Controladoria e Finanças Corporativas LIVRO

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Controladoria 
e Finanças 
Corporativas
Controladoria e 
Finanças Corporativas
Organizado pela Universidade Luterana do Brasil
Universidade Luterana do Brasil – ULBRA
Canoas, RS
2017
Gabriela de Bem Fonseca
Conselho Editorial EAD
Ana Patricia Barbosa
Andréa de Azevedo Eick
Astomiro Romais
Claudiane Furtado
Italo Ogliari
Juliane Maria Puhl Gomes
Lourdes da Silva Gil
Luiz Carlos Specht Filho
Maria Cleidia Klein Oliveira
Rafael da Silva Valada
Obra organizada pela Universidade Luterana do Brasil. 
Informamos que é de inteira responsabilidade dos autores 
a emissão de conceitos.
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida 
por qualquer meio ou forma sem prévia autorização da 
ULBRA.
A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei 
nº 9.610/98 e punido pelo Artigo 184 do Código Penal.
ISBN: 978-85-5639-274-9
Dados técnicos do livro
Diagramação: Marcelo Ferreira
Revisão: Ane Sefrin Arduim
 
 Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) 
 
 
Setor Biblioteca EAD ULBRA Canoas 
 
 
 
 
 
 F676c Fonseca, Gabriela de Bem 
 Controladoria e Finanças Corporativas [online] / Gabriela de 
Bem Fonseca..[organizado por] Universidade Luterana do Brasil (ULBRA). – 
Canoas: [S.n.], 2017. 
 166 p. : il. 
 
 Versão online disponibilizada em 2018. 
 
1. Contabilidade. I. Universidade Luterana do Brasil. 
II.Título. 
 
 
 
 
 CDU 657 
 
Este livro foi desenvolvido especialmente com o intuito de demonstrar al-guns conceitos muito importantes sobre a gestão da informação empre-
sarial e o quanto ela auxilia na tomada de decisão, iniciando no primeiro 
capítulo com os conceitos e a evolução história sobre o tema, demonstran-
do a evolução e a importância do mesmo. No Capítulo 2, iremos trabalhar 
com a Controladoria e a empresa, demonstrando diversos dos seus usuários 
e como a Controladoria se relaciona com cada um deles. Já no Capítulo 3 
iremos abordar o Sistema de Informação e suas muitas ferramentas, custo-
mizadas ou não mas que auxiliam de forma fundamental o desenvolvimento 
dos relatórios necessários a gestão da informação pela empresa.
O Capítulo 4 trata sobre a gestão estratégica de resultados, analisan-
do para tanto a importância do planejamento nos modelos de gestão e no 
processo decisório das empresas de forma geral. O Capítulo 5 retrata con-
ceitos fundamentais das finanças corporativas, e embasa conceitualmente 
análises como a do valor presente líquido – VPL ou o modelo de payback 
das empresas, enquanto no Capítulo 6 esses conceitos ganham forma, 
fórmulas e cálculos para demonstrar de forma prática sua importância na 
análise de resultados.
Já o Capítulo 7 trata sobre o custo médio ponderado de capital e seu 
impacto na avaliação da atratividade de investimento de uma empresa, 
o Capítulo 8 nos apresenta um tema delicado e de suma importância na 
avaliação financeira que é a gestão de risco do processo. Por fim, no Ca-
pítulo 9 serão retratadas e demonstradas as principais formas de acompa-
nhamento e comunicação das informações contábeis, detalhando muitas 
de suas peças e suas aplicabilidades, e, no último tópico deste livro, será 
apresentada as novas tendências e as perspectivas da área de Controlado-
ria. Desejo um ótimo estudo a todos!
Apresentação
 1 Introdução à Controladoria ...................................................1
 2 A empresa e a Controladoria ..............................................20
 3 Sistemas de Informação ......................................................41
 4 Gestão e Estratégias de Resultados .....................................55
 5 Finanças Corporativas - Conceitual .....................................80
 6 Finanças Corporativas – Cálculos ........................................94
 7 Custo Médio Ponderado de Capital – CMPC ......................108
 8 Gestão de Riscos...............................................................121
 9 Comunicação e Acompanhamento de Informações ...........136
 10 Perspectivas e Tendências da Controladoria ......................151
Sumário
Gabriela de Bem Fonseca1
Capítulo 1
Introdução à 
Controladoria1
1 Especialista em Gestão Contábil com Ênfase em Tributária, Contadora, Técnica 
em Plásticos. Atua como professora na Universidade Luterana do Brasil (Ulbra), 
ministrando disciplinas ligadas às áreas de Finanças e Contabilidade, e também 
trabalha com Consultoria Financeira.
2 Controladoria e Finanças Corporativas
Introdução
A Controladoria é um ramo da Contabilidade que visa suprir 
as necessidades de informações dos gestores das entidades, 
apoiando-os na tomada de decisões, tendo seus profissionais 
uma ampla visão da gestão da organização.
1 A evolução da Controladoria
Há indícios que desde o tempo das cavernas já eram pratica-
dos procedimentos contábeis, mas desde lá até os tempos atu-
ais a contabilidade evoluiu até o surgimento da Controladoria.
O surgimento da Controladoria ocorreu nas organizações 
no início do século XX, com a proliferação das empresas mul-
tinacionais. Desde então, exerce papel preponderante nas em-
presas, apoiando os gestores no planejamento, execução e 
controle de gestão. O suporte da Controladoria ao processo 
de gestão se dá principalmente através de um sistema de in-
formações que permita integrar os vários níveis informacionais 
na organização.
1.1 A evolução da Controladoria no Mundo
Schnorrenberger e Lunkes (2009, p.3) citam que estudos de 
De Rocchi (2007) apontam que os primeiros registros de uti-
lização da Controladoria ocorreram, aproximadamente, em 
2.000 a.C por um tesoureiro egípcio que era encarregado de 
Capítulo 1 Introdução à Controladoria 3
verificar os estoques de cereais armazenados nos silos admi-
nistrados pelo faraó.
Valle, Bezerra e Tamura, apud Brandt, resumem a história 
da Controladoria: os títulos de controller como o de tesoureiro 
tiveram sua origem no governo, na Inglaterra. No século XV, o 
título foi usado em vários cargos da English Royal Household, 
como controller das contas na repartição Lord Chamberlain. 
O Continental Congress nomeou um controller em 1778; o 
Departamento de Tesouraria estabeleceu a função de control-
ler em 1789; a função foi sendo estendida para as agências e 
repartições federais, estaduais e municipais. O título e função 
do controller foram estendidos para corporações de negócio 
através das estradas de ferro, nos Estados Unidos.
Barreto (2008, p.18) cita que entre os anos de 1950 e 
1975 a Contabilidade passou a ser valorizada como fonte de 
informações gerenciais, sendo a origem dos dados quantitati-
vos e monetários para alimentar o sistema de informações da 
Controladoria das organizações.
Estudos de Jackson (1949), apud Schnorrenberger e Lunkes 
(2009, p.4), apontam que na segunda metade do século XIX a 
Controladoria surgiu na iniciativa privada das empresas ame-
ricanas para atender às áreas de secretaria e tesouraria.
Kanitz (1977, p.5), apud Libonaty, Wanderley e Meira 
(2000, p.6), descreve que os primeiros controladores eram 
profissionais das áreas de contabilidade ou de finanças. Isso 
porque já eram profissionais com uma maior visão da em-
presa. A figura a seguir evidencia essa prática em uma linha 
histórica:
4 Controladoria e Finanças Corporativas
Figura 1 Evolução etimológica do termo Controller.
Fonte: Lunkes e Schnorrenberger, 2009, p.3.
O conceito de controle como a função da Controladoria 
acompanharam o processo evolutivo da gestão organizacio-
nal, passando de um ambiente tradicional de gestão e produ-
ção para um controle total da qualidade, que conduziu a pro-
fundas modificações na dinâmicainterna das organizações.
O grande marco na mudança das atividades da Contro-
ladoria foi a Revolução Industrial, pois até então o trabalho 
da Contabilidade resumia-se ao levantamento dos estoques e 
inventário físico para elaboração de Balanço e Demonstração 
do Resultado. Com a Revolução Industrial, veio o advento da 
produção em escala e com ele a necessidade da administra-
ção obter mais informações para uma tomada de decisões 
mais segura.
Capítulo 1 Introdução à Controladoria 5
1.2 A evolução da Controladoria no Brasil
No Brasil, mesmo já existindo a função de controller, prova-
velmente não com essa terminologia, a Controladoria iniciou 
com a chegada das grandes corporações internacionais no 
país.
No país, a busca por profissionais da Controladoria teve 
um aumento a partir da década de 60. Para Siqueira e Solte-
linho (2001, p.69), esse aumento parece ter ocorrido por três 
razões:
 1) a instalação de empresas estrangeiras, notadamente nor-
te-americanas, trouxe ou arraigou a cultura da utilização 
da área de Controladoria para o solo brasileiro;
 2) uma maior penetração de empresas multinacionais acirrou 
a competição, forçando as empresas aqui instaladas, prin-
cipalmente as nacionais, a se reestruturarem;
 3) com o crescimento econômico, as empresas ganharam 
porte e suas operações aumentaram em complexidade, 
necessitando de novos profissionais que assegurassem o 
controle sobre a organização.
Siqueira e Soltelinho (2001, p.70), em sua pesquisa, men-
cionam a falta de familiaridade com o termo controller na dé-
cada de 60, citando um anúncio onde se solicitava um Assis-
tente de Diretoria que tivesse experiência em contabilidade, 
legislação fiscal, contabilidade industrial e interpretação de 
balanços, ou seja, um profissional com um perfil bastante pró-
ximo ao exigido pela área de Controladoria.
6 Controladoria e Finanças Corporativas
A procura por controllers no Brasil aumentou entre os anos 
de 1966 e 1969; isso pode ter ocorrido devido ao aumento 
do fluxo de investimentos que ocorreu durante esse período, 
o que fez com que empresas de grande porte e que já eram 
usuárias da Controladoria se instalassem no país (SIQUEIRA e 
SOLTELINHO, 2001, p.71).
