Apostila Cargos, Salarios, Remuneração

Prévia do material em texto

Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração 
Cursos Online | Cursos Presenciais | MBA Online | Soluções de Treinamento e Desenvolvimento para Empresas 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão de Cargos 
e 
Estratégias de Remuneração 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Palestrante 
Celso Luis Thiede 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://www.thiede.com.br/home.php
http://www.thiede.com.br/home.php
 Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração 
Cursos Online | Cursos Presenciais | MBA Online | Soluções de Treinamento e Desenvolvimento para Empresas 2 
 
 
 
 
 
 
 
ÍNDICE 
 
 Páginas 
 
Módulo I 
 
 
Práticas e Tendências em Gestão de Cargos e Salários 3 - 14 
 
 
Módulo II 
 
Desenvolvimento de um Projeto de Gestão de Cargos e Salários 15 - 58 
 
 
Módulo III 
 
 
Modelos e Estratégias de Remuneração 59 - 72 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://www.thiede.com.br/home.php
http://www.thiede.com.br/home.php
 Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração 
Cursos Online | Cursos Presenciais | MBA Online | Soluções de Treinamento e Desenvolvimento para Empresas 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Módulo I 
 
 
Práticas e Tendências em Gestão de Cargos e Salários. 
 
 
 
 
1.1 Conceitos e Evolução 
 
1.2 Sistemas de Remuneração como Ferramenta Estratégica 
 
1.3 Análise das Estruturas Funcionais e dos Sistemas de 
 Negócios ( Mapeamento e Teoria Organizacional ) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://www.thiede.com.br/home.php
http://www.thiede.com.br/home.php
 Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração 
Cursos Online | Cursos Presenciais | MBA Online | Soluções de Treinamento e Desenvolvimento para Empresas 4 
 
 
1.1 – Conceitos e Evolução 
 
 
Em meados dos Anos 70 com o crescimento acelerado da economia brasileira, muitas 
mudanças começaram a acontecer. O surgimento de muitas empresas e a necessidade de 
estabelecer uma organização de métodos e procedimentos em relação à prática de 
administração salarial muitas novas metodologias e técnicas de avaliação e estruturação de 
cargos começaram a ser desenvolvidas e importadas tais como: Hay, e Hoyler. 
 
A partir dos anos 80 no Brasil, começou-se a estabelecer uma grande ligação entre os 
instrumentos de remuneração com os sistemas de desempenho. Só então nos anos 90 que 
muitas práticas se consolidaram e foram também atreladas ao desempenho organizacional, 
estando entre elas a remuneração variável e a participação nos lucros e resultados. 
 
Depois ainda surgiu a remuneração estratégica e atualmente a prática mais comentada e 
demandada pelas organizações é o sistema de remuneração por competências e habilidades. 
 
Embora, atualmente, temos observado grande evolução nos instrumentos em gestão de cargos 
e salários é importante ressaltar que o princípio mais importante desta função organizacional, 
ainda é o de estabelecer o equilíbrio interno e externo em relação aos salários pagos. O 
equilíbrio interno significa estabelecer justiça e remunerar as pessoas pela importância dos 
cargos que ocupam, pelas responsabilidades que assumem, e ainda pelos resultados que 
geram para a organização. 
 
 O equilíbrio externo é estabelecer níveis e realizar práticas salariais compatíveis com o 
mercado de trabalho e o segmento de atuação da empresa para reter e atrair os profissionais. 
 
 
1.2 – Sistemas de Remuneração como Ferramenta Estratégica e Tendências Atuais 
 
 
A Gestão de Cargos e Sistemas de Remuneração no Contexto Atual 
 
A gestão de cargos e salários é uma função estratégica de recursos humanos. Atualmente esta 
função tem evoluído muito, pois além da utilização de técnicas de administração geral já 
conhecidas, algumas aplicações mais sofisticadas como Remuneração por Resultados e 
Desempenho, Remuneração Variável, Participação nos Lucros e Resultados, fazem com que 
os profissionais da área, necessitem de um aprendizado mais profundo em Finanças, 
Negócios, Marketing e Análise de Processos Organizacionais. 
 
A função organizacional de gestão de cargos e salários é uma prática largamente utilizada nas 
médias e grandes empresas, aquelas acima de 250 funcionários. Uma grande tendência é vista 
nos dias atuais das pequenas empresas a utilizarem-se dos instrumentos de remuneração e 
estruturação de cargos para suportar o crescimento do negócio de forma organizada e 
responsável. 
 
