ARTIGO - VICTOR E HENRIQUE (1)

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TRANSFORMAÇÃO DIGITAL: UM ESTUDO DE CASO EM UM SALÃO DE BELEZA
DIGITAL TRANFORMATION: STUDY CASE IN A BEAUTY SALON 
Henrique Perim Thiengo da Silva
Graduando de Bacharelado em Engenharia de Produção
Instituição: Centro Universitário do Estado do Pará – CESUPA (ARGO)
Av Alcindo Cacela, 1523 – CEP 66.040-020
E-mail: henrique18230027@aluno.cesupa.br
Víctor Davi Mafra Dias
Graduando de Bacharelado em Engenharia de Produção
Instituição: Centro Universitário do Estado do Pará – CESUPA (ARGO)
Av Alcindo Cacela, 1523 – CEP 66.040-020
E-mail: victor18230021@aluno.cesupa.br
Resumo
Apesar do avanço da globalização, muitas empresas de pequeno porte ainda possuem certas dificuldades para adaptar-se às novas tecnologias, dessa forma, o objetivo deste artigo é fornecer metodologias para aprimorar a gestão empresarial de uma empresa de pequeno porte, por meio de um projeto de transformação digital. Para isso, foi escolhido um salão de beleza, localizado em Belém do Pará, onde foram feitos estudos nas áreas de gerência de projetos, gerência da qualidade e simulação de processos, e aplicadas ferramentas de cada uma delas. Na gerência de projetos, foram usadas ferramentas como Canvas Project, Estrutura Analítica de Projetos - para definir o escopo - e Cronograma. Para gerência da qualidade, foi elaborado indicadores com foco na satisfação do cliente no processo de atendimento. Por fim, na simulação de processos, o software ARENA foi usado para criar uma precisão do resultado das propostas apresentadas. Com isso, foi possível perceber que as ferramentas e softwares utilizados para viabilizar e gerenciar o projeto foram fundamentais para a sua execução, e o salão de beleza, o qual foi o objeto do estudo, foi beneficiado com a aplicação do sistema de gestão proposto.
Palavras-Chave: transformação digital; salão de beleza; sistema de gestão empresarial.
Abstract(quadrado cinza)
Despite the advance of globalization, many small businesses still have certain difficulties to adapt to new technologies, thus, the purpose of this article is to provide methodologies to improve the business management of a small business, through a project of digital transformation. For this, a beauty salon was chosen, located in Belém do Pará, where studies were carried out in the areas of project management, quality management and process simulation, and tools for each of them were applied. In project management, tools such as Canvas Project, Project Breakdown Structure - to define the scope - and Schedule were used. For quality management, indicators were developed with a focus on customer satisfaction in the service process. Finally, in the process simulation, the ARENA software was used to create an accurate result of the proposals presented. Thus, it was possible to see that the tools and software used to enable and manage the project were fundamental for its execution, and the beauty salon, which was the object of the study, benefited from the application of the proposed management system.
Keywords: digital transformation; beauty salon; business management system
1. INTRODUÇÃO
Devido ao constante avanço da globalização, torna-se extremamente necessário que as organizações acompanhem e se adaptem às novas tecnologias e inovações que vão surgindo, para que possam sobreviver no mercado de trabalho atual, visto que o mesmo está cada vez mais competitivo e os consumidores mais exigentes (ADRIZ; MACIEL, 2017; MARTINS et al. 2014).
Entretanto, muitas empresas - principalmente as de micro e pequeno porte – ainda possuem dificuldades para se adaptarem às mudanças do mercado e lidam com problemas no cotidiano, como um ineficiente controle de suas vendas e fluxo de caixa, que poderiam ser resolvidos com uma melhor gestão empresarial e com a utilização de poucos recursos. Diante disso, implantar um projeto de transformação digital torna-se muito interessante para as organizações que precisam otimizar seus processos e melhorar seu desempenho (DIOGO; KOLBE JUNIOR;SANTOS, 2019).
De acordo com Rogers (2017), a transformação digital não se trata apenas de tecnologia, mas sim da transformação do pensamento estratégico dos líderes. Porém, para que isso ocorra, é necessário a utilização de ferramentas que auxiliem os gestores nas tomadas de decisões e no desenvolvimento de estratégias. 
Sendo assim, este trabalho busca responder: “como aprimorar a gestão empresarial de um salão de beleza, por meio de um projeto de transformação digital?”. Logo, o objetivo deste estudo é demonstrar como as pequenas organizações podem implementar a transformação digital, de modo que não seja necessária a utilização de muitos recursos, mas que, ainda assim, irão auxiliar na sua gestão e tomada de decisões. 
Para alcançar esse objetivo, o presente artigo aplicou a metodologia de estudo de caso, em um salão de beleza localizado em Belém do Pará, o qual apresentou diversas oportunidades de melhoria, as quais se alinham com a proposta do estudo.