Os anos 80 podem ser considerados como os da conso-
lidação do profissional de Controladoria no mercado de tra-
balho, haja vista o volume de anúncios encontrados nos dois 
anos pesquisados dessa década. Enquanto durante os anos 
60 o volume de anúncios dificilmente superou a barreira de 
uma dezena – só o fazendo nos três últimos anos – nos anos 
de 1980 e 1989 o total anual foi de, respectivamente, 35 e 
37 anúncios.
Na pesquisa realizada por Siqueira e Soltelinho (2001, 
p.74) também se verificou que a partir da década de 90 houve 
uma diminuição na busca por controllers e, para eles, isso se 
deve a alguns fatores:
 Â Consolidação do profissional de Controladoria nas em-
presas, o que levaria a uma essabilização no número de 
vagas de controller ou a uma redução na sua taxa de 
crescimento, recorrendo-se ao mercado somente para 
fins de reposição dos profissionais existentes;
 Â Maior uso de headhunters, que se valeriam de seus ban-
cos de dados ao invés de anúncios de jornais para fins 
de seleção de profissionais;
Capítulo 1 Introdução à Controladoria 7
 Â Maior uso de profissionais expatriados pelas multinacio-
nais, que buscariam no exterior os profissionais expa-
triados.
2 Estrutura organizacional da 
Controladoria
Neste subitem, abordar-se o conceito, a missão, os objetivos e 
as subdivisões da Controladoria.
2.1 Conceito de Controladoria
Segundo Schnorrenberger, Ribeiro, Lunkes e Gasparetto (2007, 
p.3) não há um consenso na conceituação de Controladoria. 
O próprio controller pode exercer diferentes atividades, depen-
dendo da organização. Até mesmo o verdadeiro significado 
do termo Controladoria ainda não está totalmente definido 
na literatura. Oliveira, Perez Jr. e Silva (2005) corroboram que 
ainda existem muitas dúvidas sobre o assunto nos meios aca-
dêmicos e profissionais.
Como um órgão administrativo, ela possui uma missão, 
função e princípios norteadores definidos no modelo de ges-
tão do sistema da empresa. E como uma área do conhecimen-
to humano com fundamentos, conceitos, princípios e métodos 
oriundos de outras ciências.
A Controladoria pode ser conceituada como um conjunto 
organizado de conhecimentos que possibilita o exercício de 
8 Controladoria e Finanças Corporativas
controle de uma entidade, a identificação de suas metas e dos 
caminhos econômicos a ser seguidos para atingi-los. Pode-
-se entender Controladoria como o departamento responsável 
pelo projeto, elaboração, implementação e manutenção do 
sistema integrado de informações operacionais, financeiras e 
contábeis de determinada entidade, com ou sem finalidades 
lucrativas, sendo considerada por muitos autores como está-
gio evolutivo da Contabilidade.
E também pode-se entendê-la como um conjunto de princí-
pios, procedimentos e métodos das Ciências da Administração, 
Economia, Psicologia, estatística, e, principalmente da Conta-
bilidade, que se ocupam da gestão econômica das empresas, 
com o fim de orientá-las para a eficácia. Pode-se perceber 
que existem diversos conceitos de Controladoria, mas mesmo 
com algumas diferenças, a essência é de que a Controladoria 
nada mais é do que a evolução da Contabilidade, no sentido 
de não mais fornecer apenas números, mas preocupar-se em 
interpretá-los, no intuito de garantir a continuidade da empre-
sa, focando-se na gestão econômica da mesma.
2.2 Missão da Controladoria
A missão da Controladoria recebe diversas definições dos au-
tores. Para Figueiredo e Caggiano, a missão da Controladoria 
é “zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimi-
zação do resultado global” (1997, p. 26).
A Controladoria tem por missão obter informações das 
pessoas dentro da situação empresarial e, após pesquisas e 
análises desses dados, definir sua própria meta comunicando-
Capítulo 1 Introdução à Controladoria 9
-se em forma de intenções e efeitos de ordem financeira. A 
Controladoria, para ser eficaz em sua missão, é profundamen-
te dependente da cultura organizacional vigente. Essa cultura 
organizacional tem sua gênese no subsistema institucional e, 
em função da missão, crenças e valores, será definido o Mo-
delo de Gestão que estabelece a maneira como a empresa 
será conduzida.
Dessa forma, ao participar na definição do Modelo de Ges-
tão, divulgar os conceitos de gestão econômica, disponibilizar 
os instrumentos necessários e zelar pelo pronto atendimento, 
caracteriza-se a Controladoria como um agente de mudanças 
comportamentais.
2.3 Objetivos da Controladoria
Para se estabelecer o objetivo da Controladoria, deve-se ana-
lisar as dimensões das informações prestadas pelo Controller. 
É possível se perceber a mudança que vem ocorrendo em re-
lação à visão da Controladoria e seus objetivos: está sendo 
deixada de lado a visão de que a Controladoria deve gerar 
relatórios, coletar dados, mas, sim, interpretá-los e evidenciar 
os resultados.
A quota-parte da contribuição da área de Controladoria 
caracteriza-se por buscar a otimização do resultado da empre-
sa, em uma atuação sinérgica junto às demais áreas de res-
ponsabilidade, provendo toda a base conceitual e operacional 
relativa aos sistemas de informações.
As organizações estão inseridas no ambiente e para man-
terem-se vivas, ou seja, para assegurarem sua sobrevivência 
10 Controladoria e Finanças Corporativas
e continuidade, precisam cumprir sua missão, o que deveria 
acontecer por meio do atendimento às demandas que lhe são 
impostas pela sociedade. Esse panorama requer da gestão da 
empresa uma visão prospectiva, a fim de tentar clarear o futu-
ro, uma vez que tal futuro é que elas viverão.
Para que os objetivos sejam alcançados, é necessário que 
os gestores da empresa estejam sempre informados, para a 
tomada de decisões. Portanto, um dos objetivos da Controla-
doria éfazer cumprir a missão da companhia e garantir sua 
continuidade. A figura ilustrada a seguir referência o ambiente 
organizacional e como sua influência reflete no departamento 
de Controladoria.
Figura 2 Contexto da Importância da Controladoria.
Fonte: Borinelli, 2006, p.23.
2.4 Subdivisões da Controladoria
Dependendo do critério utilizado, a Controladoria pode rece-
ber diferentes divisões.
Capítulo 1 Introdução à Controladoria 11
Quanto à natureza em que se aplica
Conforme a natureza a qual a Controladoria for aplicada, ela 
pode dividir-se em dois segmentos: Controladoria Empresarial 
e Controladoria Pública.
a) Controladoria Empresarial
A maior parte dos autores define a função da Controlado-
ria como sendo fornecer aos administradores das empresas a 
informação que eles precisam para atingir seus objetivos, de 
modo eficaz e eficiente, assumindo a sequência de informação 
para decisão. A Controladoria Empresarial visa garantir a so-
brevivência das instituições privadas, auxiliando seus gestores 
a tomar as decisões para atingir sempre esse objetivo.
b)Controladoria Pública
A Controladoria Pública é aquela voltada para os setores pú-
blicos, como Municípios, estados e a União. Suas principais 
funções são semelhantes às da Controladoria voltada ao setor 
privado, como controles internos, orçamentário, financeiro, 
entre outros. A Controladoria no setor governamental é a área 
que orienta, acompanha, avalia a execução de atos e fatos 
administrativos, de forma a proteger o patrimônio da admi-
nistração pública buscando a eficiência e a eficácia, de forma 
que atinja o melhor resultado, zelando sempre pela transpa-
rência.
12 Controladoria e Finanças Corporativas
Quanto à área de eficácia dentro da 
organização
Dentro de uma organização, a Controladoria pode ser clas-
sificada conforme a sua área de eficácia: Corporativa ou de 
Unidade.
a) Controladoria Corporativa
A Controladoria Corporativa é aquela que “pensa a empresa 
como um todo”, agindo de maneira centralizada.
b) Controladoria de Unidade
A Controladoria de Unidade descentraliza a sua atuação na 
organização como, por exemplo, dividindo-se nas filiais ou 
nos setores. A Controladoria descentralizada deve cumprir a 
tarefa de coordenação entre as áreas da divisão, de acordo 
com o sistema de objetivos gerais.
Quanto à tomada de decisões
A subdivisão da Controladoria que mais provoca discussões é 
a divisão entre Linha e Staff, pois as opiniões dos autores dife-
rem quanto à função do controller de auxiliar nas decisões ou 
efetivamente tomá-las.
a) Linha
Para Catelli, apud Dal Molin (2008, p. 20), o controller é um 
gestor que ocupa um cargo na estrutura de linha por que toma 
Capítulo 1 Introdução à Controladoria 13
decisões quanto à aceitação de planos, sob o ponto de vista 
da gestão econômica e, por isso, encontra-se no mesmo nível 
dos demais gestores, na linha da diretoria ou da cúpula admi-
nistrativa, mas também pode prestar assessoria a outras áreas.
Garrison, apud Dal Molin (2008, p.19)., também define o 
controller como integrante da cúpula administrativa e partici-
pando ativamente nos processos de planejamento estratégico 
e controle empresarial.
b) Staff
Heméritas (1985, p. 63), apud Libonaty, Wanderley e Meira 
(2000, p.8), define staff como um órgão consultivo ou técnico, 
com função de acompanhamento, sem dar ou receber ordens. 
É a Controladoria que atua como uma assessoria, estando li-
gada a níveis mais altos da escala hierárquica e auxiliando os 
gestores na tomada de decisões.
3 O profissional da Controladoria
O profissional que executa as funções da Controladoria, para 
que a sua missão seja cumprida e os seus objetivos atingidos, 
recebe o nome de controller.
3.1 Definição de controller
Controller é o profissional que tem o papel de garantir informa-
ções adequadas ao processo decisório, colaborando com os 
14 Controladoria e Finanças Corporativas
gestores na busca da eficácia gerencial. Apesar do significati-
vo desenvolvimento das profissões ligadas à área contábil no 
Brasil, percebe-se que ainda não há nítida e marcante defini-
ção das funções e atividades da Controladoria e do controller.
Lunkes e Schnorrenberger (2009, p.12) corroboram com 
Oliveira, Perez Jr. e Silva, pois, para eles, o termo controller, 
assim como a Controladoria, pedem definição, uma vez que 
ele pode exercer diferentes atividades dependendo da organi-
zação onde atua.