 
Quanto maior a organização ou mais complexa a sua forma de atuar, mais complexas são as 
técnicas de gestão de cargos, salários e estratégias de remuneração, e o grande objetivo de 
um profissional desta função de recursos humanos é organizar, estruturar funções 
organizacionais e de cargos bastante alinhados com as necessidades do negócio, como 
também desenvolver estratégias de remuneração adequadas. 
 
 
 
 
http://www.thiede.com.br/home.php
http://www.thiede.com.br/home.php
 Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração 
Cursos Online | Cursos Presenciais | MBA Online | Soluções de Treinamento e Desenvolvimento para Empresas 5 
 
Atualmente alguns sistemas de remuneração passaram a serem orientados para a estratégia 
empresarial devido à alta competitividade estabelecida pela globalização e formação de blocos 
econômicos, possibilitando os profissionais atuarem em vários mercados. 
 
Diante deste fato, os níveis de especialização e competências tornaram-se importantes como 
fatores de sucesso organizacional e níveis altos de conhecimentos são extremamente 
importantes na geração de resultados financeiros e de criação de valor sustentável de longo 
prazo para as organizações. 
 
Neste panorama atual, as empresas para reter o talento humano, adotaram os sistemas de 
remuneração atrelados ao desempenho individual, de equipe e organizacional, como uma 
solução estratégica, conforme a ilustração a seguir: 
 
 
 
 
PESSOAS ADEQUADAS E
COMPROMISSADAS COM OS 
OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO
RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
DESEJADOS
VISA
ASSEGURAR
REMUNERAÇÃO É O CONJUNTO DE VANTAGENS FINANCEIRAS E SOCIAIS, COM OS 
QUAIS A ORGANIZAÇÃO RECOMPENSA OS SEUS COLABORADORES PELA 
CONTRIBUIÇÃO NOS RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
REMUNERAÇÃO É O CONJUNTO DE VANTAGENS FINANCEIRAS E SOCIAIS, COM OS 
QUAIS A ORGANIZAÇÃO RECOMPENSA OS SEUS COLABORADORES PELA 
CONTRIBUIÇÃO NOS RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
FIXAFIXA
Plano de Cargos
e Salários
VARIÁVELVARIÁVEL
Alcance de Metas
GRATIFICAÇÕESGRATIFICAÇÕES
Política
de Premiação
INDIRETAINDIRETA
Benefícios
 
 
 
 
 
 
 
 
Em relação à maneira de gerir a organização, estrutura de cargos e funções organizacionais o 
profissional de gestão de cargos e salários precisa estar consciente das principais mudanças 
recentes que ocorreram nas organizações e no mundo empresarial e estar apto a gerenciá-las. 
Dentre as principais mudanças consolidadas e as que estão ocorrendo, podemos citar 
conforme o quadro abaixo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://www.thiede.com.br/home.php
http://www.thiede.com.br/home.php
 Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração 
Cursos Online | Cursos Presenciais | MBA Online | Soluções de Treinamento e Desenvolvimento para Empresas 6 
 
Passado Presente e Futuro 
Administração Salarial baseada no Mercado Remunerar por competências e resultados 
gerados 
 
Pesquisar Salários e Benefícios Conhecer gestão de recursos humanos e as 
estratégias de remuneração 
Especialização Técnica requisitada Conhecimento amplo e genérico, além daespecialidade. 
Avaliação de Desempenho Individual Sistemas de mensuração de metas e 
objetivos. Sistema 360º de Avaliação 
Competências e Feedback 
A individualidade era o foco Trabalho em equipe, delegação e autonomia 
em todos os níveis 
Comportamentos e atitudes eram 
potencializados 
Resultados são os direcionadores de 
comportamentos e atitudes criadoras de 
valor organizacional 
Estruturas organizacionais rígidas – 
crescimento somente na mesma área de 
atuação 
Estruturas organizacionais flexibilizadas, 
multifuncionalidade e as responsabilidades 
ampliadas – possibilidades de crescimento 
em diversas áreas, através da aquisição de 
competências diversificadas. 
 
Estratégia empresarial voltada para o curto 
prazo – Lucros imediatos através do 
gerenciamento e controle de custos 
As empresas acreditam na geração de valor 
para atingir resultados a médio e longo 
prazos 
Análise segmentada das funções 
organizacionais 
Visão sistêmica das funções organizacionais 
e da cadeia de valor do negócio. 
 