O artigo será estruturado em dez seções, na primeira é apresentado o problema que se pretende resolver e o objetivo, logo depois há o referencial teórico, o qual detalha os conceitos mais abordados durante o estudo. Em seguida, na terceira parte, encontra-se a metodologia aplicada, seguida pela caracterização da empresa e, na quinta seção, as ferramentas de gestão de projetos aplicadas. Logo depois, na sexta, sétima e oitava parte há os problemas identificados, sugestão de melhoria e implantação do software, respectivamente. Por fim, na nona e décima seção se encontram a análise dos resultados e as considerações finais, destacando se, de fato, o objetivo do estudo foi alcançado.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Nesta seção do artigo, são apresentados os conceitos mais importantes abordados no estudo, iniciando com gerência de projetos, o qual norteia todo o trabalho, em seguida gerência de qualidade - pois a mesma está intrínseca em todo o projeto -, simulação de processos – para ajudar a validar o sucesso da proposta de melhoria – e por último, o conceito de ERP, visto que é muito eficaz para otimização da gestão empresarial. 
2.1. Gerência de Projetos
Desde os tempos em que as grandes realizações das sociedades humanas foram registradas, o gerenciamento de projetos vem sendo bastante utilizado, tendo como exemplo os projetos das pirâmides de Gizé, os jogos olímpicos e outros. Esses projetos são resultados derivados de líderes e gerentes que aplicavam práticas, princípios, processos, ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos ao trabalho que executavam (GUIA PMBOK, 2017).
Projeto é um “processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos” (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2000, p. 2).
Segundo o guia PMBOK (2017), projetos são aplicados em todos os níveis organizacionais. Um projeto pode envolver um único indivíduo ou um grupo, podendo envolver uma única organização ou múltiplas unidades organizacionais de múltiplas organizações. Sauser et al. (2009) afirma que os projetos se tornam uma atividade central para grande parte das organizações por conta da crescente necessidade de criar produtos e serviços. 
O guia PMBOK (2017) explica que projetos impulsionam mudanças nas organizações. Para negócios, um projeto destina-se a mover uma organização de um estado a outro, para atingir um objetivo específico preestabelecido, conforme representado na Figura 01. Antes do início do projeto, a organização é dita como estado atual e o resultado desejado da mudança estabelecida pelo projeto é chamado de estado futuro.
Figura 01 - Transição de um Estado Organizacional por Meio de um Projeto
Fonte: PMBOK (2017, p.6)
2.2. Gerência de Qualidade
O desenvolvimento da qualidade surgiu no Brasil nos anos 1950 com a criação das indústrias de produtos de base. “A preocupação com segurança pessoal e operacional, através da qualidade dos equipamentos, surgiu nas indústrias siderúrgicas,do petróleo e petroquímica” (MARTINS, 2003, p.21). O desafio da sobrevivência aliado à competitividade e à agilidade da tecnologia fez surgir novas técnicas e métodos gerenciais como o TQM (Total Quality Management) e o benchmarking (MARTINS, 2003).
O objetivo central e básico de uma empresa ou instituição é administrar o negócio tendo como foco principal os stakeholders, termo utilizado para representar todas as partes interessadas de um negócio, ou seja, são os clientes, empregados, acionistas, fornecedores e a sociedade de forma geral. Um dos meios de satisfazê-los é atingir por meio da implementação da gestão pela qualidade total. Entretanto, isso dificilmente é atingido por intermédio de esforços de melhorias isolados, feitas por pessoas ou grupos dentro de uma organização. É preciso que se adote uma nova filosofia de administração expressa pela gestão da qualidade total (ISHIKAWA, 1993). 
Juran (1990) afirma que, ao introduzir regras e metodologias para o estabelecimento da qualidade e envolvimento da alta gerência, determina-se que qualidade é a adequação do produto ou serviço ao uso, ou seja, à necessidade do consumidor. Para Crosby (1990), um sistema de qualidade deve atuar de forma a prevenir defeitos. Sua definição é de que qualidade é fazer bem desde a primeira vez, isto significa manter um compromisso real com aquilo que está sendo realizado.
2.3. Simulação de Processos
A simulação de processos, é uma ferramenta amplamente utilizada em diversos sistemas produtivos que tem como sua essência a criação de modelos matemáticos que possam desmontar o passo a passo de uma atividade, foi desenvolvido pela necessidade humana de prever cenários futuros e ganhou mais força na década de 1950, com o advento dos computadores. Segundo Banks (2005), a simulação é a criação de uma versão artificial da realidade e, segundo essa versão, são feitas observações e teorias nas particularidades de funcionamento do sistema real analisado. 
A simulação pode ser utilizada em empresas de diversos setores. Para Kelton et al. (1988), alguns setores que podem ser interpretados pela simulação, são:
i. Fast-foods;
ii. Estoques;
iii. Setores produtivos com produção humana e de máquinas;
iv. Bancos com intervalo de chegada e filas.