O controller surgiu no início do século XX, dentro da evo-
lução administrativa das grandes corporações americanas. Em 
1920, o controller já aparece nos organogramas das adminis-
trações centrais da General Motors como “Comptroller” e na 
Dupont, em 1921, como “Treasurer Assistant Comptroller”.
Recapitulando
Neste capítulo, foi possível observar que a Controladoria tem 
seu início conforme registro na era medieval, mas com esse 
nome ou a forma que tem hoje, pois vem construindo sua his-
tória há muitos anos, e o profissional que atua nessa área vem 
se desenhando com a evolução da sociedade empresarial. 
Hoje o mercado busca profissionais dinâmicos e com muita 
proatividade para exercer essa função.
Capítulo 1 Introdução à Controladoria 15
Referências
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a relevância dos custos da qualidade. São Paulo: Saraiva, 
2008.
BORINELLI, Márcio Luiz. Estrutura conceitual básica de 
Controladoria: sistematização à luz da teoria e da prá-
xis. Defesa de Tese da Pós-Graduação em Controladoria e 
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CATELLI, Armando (Coord.). Controladoria: uma abordagem 
da gestão econômica GECON. São Paulo: Atlas, 1999.
DAL MOLIN, Luiz. Controladoria. Porto Alegre: Lucromax, 
2006. 
NAKAGAWA, Masayuki. Introdução à Controladoria: con-
ceitos, sistemas e implementação. São Paulo: Atlas, 1993.
NASCIMENTO, Auster Moreira; REGINATO, Luciane (Org.). 
Controladoria: um enfoque na eficácia organizacional. 
São Paulo: Atlas, 2007.
OLIVEIRA, Luis Martins de; PEREZ JR., José Hernandez; SILVA, 
Carlos Alberto dos Santos. Controladoria Estratégica. 
São Paulo: Atlas 2005.
PADOVEZE, Clóvis Luis. Controladoria Básica. São Paulo: 
Pioneira Thomson Learning, 2004.
SCHNORRENBERGER, Darci; LUNKES, Rogério João. Con-
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São Paulo: Atlas, 2009.
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SCHNORRENBERGER, Darci; et al. Perfil do controller em em-
presas de médio e grande porte da grande Florianópolis. 
Anais do XIV Congresso Brasileiro de Custos. João Pes-
soa, PB, Brasil, 05 a 07/12/07.
SIQUEIRA, José Ricardo Maia de; SOLTELINHO, Wagner. O 
Profissional de Controladoria no Mercado Brasileiro: do 
surgimento da profissão aos dias atuais. Revista Contabi-
lidade & Finanças, FIPECAFI-FEA, USP. São Paulo, v.16, 
no 27, p.66-77, setembro/dezembro 2001.
Atividades
 1) Na evolução da Controladoria, a história estabelece um 
grande marco nas mudanças das atividades. Qual foi ele? 
a) Revolução Industrial.
b) Contagem de Estoque dos Faraós.
c) Períodos Imperial Inglês.
d) Segunda metade do século XIX.
e) English Royal House Hold.
 2) Dentre as assertivas abaixo, identifique aquela que não faz 
parte do arrazoado de razões da expansão da Controla-
doria no Brasil. 
a) A instalação de empresas estrangeiras, notadamente 
norte-americanas.
Capítulo 1 Introdução à Controladoria 17
b) Uma maior penetração de empresas multinacionais.
c) Acirramento da competição.
d) Através crescimento econômico as empresas ganha-
ram porte e suas operações aumentaram em comple-
xidade.
e) Questões salariais.
 3) Identifique o correto conceito de Controladoria. 
a) Um conjunto organizado de informações que possibi-
lita o exercício de controle de uma entidade, a identi-
ficação de suas dificuldades e dos caminhos possíveis 
de ser seguidos para atingi-los.
b) Um conjunto organizado de conhecimentos que possi-
bilita o exercício de controle de uma entidade, a iden-
tificação de suas metas e dos caminhos econômicos a 
ser seguidospara atingi-los.
c) Um conjunto organizado de dados que possibilita o 
exercício de fiscalização de uma entidade, a identifica-
ção de suas metas e dos caminhos estratégicos a ser 
seguidos para atingi-los.
d) Um conjunto organizado de métodos que possibilita 
a identificação de suas ferramentas e dos caminhos 
econômicos a ser seguidos para atingi-los.
e) Um conjunto organizado de ferramentas que pos-
sibilita o exercício de controle de uma entidade e a 
18 Controladoria e Finanças Corporativas
identificação dos caminhos futuros a ser seguidos para 
atingi-los.
 4) Através da Missão da Controladoria, pode-se que afirmar 
que a mesma caracteriza-se por ser:
a) um agente de compliance.
b) um agente de gestão.
c) um agende de fiscalização das metas estratégicas.
d) um agente de mudanças comportamentais.
e) um agente que gera informação prospectiva e retros-
pectiva.
 5) Aponte a definição correta do controller:
a) controller é o profissional que tem o papel de garantir 
informações adequadas ao processo decisório, cola-
borando com os gestores na busca de lucratividade.
b) controller é o profissional que tem o papel de garantir 
respostas adequadas ao processo decisório, colabo-
rando com os gestores na busca da eficácia gerencial.
c) controller é o profissional que tem o papel de garantir 
informações adequadas ao processo decisório, cola-
borando com os gestores na busca da eficácia geren-
cial.
d) controller é o profissional que tem o papel de garantir 
informações, colaborando com os gestores na busca 
da eficácia gerencial.
Capítulo 1 Introdução à Controladoria 19
e) controller é o profissional que tem o papel de garantir 
lucros, colaborando com os gestores na busca da efi-
cácia gerencial.
Gabriela de Bem Fonseca1
Capítulo 2
A empresa e a 
Controladoria1
1 Especialista em Gestão Contábil com Ênfase em Tributária, Contadora, Técnica 
em Plásticos. Atua como professora na Universidade Luterana do Brasil – Ulbra, 
ministrando disciplinas ligadas às áreas de Finanças e Contabilidade e também 
trabalha com Consultoria Financeira.
Capítulo 2 A empresa e a Controladoria 21
Introdução
A Controladoria auxilia as empresas e está ligada a elas atra-
vés de seus diversos usuários, que se beneficiam das informa-
ções prestadas para a análise gerencial e a tomada de decisão 
empresarial.
1 Usuários da Controladoria
A Controladoria visa a auxiliar seus usuários na tomada de de-
cisões. Esses usuários podem ser internos ou externos. A figura 
a seguir demonstra a divisão desses usuários.
Figura 1 Usuários internos e externos da Controladoria.
Fonte: Lunkes e Schnorremberger, 2009, p.21
22 Controladoria e Finanças Corporativas
1.1 Usuários Internos
Como usuários internos da Controladoria têm-se os setores 
da empresa, tais como: Pesquisa e Desenvolvimento, Vendas 
e Marketing, Produção e Logística, Finanças, Recursos Huma-
nos, Serviços ao Cliente e a Alta Administração.
a) Pesquisa e Desenvolvimento
Pesquisa e Desenvolvimento é a área da empresa que necessi-
ta de informações da Controladoria, relacionadas a dois pon-
tos principais:
a) Identificação das características que o cliente conside-
ra essenciais.
b) Processos e Custos decorrentes da necessidades des-
ses clientes.
b) Vendas e Marketing
Vendas e Marketing é a área que precisa de informações sobre 
as receitas geradas, participação no mercado, comissões dos 
vendedores, perdas com vendas a prazo, custos dos produtos, 
níveis de estoque, preços de venda, entre outros. Essa área 
também depende de informações relativas à demanda espe-
rada e grau de êxito das políticas e procedimentos desenvol-
vidos.
Capítulo 2 A empresa e a Controladoria 23
c) Produção e Logística
A Produção e a Logística da empresa são áreas da empre-
sa que tomam decisões referentes aos custos dos processos, 
atividades e produtos, níveis de qualidade, de produtividade, 
tempos de ciclo, utilizando as informações fornecidas pela 
Controladoria para tornar possível essas decisões.
d) Finanças
A área de Finanças utiliza as informações da Controladoria 
ligadas à:
Custo do Capital; 
De Terceiros: Debêntures, Empréstimos;
Próprio: Ações.
Essas informações são imprescindíveis para que os geren-
tes de finanças possam decidir sobre questões ligadas a todas 
as áreas da empresa como compra de um bem, expansão de 
atividades, etc.
e) Recursos Humanos (RH)
O RH da empresa necessita de informações em relação aos 
níveis de motivação e retenção de empregados, produtividade, 
necessidade de novos treinamentos.
24 Controladoria e Finanças Corporativas
f) Serviços ao Cliente
O setor de serviços ao cliente utiliza as seguintes informações 
fornecidas pela Controladoria: Custo de Reparos; Lotes com 
peças defeituosas; Número de atendimentos; Número de re-
clamações.
g) Alta Administração
A alta administração das organizações foi a área que mais 
evoluiu em relação ao aprimoramento das informações da 
Controladoria para a tomada de decisão. Ela utiliza as infor-
mações mais estratégicas sobre a evolução dos objetivos e dos 
fatores-chave do sucesso.
1.2 Usuários Externos
Os usuários externos da empresa são os que compõem o am-
biente operacional externo da empresa, como: Acionistas e 
Investidores, Agências Reguladoras e Governamentais, Credo-
res, Concorrentes, Fornecedores e a Sociedade.
a) Acionistas e Investidores
Os acionistas e os investidores se interessam pelas informações 
da Controladoria que os auxiliem na análise da liquidez, risco, 
rentabilidade atual, pagamento de dividendos, tendências de 
crescimento e perspectivas futuras da organização.
Capítulo 2 A empresa e a Controladoria 25
b) Agências Reguladoras e Governamentais
O interesse desses usuários é focado em informações relacio-
nadas a:
 Â gerenciamento da receita;
 Â folha de pagamento;
 Â ativos;
 Â impostos.