 
1.3 – Análise das Estruturas Funcionais e dos Sistemas de Negócios 
 ( Mapeamento e Teoria Organizacional ) 
 
Podemos dizer, baseando-se na teoria moderna da administração que uma organização é uma 
instituição dinâmica, onde há um agrupamento de seres humanos, distribuídos em uma 
estrutura hierárquica, executando funções que estão interligadas em processos e sistemas 
internos para produzir produtos e serviços para a comunidade, baseados em recursos 
financeiros, recursos materiais, tecnologia, inteligência e conhecimento. 
 
Portanto, precisamos entender os conceitos que são bastante importantes como a teoria 
moderna da organização, cadeia de valor empresarial, sistemas internos de negócio, 
organograma funcional, função organizacional, processos organizacionais, função 
departamental, tarefa ou atividade, família de cargos, função do cargo e salário. 
 
 
Neste contexto, vamos entender este universo de atuação das empresas, possibilitando-nos 
enforcar nosso estudo no componente cargo, tão importante na sua respectiva relação com o 
ser humano e a estrutura funcional das empresas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://www.thiede.com.br/home.php
http://www.thiede.com.br/home.php
 Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração 
Cursos Online | Cursos Presenciais | MBA Online | Soluções de Treinamento e Desenvolvimento para Empresas 7 
 
Organização 
 
Existem vários conceitos sobre a organização, devido a constatação de diversos modelos, 
podemos entender que a organização é um conjunto integrado de papéis, baseados em 
conhecimento, tecnologia, pessoas, estrutura, processos, clientes e mercados para a busca de 
atingir objetivos econômicos e sociais. 
 
 
ORGANIZAÇÃO
Processos
Pessoas & 
Cultura 
Estrutura 
Organizacional
Tecnologia
Produtos 
& 
Serviços
Clientes 
& 
Mercado
ORGANIZAÇÃO
Processos
Pessoas & 
Cultura 
Estrutura 
Organizacional
Tecnologia
Produtos 
& 
Serviços
Clientes 
& 
Mercado
 
 
 
Cadeia de Valor 
 
É um conjunto de processos integrados em sistemas e alinhados aos objetivos específicos, a 
fim de criar valor para os clientes e produzir resultados financeiros. 
 
 
Identificação 
das 
Necessidades 
dos Clientes
Satisfação das 
Necessidades 
dos Clientes
Identificar o 
Mercado
Idealizar Oferta 
de Produtos/ 
Serviços
Gerar Produtos/ 
Serviços
Entregar 
Produtos/ 
Prestar 
Serviços
Serviços aos 
Clientes
Processo de 
Inovação
Processo de 
Operações
Processo de 
Serviço Pós-
venda
Identificação 
das 
Necessidades 
dos Clientes
Satisfação das 
Necessidades 
dos Clientes
Identificar o 
Mercado
Idealizar Oferta 
de Produtos/ 
Serviços
Gerar Produtos/ 
Serviços
Entregar 
Produtos/ 
Prestar 
Serviços
Serviços aos 
Clientes
Processo de 
Inovação
Processo de 
Operações
Processo de 
Serviço Pós-
venda
 
 
 
 
 
Processo Organizacional 
 
É o conjunto de ações organizadas para atender uma demanda específica de um cliente 
interno ou externo que termina com a entrega do produto ou a prestação de um serviço. 
Segundo a teoria moderna de gestão estratégica do Balance Scorecard ( modelo de gestão 
empresarial orientado pela estratégia, Robert S. Kaplan e David P. Norton ), os processos 
organizacionais poderiam ser distribuídos em três principais: 
 
 
 
http://www.thiede.com.br/home.php
http://www.thiede.com.br/home.php
 Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração 
Cursos Online | Cursos Presenciais | MBA Online | Soluções de Treinamento e Desenvolvimento para Empresas 8 
 
 
 
Processamento de
Recursos pela
Organização
Outputs - Produtos e serviços
colocados no meio ambiente
Imputs -
Insumos,
Matérias-
primas
informação
Recursos
Humanos
e materais
Energia
Retroalimentação - Feedback
Ciclo de
Eventos
 
 
 
 
 Processo de Inovações 
 
 O processo de inovação é aquele especialmente relativo ao desenvolvimento de 
projetos com ciclo de duração longo para criação de valor. As empresas primeiramente 
identificam os novos mercados, novos clientes e as necessidades emergentes e latentes com 
visão de futuro, então projetam e passam a desenvolver novos produtos ou serviços. 
 