Não há limites para a utilização da simulação, além da grande versatilidade em relação aos setores de atuação, também possui grande adaptação a complexidade dos problemas. De acordo com Chwif e Medina (2007), a simulação possui melhor funcionamento quando utilizada com sistemas complexos e com aleatoriedade.
Porém, mesmo com inúmeras vantagens oferecidas pela simulação, ainda há barreiras que impedem sua utilização, seja sua complexidade ou até mesmo custos decorridos de sua instalação. Para Banks e Carson (1984), a simulação possui desvantagens, como altos custos de aquisição e implantação demorada, porém, apesar de algumas vezes serem apresentados bons resultados simulados, podem ser muito distintos da realidade.
2.4. ERP (Enterprise Resource Planning)
Um ERP é um software de planejamento dos recursos empresariais que junta diferentes funcionalidades empresariais para criação de operações mais eficientes, unindo os dados-chave e a comunicação entre as áreas da empresa e fornecendo informações em detalhes sobre as operações realizadas por ela (REZENDE, 2005).
A sigla ERP, traduzida literalmente significa algo como “Planejamento dos Recursos da Empresa”, o que pode não refletir o que realmente um sistema ERP se propõe a fazer. Estes sistemas, também chamados no Brasil de Sistemas Integrados de Gestão Empresarial, não atuam somente no planejamento. Eles controlam e fornecem suporte a todos os processos operacionais, produtivos, administrativos e comerciais da empresa (MORAES, 2004, p. 5)
Para Centola e Zabeu (1999), o ERP fornece informações criadas a partir do processo operacional, em prol da otimização das atividades diárias da empresa, possibilitando assim um planejamento estratégico mais seguro e com a garantia da flexibilidade necessária para evolução da empresa.
Para Jamil (2001), o ERP é um sistema integrado de arquitetura aberta, que viabiliza as operações com diversos sistemas operacionais, como banco de dados e plataformas de hardware. Dessa forma, se torna possível a visualização completa das transações realizadas por parte da empresa. Tais sistemas oferecem às organizações a capacidade de modelar o panorama das informações que possuem e integrá-las de acordo com suas funções operacionais, sendo capaz de relacionar informações para a criação de respostas integradas e consultas relacionadas à gestão do negócio.
Para uma pequena empresa, o ERP é uma ferramenta de suporte à gestão empresarial de informações, pois possibilita a automatização de tarefas, auxilia no controle de operações, coleta de dados em tempo real auxiliando a tomada de decisão e gerenciamento estratégico do negócio, gerando uma maior capacidade dos gerentes e empresários a localizar e resolver antecipadamente os problemas em processos, operações e planejamento (NÚCLEO DO CONHECIMENTO, 2018).
3. METODOLOGIA
Este artigo classifica-se como um estudo de caso, visto que estamos utilizando uma empresa como objeto de estudo, onde pretendemos propor melhorias baseadas nos fundamentos teóricos de gerência de projetos, gerência de qualidade e simulação de processos. Com o foco no tema Transformação Digital, primeiro foi feito o diagnóstico da empresa, em que foram identificados os principais problemas e dificuldades relacionados a tecnologia que o estabelecimento possuía, além de diversas oportunidades de melhoria nos processos que são realizados manualmente.
Para ter um diagnóstico sólido, foram feitas entrevistas com a gerente do estabelecimento, para entender como funciona os processos no salão, e visitas in loco para coletar dados relacionados aos atendimentos realizados. Sendo assim, a fonte dos dados utilizados é primária, visto que foram coletados pelos próprios autores, diretamente no salão de beleza. A gerência da qualidade terá um papel importante na aplicação do benchmarking externo e na criação de indicadores para mensurar a satisfação do cliente.
Com o diagnóstico em mãos, procurou-se estabelecer um objetivo, o qual é aprimorar a gestão empresarial de um salão de beleza, por meio de um projeto de transformação digital. Levando em consideração o objetivo deste artigo, destacamos este trabalho como uma pesquisa exploratória, visto que buscamos explorar as ferramentas da gerência de projetos, necessárias para o planejamento e execução do trabalho, com uma abordagem focada na aplicação de um Sistema de Gestão Empresarial - ERP no local estudado.
O resultado deste artigo é qualitativo, pois traz os benefícios da implantação de um sistema ERP por meio de um projeto de transformação digital em um salão de beleza, e quantitativo, uma vez que foram usados os dados de tempo e frequência dos atendimentos. O uso da simulação de processos foi fundamental para solidificar as propostas apresentadas, onde aplicamos o software ARENA para simular os processos envolvidos nas atividades de atendimento ao cliente.
4. DESCRIÇÃO DA EMPRESA
A empresa em questão é um salão de beleza de pequeno porte, localizado em Belém do Pará, que oferece serviços na área de saúde e beleza, incluindo tratamentos para cabelos, manicure, pedicure, estética facial e corporal. O estabelecimento possui dois andares, onde no primeiro andar são realizados os serviços de tratamento para cabelos, manicure e pedicure, e no segundo andar, são realizados os procedimentos estéticos faciais e corporais. 
