A estrategia do oceano azul estrategia pela mudanca no negocio

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A ESTRATÉGIA DO 
OCEANO AZUL: 
ESTRATÉGIA PELA 
MUDANÇA NO 
NEGÓCIO
Prof. Ricardo Marafon
Guy Laliberté, que já foi acordionista, acrobata de pernas de 
pau e comedor de fogo, hoje é o CEO de um dos maiores 
produtos de exportação cultural do Canadá, o Cirque du 
Soleil.
Fundado em 1984 por um grupo de artistas de rua, o Cirque já 
montou dezenas de produções assistidas por mais cerca de 50 
milhões de pessoas em todo o mundo.
Em 20 anos, o Cirque alcançou números que o Ringling Bros e o 
Barnum & Bailey, o principal circo do mundo levaram mais de 
um século para alcançar.
O Cirque du Soleil
O crescimento rápido do Cirque ocorreu em um cenário 
improvável. O negócio circense estava e ainda está em um declínio 
de longo prazo. Formas alternativas de entretenimento como 
eventos esportivos, TV e videogames estavam lançando uma sombra 
cada vez maior. As crianças, o alicerce do público circense, preferia 
jogos de PlayStation a números de circo.
Havia também, um sentimento crescente, alimentado por ativistas 
contra o uso de animais, tradicionalmente uma parte integrante do 
circo.
No lado dos fornecedores, os artistas que eram as estrelas das 
quais o Ringling e outros círcos dependiam para atrair as multidões, 
muitas vezes podiam ditar seus termos. Como resultado, o setor foi 
impactado pelo encolhimento persistente do público e por custos 
mais altos. Além disso, qualquer novo empreendimento no negócio 
estaria concorrendo contra uma empresa estabelecida forte
que, pela maior parte do último século definiu o padrão do setor.
O Cirque du Soleil
Como o Cirque aumentou a receita em 22 vezes em apenas 10 
anos em um ambiente tão pouco atraente?
O slogan para uma das primeiras produções do Cirque é revelador: 
“nós reinventamos o circo.”
O Cirque não faz seu dinheiro concorrendo dentro dos limites 
do setor existente, nem roubando clientes do Ringling e de 
outros. Em vez disso, ele criou um espaço de mercado não 
disputado que tornou a competição irrelevante. Atraiu um grupo 
totalmente novo de clientes que tradicionalmente não iam ao circo. 
Adultos e clientes corporativos que tinham se voltado para o teatro, o 
balé e à ópera estavam preparados para pagar várias vezes mais do 
que o preço do ingresso de um circo convencional para uma 
experiência de entretenimento sem precedentes.
O Cirque du Soleil
Para compreender a natureza do feito do Cirque, você precisa 
saber que o universo dos negócios consiste em 2 tipos distintos 
de espaço, que definimos como oceanos vermelhos e azuis.
Os oceanos vermelhos representam todos os setores 
existentes hoje, o espaço de mercado conhecido. Nos oceanos 
vermelhos, os limites do setor são definidos e aceitos e as 
regras competitivas do jogo são bem compreendidas. Aqui, as 
empresas tentam superar o desempenho das rivais para 
obter uma fatia maior da demanda existente. A medida que o 
espaço fica cada vez mais abarrotado, as perspectivas de lucros e 
de crescimento são reduzidas. Produtos tornam-se commodities e 
o aumento da concorrência deixa a água ensanguentada.
Oceano Azul x Oceano 
Vermelho
Os oceanos azuis denotam todos os setores que não existem 
hoje, o espaço de mercado desconhecido, não maculado pela 
concorrência. Nos oceanos azuis a demanda é criada e não 
disputada. Há uma ampla oportunidade para crescimento que é ao 
mesmo tempo lucrativa e rápida. Existem 2 maneiras de criar 
oceanos azuis.
• Em alguns casos, empresas podem dar origem a setores 
completamente novos como o eBay fez com o de leilões 
online.