 Processo de Operações 
 
Os processos de operações, por outro lado, representam um ciclo de duração curto, 
onde as empresas oferecem ou reciclam os produtos e serviços para mercados e clientes 
existentes. A excelência operacional e a redução de custos são as metas mais importantes. 
 
 Processo de Serviço Pós-venda 
 
 É a fase final da cadeia de valor interna do negócio é o serviço de pós-venda que inclui 
os processos que sustentam a imagem em relação à garantia, qualidade e fornecimento de 
assistência técnica e suporte ao produto ou serviço colocado à disposição da sociedade. 
 
 
 
Sistema Interno de Negócios 
 
É o alinhamento de pessoas, de processos internos e das funções organizacionais para 
atender objetivos estratégicos de forma organizada e direcionada, através de recursos e 
tecnologias colocados à disposição. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://www.thiede.com.br/home.php
http://www.thiede.com.br/home.php
 Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração 
Cursos Online | Cursos Presenciais | MBA Online | Soluções de Treinamento e Desenvolvimento para Empresas 9 
 
 
Output
Produtos
Transformação da 
maneira de fazer
Satisfação das 
necessidade dos 
clientes
Novos Sistemas e 
Modelos de Gestão
Responsabilidades 
Ampliadas
Abordagem Conceitual
Input
Objetivos e 
Metas
Planejamento
Recursos
Tecnologia
Estrutura e 
Processos
Organizacionais
Estrutura e 
Processos
Organizacionais
TrabalhoTrabalho
Pessoas
Estratégia
Formalização 
Organizacional
Formalização 
Organizacional
 
 
 
 
Função Organizacional 
 
É um conjunto de atribuições e responsabilidades distribuídas em funções departamentais que 
uma área tem sobre as ações específicas desenvolvidas na organização que requerem 
conhecimentos de mesma natureza, conteúdo e especialização, como também exigem 
requisitos de planejamento e controle da execução. 
 
 
 
Função de Tecnologia e
Informática
Autorizar Operações
Informatizar Operações
 
 
 
 
 
Função Departamental 
 
Poderíamos dizer que é o agrupamento de atividades de mesma característica técnica para 
atender uma necessidade específica de suporte para a organização, e que é executada através 
de um conhecimento especializado. 
 
 
 
http://www.thiede.com.br/home.php
http://www.thiede.com.br/home.php
 Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração 
Cursos Online | Cursos Presenciais | MBA Online | Soluções de Treinamento e Desenvolvimento para Empresas 10 
 
Função de Tecnologia e
Informática
Informatizar Operações
 
 
 
 
Organograma Funcional 
 
É a estrutura formalizada baseada no agrupamento de funções organizacionais e de 
respectivos cargos para estabelecer o controle gerencialde funcionamento de processos de 
trabalho. 
 
Os modelos mais conhecidos de estruturação organizacional são os seguintes: 
 
- Estrutura Burocrática Simples 
 
Conhecida principalmente pela rigidez burocrática e a excessiva centralização de autoridade. 
Nesse tipo de estrutura, cabe às unidades funcionais na definição de objetivos e 
estabelecimento de diretrizes gerais, bem como total controle sobre as atividades das divisões. 
 
 
 
 
 
 
 
 
- Estrutura Linha-Estafe 
 
Um tipo de estrutura que possui relativa rigidez burocrática e já promove uma certa 
descentralização de autoridade através de divisões de assessoramento para decisões relativas 
à definição de objetivos e estabelecimento de diretrizes gerais. Porém, o controle sobre as 
atividades ainda pertence às divisões de linha. 
 
 
 
 
 
 
http://www.thiede.com.br/home.php
http://www.thiede.com.br/home.php
 Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração 
Cursos Online | Cursos Presenciais | MBA Online | Soluções de Treinamento e Desenvolvimento para Empresas 11 
 
 
 
 
 
 
- Estrutura Funcional 
 
É o modelo de estrutura mais encontrado nas organizações atualmente. A principal 
característica é a responsabilidade funcional que algumas áreas possuem em relação aos 
funcionários de outras áreas em matérias específicas. Como podemos ver no exemplo abaixo, 
o Diretor de Recursos Humanos interfere e compartilha decisões em assuntos relacionados à 
gestão de recursos humanos em todas outras áreas. 
 