Na empresa, trabalham 7 pessoas, sendo uma gerente, duas manicures, três cabeleireiras e uma esteticista. O perfil dos clientes do estabelecimento é composto majoritariamente por mulheres, com média de idade entre 20 a 50 anos, pertencentes a classe B ou C. A principal fonte de faturamento é a venda dos serviços realizados no estabelecimento.
5. APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS
5.1. Termo De Abertura
Segundo o guia PMBOK (2017), o termo de abertura do projeto,é o documento que autoriza formalmente o início do projeto, ele concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto. No termo de abertura deste trabalho (APÊNDICE A) temos como justificativa o controle ineficiente sobre as vendas, uma vez que a empresa não possui controle eficaz sobre seu faturamento, estoque e registro de serviços, sendo utilizado caderno de caixa manual e sem procedimentos operacionais e metodológicos. Tendo como objetivo implementar um sistema de gestão empresarial com prazo estabelecido na data do dia 10 de novembro deste ano, maior controle quantitativo e qualitativo sobre as vendas, faturamento, estoque, otimização de recursos (tempo e materiais) e registro dos serviços realizados (banco de dados), e possibilitando também acesso a relatórios de desempenho das atividades do salão pela plataforma escolhida.
Como proposta de produto coloca-se a implementação de um sistema de gestão empresarial (ERP), tendo como requisito imposto pela gerência do salão, uma plataforma de fácil utilização e intuitiva, com baixo custo de implantação e manutenção, adequado para ser utilizado no setor de saúde e beleza, que possibilite o registro de vendas em um atendimento e que contenha os seguintes dados: 
a) Serviços Prestados; 
b) Materiais Utilizados; 
c) Valor de cada serviço;
d) Valor total dos serviços no atendimento.
O sistema ERP deve conter também dados como: nome do cliente, contato do cliente, histórico de procedimentos, data e horário de agendamento. Como stakeholders encontra-se a gerente do salão, os colaboradores (3 cabeleireiras, 2 manicures e 1 esteticista) e os clientes. Em relação às premissas do projeto, a gerente está disposta a receber treinamento para usar a plataforma diariamente, permitindo visitas técnicas no local e disponibilizando os dados necessários para a construção da solução. No grupo de entregas primeiramente foi realizado o diagnóstico da empresa para detalhamento de dados e requisitos do produto, em seguida foi feito o levantamento de um conjunto de soluções disponíveis no mercado que atendiam aos requisitos necessários do produto. Com a validação das propostas pela gerente, foi feita a aplicação de treinamento do sistema para a mesma, que passou a utilizar a plataforma, possibilitando assim a análise dos dados. 
Como restrição, encontra-se a dificuldade com a tecnologia enfrentada pela gerente do salão, o custo de investimento e manutenção da plataforma que deverão ser baixos, sendo de investimento, até R$100,00, e de manutenção, até R$50,00 e a implementação do sistema que deverá ser feita até o dia 10 de novembro. Em relação aos riscos para o projeto, encontra-se o possível desinteresse da gerente no mesmo, a dificuldade dela com a adaptação ao software e o risco de não permitir visitas no local ou não disponibilizar dados suficientes para a análise dos dados. Por fim, e em relação aos custos do projeto, é necessário desembolsar o valor de R$ 100,00 para implantação do sistema escolhido na empresa e o valor de R$ 50,00 para a manutenção mensal da plataforma.
5.2. Partes Interessadas e Planejamento Estratégico
Conforme o PMBOK (2017), as Partes Interessadas correspondem a todos os elementos que afetam ou são afetados de alguma forma pela organização e podem ser representados por empresas, instituições, investidores, grupos, pessoas, entre outros. Também conhecido como stakeholder, as partes interessadas são extremamente importantes para garantir o sucesso ao longo prazo de qualquer organização. 
O planejamento estratégico, por sua vez, é uma competência da administração que auxilia os gestores a pensarem a longo prazo. Alguns itens e passos cruciais para o plano estratégico são: objetivos, metas, criação de planos de ação e seu posterior acompanhamento (PMBOK, 2017).
No projeto, como representado no APÊNDICE B, com maior grau de importância, encontra-se primeiramente a gerente do salão, presente na área administrativa, possuindo como requisito de comunicação, todas as informações do uso do sistema, tendo também como principal responsabilidade, a administração do caixa, do estoque, compras, pagamentos, controle do financeiro e registro dos serviços, tendo também como expectativa futura o maior controle sobre as vendas, serviços prestados, agilidade e praticidade no pagamento dos funcionários, tendo como potencial impacto uma maior facilidade na tomada de decisões. Em seguida, com menor grau de importância, encontra-se os colaboradores (cabeleireiros, manicures e esteticistas), tendo como requisito de comunicação apenas as informações que envolvem o processo de pagamento, possuindo como responsabilidade o atendimento dos clientes (corte, pintura, penteado, alisamento e outros). O colaborador, com a implantação da plataforma, possui como expectativa futura e potencial impacto, uma maior confiabilidade e praticidade no registro dos serviços prestados aos clientes. Por fim, coloca-se os clientes, que possuem como requisito de comunicação, assim como os colaboradores, apenas as informações que envolvem o processo de pagamento do serviço, tendo como responsabilidade o pagamento do mesmo ao final da realização do atendimento, tendo como expectativa futura sua satisfação e excelência no menor tempo possível. 