• Porém, na maioria dos casos um oceano azul emerge de um 
oceano vermelho quando uma empresa altera os limites 
de um setor existente. Como ficará evidente a seguir foi o que 
fez o Cirque de Soleil. Ao quebrar a barreira que 
tradicionalmente separava circo e teatro ele criou um novo e 
lucrativo oceano azul a partir do oceano vermelho da 
indústria do circo.
Oceano Azul x Oceano 
Vermelho
O Cirque é apenas uma entre mais de 150 criações de oceano azul 
que foram pesquisadas por W. Chan Kim e Renée Maubourgne
em mais de 30 setores usando dados que se estendem a até mais 
de 100 anos atrás. Analisaram empresas que criaram esses 
oceanos azuis e seus concorrentes menos bem sucedidos que 
foram capturados em oceanos vermelhos. Ao estudar essas 
informações, observou-se um padrão consistente de 
pensamento estratégico por trás da criação de novos mercados e 
setores que chamamos de estratégia do oceano azul.
A lógica por trás da estratégia do oceano azul rompe com modelos 
tradicionais, focados em concorrer em espaços de mercado 
existentes. 
Oceano Azul x Oceano 
Vermelho
Nesta aula, apresentamos o conceito da estratégia do oceano azul e 
descrevemos as características que a definem. Avaliaremos as 
consequências de oceanos azuis nos lucros e no crescimento e discutiremos 
por que sua compreensão da estratégia do oceano azul ajudará as 
organizações de hoje, enquanto elas lutam para prosperar em um universo 
de negócios em aceleração e expansão.
Embora o termo seja novo oceanos azuis sempre estiveram entre nós. Volte 
100 anos no tempo e pergunte a si mesmo quais setores existentes 
hoje eram desconhecidos na época. A resposta: setores tão básicos 
quanto o de automóveis, gravação musical, aviação, petroquímicos, produtos 
farmacêuticos e consultoria administrativa eram desconhecidos ou tinham 
acabado de surgir.
Agora volte apenas 30 anos e repita a pergunta. Novamente, uma miríade 
de setores multibilionários se destaca: fundos mútuos, telefones celulares, 
biotecnologia, varejo de grandes descontos, entrega expressa de 
encomendas, cafeterias para citar apenas alguns. Há apenas 3 décadas 
nenhum desses setores era significativo.
Oceano Azul x Oceano 
Vermelho
Agora, avance o relógio em 20 anos. Pergunte a si mesmo: quantos 
setores que hoje são desconhecidos existirão? Se a história serve para 
prever o futuro, a resposta é "muitos". As empresas possuem uma 
capacidade enorme de criar novos setores e de recriar outros existentes.
Olhando para a frente, parece claro para nós que os oceanos azuis 
permaneceram sendo o motor do crescimento. As perspectivas, na 
maioria dos espaços de mercado estabelecidos ou oceanos vermelhos, 
estão encolhendo de maneira constante. Avanços tecnológicos 
melhoraram substancialmente a produtividade industrial, permitindo 
que os fornecedores produzam uma variedade sem precedentes de 
produtos e serviços. E conforme as barreiras de comércio entre 
nações e regiões caem e informações sobre produtos e preços se 
tornam disponíveis instantânea e globalmente, nichos de mercado e 
paraísos de monopólios continuaram a desaparecer. O resultado é 
que, em cada vez mais setores, a oferta está superando a demanda.
Oceano Azul x Oceano 
Vermelho
Essa situação, inevitavelmente acelerou a comoditização de 
produtos e serviços atiçou guerras de preços e encolheu 
margens de lucro. Segundo estudos recentes, grandes marcas 
americanas em uma variedade de categorias de produtos e de 
serviços se tornaram cada vez mais parecidas. E à medida que as 
marcas se tornam mais similares, as pessoas cada vez mais baseiam 
suas escolhas de compras nos preços. Os consumidores não 
insistem mais como no passado, que seu sabão para lavar roupas seja 
marca X e tampouco permanecem fiéis a uma marca de pasta de 
dentes quando há promoção de outra. Em setores superlotados, 
diferenciar marcas torna-se cada vez mais difícil tanto em 
períodos de alta, quanto de baixa na economia.