Para esses usuários, as informações da Controladoria au-
xiliam na avaliação dos cumprimentos das normas, procedi-
mentos, práticas contábeis, pagamento de tributos, incentivos 
fiscais, estabelecimento de estratégias políticas e econômicas.
c) Credores
Os credores se valem das informações da Controladoria no 
momento de avaliar a saúde financeira da organização e se 
interessam particularmente pelo fluxo de caixa e na liquidez da 
empresa.
d) Concorrentes
Para os concorrentes da empresa, as informações mais impor-
tantes da Controladoria são aquelas ligadas a novos produtos, 
construção de fábricas, investimento em automação dos pro-
cessos e em sistemas de informações e alteração nas políticas 
de estoque e de crédito.
26 Controladoria e Finanças Corporativas
e) Fornecedores
Segundo Lunkes e Schnorrenberger (2009, p.23), os fornece-
dores precisam das seguintes informações:
 Â níveis de estoque de cada material, especialmente nos 
casos de just-in-time;
 Â avaliação da liquidez em curto prazo da empresa.
f) Clientes
Os clientes têm interesse especial na continuidade operacional 
da empresa para que ela possa cumprir seus prazos e honrar 
seus compromissos.
g) Sociedade
Para a sociedade, as informações de maior relevância são:
 Â a liquidez da empresa;
 Â o seu grau de endividamento;
 Â seu resultado operacional.
O objetivo da sociedade é assegurar o nível de empregos 
e o crescimento dos setores econômicos locais, o que propor-
ciona melhoria social nas áreas de educação, saúde, lazer e 
meio ambiente.
Capítulo 2 A empresa e a Controladoria 27
2 Pilares da Controladoria
Controladoria se apoia em diversos pilares para cumprir sua 
missão. Os principais serão tratados neste capítulo.
2.1 Contabilidade
A Contabilidade recolhe dados originados de todas as áreas 
da empresa e tem a função de transformá-los em informações 
econômicas e financeiras capazes de oferecer aos gestores 
condições suficientes para a avaliação contínua do estado do 
empreendimento. Pode se constituir em importante e confiável 
banco de dados que se mantém atualizado e, como tal, con-
siste em uma fonte de preciosasinformações tempestivas, úteis 
e adequadas, necessárias para suprir e avaliar o processo de 
gestão, e, por isso, torna-se o cerne da área de Controladoria.
Lunkes e Schnorrenberger (2009, p.10), consideram que a 
Contabilidade exerce forte influência sobre a Controladoria. 
Para eles (2009, p.103),
a Contabilidade consiste em um sistema de informações 
que assegura o registro, a acumulação, o tratamento e 
o processamento dos eventos e disseminação das infor-
mações [...]. Consequentemente, é de suma importância 
para prover informações que permitam o apoio à toma-
da de decisão, guiando e direcionando as ações, moni-
torando e avaliando o desempenho.
A Contabilidade, enquanto Ciência, tem uma rica base 
conceitual que, aliada à interação de forma multidisciplinar 
28 Controladoria e Finanças Corporativas
com os demais ramos do conhecimento, evolui de forma na-
tural ao que se identifica de “Controladoria”. Do ponto de 
vista gerencial, o propósito da informação contábil é habilitar 
a organização a atingir seu objetivo; conclui-se, assim, que a 
efetividade da informação contábil de controle é medida pelo 
grau de atingimento desse objetivo.
Os registros contábeis representam a principal ferramen-
ta usada pela Controladoria para aferir se as expectativas da 
alta administração estão se realizando. Para o processo de 
controle, a informação contábil é de suma importância, pois 
serve de padrão e feedback para o processo; pode também 
ser usada como medida de desempenho das pessoas envolvi-
das na gestão das diversas áreas. A tabela a seguir apresenta 
como funciona o desenvolvimento do conhecimento contábil 
em uma linha do tempo:
Capítulo 2 A empresa e a Controladoria 29
Figura 2 Tabela – Desenvolvimento do Conhecimento Contábil.
Fonte: Oliveira, 1998, p.38, apud Barreto, 2008, p.18.
2.2 Custos
Com relação aos Custos, a Controladoria tem como respon-
sabilidade assegurar que o controle de custos esteja suprindo 
as necessidades dos planos da administração e dos gestores 
neles envolvidos. Custos são essencialmente medidas mone-
tárias dos sacrifícios com que a organização tem que arcar 
para alcançar seus objetivos. É por essa razão que eles são de 
grande importância para as decisões gerenciais.
A Contabilidade de Custos como um centro processador 
de informações que recebe dados, acumulando-os de forma 
organizada, analisando e os interpretando, produzindo infor-
mações para todos os níveis gerenciais. O controle de custos 
30 Controladoria e Finanças Corporativas
pode ter diferentes objetivos em cada organização. As infor-
mações que provêm dos custos demonstram as mudanças pa-
trimoniais resultantes das transações econômico-financeiras e 
auxiliam na avaliação das alternativas de curso de ação. Essas 
informações podem receber diversos tratamentos, conforme o 
conceito utilizado. Por isso, deve ser contemplada a natureza 
do processo produtivo e as necessidades informacionais dos 
gestores.
Os custos são coletados para quatro propósitos maiores:
a) Assistir decisões de planejamento, tais como a deter-
minação de quais produtos fabricar, as quantidades 
que devem ser produzidas e a que preços devem ser 
vendidos os produtos. Visto que o planejamento é 
orientado para o futuro, para esse objetivo é interes-
sante ter conhecimento dos custos futuros.
b) Auxiliar o controle das operações pela manutenção 
e aprimoramento da eficiência com que os recursos 
são empregados. O controle envolve comparação do 
custo real das operações correntes com os custos pla-
nejados. Isso demonstra que, já que os custos reais 
são a expressão monetária dos recursos que foram 
consumidos nas operações correntes, existe interesse 
na reposição desses recursos. Para essa proposta são 
usados custos de reposição. O processo de controle 
ajuda a manter os custos planejados, pela evidencia-
ção de ineficiências. Também pode conduzir a uma 
revisão dos custos planejados.
c) Auxilia na mensuração dos resultados.
Capítulo 2 A empresa e a Controladoria 31
d) Auxilia na decisão do mix de produção.
2.3 Orçamento
Controladoria precisa dotar a empresa de um sistema orça-
mentário bem estruturado para que ela possa trazer seus bene-
fícios ao sucesso desejado, pois o orçamento é de alta relevân-
cia no contexto da gestão empresarial. A figura de Nascimento 
e Reginato (2007), apresentada a seguir, mostra o desenho de 
um fluxo do orçamento global empresarial.
Figura 3 Fluxo do Orçamento Global
Fonte: Nascimento e Reginato, 2007, p.144.
32 Controladoria e Finanças Corporativas
O orçamento é um instrumento direcional que se constitui 
de planos específicos em termos e datas e de unidades mone-
tárias com o objetivo de orientar a administração para atingir 
os objetivos empresariais. Os objetivos do orçamento são o 
de planejamento, a coordenação e o controle, concentrando 
esforços para:
 Â Orientar a execução das atividades;
 Â Possibilitar a coordenação dos esforços das áreas e de 
todas as atividades
 Â que compõem a empresa;
 Â Otimizar o resultado global da empresa;
 Â Reduzir os riscos operacionais;
Facilitar a identificação das causas dos desvios entre o pla-
nejado e o realizado, propiciando a implementação de ações 
corretivas.
2.4 Planejamento estratégico
O processo de gestão, que compreende Planejamento Estra-
tégico, Planejamento Operacional, Programação, Execução e 
Controle tem como objetivo levar a empresa de uma situação 
atual a uma situação objetivada. Para tanto, a área de Con-
troladoria tem participação fundamental, pois é a responsável 
pela gestão econômica da empresa. Assim, a Controladoria 
participa no processo de obtenção dos melhores planos para o 
cumprimento da missão, tendo em vista o conjunto de recursos 
Capítulo 2 A empresa e a Controladoria 33
disponíveis e disponibilizáveis, para a realização dos eventos 
relativos às atividades de cada área.
Gehrking (1997), apud Nascimento e Reginato (2007, 
p.117), divide a história do planejamento em três fases:
1a Fase da Produção em Massa (1900 a 1930): caracte-
rizou-se pela estabilidade ambiental e pouca interferência go-
vernamental nas regras do mundo empresarial;
2a Fase do Marketing de Massa (1930 q 1950): as em-
presas mudaram o foco do ambiente interno para o externo, 
buscando compreender os desejos dos consumidores;
3a Era da Informação (a partir de 1950): o ambiente torna-
-se crescentemente instável e turbulento, tornando ultrapassa-
das as projeções de resultado como ferramentas de planeja-
mento e levando as empresas a buscarem alternativas para 
auxiliarem para que o equilíbrio nos ambientes seja mantido.
Para Nascimento e Reginato (2007, p.117), foi nesse con-
texto que o planejamento estratégico surgiu, impulsionado por 
estudos de K. Andrews, F. Ansoff, H. Mintzberg, P. Lorange, G. 
Steiner, entre outros. Nascimento e Reginato (2007, p.132) 
demonstram, na figura a seguir, os elementos do processo de 
planejamento e sua ordem sequencial.
34 Controladoria e Finanças Corporativas
Figura 4 Diagrama simplificado do processo de planejamento estratégico.
Fonte: Nascimento e Reginato, 2007, p.132.
O planejamento é algo que fazemos antes de agir; isso é, 
tomada de decisões. É um processo de decidir o que fazer e 
como fazê-lo, antes que se requeira uma ação [...] o plane-
jamento é um processo que se destina a produzir um ou mais 
estados futuros planejados e que não deverão ocorrer, a me-
nos que alguma coisa seja feita. O planejamento, portanto, 
preocupa-se tanto evitar ações incorretas quanto em reduzir a 
frequência dos fracassos ao se explorar a oportunidade.
Capítulo 2 A empresa e a Controladoria 35
Ele orienta e fornece as diretrizes que norteiam as ações 
na organização na busca do alcance dos seus propósitos, pois 
ele é responsável pela definição dos objetivos a ser seguidos 
durante todo o processo de gestão empresarial.
Teoricamente, a função de planejamento é um aperfeiçoa-
mento na qualidade do processo decisório por uma cuidadosa 
consideraçãode todos os fatores relevantes antes de a decisão 
ser tomada em conformidade com uma estratégia racional, 
segundo a qual o futuro da empresa deve ser orientado. Como 
uma das atividades da Controladoria ligada ao planejamento 
está a harmonização de um conjunto de objetivos do planeja-
mento. São definidos os parâmetros que orientam a execução 
das atividades empresariais e os critérios para avaliar o de-
sempenho.