Como possível reação encontra-se a desistência da aplicação do ERP na empresa pela gerência e a não aderência a plataforma pelos funcionários, sendo utilizado como estratégia para ganhar mais suporte, a apresentação dos benefícios em implementar o sistema na empresa e até a possibilidade de uma bonificação aos funcionários que utilizarem a plataforma em 100% dos seus serviços.
5.3. Escopo 
O Escopo de um projeto é um fator determinante para o seu sucesso, pode-se definir escopo como um conjunto de tarefas e recursos necessários para a execução do projeto. De acordo com o PMBOK (2017), o escopo é a especificação detalhada do projeto e recursos necessários, delimitando seus resultados e fatores necessários para sua aprovação. A EAP é uma ferramenta utilizada para representar visualmente o escopo e organizar as principais entregas responsáveis pela construção do projeto, tal divisão também facilita o gerenciamento das tarefas. Segundo o PMBOK (2017), a EAP consiste na decomposição das tarefas do projeto em atividades menores, visando um controle mais fácil, trazendo como vantagem uma visão mais organizada do objetivo e deixando os membros mais focados no que deve ser entregue. 
Com a intenção de melhorar a gestão do projeto, foi desenvolvida a EAP, representada no Apêndice D. O documento foi organizado de maneira hierárquica, colocando todos os grupos de entrega necessários para atingir o objetivo central do projeto, tais entregas foram divididas em pacotes de trabalhos, que são conjuntos de atividades que devem ser realizadas para garantir a execução das entregas dentro dos prazos que serão estabelecidos no cronograma. Este documento considera as atividades que antecedem a implantação do sistema, como levantamento de dados e entrevistas, atividades de treinamento e, por fim, atividades relacionadas à implantação, manutenção para o bom desempenho e avaliação de resultados.
5.4. Cronograma
Dentro da gestão de projetos, existem diversas ferramentas que podem ser utilizadas para fazer o acompanhamento do desenvolvimento do projeto, entre elas, o cronograma. Segundo o PMBOK (2008), o cronograma é um conjunto de análises das atividades, durações, limitações e recursos utilizados para elaborar um documento que contenha datas planejadas para iniciar e finalizar tarefas e que será constantemente atualizado. Tal ferramenta é importante pois, de acordo com Pinto (2009), a dificuldade em atender os prazos estabelecidos é o segundo problema mais comum enfrentado pelas empresas durante seus projetos. 
Para o projeto que está sendo realizado, foi desenvolvido o cronograma mostrado no Quadro 01, nele é possível identificar as atividades já finalizadas, as que Destão sendo feitas e as que ainda devem ser iniciadaspara que o projeto seja concluído. Além disso, no documento consta os prazos limites e as pessoas responsáveis por cada etapa, este cronograma contém atividades de levantamento de dados, entrevistas, pesquisas, treinamentos e implantação, visando a transformação digital na organização através do software dentro do prazo estabelecido.
Quadro 01 - Cronograma
	Estágio de fluxo de trabalho
	Nome
	Data de vencimento
	Participantes
	Feito
	Levantamento de Dados
	22/08/2020
	Francineide (gerente), Victor e Henrique
	Feito
	Entrevista com a empresária
	28/08/2020
	Francineide (gerente), Ariane, Tatiana, Victor e Henrique
	Feito
	Entrevista com os colaboradores
	29/09/2020
	Victor, Henrique, Ednira, Gleice, Clara, Lene e Felipe
	Feito
	Buscar referências de gestão em salões de beleza
	02/10/2020
	Victor e Henrique
	Feito
	Seleção das soluções encontradas
	04/11/2020
	 Victor e Henrique
	Feito
	Apresentação das soluções
	05/11/2020
	Francineide (gerente), Victor e Henrique
	Feito
	Implementação do software
	10/11/2020
	Francineide (gerente), Victor e Henrique
	Feito
	Aplicar treinamento do ERP
	10/11/2020
	Francineide (gerente), Victor e Henrique
	Feito
	Definir indicadores a serem criados
	11/11/2020
	Victor e Henrique
	Feito
	Levantamento de dados necessários para criação de indicadores
	11/11/2020
	Victor e Henrique
	Feito
	Fazer benchmarking externo dos indicadores
	11/11/2020
	Victor e Henrique
	Feito
	Analisar dados obtidos
	14/11/2020
	Victor e Henrique
Fonte: Autores (2020)
6. PROBLEMAS IDENTIFICADOS
A partir de entrevistas feitas com a gerente do salão, foi identificado que a gestão do estabelecimento é feita de maneira manual, pois ela faz o registro de todas as vendas, do valor dos atendimentos e quem foram os profissionais envolvidos em um caderno do tipo "livro-caixa". Nesse mesmo caderno também é anotado a relação de pagamento dos funcionários, que é feito por comissão, e as contas a pagar, como contas de luz, água, insumos e outras despesas.