Oceano Azul x Oceano 
Vermelho
Estratégia do Oceano vermelho versus estratégia do oceano azul
Os imperativos para estratégias do oceano vermelho e do oceano azul são notavelmente diferentes.
HORA DA 
ATIVIDADE 
PRÁTICA
Voltamos às
20:44h
Voltamos às 
20:10h
Como vimos, na primeira parte da aula, a maioria dos casos de criação de oceanos azuis se faz pela mudança do negócio
e não pela invenção deum negócio totalmente novo. Como o Cirque du Soleil que "reinventou o circo" fazendo uma forte 
alteração no negócio.
A estratégia pela mudança no negócio não se refere simplesmente à mudança do negócio ou seja do produto, da linha de 
produtos, da região onde se produz ou se vende. Por outro lado também não se refere a fazer mais eficientemente os 
negócios na forma atual de comprar e vender. Existe um meio termo entre esses extremos. 
Não se chega a mudar o produto e a região de operação na empresa más inova-se a teia ou encadeamento dos negócios em 
que nossa empresa está inserida. é por isso que preferimos a denominação mudança no e não do negócio.
Estratégia pela mudança no negócio 
Teias ou 
encadeamento de 
negócios
Teias ou encadeamentos de tipos de negócios são 
constituídos pelos fluxos percorridos pelas 
mercadorias desde as empresas mineradoras ou 
agricultoras passando por transportadoras, 
processadoras, intermediários atacadistas e finalmente 
varejistas que vendem produtos acabados aos 
consumidores. Este fluxo pode ter bifurcações e 
convergências que fazem seu desenho ter similitude 
com uma teia.
Uma lata de cerveja por exemplo, passa por várias 
dezenas de empresas até chegar ao consumidor final e 
depois continua seu caminho ao ser reciclada.
A mudança precisa ser sobre alguma coisa relevante que melhore a 
base para o sucesso da empresa. Se a mudança não alterar as bases para 
o sucesso ela não é relevante para esta estratégia.
Uma mudança grande na organização como reduzir o número de níveis 
hierárquicos, deixou a empresa mais ágil para fazer negócios más essa 
agilidade extra não dava vantagem competitiva pois a empresa já era 
suficientemente ágil. Então, a redução dos níveis não foi relevante
para a estratégia de mudança no negócio.
Que mudança no negócio constitui 
uma base para o sucesso da 
empresa?
Existem 2 aspectos que tornam a mudança no negócio relevante:
• A empresa fica diferente dos seus concorrentes e essa diferença vai constituir uma vantagem competitiva ou uma mistura de vantagens competitivas.
• A empresa, ao mudar, irá alterar a qualidade do seu negócio, uma alteração para melhor. Então, a empresa sai de uma posição não privilegiada para o sucesso e 
muda para outra posição medianamente privilegiada ou privilegiada para o sucesso.
Evidentemente, o ideal é conseguir combinar esses 2 aspectos mas nem sempre isso é possível pois eles são independentes e podem ocorrer isoladamente ou em conjunto. 
Vejamos 2 exemplos de mudanças no negócio.
Que mudança no negócio constitui 
uma base para o sucesso da 
empresa?
Um bananicultor de Santa Catarina fez a seguinte mudança no negócio: em 
vez de vender sua produção a intermediários que a levavam ao mercado 
atacadista, um péssimo negócio, passou a vender diretamente aos 
varejistas. A qualidade do negócio melhorou passando de péssima para a média. 
Após essa mudança, todos os outros bananicultores quiseram imitá-lo e ele os 
ajudou organizando uma venda conjunta para todos. O negócio do bananicultor 
inovador não adquire um diferencial em relação aos de seus concorrentes más a 
qualidade do negócio melhorou para todos.
