UNIP - APS DP - STEPHANIE

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO 
CURSO: ADMINISTRAÇÃO
RELATÓRIO DA EMPRESA ATENA LTDA 
Stephanie Domingos Do Carmo
RA: N346299
 
SÃO PAULO
2022
SUMARIO 
INTRODUÇÃO 
Após realização da APS – Atividade Prática Supervisionada, vinculada à disciplina âncora Gestão Mercadológica do curso de Administração da UNIP, apresenta-se este relatório final. O relatório final tem o propósito de apresentar a empresa, campo da atividade realizada e aspectos relativos à aprendizagem técnico-teórica obtida. Ao final, apresentam-se as principais conclusões relativas à prática realizada e considerações finais sobre a experiência de simulação, bem como suas contribuições mais amplas à formação profissional
DISCIPLINA GESTÃO MERCADOLÓGICA
1 - Explicar a importância da disciplina na carreira do administrador
	Essa disciplina está diretamente ligada ao Marketing, focando no ato de analisar, planejar, organizar, executar e controlar as estratégias organizacionais. A administração é o ato de analisar, planejar, organizar, executar e controlar as estratégias organizacionais. Desta forma, esta gestão abrange todas as necessidades para visar um planejamento. A importância dela na carreira de um administrador é essencial para uma organização, já que essa disciplina é estudada em praticamente todas as fases de uma boa gestão. 
Uma boa gestão mercadológica:
· Admite o crescimento ordenado do negócio;
· Orienta a tomada de decisão;
· Aumenta a certeza das medidas adotadas;
· Otimiza procedimentos;
· Implementar boas técnicas;
· Racionaliza recursos;
· Facilita o alcance de metas
· Aumenta a competitividade e produtividade do empreendimento.
Nessa concepção de inovação mercadológica, percebe-se que o mercado competitivo atual exige uma gestão de Marketing experiente que busque promover novos caminhos de fidelização de clientes, construindo uma marca registrada de credibilidade dentro do cenário corporativo.
	Em uma visão mais pragmática, Aktouf (2005, p,154), ao tratar do ensino na administração. 
O método de ensino de administração não poderia estar dissociado do conteúdo. Se
o conteúdo e a meta do ensino de administração são os de reprodução do fazer dos
administradores, o método vai se impor por si mesmo. Se continuarmos a observar o
que fazem os administradores, a escrever seus discursos, a sintetizar o que dizem, o
que pensam, teremos a formação do futuro administrador. É isso o que se chama de
método de caso. Se, ao contrário, o conteúdo da formação do administrador estiver a
serviço de um objetivo mais social, de uma visão coletiva e comunitária, o método
vai ser radicalmente diferente.
	Os dilemas, existentes entre a teoria e a prática na formação dos administradores, se baseiam na ideia de que os cursos desempenham a função de ensinar e que as organizações são o laboratório de aprendizagem prática. Capra (1997) propõe minimizar esse impacto, através da incorporação de uma visão não linear, na qual se favoreça o estabelecimento das relações dos conteúdos, possibilitando, portanto, a demonstração da sua contextualização, a sua aplicabilidade e utilidade. Dessa forma, estaria sendo desenvolvido o seu caráter inter e multidisciplinar com os demais conteúdos ministrados no Curso de Administração.
	Reforçando o argumento de Capra, Hernändez e Ventura (1998) julgam que é necessário realizar uma nova conexão entre a teoria e a prática, cuja intenção é de que o aluno globalize os conteúdos. Aliás, esta é uma das orientações expressas pela atual reforma educativa e também uma preocupação, pelo menos aparente, das Instituições de Ensino Superior , pela adequação de seu trabalho à realidade social e cultural contemporânea.
2 - Explicar a importância da disciplina APS no estudo dos formandos em administração
	A atividade prática supervisionada contribui para aquisição de conhecimento teórico-prático e para o seu processo de aprendizagem, além de estar relacionado com a qualificação e retenção do discente na graduação, iniciando uma reflexão do que se propõe na aprendizagem no desenvolvimento ou na construção do conhecimento. 
	Para complementar a análise legal, a obrigatoriedade das Atividades Práticas Supervisionadas (APSs), proposta pela IES, são oriundas da Resolução n° 3 de 02 de julho de 2007. conforme o Art. 2:
Cabe às Instituições de Educação Superior, respeitado o mínimo dos duzentos dias letivos de trabalho acadêmico efetivo, a definição da duração da atividade acadêmica ou do trabalho discente efetivo que compreenderá:
I-preleções e aulas expositivas; 
II atividades práticas supervisionadas, tais como laboratórios, atividades em biblioteca, iniciação científica, trabalhos individuais e em grupo, práticas de ensino e outras atividades no caso das licenciaturas.