 
Planejamento e
Controle da
Produção
Unidade Fabril Recursos Humanos
Contabilidade
Geral
Custos e
Orçamento
Análise
Financeira
Diretor
Produção
Diretor
Recursos Humanos
Diretor
Financeiro
Presidente
Gerente
Auditoria
 
 
 
 
- Estrutura Matricial 
 
Estrutura para satisfazer às necessidades, seja ela: de tecnologia muito complexa ou de 
especialização e conhecimento crescente, cuja principal característica é a sobre-posição de 
uma estrutura de projetos a uma estrutura funcional, isto é, departamentos convencionais 
fornecendo especialistas para os diversos projetos sob a liderança de um gerente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://www.thiede.com.br/home.php
http://www.thiede.com.br/home.php
 Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração 
Cursos Online | Cursos Presenciais | MBA Online | Soluções de Treinamento e Desenvolvimento para Empresas 12 
 
Projeto
A
Produção
Controle
Financeiro
Vendas
Presidente
Engenharia
e Desnvolvimento
de Produto
Diretor
Recursos Humanos
Projeto
B
Projeto
C
 
 
 
 
Famílias de Cargos 
 
São os cargos que representam funções coordenadas para cumprir uma missão específica de 
suporte as operações do negócio e geralmente identificáveis por uma titulação que retrata de 
forma clara as suas finalidades e objetivos estratégicos. 
 
Ex: - Área de Recursos Humanos, Finanças, Informática, etc. 
 
Recursos
Humanos
Diretor de Recursos Humanos
Gerente de Recursos Humanos
Consultor de Recursos Humanos
Analista de Remuneração
Analista de Treinamento
Analista de Adm. De Pessoal
Analista de Recrut. e Selação
 
 
Cargo 
 
Podemos dizer que é um agrupamento de responsabilidades e atribuições que se determina a 
uma ocupação para definir a autoridade de planejamento, execução ou controle etc., que são 
derivados do conhecimento, competências e habilidades especializadas, que a organização 
precisa de um ocupante, neste caso, o ser humano com o perfil adequado. 
 
 
 
 
 
http://www.thiede.com.br/home.php
http://www.thiede.com.br/home.php
 Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração 
Cursos Online | Cursos Presenciais | MBA Online | Soluções de Treinamento e Desenvolvimento para Empresas 13 
 
 
CARGO
Responsabilidades
AtribuiçõesCompetências
Perfis Adequados
 
 
 
Ex: - Eu sou o Gerente da Contabilidade, título do meu cargo, sendo responsável pelas funções 
de registro de operações financeiras, controle patrimonial, apuração e pagamentos de 
impostos, contas a pagar e receber e etc. 
 
É importante ressaltar que existe uma tendência crescente da ampliação da atuação das 
pessoas nas organizações, buscando a polivalência e multifuncionalidade de funções, e que 
caracterizando um sentido mais amplo da atuação. 
 
Este novo conceito de atuação extingue o fato de que o cargo fique restrito apenas às 
responsabilidades específicas, fazendo com que as pessoas sejam responsáveis por mais de 
uma atribuição e responsabilidade, o que podemos chamar de cargo amplo, baseado em 
conhecimentos e competências amplas e diversificadas. 
 
 
Função do Cargo 
 
Os cargos podem ser classificados pelas características das respectivas atribuições que 
exercem e de posicionamento na estrutura empresarial. As quatro classificações mais 
conhecidas são: 
 
 Operacionais 
 
 Ocupações na linha de produção ou de montagem, caracterizados por tarefas e 
atividades simples e repetitivas. 
 
 Exemplo: Operadores e Mecânicos de Produção 
 
 
 
Administrativos 
 
 Cargos de suporte às atividades de serviços administrativos em escritório, 
caracterizados por atividades diversificadas mais de natureza homogênea. 
 
 Exemplo: Auxiliares e Assistentes Administrativos 
 
 
 
 
 
http://www.thiede.com.br/home.php
http://www.thiede.com.br/home.php
 Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração 
Cursos Online | Cursos Presenciais | MBA Online | Soluções de Treinamento e Desenvolvimento para Empresas 14 
 
Técnicos 
 
 Cargos de função especializada par dar apoio às diversas áreas do negócio, 
caracterizados por habilidades, competências e conhecimento baseados em proficiência. 
 