Figueiredo e Caggiano (1997, p.44) dividem o planeja-
mento em três atividades:
1. Planejamento Estratégico: diz respeito a um período de 
três a dez anos; normalmente chamado de planejamento de 
longo prazo;
2. Planejamento Programa: atividade que segue o planeja-
mento de longo prazo e envolve o desenvolvimento de planos 
para os dispêndios de capital necessários para os objetivos de 
longo prazo.
3. Planejamento Orçamentário: aquele que converte o pla-
no de longo prazo da firma às necessidades do futuro imedia-
to. É usualmente descrito como Orçamento e é desenvolvido 
em uma base anual.
36 Controladoria e Finanças Corporativas
Para Küper (2005), apud Lunkes e Schnorrenberger (2009, 
p.46): “A Controladoria deve coordenar os planos individuais 
e globais de forma a harmonizar as medidas de desempenho, 
visando atingir os objetivos da organização”. Em relação à 
coordenação das atividades de planejamento, ela está dire-
cionada a (os):
a) objetivos do plano; 
b) administração do planejamento;
c) processos do planejamento;
d) objetos e níveis do planejamento.
O planejamento ocorre em todos os níveis da administra-
ção. O sucesso das outras funções depende da qualidade do 
planejamento.
Recapitulando
Neste capítulo, foi possível observar que a Controladoria está 
atrelada a diversas áreas da empresa e da contabilidade, ge-
rando informação para diversos usuários diferentes com o ob-
jetivo de melhorar a comunicação e a qualidade da informa-
ção gerencial, favorecendo, assim, uma tomada de decisão 
mais qualificada dentro do processo empresarial.
Capítulo 2 A empresa e a Controladoria 37
Referências
BARRETO, Maria da Graça Pitiá. Controladoria na Gestão: 
a relevância dos custos da qualidade. São Paulo: Saraiva, 
2008.
CAGGIANO, Paulo César; FIGUEIREDO Sandra. Controla-
doria: teoria e prática. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
CATELLI, Armando (Coord.). Controladoria: uma abordagem 
da gestão econômica GECON. São Paulo: Atlas, 1999.
DAL MOLIN, Luiz. Controladoria. Porto Alegre: Lucromax, 
2006. 
NASCIMENTO, Auster Moreira; REGINATO, Luciane (Org.). 
Controladoria: um enfoque na eficácia organizacional. 
São Paulo: Atlas, 2007.
OLIVEIRA, Luis Martins de; PEREZ JR., José Hernandez; SILVA, 
Carlos Alberto dos Santos. Controladoria Estratégica. 
São Paulo: Atlas 2005.
PADOVEZE, Clóvis Luis. Controladoria Básica. São Paulo: 
Pioneira Thomson Learning, 2004.
SCHNORRENBERGER, Darci; LUNKES, Rogério João. Con-
troladoria na coordenação dos sistemas de gestão. 
São Paulo: Atlas, 2009.
38 Controladoria e Finanças Corporativas
Atividades
 1) Dentre os usuários da Controladoria, aponte se são Usuá-
rios Internos (UI) ou Usuários Externos (UE): 
( ) Acionistas e Investidores.
( ) Credores.
( ) Vendas e Marketing.
( ) Clientes.
( ) Serviços ao Cliente.
a) UE, UE, UI, UE, UE.
b) UI, UE, UI, UE, UI.
c) UE, UI, UE, UE, UI.
d) UE, UE, UI, UI, UE.
e) UE, UE, UI, UE, UI.
 2) Quanto aos registros contábeis, pode-se afirmar que:
a) os registros contábeis representam a principal ferra-
menta usada pela Controladoria para aferir se as ex-
pectativas da alta administração estão se realizando. 
b) os registros contábeis não são utilizados pela Con-
troladoria.
c) os registros contábeis representam a única ferramenta 
usada pela Controladoria para aferir se as expectati-
vas da alta administração estão se realizando.
Capítulo 2 A empresa e a Controladoria 39
d) os registros contábeis representam a principal ferra-
menta usada pela Controladoria.
e) os registros contábeis representam a principal ferra-
menta usada pela contabilidade para aferir se as ex-
pectativas da alta administração estão se realizando.
 3) Sobre os custos, aponte a assertiva incorreta dentro da vi-
são da Controladoria.
a) A Controladoria tem como responsabilidade assegurar 
que o controle de custos esteja suprindo as necessida-
des dos planos da administração.
b) A Controladoria usa a contabilidade de custos de for-
ma muito superficial, mais pra projetar a as despesas 
financeiras.
c) Custos são essencialmente medidas monetárias dos 
sacHrifícios com que a organização tem que arcar 
para alcançar seus objetivos.
d) As informações que provêm dos custos demonstram 
as mudanças patrimoniais resultantes das transações 
econômico-financeiras;
e) Auxilia na decisão do mix de produção.
 4) Quanto aos objetivos do orçamento, aponte a afirmativa 
incorreta: 
a) orientar a execução das atividades.
b) possibilitar a coordenação dos esforços das áreas e de 
todas as atividades que compõem a empresa.
40 Controladoria e Finanças Corporativas
c) otimizar o resultado global da empresa.
d) eliminar os riscos operacionais.
e) facilitar a identificação das causas dos desvios entre o 
planejado e o realizado, propiciando a implementa-
ção de ações corretivas.
 5) Em relação à coordenação das atividades de planejamen-
to, ela está direcionada, exceto:
a) objetivos do plano.
b) administração do planejamento.
c) garantia de resultados financeiros.
d) processos do planejamento.
e) objetos e níveis do planejamento.
Gabriela de Bem Fonseca1
Capítulo 3
Sistemas de Informação1
1 Especialista em Gestão Contábil com Ênfase em Tributária, Contadora, Técnica 
em Plásticos. Atua como professora na Universidade Luterana do Brasil (Ulbra), 
ministrando disciplinas ligadas às áreas de Finanças e Contabilidade, e também 
trabalha com Consultoria Financeira.
42 Controladoria e Finanças Corporativas
Introdução
Os Sistemas de informações são fundamentais para a Con-
troladoria, já que a informação é a palavra-chave de todo a 
construção do modelo gerencial.
A Controladoria pode atuar na coordenação dos sistemas 
de gestão parciais, na harmonização e integração dos siste-
mas e, também, na inovação dos sistemas. O sistema de infor-
mação auxilia a Controladoria na padronização de processos, 
agilidade no registro de dados, cálculo (mensuração) e comu-
nicação das informações para a tomada de decisão.
Os controles internos somente serão úteis ao processo de 
gestão e à tomada de decisão se o sistema de informações da 
empresa for consistente e tempestivo. Dessa forma, os contro-
les internos dependem de um sólido sistema de informações, 
da mesma forma que o sistema de informações depende da 
robustez do sistema de controles internos.
O Sistema de Informações é responsável pelo registro, pro-
cessamento dos dados e sua conversão em informações e con-
sequente disseminação. É um suporte imprescindível para os 
gestores, pois gera informações necessárias para acompanhar 
todas as fases do processo de planejamento e controle. Ge-
ralmente é o controller quem acaba se tornando o responsável 
pelo projeto, implementação e manutenção de um sistema in-
tegrado de informações, que operacionaliza o conceito de que 
a contabilidade, como principal instrumento para demonstrar 
a quitação de responsabilidades que decorrem da accounta-
bility da empresa e seus gestores é suportada pelas teorias da 
Capítulo 3 Sistemas de Informação 43
decisão, mensuração e informação. Um sistema empresarial 
compreende quatro elementos básicos: entradas, processo, 
saída e feedback. A figura a seguir ilustra os elementos e sua 
dinâmica.
Figura 1 Componentes de um sistema empresarial.
Fonte: Lunkes e Schnorrenberger, 2009, p.29.
A base de dados para a Controladoria, além dos recursos 
demandados para o seu processo, se origina de todos os sub-
processos que constituem a empresa e, também, dos sistemas 
externos que influenciam e impactam no processo-empresa, 
sendo identificados como segue:
Entradas:são os elementos que a organização utiliza para 
atingir seus objetivos. São o impulso de partida para o sistema 
que fornece os recursos para sua operação. Pode compreen-
der recursos materiais, humanos, financeiros, tecnológicos e 
de informação.
Processo: são as operações que reúnem atividades de traba-
lho que estão atreladas às restrições de órgãos controladores 
44 Controladoria e Finanças Corporativas
e dos objetivos do processo-empresa, convertendo os recursos 
em saídas. Pode incluir áreas como produção, distribuição, 
marketing, vendas, recursos humanos e contabilidade.
Saídas: são os resultados do sistema para o qual ele foi cons-
tituído, sendo a realização dos próprios objetivos. Podem ser 
formadas, entre outros, por produtos e serviços gerados pelo 
processo de Controladoria e que cruzam as suas fronteiras de 
saída para satisfazer a necessidade de informação dos clientes 
potenciais.
Feedback: é a função que compara as saídas com um padrão 
pré-fixado.
O sistema de informações pode receber mais de uma clas-
sificação, conforme os grupos atendidos.
1 Sistema de Informações Gerenciais (SIG)
Através da ideia de serem desenvolvidos sistemas que forne-
cessem informações gerenciais integradas, proporcionando 
meios de disponibilizar informações para o nível executivo da 
empresa, surgiu o SIG. O SIG serve para funções de planeja-
mento, controle e tomada de decisão em nível geral. Muitos 
autores definem o SIG como:
Stair (1998): o SIG é um agrupamento organizado de pro-
cedimentos, dados e outros dispositivos que são usados para 
fornecer informações de rotina aos gestores na tomada de de-
cisão. a
Capítulo 3 Sistemas de Informação 45
Oliveira (1993; 1997): um SIG pode ser definido como um 
processo de transformação de dados em informações que são 
utilizadas na estrutura decisória da organização, devendo ser 
visualizado como uma ferramenta administrativa que contribui 
com a gestão da empresa.
GIL (1978): SIG é um conjunto de recursos humanos e mate-
riais, responsável pela coleta e processamento de dados para 
produzir informações que sejam úteis a todos os níveis de ge-
rência.