	As APSs, de acordo com o estabelecido no Art. 2°, $ I°, VI, da Resolução n° 4, de 13 de julho de 2005 (formas de avaliação do ensino e da aprendizagem), compõem uma das três avaliações definidas pela IES para as disciplinas dispostas na grade curricular.
3 - Explicar a importância dos Jogos de Empresas (Simuladores) para o raciocínio lógico, visão sistêmica e tomada de decisão.
	O simulador nos mostra novas formas de enxergar o como administrar, através de mecanismos complexos para a tomada de decisões e suas repercussões que impactam diretamente na sustentabilidade da empresa. O jogo é feito em equipe, as decisões são tomadas por todos. Esse simulado nos dá uma visão real de como seria uma gestão com todas as escolhas, entre contratações, demissões e finanças. A importância do trabalho em equipe é essencial para um bom resultado, seja no jogo ou na vida real, o simulado nos mostra o quanto a tomada de decisão de cada participante é essencial para cada período. 
	O raciocínio lógico do jogo nos mostra que uma empresa é feita de passado, presente e futuro, ou seja, cada escolha é refletida em alguma fase da empresa, e uma decisão errada pode afetar muito em algum momento. Uma das principais lições que levamos desse jogo, é que o trabalho em equipe pode além de melhorar a convivência entre os profissionais, também beneficia a empresa trazendo melhores resultados. O trabalho em equipe agrupa várias pessoas com qualidades, experiências e conhecimentos diferentes para se alcançar uma mesma meta. O que é muito benéfico para todos. 
ELABORAR O RAD - RELATÓRIO ANALÍTICO DE DESEMPENHO
A - Discriminar as decisões adotadas em cada período com suas devidas justificativas.
-Período 1: Foi programada a quantidade de operários considerando a capacidade de produção inicial de fábrica. Contratamos 44 operários, suprindo as necessidades de uma produção de 14.000 unidades, considerando sempre a conta Nº de unidades x 1,5 Horas MOD/488. O número de supervisores contratados foi equivalente também, sendo 4 supervisores.
-Período 2: Consideramos aumentar a capacidade de produção em 8.000, com isso, contratamos mais 25 operários e 2 supervisores.
 -Período 3: No período três cometemos um dos maiores erros dessa APS. Nesse período iniciou-se a contratação de vendedores e supervisores de vendas. Fizemos os cálculos e estimamos contratar cerca de 53 vendedores e 7 supervisores. Considerando que seriam 5 visitas por varejista na região 1, 6 visitas por varejista na região 2 e 4 visitas por varejistas na região 3. Na rodada acreditamos ter salvado todas as informações de forma correta, porém os únicos funcionários que foram contratados foram os 7 supervisores. 
-Período 4: No período quatro nós não contratamos nenhum funcionário. Acreditamos que estava tudo certo com os vendedores, principalmente por que na aba de marketing, o sistema mostrava uma previsão de 53 vendedores (o qual acreditamos que havíamos contratado), porém como não conseguimos colocá-los por região, supomos que estavam em treinamento, sendo desatentos e não consultando o manual. 
-Período 5: Quando o período 5 iniciou, ficamos inconformados que não havia acontecido nenhuma venda, e foiaí que percebemos a nossa falha de contratação. Tentamos ajustar a situação contratando 68 vendedores, considerando 6 visitas por varejista em todas as regiões. Nosso foco era faturar e eliminar estoque. Nesse período por não sabermos quanto estava sendo a demanda do mercado, tomamos a medida desesperada de demitir 27 operários e 6 supervisores, pois os mesmos estavam ociosos. 
- Período 6: Nesse período arriscamos contratar 16 vendedores a mais e 2 supervisores de vendas, no intuito de haver mais vendas dos nossos produtos.
 - Período 7 e 8: Nesses períodos já estávamos mais do que cientes de que agimos muito mal em nossas contratações e demissões, já havíamos entendido que o tempo não permitiria tomar atitudes que realmente fariam efeito em nosso fluxo de caixa e na produção. Visamos nessas etapas deixar os números mais coerentes, pensando que a empresa continuaria mesmo com o jogo tendo acabado. Realizamos contratações de operários visando a capacidade produtiva e demitimos vendedores, entendendo que não adianta ter a mais do que já foi preestabelecido.