Assim, os principais problemas identificados no salão foram os excessos de atividades manuais que consomem tempo da gerente e dos funcionários, principalmente no fechamento do caixa e durante o pagamento que é feito semanalmente, pois a gestão não é eficaz. Outro ponto encontrado foi a carência no controle da qualidade do serviço prestado, havendo reclamações e elogios por parte do cliente, contudo esses feedbacks não são registrados e direcionados da melhor maneira.
7. SUGESTÕES DE MELHORIA
Diante dos problemas identificados no salão de beleza, percebe-se a necessidade de implantar uma transformação digital na mesma, visto que toda a gestão empresarial, a qual envolve o controle financeiro, registro de serviços e cadastro de clientes é feito de forma manual, escrito à mão em um caderno, como demonstrado na Figura 02.
Figura 02 – Registro dos Serviços Manual
Fonte: Autores (2020)
 Logo, a fim de aprimorar esses processos e reduzir o número de falhas, foi realizado um levantamento de softwares que atuarão como ERP e são aplicáveis no salão de beleza em questão, levando em consideração as restrições informadas no Termo de Abertura.
O primeiro software é o Salão 99 Enterprise, o qual foi desenvolvido para melhorar a gestão do negócio e automatizar atividades, permitindo ainda o acesso em celulares e computadores a qualquer momento. O sistema apresenta diversas funcionalidades ideais para um salão de beleza, como agendamento de serviços, controle de estoque dos produtos, gerenciamento de comissões, vendas, entre muitos outros benefícios.
Em seguida, há o sistema Salão.me que tem o mesmo objetivo e funcionalidades similares ao software anterior, porém, apesar de apresentar um custo mais baixo, o mesmo não gera relatório de comissões no plano mensal que se enquadra na faixa de preço estabelecida pela gerente do salão. O diferencial do Salão.me é a interação com os clientes, pois eles mesmos podem agendar o serviço desejado e efetuar o pagamento pelo aplicativo do smartphone. 
Por fim, o terceiro software trata-se de uma planilha automatizada elaborada pelos próprios autores deste estudo, no Microsoft Excel, a qual atuará como um ERP para a empresa. A planilha é bastante intuitiva e foi criada com a intenção de facilitar o uso por parte da gerente, pois, como mencionado, a mesma tem dificuldades no manuseio de tecnologias. Além disso, apresenta funções semelhantes aos softwares mais utilizados em salão de beleza, o seu diferencial é o campo para pesquisa de satisfação dos clientes e a ausência de um custo a mais, visto que já há o Pacote Office instalado no computador da empresa.
O Quadro 02 apresenta um comparativo entre esses três softwares que foram apresentados para gerente do salão.
Quadro 02 – Comparativo de Softwares
	Funcionalidades
	Salão 99
	Salão.me
	Planilha no Excel
	Cadastro de Clientes
	Sim
	Sim
	Sim
	Agendamento de Serviços
	Sim
	Sim
	Sim
	Controle de Vendas
	Sim
	Sim
	Sim
	Fluxo de Caixa
	Sim
	Sim
	Sim
	Gerenciamento de Comissões
	Sim
	Não
	Não
	Controle de Estoque
	Sim
	Sim
	Sim
	Indicadores
	Sim
	Sim
	Sim
	Pesquisa de Satisfação dos Clientes
	Não
	Não
	Sim
	Nível dificuldade na utilização
	Médio
	Médio
	Baixo
	Custo direto mensal
	 R$ 29,90 
	 R$ 12,00 
	 R$ 0,00
Fonte: Autores (2020)
Dentre essas opções, a proposta de melhoria mais atrativa para a gerente foi a planilha no Microsoft Excel, pois, além de não apresentar custo direto mensal, a mesma tem uma utilização muito mais simples quando comparada aos demais sistemas. Entretanto, a única funcionalidade que não há na planilha e que a gerente relatou ser importante para sua gestão é o gerenciamento de comissões, logo, foi adicionada uma função para registrar e somar o valor da comissão que deverá ser pago para cada funcionário. Após vários testes, a planilha foi novamente apresentada para a empresária em uma nova reunião, a qual aprovou e permitiu a implementação no salão.