2 Sistemas de Apoio à Gestão
Sistemas de Apoio à Gestão englobam o Sistema de Informa-
ções Executivas (SIE) e o Sistema de Apoio à Decisão (SDA).
2.1 Sistema de informações Executivas (SIE)
SIE, sistemas computacionais destinados a satisfazer a neces-
sidade informacional dos executivos, visando integrar em um 
único sistema todas as informações necessárias. O SIE foi cria-
do no final da década de 1970 a partir dos trabalhos desen-
volvidos no Massachusetts Institute of Technology. O SIE preci-
sa estar integrado à base de dados dos sistemas operacionais 
por meio de uma interface com os demais sistemas, bem como 
com as diversas áreas da empresa, na medida em que con-
templam e oferecem aos usuários informações sobre o estado 
da organização.
46 Controladoria e Finanças Corporativas
Para Nascimento e Reginato (2007, p.70), o sistema de 
informações executivas favorece as atividades dos executivos e 
a tomada de decisões, melhorando alguns aspectos hierárqui-
cos e sistêmicos da empresa; ele normalmente é utilizado em 
conjunto com ferramentas de BI que o complementam.
2.2 Sistema de Apoio à Decisão (SAD)
Com o progresso da tecnologia, pesquisas universitárias, 
consciência da necessidade de informações para o processo 
decisório, entre outros, o SAD começou a se popularizar. Ele 
se diferencia do SIG em função do foco. O SIG dá suporte às 
decisões de rotina e o SAD a situações específicas.
3 Sistemas de Apoio às Operações
Os Sistemas de Apoio às Operações dividem-se em Sistema de 
Processamento de Transações (SPT) e Sistemas Especialistas.
3.1 Sistema de Processamento de Transações 
(SPT)
É um conjunto organizado de pessoas, procedimentos, banco 
de dados e dispositivos usados para registrar transações de 
negócios completados, como folha de pagamento, apuração 
de custos de produção, entre outros.
Capítulo 3 Sistemas de Informação 47
3.2 Sistemas Especialistas
Normalmente, os sistemas especialistas fazem o tratamento de 
dados gerados pelo sistema contábil ou outra ferramenta de 
coleta. Lunkes e Schnorrenberger (2009, p.102) definem um 
sistema especialista como aquele que provê suporte à tomada 
de decisão em situações que demandam conhecimentos de 
especialistas sobre determinado assunto.
3.3 Sistema de Informações Contábeis (SIC)
O Sistema Contábil é um dos instrumentos fundamentais na 
geração de informações. Para que exista um sistema de infor-
mações é necessário que antes se tenha um adequado sistema 
contábil. Ele captura tanto dados quantitativos como qualita-
tivos e os organiza de maneira que as informações geradas 
sejam úteis à tomada de decisão para toda a empresa.
3.4 ERP – Enterprise Resource Planning
ERP é um sistema de gestão empresarial que gerencia as infor-
mações relativas aos processos operacionais, administrativos 
e gerenciais das empresas. O Objetivo de um Sistema ERP 
é centralizar as informações e gerir o seu fluxo durante todo 
processo de desenvolvimento da atividade empresarial, inte-
grando os setores da organização e possibilitando aos gesto-
res acesso ágil, eficiente e confiável às informações gerenciais, 
dando suporte à tomada de decisões em todos os níveis do 
negócio. Construídos sobre um banco de dados centralizado, 
os sistemas ERP consolidam todas as operações de uma em-
presa em um único sistema, que pode residir em um servidor 
48 Controladoria e Finanças Corporativas
centralizado, ser distribuído em unidades de hardware autôno-
mas em rede local ou ser hospedado remotamente via web.
Os sistemas ERP abrangem cada passo da operação, des-
de as compras, provisões, planejamento, manufatura, forma-
ção de preços, contas a pagar e receber, processos contábeis, 
controle de estoque, administração de contratos, venda de ser-
viços e todos os níveis de comércio varejista ou atacado, pas-
sando pela gestão eficaz dos relacionamentos com clientes e 
fornecedores, pós-venda, análise de resultados e muitos outros 
fatores personalizados, altamente adaptáveis a qualquer em-
presa, em qualquer ramo de negócios. O uso de um Sistema 
ERP em uma empresa dá a seus gestores o controle total sobre 
a empresa, auxiliando na tomada de decisões e fornecendo 
todas as informações vitais de maneira acessível e clara.
3.5 CRM – Customer Relationship Management
O CRM ou (Customer Relationship Management) é um termo 
usado para o gerenciamento do relacionamento com o cliente 
ou ainda um sistema integrado de gestão com foco no cliente, 
que reune vários processos\tarefas de uma forma organizada 
e integrada. Como conceito: CRM é uma estratégia de ne-
gócio voltada ao entendimento e antecipação das necessida-
des e potenciais de uma empresa. Para auxiliar essas tarefas 
e rotinas automatizadas é necessário um software, geralmente 
chamado de software CRM ou sistema CRM. Não que uma 
empresa não possa pensar em CRM sem ter um software.
Um dos objetivos do CRM é fidelizar clientes, embora esse 
seja um termo confuso, pois leva a imaginar que você ga-
Capítulo 3 Sistemas de Informação 49
nha um cartão com seu nome e alguns descontos ou milhas, 
simplesmente... A fidelização vai muito além disso, como já 
comentei em um outro artigo: é buscar a satisfação total do 
cliente, antever necessidades e desejos, ser tratado com dig-
nidade e respeito oferecendo produtos adequados ao cliente. 
Isso é feito através do entendimento das necessidades e ex-
pectativas do cliente, baseado, logicamente, nas informações 
colhidas.
CRM é principalmente cultura, sim, você leu cultura, pois 
de nada adianta um ótimo sistema se não existe uma cultura 
na empresa voltada para atender ao cliente e obter informa-
ções úteis. Por esse motivo, a Consultoria de CRM é de funda-
mental importância. No geral, o CRM abrange três áreas: au-
tomação de gestão do marketing, gestão comercial e a gestão 
de serviços/produtos ao cliente. Essas tarefas eprocessos que 
alimentam o sistema resultam no banco de dados de informa-
ções, e se utilizadas de forma adequada podem ser consulta-
das a qualquer hora e por qualquer departamento para uma 
tomada de decisão.
3.6 GECON – Gestão Econômica
O modelo Gestão Econômica começou a ser estruturado pelo 
Prof. Armando Catelli no final dos anos setenta, vislumbrando 
a necessidade de adequação dos modelos da administração 
da organizações à realidade empresarial, e também a ineficá-
cia dos sistemas de contabilidade e de custos para o apoio do 
processo decisório.
50 Controladoria e Finanças Corporativas
O GECON é um modelo de atuação, que compreende 
um sistema de informação baseado em gestão por resultados 
econômicos, que visa mensurar o VEE (Valor Econômico da 
Empresa) a qualquer momento. Esse modelo de gestão per-
mite a simulação, o planejamento e o controle da atuação da 
entidade com base na evolução do valor adicionado.
O Sistema de Informação do GECON utiliza fundamen-
talmente conceitos e critérios que atendam as necessidades 
informativas dos diversos gestores da empresa para o seu pro-
cesso de tomada de decisão específico e que impulsionam as 
diversas áreas a implementar ações que otimizam o resultado 
global da companhia. Uma preocupação básica do sistema 
é espelhar em termos econômicos-financeiros o que ocorre 
dentro das atividades operacionais da empresa.
Recapitulando
Neste capítulo, foi possível observar que existem várias formas 
de trabalhar a informação em diversos sistemas para públicos 
distintos, sempre com o objetivo de tornar a informação mais 
completa e, com isso, usar de base na tomada de decisão. 
Os ERP são excelentes ferramentas para auxiliar o desenvolvi-
mento de relatórios e copilados das informações, produzindo 
assim material efetivo para a tomada de decisão empresarial.
Capítulo 3 Sistemas de Informação 51
Referências
BARRETO, Maria da Graça Pitiá. Controladoria na Gestão: 
a relevância dos custos da qualidade. São Paulo: Saraiva, 
2008.
CAGGIANO, Paulo César; FIGUEIREDO Sandra. Controla-
doria: teoria e prática. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
CATELLI, Armando (Coord.). Controladoria: uma abordagem 
da gestão econômica GECON. São Paulo: Atlas, 1999.
DAL MOLIN, Luiz. Controladoria. Porto Alegre: Lucromax, 
2006. 
NASCIMENTO, Auster Moreira; REGINATO, Luciane (Org.). 
Controladoria: um enfoque na eficácia organizacional. 
São Paulo: Atlas, 2007.
OLIVEIRA, Luis Martins de; PEREZ JR., José Hernandez; SILVA, 
Carlos Alberto dos Santos. Controladoria Estratégica. 
São Paulo: Atlas 2005.
PADOVEZE, Clóvis Luis. Controladoria Básica. São Paulo: 
Pioneira Thomson Learning, 2004.
SCHNORRENBERGER, Darci; LUNKES, Rogério João. Con-
troladoria na coordenação dos sistemas de gestão. 
São Paulo: Atlas, 2009.
52 Controladoria e Finanças Corporativas
Atividades
 1) Quanto ao sistema de informações e seu papel para Con-
troladoria, podemos afirmar que:
a) não é relevante para a execução de seu papel na em-
presa.
b) é fundamental, pois garante que a Controladoria po-
derá se basear em dados contábeis seguros para pre-
ver o futuro da organização.
c) auxilia na padronização de processos, agilidade no 
registro de dados, mensurações e comunicação das 
informações para a tomada de decisão.
d) auxilia na padronização de processos, garantindo 
assim um menor índice de retrabalho e consequente-
mente um menor gasto com tais processos.
e) auxilia na tomada de decisão com relatórios geren-
ciais, sendo necessário uma menor quantidade de co-
laboradores para tal. 
 2) Dentro dos subprocessos da Controladoria, as operações 
que reúnem atividades de trabalho que estão atreladas 
s restrições de órgãos controladores, e dos objetivos do 
processo-empresa, convertendo os recursos em saídas, 
conceituam qual parte dos subprocessos? 
a) Entradas.
b) Processos.
Capítulo 3 Sistemas de Informação 53
c) Saídas.
d) Feedback.
e) Objetivos e planos.
 3) Sobre o assunto de Sistemas de Informações Gerenciais 
determine se as assertivas abaixo são (V) Verdadeiras ou 
(F) Falsas.
