editora : Atlas
Autor : Rosana C. M. Grillo Gonçalves; Edson Luiz Riccio
ISBN: 978-85-224-5248-4
Comentário : O livro apresenta uma abordagem original e
importante do contexto dos Sistemas de Informação e da
Tecnologia de Informação aplicado às organizações, com ênfase
em Controladoria e Contabilidade. É uma leitura relevante para
compreender a importância da Controladoria como gestora dos
sistemas de informação organizacionais, a correlação entre
sistema de informação e processo de gestão e os aspectos
referentes à implementação dos sistemas de informação
gerencial.
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FILME
Margin Call: O Dia Antes do Fim
Ano : (2011)
Comentário : Esse �lme apresenta os momentos que
antecederam a crise real da bolsa de valores de 2008. Ele trabalha
muito com questões relacionadas a informações sigilosas e de
grande impacto econômico, dois pontos com os quais os
contollers podem se deparar regularmente.
TRA ILER
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conclusão
Conclusão
Esta unidade demonstrou a atuação da controladoria no contexto organizacional,
apresentando as atividades desenvolvidas por essa área no planejamento do desempenho
organizacional e sua atuação na coordenação do plano, como gestora do planejamento, na
de�nição dos objetivos, no processo e níveis do planejamento. Podemos observar que a
controladoria é crucial para o processo de tomada de decisão e a e�cácia organizacional.
Também foi abordado o papel da controladoria como gestora dos sistemas de informação
organizacional; vimos que a controladoria é responsável pelo projeto, implementação e
manutenção de um sistema integrado de informações. Neste cenário ainda veri�camos a
correlação entre sistema de informação (SI) e processo de gestão a �m de compreender
qual a importância do SI no ciclo do processo de gestão empresarial. Desta forma,
resumimos a relevância do SI nas fases de planejamento, execução e controle.
Uma vez que concluímos a importância da área da controladoria para e�cácia
organizacional e como gestora dos SI, veri�camos os recursos humanos necessários para a
área de controladoria, tais como: a capacidade de analisar o desempenho e os resultados
passados com o objetivo de identi�car ações de aperfeiçoamento.
Outro fator abordado e que é de extrema relevância no cenário organizacional foi a
de�nição e análise dos tipos de planejamento existentes dentro de um horizonte temporal
(estratégico, tático e operacional). Podemos veri�car a dimensão de cada tipo de
planejamento no processo decisório. Neste contexto, ainda abordamos a atuação da
controladoria na fase de planejamento e em cada fase do processo de gestão.
Ainda, foram discutidos o signi�cado de dado, informação e conhecimento, e a relação
entre informação e processo decisório e SI do ponto de vista da gestão. Nestes tópicos foi
possível identi�car a de�nição de SI e sua in�uência e importância nos processos
organizacionais e na gestão e�ciente das empresas.
Por �m, após analisarmos em tópicos anteriores a importância da controladoria e SI no
contexto das empresas, abordamos os passos para a implantação de uma área de
controladoria, implementação dos sistemas de informação gerencial e a estrutura do
sistema de informação da controladoria.
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Referências
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