 Exemplo: Analistas de qualquer área na organização, Engenheiros Especialistas, 
 Economista e Advogado 
 
 
 Executivos 
 
 Todos os cargos que exercem função de comando, na supervisão e orientação de 
equipes e direcionam ações para condução de áreas e projetos. 
 
 Exemplo: Gerentes, Chefes e Supervisão de qualquer área na organização 
 
 
Tarefa ou Atividade 
 
A tarefa ou atividade podemos dizer que é uma parte menor da função de um cargo e que 
precisa ser realizada para caracterizá-la. 
 
Ex: - Digitar e atualizar um relatório com informações e dados diários, semanais ou mensais. 
para o controle da função departamental. 
 
 
Salário 
 
O significado e a importância do salário podem ser analisados sob dois aspectos distintos e 
interessantes: visão do empregado e visão da organização. Para os empregados significa 
retribuição e reconhecimento que proporciona sustento, qualidade e padrão de vida. Para a 
organização significa custo e fator de produção e de formação dos preços de produtos. 
 
A equação ideal desta relação é que permite, satisfação do empregado, clima organizacional, 
produtividade, qualidade, competitividade organizacional e economia auto-sustentável de longo 
prazo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://www.thiede.com.br/home.php
http://www.thiede.com.br/home.php
 Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração 
Cursos Online | Cursos Presenciais | MBA Online | Soluções de Treinamento e Desenvolvimento para Empresas 15 
 
 
 
 
Módulo II 
 
 
Desenvolvimento de um Projeto de Gestão de Cargos e Salários 
 
 
 
 
2.1 Conceitos e Princípios Básicos 
 
2.2 Plano de Comunicação 
 
2.3 Elaboração e Análise das Descrições de Cargos 
 
2.4 Modelos Conceituais dos Atuais Sistemas de Avaliação 
 
2.5 Avaliação de Cargos ( Sistema de Pontos ) 
 
2.6 Elaboração da Estrutura de Cargos 
 
2.7 Desenvolvimento da Pesquisa Salarial 
 
2.8 Validação da Estrutura de Cargos e Elaboração da Estrutura 
Salarial 
 
2.9 Desenho da Política Salarial 
 
Instrumentos Anexos 
 
Formulário de Levantamento 
Descrição de Cargo – Modelo Operacional, Técnico e Executivohttp://www.thiede.com.br/home.php
http://www.thiede.com.br/home.php
 Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração 
Cursos Online | Cursos Presenciais | MBA Online | Soluções de Treinamento e Desenvolvimento para Empresas 16 
 
 
2.1 Conceitos e Princípios Básicos 
 
A gestão de cargos e salários é elaborada para abranger todos os cargos existentes na 
organização. Para haver uma melhor adequação dos critérios técnicos para o desenvolvimento, 
há uma segmentação em 03 (três) grupos funcionais ou também conhecidos como categorias 
funcionais, que são: 
 
 
Cargos Operacionais: que possuem atribuições de natureza elementar, tarefas repetitivas, 
atuando na execução de procedimentos e orientações pré-estabelecidos. 
 
 
 
 
Cargos Técnicos/Administrativos: que possuem atribuições que envolvam conhecimentos 
específicos resultantes da experiência, formação técnica e/ou treinamento especializado. 
Atuam em nível intermediário da empresa, sendo os mesmos responsáveis por tarefas e 
atribuições em relação às análises, conferências e pareceres da especialidade. 
 
 
 
 
 
Cargos Executivos: são os que possuem atribuições que envolvam o estabelecimento de 
metas , definição de políticas e diretrizes da empresa, podendo ou não possuir supervisão e 
liderança direta sob grupo de pessoas. 
 
 
 
 
 
http://www.thiede.com.br/home.php
http://www.thiede.com.br/home.php
 Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração 
Cursos Online | Cursos Presenciais | MBA Online | Soluções de Treinamento e Desenvolvimento para Empresas 17 
 
 
 
VANTAGENS DE SE IMPLANTAR UM PLANO DE GESTÃO DE GARGOS E SALÁRIOS 
 
a) Linguagem comum: 
 
A empresa deve adotar um critério único para administrar salários, em qualquer lugar que 
esteja, estabelecendo normas simples e claras; 
 
b)Tratamento eqüitativo dos Empregados: 
 
Possuir um sistema que permita tratar todos os Empregados de forma consistente e justa, 
melhorando a administração das áreas, dada à hierarquização e valorização dos cargos, 
identificando nos seus respectivos níveis de importância na Estrutura da Empresa; 
 
c) Manutenção dos salários competitivos: 
 