B - Discriminar os resultados obtidos em cada período em função das decisões adotadas.
-Período 1: Infelizmente nossa capacidade de produção tinha ficado menor que todos os ostros grupo. Tivemos que fazer alterações.
-Período 2: Contratamos mais operários para aumentar o fluxo de produção.
-Período 3: Esse período foi onde começou nossa falha, achamos que tínhamos salvado uma quantidade de contração de vendedores e supervisores, mais infelizmente a única atualização salva foi a contratação de 7 supervisores.
-Período 4: Acreditando que os vendedores tinham sido contratados achávamos que eles estavam em treinamento já aba de marketing, o sistema mostrava uma previsão de 53 vendedores (o qual acreditamos que havíamos contratado). 
-Período 5: Neste período foi onde vimos nossa falha de contratação e que não fizemos nenhuma venda. 
-Período 6: Nesse período arriscamos contratar 16 vendedores a mais e 2 supervisores de vendas, no intuito de haver mais vendas dos nossos produtos.
-Período 7 e 8: Nosso resultado foi a falecia da empresa, não conseguindo atingir nossos objetivos. Mais mesmo assim continuamos jogando ate os períodos se encerrarem. 
C - Discriminar as decisões mais adequadas que deveriam ter sido adotadas em cada período com suas devidas justificativas.
-Período 1: Deveríamos ter colocado mais alto o valor da produção da capacidade e também contratado mais operários.
-Período 2: A quantidade de contratação de operários deveriam ter sido maior do que tínhamos contratados.
-Período 3: O grande erro do nosso grupo neste período foi de não ter verificado as atualizações feitas no dia do jogo, não nos atentamos na falha de contração e isso nos atrapalhou no decorrer do simulado. 
-Período 4: Novamente por uma falha de não olhar o manual, ficamos no acho metro de certas situações e não vimos que os vendedores não tinha sido contratados.
-Período 5: Quando vimos nossa falha de contratação tentamos ajustar contratando 68 vendedores, considerando 6 visitas por varejista em todas as regiões. Nosso foco era faturar e eliminar estoque. 
-Período 6: Neste período fizemos mais contratações tentando concertar os nossos erros. 
-Período 7 e 8: Primeiramente antes de tudo, assim que vimos onde tínhamos errado deveríamos ter conversado com o professor da dinalina para que ele pudesse auxiliar no que poderíamos ter feito. A falta de comunicação e de atenção no jogo fez com que pardecemos. 
D - Discriminar, resumidamente, os principais aspectos aprendidos em decorrência da participação da SDE - Simulação de Estratégia.
O simulador de estratégia possibilitou a prática administrativa em vários setores diferentes. Infelizmente, ao decorrer dos períodos, identificamos erros que não puderam ser corrigidos a tempo, como por exemplo: baixa capacidade produtiva, atraso na contratação de vendedores e demissão de operários. 
Tomamos decisões para reduzir os nossos erros durante os períodos, mas as estratégias adotadas não foram as melhores. Essa sequência de erros acabaram levando a pontuação 0 no ranking. 
Nosso maior aprendizado neste jogo, é que assim como no simulado, na vida real cada decisão errada pode levar à falência de uma empresa. Às vezes, por mais que tentamos corrigir certos erros, o problema já virou uma bola de neve tão grande que é irreversível solucionar. 
CONCLUSÃO 
BIBLIOGRAFIA 
AKTOUF, Omar. Ensino de administração: por uma pedagogia da mudança. In:
Organização e Sociedade. v.12, n.35, out. dez. 2005.
CAPRA, Fritjof. A teia da vida. São Paulo: Cultrix, 1997.
BUCHSBAUM, Paulo; BUCHSBAUM, Márcio. Negócios S/A; administração na prática. São Paulo: Cengage Learning, 2011.
DRUCKER, Peter F. Administrando paralo futuro. São Paulo: Pioneira, 1992.
LOPES, Paulo da Costa. A formação do administrador no ensino de graduação: uma reflexão. In: Semina: Ciências Sociais e Humanas. Londrina. v. 27, n. 2, p. 187-201. Jul./dez.2006.
SAMARA, Beatriz Santos; BARROS, José Carlos de. Pesquisa de marketing: conceitos e metodologias. 3. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
SARAIVA, Luiz Alex Silva. A educação superior em administração no brasil e a questãoda emancipação: um túnel no fim da luz. In: Revista Gestão e Planejamento. Salvador. v.12, n. 1, p. 41-60. Jan./jun. 2011.