8. IMPLEMENTAÇÃO DO SOFTWARE
Após a aprovação da gerente do salão de beleza, foi implementada a planilha no Microsoft Excel, a qual atuará como o ERP da empresa. Nessa planilha, é possível fazer agendamento de procedimentos, cadastro de clientes, registro de serviços e criação de relatórios relacionados a satisfação dos clientes, tendo como intuito tornar as atividades mais rápidas, seguras e ao mesmo tempo mais simples, atendendo os recursos tecnológicos e limitações humanas, visando o melhor controle operacional da empresa e disponibilizando ao usuário, nesse cenário a gerente da empresa, recursos necessários para a administração de um salão de pequeno porte. 
A coleta de dados foi realizada de forma presencial no salão, durante quatro dias no período de novembro de 2020. Durante o período, foi solicitado aos funcionários que chegassem uma hora antes de seu horário habitual, para que o treinamento sobre a utilização da plataforma fosse realizado. Também foram criados fluxogramas das funções da planilha para auxiliar os funcionários com o passo a passo para realização de cada tarefa.
Figura 03 - Checar agendamento
Fonte: Autores (2020)
Na Figura 03, o fluxo se inicia com abertura da planilha, em seguida passa para a atividade "apertar a seta ‘AVANÇAR’" no menu central, seguida da tarefa "clicar ‘PROCEDIMENTOS AGENDADOS’" para então "procurar agendamento realizado" ao final.
Figura 04 - Checar Registro de Clientes
Fonte: Autores (2020)
Na Figura 04, o processo se inicia com a abertura da planilha, seguido da atividade "apertar seta ‘AVANÇAR’", em seguida a atividade "clicar ‘REGISTRO DE CLIENTES’" para seguir para a tarefa "apertar ‘CLIENTES REGISTRADOS’" e, por fim procurar o cliente desejado.
Figura 05 - Agendamento de Procedimento
Fonte: Autores (2020)
De acordo com a Figura 05, o processo se inicia com a abertura da planilha, seguido da atividade “apertar seta ‘AVANÇAR’”, logo depois “apertar ‘AGENDAR PROCEDIMENTO’” para passar para a atividade “clicar registrar procedimento’”, depois “preencher informações solicitadas”, em seguida “Apertar em ‘SALVAR’” e “verificar seagendamento foi realizado” ao final do processo.
Figura 06 - Cadastro de Cliente
Fonte: Autores (2020)
Na Figura 06, podemos verificar que o processo se inicia com a abertura da planilha, em seguida “apertar seta ‘AVANÇAR’”, seguido da atividade “apertar ‘REGISTRO DE CLIENTE’”, logo depois “clicar ‘REGISTRAR CLIENTE’”, para passar para a atividade de “preencher os dados do cliente” e então “apertar em ‘SALVAR’” e finalmente “verificar se cadastro foi realizado” no final.
Figura 07 - Checar Relatórios Individuais
Fonte: Autores (2020)
Na Figura 07, o processo se inicia com a abertura da planilha, seguido da atividade "apertar a seta avançar", depois "clicar 'RELATÓRIO'", seguindo para a tarefa "apertar 'RELATÓRIO INDIVIDUAL'" para ao final "preencher campos em amarelo".
Figura 08 - Conferir indicadores de desempenho
Fonte: Autores (2020)
Na Figura 08, o processo se dá primeiramente pela abertura da planilha, seguida da tarefa "apertar a seta ‘AVANÇAR’", seguido da atividade "apresentar 'RELATÓRIO'", em seguida "APERTAR ‘RELATÓRIO GERAL’", seguir para a tarefa "apertar 'RELATÓRIO DE DESEMPENHO" e por fim "preencher os campos em amarelo".
Figura 09 - Conferir Relatório Financeiro 
Fonte: Autores (2020)
Para ter acesso ao relatório financeiro, é utilizado a Figura 09, que se inicia com a abertura da planilha, seguido da atividade "apertar a seta AVANÇAR'", seguido da tarefa "apertar 'RELATÓRIO'", depois "apertar 'RELATÓRIO GERAL'", seguido da atividade "apertar 'RELATÓRIO FINANCEIRO'" para ao final, “Preencher os campos de amarelo".
Figura 10 - Realizar Pesquisa de Satisfação
Fonte: Autores (2020)
Para o processo de realização da pesquisa de satisfação ao final de atendimento ao cliente, é utilizado a Figura 10, que é iniciado com a abertura da planilha, seguido da atividade "apertar a seta 'AVANÇAR'", em seguida "apertar 'PESQUISA DE SATISFAÇÃO'", para passar para a tarefa "procurar atendimento realizado", depois "aplicar o questionário no cliente", passando para a atividade "registrar valor pago" para, por fim "registrar porcentagem da comissão".
9. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Após o período de aplicação, foi relatado pela gestora uma maior eficiência nos processos administrativos exercidos por ela, o que demonstra sucesso durante a aplicação. Com os dados levantados durante o período de utilização do software, foi possível criar indicadores de desempenho e, por meio da pesquisa de satisfação aplicada, identificar outra oportunidade de melhoria para então apresentar uma proposta de solução para a mesma.