Como já comentamos anteriormente a Avon, produtora de Cosméticos em vez de 
distribuir seus produtos para atacadistas e perfumarias como se costumava fazer, 
inovou seu negócio passando a usar vendedores autônomos que se 
deslocavam diretamente à casa dos clientes.
Que mudança no negócio constitui 
uma base para o sucesso da 
empresa?
Existem 5 conceitos principais para a estratégia de mudança no negócio:
• É impossível mudar para uma só empresa. Em uma teia de negócios, tem 
de se mudar simultaneamente para 2 ou mais empresas em nós distintos de 
uma mesma teia de negócios. Se uma empresa deseja fazer uma mudança na 
forma de comprar um produto é necessário que entre seus possíveis 
fornecedores exista ou passe a existir pelo menos um que aceite mudar sua 
forma de vender o produto.
• Cada mudança no negócio realizada irá criar facilidade para outras 
empresas empreenderem outras mudanças nos respectivos negócios.
Toda mudança no negócio, altera o ambiente empresarial afetando muitas 
empresas diferentes negativa ou positivamente. Por diferenciar-se em relação 
aos concorrentes, a empresa que mudou adquire uma vantagem competitiva. 
Com o decorrer do tempo, as empresas concorrentes imitam a mudança ou 
inovam de maneiras diferentes compensando a desvantagem competitiva que 
passaram a ter em relação à empresa pioneira.
Conceitos
3. O lucro de cada tipo de empresa na teia de um negócio deve ser visto 
como uma fração do lucro agregado na teia. O preço da transferência de 
determinado produto de um vendedor para um comprador é o resultado da 
diferença de poder de negociação entre eles. Só existe o lucro conseguido na 
negociação e quem tem mais poder, consegue maior lucro.
4. O lucro agregado de uma teia é distribuído em função do poder de 
negociação das empresas: a de maior poder fica com a maior parte, para as de 
menor poder de negociação, cabem as migalhas, enquanto as demais situam-se 
em posições intermediárias.
5.. A empresa mais rentável da teia de negócios, deverá cuidar de viabilizar 
permanentemente as empresas fornecedoras ou clientes da sua teia. As 
empresas menos lucrativas de uma teia, às quais cabem a parte das migalhas, 
podem revelar-se muito pouco rentáveis chegando com frequência a ter de fechar 
causando transtornos às empresas remanescentes. Por falta de matérias-primas 
por exemplo os preços pagos aos sobreviventes do negócio da teia ficarão muito 
altos.
Conceitos
A criação de uma vantagem competitiva pela 
diferenciação no negócio é um processo longo pois 
requer o cumprimento de uma série de atividades, 
análises, planos, negociações e implementações que 
envolvem muitas pessoas da empresa e de toda a 
teia de negócios. São mudanças tão complexas que 
por vezes vale mais a pena fundar uma empresa 
nova para operar a inovação do que transformar 
uma organização já existente. 
Roteiro para a mudança no negócio
Não é possível entender completamente qual é o nosso negócio sem entender 
também quais são os outros negócios da teia de que participamos. Temos por 
isso de responder a 2 perguntas simultaneamente: como é o nosso 
negócio? como é o negócio dos outros participantes na teia?
Um bom exemplo é o da inovação da embalagem de leite para consumo direto. as 
embalagens tradicionais conservavam o leite por 2 dias . Uma inovação na 
embalagem tornou possível a conservação da qualidade do leite durante várias 
semanas. Antigamente, o leite tinha de ser transformado em leite em pó ou 
produzido próximo ao centro de consumo para ser rapidamente transportado. Com 
o advento da embalagem longa vida a produção pode agora localizar-se em locais 
distantes dos centros de consumo em grandes unidades fabric com maior 
tecnologia e menores custos. o leite passou a ser produto de exportação e o leite 
teve suas vendas diminuídas substancialmente. a indústria do leite deixou de ser 
exclusivamente local para se tornar multinacional.