( ) O SIG serve para funções de planejamento, controle e 
tomada de decisão em nível geral.
( ) O SAD dá suporte às decisões de rotina e o SIG a si-
tuações específicas.
( ) Os sistemas especialistas fazem o tratamento de dados 
gerados pelo sistema contábil ou outra ferramenta de 
coleta.
( ) O Objetivo de um Sistema ERP é centralizar as infor-
mações e gerir o seu fluxo durante todo processo.
( ) O CRM ou é um termo usado para o gerenciamento 
do relacionamento com os acionistas.
a) V, F, V, V, F.
b) V, V, F, F,V.
c) F, V, F, V, F.
d) V, V, V, F, F.
e) F, F, F, F, V.
54 Controladoria e Finanças Corporativas
 4) O conceito de que de um modelo de atuação que com-
preende um sistema de informação baseado em gestão 
por resultados econômicos e que visa mensurar o VEE (Va-
lor Econômico da Empresa) a qualquer momento é o con-
ceito do:
a) BI.
b) ERP.
c) Modelo Gecon.
d) CRM.
e) Sistema de Processamento de Transações.
 5) Aponte a alternativa incorreta dos elementos compreendi-
dos pelo sistema empresarial.
a) Entrada.
b) Saída.
c) Processo.
d) Feedback.
e) Fornecedores.
Gabriela de Bem Fonseca1
Capítulo 4
Gestão e Estratégias de 
Resultados1
1 Especialista em Gestão Contábil com Ênfase em Tributária, Contadora, Técnica 
em Plásticos. Atua como professora na Universidade Luterana do Brasil (Ulbra), 
ministrando disciplinas ligadas às áreas de Finanças e Contabilidade, e também 
trabalha com Consultoria Financeira.
56 Controladoria e Finanças Corporativas
Introdução
Os tópicos abordados neste capítulo irão nos fazer refletir so-
bre os modelos de gestão utilizados pelas empresas, e como 
esses modelos afetam diretamente o seu processo decisório 
vinculado à busca de melhores resultados estratégicos.
1 Modelos de Gestão
Conceitualmente, define-se modelo de gestão como o con-
junto de regras e princípios que orientam a forma de gerir 
a empresa e criam demandas por soluções gerenciais, mais 
focadas para as ferramentas de planejamento e controle. Para 
entender como surge esse modelo, é fundamental estudar 
como se estrutura um processo de planejamento na empresa, 
pois ele reflete as crenças e valores dos seus controladores.
O modelo de gestão deve de uma certa forma assegurar a 
adaptação da empresa a mudanças ambientais, dando condi-
ções efetivas para institucionalizar esses instrumentos como o 
Orçamento e o Balanced ScoreCard. Em muitos casos é pos-
sível perceber que nesse modelo de gestão, o planejamento 
estratégico da empresa não está estruturado no papel e sim na 
mente dos seus proprietários.
O processo de gestão orçamentária existe a partir do pla-
nejamento estratégico da empresa e consiste no ciclo sequen-
cial das atividades administrativas de planejamento, execu-
ção e controle. Essa consequência, embora já consagrada, 
Capítulo 4 Gestão e Estratégias de Resultados 57
diferencia-se em sua aplicação nas empresas em função do 
modelo de gestão adotado. De fato, modelo de gestão é o 
conjunto de princípios que norteiam a gestão empresarial e 
decorrem da visão, da missão, dos valores e da cultura da 
empresa. O modelo orçamentário deve ser sempre coerente 
com o modelo de gestão.
Seja como for, a atividade de planejamento pode ser sub-
dividida em outras três atividades sequenciais: planejamento 
estratégico, planejamento operacional e planejamento de pro-
gramação:
 Â Planejamento Estratégico: é o planejamento em longo 
prazo visando à continuidade da empresa, sem ter um 
horizonte final definido e tem como principal objetivo 
gerar macro diretrizes para os negócios e para a estru-
tura da organização.
 Â Planejamento Operacional: também chamado de pla-
nejamento tático, é o processo subsequente ao planeja-
mento estratégico e tem como objetivo básico operacio-
nalizar as estratégias definidas. Seu horizonte temporal 
caracteriza-se pelo médio e longo prazo. Por exemplo: 
estrategicamente, decide-se construir uma novaplanta 
fabril. A partir dessa decisão, o processo de planeja-
mento para estruturar essa nova unidade é um tipo de 
planejamento operacional, cujo horizonte em geral é de 
médio e longo prazo.
 Â Planejamento de Programação: o horizonte temporal 
normalmente é o próximo ano. Nessa etapa, quantifi-
cam-se todos os planos operacionais em andamento, 
58 Controladoria e Finanças Corporativas
consolidando uma demonstração de resultados do exer-
cício programado.
Fase do Processo Finalidade Produto
Planejamento Estratégico Garantir a missão e a con-
tinuidade
Diretrizes e políticas estratégi-
cas
Planejamento Operacio-
nal
Otimizar o resultado no 
médio e no longo prazo
Plano operacional
Planejamento de Progra-
mação (Orçamento)
Otimizar o resultado no 
curto prazo
Programa operacional
Execução Otimizar o resultado de 
cada transação
Transações
Controle Corrigir e ajustar para ga-
rantir a otimização
Ações corretivas
Figura 1 Quadro resumo Fonte: elaborado pela Autora, 2017.
O resumo apresentado na figura anterior demonstra o que 
foi abordado até o momento e, ainda, muitos autores afirmam 
que existem ao menos dois modelos de gestão: o modelo de 
gestão tradicional e o modelo de gestão por objetivos e resul-
tados. Em geral, o modelo tradicional tem seu foco centraliza-
do no gestor. Na maioria das vezes, ele centraliza a tomada de 
decisão, a criação das metas e a análise dos resultados, não 
compartilhando essas informações e, em muitos casos, não 
considerando como ponto central o planejamento estratégico 
da empresa.
Já o modelo por objetivos e resultados tem sua essência 
baseada no compartilhamento das informações. Nesse caso, 
os gestores buscam dividir os objetivos, tornando mais claras 
as suas metas e como planejam alcançar os seus resultados. 
O planejamento estratégico bem estruturado e alinhado será 
Capítulo 4 Gestão e Estratégias de Resultados 59
a chave-mestra para guiar o desenvolvimento de um gestão 
focada e orientada para resultados, o que torna esse modelo 
de empresas mais preparado para mudanças e para o mundo 
empresarial.
2 Planejamento
Há muito tempo que o ser humano faz planos e, ao se ob-
servar a história, percebe-se que o planejamento acompanha 
o processo evolutivo da humanidade, porém, somente tomou 
força a partir do século XIX. Conforme Lunkes (2008, p. 1), 
“somente na segunda metade do século XIX, após a Segunda 
Revolução Industrial, é que essa palavra começou a ser adap-
tada ao contexto dos negócios, com o intuito de criar uma 
vantagem competitiva sustentável”.
Pode-se realizar planejamento para tudo, como, por exem-
plo: planejar o início da vida acadêmica a ser realizada de 
curto ou longo prazo, comprar uma casa, um automóvel, pla-
nejar o casamento, entre outros. Dessa forma, o que o homem 
pensa em realizar futuramente é uma maneira de se planejar.
Pensar no futuro é fazer planos, planos que devem ter li-
mites e regras para que a empresa possa obter seus objetivos 
futuros, salientando que é necessário que haja flexibilidade às 
mudanças que podem ocorrem em qualquer momento.
Sá e Moraes (2005) complementam que um bom planeja-
mento empresarial deve envolver flexibilidade, consolidação, 
coerência, seletividade e objetividade, dentre outros.
60 Controladoria e Finanças Corporativas
Com isso, faz-se necessária uma divisão do planejamento 
em três níveis, com a intenção de fazer com que o planeja-
mento geral da empresa seja compreendido por todos os de-
partamentos, possibilitando, assim, êxito no seu cumprimento. 
Em vista disso, a figura mostra a divisão do planejamento que 
se dá em três tipos: planejamento estratégico, tático e opera-
cional.
Figura 2 Níveis de decisão e tipos de planejamento.
Fonte: Oliveira (2014, p.15).
A figura mostra como é um planejamento em uma orga-
nização. O nível estratégico é realizado pela diretoria ou até 
mesmo pelo presidente, enquanto o nível tático é planejado 
em nível de departamentos e o nível operacional será quem irá 
executar o que foi planejado. Nos itens a seguir, será desenvol-
vido o conceito dos níveis de planejamento, bem como a suas 
características e suas diferenças.
Capítulo 4 Gestão e Estratégias de Resultados 61
2.1 Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico é o planejamento geral da firma, 
uma vez que é através dele que se definem os objetivos estra-
tégicos da empresa, suas filosofias e políticas. Pode-se consi-
derar que é um planejamento de longo prazo direcionado ao 
meio externo da organização, e o mesmo é decidido pela alta 
administração das empresas.
Pode-se observar, então, a importância do planejamento 
estratégico para o sistema da empresa. Evidenciando essa afir-
mação, Oliveira (2014, p 17) descreve que o planejamento 
estratégico “é o processo administrativo que proporciona sus-
tentação metodológica para se estabelecer a melhor direção 
a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de 
interação com os fatores externos – não controláveis”.
A seguir, o Quadro 1 demonstra os aspectos a ser conside-
rados na elaboração de um plano estratégico.
Quadro 1 Elementos Básicos do Planejamento.
Nomenclatura/Conceito Atividade de Planejamento
Missão da Empresa: qual é o negócio 
da empresa?
Definir o propósito da empresa de acordo 
com os seus acionistas e ambientes de 
negócios 
Diretrizes Básicas: quais são seus valores 
e principais linhas de ação?
Estabelecer orientações gerais para a ação 
delimitando as áreas de resultado da empre-
sa conforme a sua missão
Metas: aonde chegas? Quando? 
Quanto?
Estabelecer posições pretendidas nas áreas 
de resultado identificadas coerentes com a 
Missão e Diretrizes Básicas
62 Controladoria e Finanças Corporativas
Estratégias: como chegar?
Identificar ações para o cumprimento da 
missão e das metas em conformidade com o 
ambiente de atuação
Premissas: quem faz o quê? Como? 
Quando? Quanto?