Dentre os indicadores de desempenho temos o índice de satisfação dos clientes e o índice de desempenho dos colaboradores, sendo o índice de satisfação o principal analisado, pois foi calculado um índice de 85% dentro do período de estudos. Ao ser realizado o benchmarking externo de satisfação com outras duas empresas do mesmo ramo, foi elaborado o gráfico - representado na Figura 11 - que compara o nível de satisfação do salão estudado (salão A) com os outros dois salões pesquisados, salão B e salão C, os quais possuem satisfação igual a, respectivamente, 90% e 94%, demonstrando assim uma alta satisfação em relação ao salão A.
Figura 11 – Gráfico Índice de Satisfação
Fonte: Autores (2020)
Além disso, visando um melhor atendimento ao público da organização, foi levantado os principais motivos de insatisfação dos clientes, revelando que o tempo de espera para o procedimento de manicure e pedicure aos finais de semana é responsável por cerca de 55% das insatisfações dos clientes. Em decorrência disso, foram feitos registros dos tempos de atendimento dos colaboradores e intervalos de chegada dos clientes para a atividade analisada. 
Durante o final de semana, foi calculado o tempo de atendimento médio e o ritmo médio de chegada dos clientes com dois colaboradores para o procedimento, sendo, respectivamente, 2 horas e 0,833 horas, com a posse dessas informações, calculou-se o tempo de espera na fila utilizando o software de simulação ARENA conforme a Figura 12. 
Figura 12 – Simulação Software Arena
Fonte: Autores (2020)
Foram feitas 10 simulações do final de semana - pois são os dias mais movimentados no salão - do procedimento de manicure e pedicure, com o expediente igual a 8 horas de duração. Logo, foi calculado para este procedimento um tempo de fila de aproximadamente 1,9 horas e uma média de 2,5 clientes na fila, a fim de reduzir esses números, foi então sugerido a escalação de mais uma colaboradora aos finais de semana para realizar os serviços de manicure e pedicure, o que resultaria em uma redução do tempo de espera em cerca de 42%, conforme demonstrado nas Figuras 13 e 14, gerando um provável aumento de 8% no índice de satisfação dos clientes, tornando mais competitiva a organização.
Figura 13 – Resultado da Simulação no Arena 1
Fonte: Autores (2020)
Figura 14 – Resultado da Simulação no Arena 2
Fonte: Autores (2020)
10. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Atualmente, para que uma empresa possa se manter no mercado é necessário estar constantemente inovando e utilizando estratégias que irão aprimorar o seu negócio, como por exemplo, a transformação digital, a qual não significa apenas utilização de tecnologias, mas sim, de uma forma de mudar o pensamento estratégico de um líder. Sendo assim, o estudo foi projetado pensando nas micro e pequenas empresas, em como ajudar a aprimorar a gestão dessas organizações, que não possuem recursos suficientes para investir em grandes transformações.
Logo, foi utilizado como objeto de estudo um pequeno salão de beleza localizado em Belém do Pará, onde foi possível perceber, após as visitas técnicas e entrevistas com a gerente, a necessidade de mudar a sua gestão empresarial, uma vez que a mesma ocorria de forma totalmente manual, sem um processo definido e tudo era registrado apenas em um caderno de anotações da gerente.
Então, após aplicar as ferramentas de gestão de projetos e definir o que seria proposto, de acordo com as necessidades da empresa, foi elaborada uma planilha automatizada na ferramenta Microsoft Excel, a qual funcionará como ERP para o salão. A planilha foi criada pelos próprios autores deste estudo e é bastante simples e intuitiva, desenvolvida para facilitar a utilização no dia a dia da gerente.
Em seguida, foram aplicados treinamentos com a gestora e os colaboradores sobre o funcionamento da planilha para que fosse feita sua implementação, com base nos dados coletados durante a fase de implementação e de acordo com os feedbacks dos clientes, foi descoberto a necessidade de melhoria no tempo de espera da atividade de manicure e pedicure aos finais de semana. Sendo assim, foi realizada uma análise mais profunda do problema, com a utilização do software Arena que gerou um relatório detalhado sobre o estado atual da atividade, por fim, foi dada como sugestão de melhoria a contratação de mais uma colaboradora aos finais de semana, para atender o serviço analisado. 
Diante disso, conclui-se que o objetivo do artigo foi alcançado, pois foi demonstrado como que uma empresa de micro e pequeno porte pode aprimorar a sua gestão empresarial, por meio da transformação digital e utilizando poucos recursos (capital e mão de obra). Como sugestão para trabalhos futuros, seria interessante um acompanhamento da adaptação de uma empresa que não possuía nenhum controle sobre os seus processos e implantou recentemente uma tecnologia para auxiliar na sua gestão.
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APÊNDICE A – TERMO DE ABERTURA 
APÊNDICE B – PARTES INTERESSADAS
APÊNDICE C – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
APÊNDICE D – EAP (ESCOPO)
Índice de satisfação (%)
Indice de satistfação(%)	Salão a	Salão b	Salão c	0.85	0.9	0.94