ETAPA 1 - entender o nosso negócio 
dentro de uma teia de negócios 
A metodologia e o significado da análise da qualidade do negócio em si foram 
apresentados na aula sobre as 5 forças competitivas. Consiste basicamente 
em fazer uma avaliação de barreiras de entrada e saída, rivalidade, 
produtos substitutos e poder de negociação dos clientes e dos 
fornecedores.
É particularmente importante a avaliação do poder de negociação. Observando no desenho da teia, quem tem maior poder em cada arco pode-se inferir quem tem ou poderá 
ter a maior parte do lucro e quem tem se contentado com as migalhas do lucro agregado da teia de negócios.
ETAPA 2 - analisar a qualidade de 
cada negócio em si da teia e da 
distribuição do lucro agregado
Gerar alternativas para a mudança no negócio a rigor é uma questão de 
criatividade. 
Setivemos várias alternativas para a mudança no negócio qual 
deve ser o critério para escolher uma delas?
A resposta tem uma parte aceita com facilidade: as alternativas que 
simultaneamente trazem diferenciação nos aspectos que dão 
vantagem competitiva e melhoria da qualidade no negócio 
devem ser preferidas.
ETAPA 3 - identificar boas 
alternativas de mudanças 
Nas 2 últimas etapas, estudar a viabilidade da alternativa pretendida e decidir sobre o momento 
mais conveniente para enfrentar as dificuldades de implantação da mudança mais do que nas 
etapas anteriores é difícil apresentar regras gerais pois cada caso tem suas peculiaridades. 
Destacam-se no entanto algumas questões sobre viabilidade e decisão.
• O tamanho da empresa pode ser importante para viabilizar uma mudança no negócio.
Empresas muito pequenas, têm mais dificuldade de inovar devido à falta de volume de negócios. Fica 
necessário crescer para depois inovar. Empresas muito grandes também podem ter dificuldade para 
inovar e mudar. Existe um tamanho ótimo para reduzir as dificuldades da mudança más quem 
estiver fora do tamanho ótimo, não deve desistir se o plano for promissor, é só reunir mais 
determinação.
• Outra questão é a divisão dos benefícios com fornecedores e clientes. É necessário garantir que 
no novo negócio, fornecedores e clientes tenham negócios de qualidade suficientemente atraentes.
ETAPAS 4 e 5 - estudar a viabilidade da 
mudança pretendida e decidir 
3. Se estiver achando melhor desistir do plano de mudança, considere que se o plano tiver 
qualidade, algum competidor irá em breve ter as mesmas idéias e liderar a 
mudança e ao evitar o risco de inovar corre o risco de não inovar. Ninguém foge do risco.
4. Lembre-se que a decisão é estratégica e não lógica. Portanto, não é possível calcular taxa de retorno dos investimentos, porque isso depende do tipo e intensidade da reação dos oponentes que não são 
completamente previsíveis.
ETAPAS 4 e 5 - estudar a viabilidade da 
mudança pretendida e decidir 
Uma primeira mudança no negócio bem sucedida pode facilitar a viabilização de uma segunda mudança e assim 
sucessivamente provocando uma mudança radical impensável no momento da primeira mudança.
Por este processo, muitas empresas têm se tornado virtuais. São empresas que não possuem ativos físicos como fábricas, 
equipamentos, armazéns, operários, vendedores, más apenas contratos de fornecimento de armazenagens ou mesmo de 
promoções com diversas empresas terceirizadas espalhadas pelo mundo. A fabricante de material esportivo Nike é o exemplo 
mais típico de empresa virtual.
são cada vez mais frequentes os exemplos de empresas que caminham rumo à condição de virtuais o que é uma demonstração 
da enorme importância da estratégia pela mudança no negócio.
Efeito cumulativo de mudanças no negócio 
HORA DA 
ATIVIDADE 
PRÁTICA
Voltamos às
20:44h