Estabelecer as orientações específicas que 
serão a base para a elaboração dos planos 
e orçamentos, atribuindo responsabilidades 
por resultados e ações para a efetivação das 
estratégias
Planos e Orçamentos: com o quê? 
Quanto? Quem? Quando?
Estimar as necessidades dos recursos dis-
poníveis e compatibilizá-los com as fontes 
possíveis para o atendimento do que a 
empresa precisa
Acompanhamento / Controle
Avaliar o cumprimento das metas e eficácia 
das estratégias, efetuando as correções 
necessárias
Fonte: Sá e Moraes. (2005, p.9).
Oliveira (2014) complementa que além de responder as 
perguntas citadas no Quadro 1, as instituições utilizam o pla-
nejamento estratégico para: otimizar o modelo de gestão da 
empresa; facilitar o controle, a avaliação e o aprimoramento 
dos resultados; contrabalançar as incertezas, desenvolvendo 
planos alternativos, entre outros.
Conforme a leitura, pode-se perceber que o planejamen-
to estratégico, às vezes, não visa apenas às expectativas da 
empresa, visto que, geralmente, é realizado pelos acionistas, 
diretoria e outros assemelhados; atendendo também as expec-
tativas de seus realizadores. Em empresas de porte pequeno, 
pode-se dizer que há uma tendência do planejamento atender 
as expectativas do proprietário.
Capítulo 4 Gestão e Estratégias de Resultados 63
Na sequência, aborda-se o planejamento tático que tem a 
função de aperfeiçoar determinada área de resultado, e não a 
empresa como um todo.
2.2 Planejamento Tático
O Planejamento tático é a sucessão do planejamento estraté-
gico, com a dimensão menor, mais restrita e mais interna. Esse 
planejamento é separado em setores ou departamentos da 
organização e, dessa maneira, seu objetivo é de curto prazo.
A figura a seguir demonstra a distribuição do planejamento 
tático dentro de uma organização. Primeiramente, é realizado 
o planejamento estratégico no qual é a empresa como um 
todo e, a seguir, é realizado a distribuição nos departamentos 
e, por último, o operacional, no qual se realizam as ações.
Por fim, entende-se que esse planejamento atende as ex-
pectativasdas empresas, mas trabalha com a decomposição 
dos objetivos estratégicos e políticas estabelecidos no plane-
jamento estratégico, definindo as táticas as quais os departa-
mentos utilizarão para ir ao encontro do planejamento estraté-
gico. A figura a seguir tenta ilustrar como funciona o fluxo de 
desenvolvimento do planejamento tático.
64 Controladoria e Finanças Corporativas
Figura 1 Desenvolvimento de Planejamento Tático.
Fonte: Oliveira (2014, p.19).
2.2.1 Diferença entre planejamento estratégico e 
tático
Há várias diferenças básicas entre esses dois planejamentos, o 
que será demonstrado no quadro a seguir, salientando que as 
considerações apresentadas no Quadro 2 possuem aspecto 
de relatividade entre os dois tipos de planejamentos já apre-
sentados.
Quadro 2 Diferença entre planejamento estratégico e tático
Discriminação Planejamento estratégico Planejamento Tático
Prazo Mais Longo Mais curto
Amplitude Mais Amplo Mais restrito
Riscos Maiores Menores
Atividades Fins e meios Meios
Flexibilidade Menor Maior
Fonte: Oliveira (2014, p.20).
Capítulo 4 Gestão e Estratégias de Resultados 65
Com relação ao Quadro 2, pode-se observar que o pla-
nejamento estratégico, em relação ao planejamento tático, é:
a) de prazo mais longo, pois considera um conjunto de 
planejamentos táticos, e sua soma deve necessitar um 
período de tempo maior para sua conclusão;
b) de amplitude maior, pois considera toda a empresa, 
enquanto o planejamento tático considera apenas 
uma parte dela;
c) de risco maior, por sua maior amplitude a maior prazo 
de execução em relação ao planejamento tático;
d) correlacionado às atividades fim e meio da empresa, 
enquanto o planejamento tático é mais correlacionado 
às atividades-meio (não em sua totalidade); e
e) de flexibilidade menor, por considerar toda a empre-
sa, bem como a situação e posição dessas em seu 
ambiente, onde estão os fatores não controláveis pela 
referida empresa.
Apesar de que, na prática, em alguns casos é modera-
damente difícil se estabelecer com precisão. A linha divisória 
entre o planejamento estratégico e tático, como no caso do 
lançamento de um novo produto, deve realizar essa separa-
ção, para que se possa facilitar o processo decisório da orga-
nização.
No segmento, será abordado o planejamento operacional 
que, basicamente, tem a função de formalizar os resultados es-
pecíficos, a ser alcançados pelas áreas funcionais da empresa.
66 Controladoria e Finanças Corporativas
2.3 Planejamento Operacional
O Planejamento Operacional é, usualmente, elaborado pelos 
níveis organizacionais inferiores da estrutura hierárquica, com 
foco nas atividades do dia a dia da organização. Seu é bas-
tante específico, analítico e detalhado; sua projeção é de curto 
prazo e aborda cada operação tarefa, serviço ou produto.
Entende-se que esse planejamento, assim como o plane-
jamento tático, também visa atender o planejamento estraté-
gico, no entanto, de forma hierarquizada, ou seja, ele aten-
de primeiramente o planejamento tático. Em uma leitura de 
Lunkes (2007), a função do planejamento estratégico está no 
dia a dia da organização, no modo como as operações serão 
administradas.
A missão e a visão das empresas na época presente es-
tão basicamente focadas em objetivos que possibilitam o 
crescimento da organização dentro do mercado competitivo, 
exigindo uma adoção de ferramentas que serão capazes de 
desenvolver um conjunto de planos que irão proporcionar re-
sultados. Com isso, nesse ambiente competitivo em que as 
instituições se encontram, o planejamento orçamentário se tor-
na uma ferramenta crucial para o crescimento no mercado. A 
seguir será abordado esse assunto.
2.4 Planejamento Orçamentário
Planejamento orçamentário é o ato de planejar algo com an-
tecedências, é ter uma visão de quais as necessidades da fir-
ma com relação as vendas, despesas, receitas, matéria-prima, 
produção, entre outros. É fazer uma estimativa e trabalhar para 
Capítulo 4 Gestão e Estratégias de Resultados 67
que isso aconteça. O Planejamento Orçamentário, para alguns 
autores, é também conhecido como planejamento financeiro.
O orçamento coloca o planejamento em primeiro plano 
no pensamento dos administradores, visto que os gestores ou 
administradores, ao atingirem as metas orçamentárias, estão 
cumprindo automaticamente o planejado, dado que o orça-
mento é uma forma de implementar o planejado.
Se for bem implementado e executado, o orçamento pos-
sibilita aos gestores verificar com antecedência as estratégias 
necessárias para a produção e colocação de seus serviços e 
produtos no respectivo ambiente e com as exigências estabe-
lecidas pelos consumidores.
No capítulo a seguir, será abordado o processo decisório, 
visto que, em uma organização, a todo momento uma decisão 
precisa ser tomada para resolver algum problema. Esse pro-
cesso de escolher o caminho mais adequado à organização 
também é conhecido como Tomada de Decisão.
3 Tomada de Decisão
Com a competitividade, buscamos tomar decisões cada vez 
mais abrangentes rápidas e coerentes, as decisões buscam, 
normalmente, maximizar ganhos e minimizar as perdas. Para 
Lacombe e Heilborn (2003, p 439), “as decisões são tomadas 
em função do seu custo e seu benefício, na maioria dos casos, 
não os qualificamos, nem seria fácil fazê-lo. As decisões são 
tomadas de forma intuitivas”.
68 Controladoria e Finanças Corporativas
Ao administrador, além de tomar a decisão, compete tam-
bém elaborar todas as possíveis alternativas desse processo, 
fazendo escolhas que levam para a organização o crescimento 
do desenvolvimento no contexto de grandes mudanças e trans-
formações.
Um processo de decisão é iniciado pela identificação das 
necessidades, do que é possível fazer da informação que está 
disponível e da comunicação que precisa ser efetuada. Com 
esses dois elementos colocados em ordem em uma estrutura 
lógica espera-se que resultem na possibilidade de uma melhor 
decisão. Em geral, todas as atividades do planejamento envol-
vem a tomada de decisão, e suas decisões têm frequentemente 
um impacto além do resultado imediato, ou seja, as decisões 
tomadas hoje se direcionam para o futuro.
Em leitura de Moritz e Pereira (2006), na maioria das orga-
nizações o processo de tomada de decisão envolve os passos 
de formular, estruturar o problema com a finalidade de rela-
cionar as suas partes na forma de modelo, depois criar um 
modelo testando e simulando o mesmo e estabelecer controles 
sobre a situação e sua delimitação para, por fim, implementar 
a solução na empresa.
Entende-se com isso que a decisão é um processo de es-
colha e análise entre várias alternativas disponíveis do curso 
de ação que a empresa deverá acompanhar. A seguir serão 
abordados os modelos e os níveis no processo decisório.
3.1 Modelos no Processo Decisório
Existem no processo decisório quatro modelos que interpre-
tam a importância na organização moderna, que são: mo-
Capítulo 4 Gestão e Estratégias de Resultados 69
delo clássico, modelo comportamentalista, modelo racional e 
modelo normativo. A seguir, serão contextualizados cada um 
deles.
a) Modelo Burocrático ou Clássico: nesse modelo, os 
procedimentos lógicos-formais do processo decisório 
são enfatizados, atestando que quem toma as deci-
sões examina, primeiramente, os fins e após os meios 
para alcançá-los, subordinando a eficácia da decisão 
à escolha de melhor decisão.
b) Modelo Normativo: é o modelo dos grupos técnicos 
profissionais que têm a preocupação central.
c) Modelo Racional: esse modelo tem a finalidade de 
maximizar os objetivos da alta administração e de seus 
acionistas.
d) Modelo Comportamentalista: é o modelo no qual o 
comportamento dos indivíduos na empresa é bastante 
abrangente e acentuado, com isso, os administradores 
procuram prevê-lo para evitar situações desagradáveis 
no contexto das decisões. Em suma, esse modelo con-
cebe a empresa como um sistema de decisões.
Além dos modelos apresentados, existe