Facilitando a identificação dos cargos e salários no mercado, quando da realização de 
pesquisas salariais, possibilitando desta maneira um equilíbrio interno e externo de salários 
pagos na empresa, mantendo assim uma situação competitiva. 
 
d) Destaque ao pagamento por desempenho: 
 
Desenvolver um sistema que remunere o funcionário por sua produtividade na função que 
exerce e não com base em outros fatores; 
 
Para desenvolver um plano de cargos salários é extremamente necessário cumprir alguns 
requisitos básicos na formulação de um plano de trabalho, descritos a seguir: 
 
PLANO DE TRABALHO 
 
O plano de trabalho precisa ser divido em fases, visando facilitar a condução de requisitos 
importantes para cada etapa do projeto, que são: 
 
ANALISE
DOS
CARGOS
Fases A B C D E F G 
Visão de Futuro e Estratégias
Mercado de Atuação
Conhecimento de processos
Identificação da Estrutura 
e de funções organizacionais 
ESTRUTURA E FAIXAS SALARIAIS
CURVAS DE TENDÊNCIASESTIMATIVA DE CUSTO DE IMPLANTAÇÃO
DOCUMENTAÇÃO
DO PROJETO
Entendimento do
Negócio
POLÍTICA 
SALARIAL E
MANUTENÇÃO
RANKING
DOS CARGOS
(MERCADO)
PESQUISA
SALARIAL
RECOMENDAÇÕES
PARA
IMPLANTAÇÃO
ESC
OLH
A DA
S EM
PRE
SAS
COL
ETA
 DE 
INFO
RMA
ÇÕE
S
TAB
ULA
ÇÃO
 DA 
PES
QUIS
A
EQUILÍBRIO INTERNO
EQUILÍBRIO EXTERNO
VISÃO GERAL PLANO DE CARGOS E SALÁRIOSVISÃO GERAL PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS
ESTRUTURA
DE CARGOS
E SALÁRIOS
ANÁLISE E ESTRUTURA 
DAS CARREIRAS
POL
ÍTIC
A DE
 COM
PET
ITIV
IDAD
E
DEF
INIÇ
ÃO D
O M
ERC
ADO
ANÁ
LISE
 SET
ORIA
L
Div
ulg
açã
o d
o 
Pro
jeto
DESCRIÇÃO
DE
CARGOS
 
 
 
 
 
 
http://www.thiede.com.br/home.php
http://www.thiede.com.br/home.php
 Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração 
Cursos Online | Cursos Presenciais | MBA Online | Soluções de Treinamento e Desenvolvimento para Empresas 18 
 
 
Fase A – Análise, Diagnóstico e Entendimento do Negócio ( Diagnóstico ) 
 
Fase inicial, onde deverão ser realizadas análises e coletas de informações que permitam um 
conhecimento genérico de cunho organizacional, estilo de gestão, funcional e hierárquico; 
políticas, procedimentos e níveis de remuneração atualmente praticados. 
 
Fase B - Planejamento Inicial do Projeto 
 
Nesta fase levanta-se as informações objetivas existentes sobre cargos, salários e benefícios, 
identificando os cargos e as estruturas funcionais e organizacionais atuais, assim como 
analisando a atual estrutura de cargos; de modo a determinar qual metodologia a ser adotada, 
o instrumental e o cronograma detalhado. 
 
Fase C – Divulgação para os funcionários envolvidos 
 
A divulgação é uma fase extremamente importante para dar conhecimento a todos os níveis da 
organização, dos objetivos e da metodologia a serem empregados, bem como o de buscar uma 
postura participativa e o comprometimento dos funcionários-chave. 
 
É de fundamental importância caracterizar que o projeto significa um novo tratamento técnico e 
organizado da questão salarial e não necessariamente aumentos na remuneração. 
 
Fase D – Elaboração ou revisão das descrições dos cargos 
 
Esta é a fase de identificação, revisão e levantamento das funções existentes na empresa em 
todos os níveis, através de processos de entrevistas e/ou observação “In loco” para coleta de 
dados que serão a base para a elaboração formal das descrições técnicas abrangendo as 
principais atribuições, responsabilidades e requisitos inerentes a cada cargo. 
 
A validação e aprovação das descrições finais são feitas com o nível imediatamente superior 
ao respectivo cargo. Como resultado desta fase, após a aprovação final das descrições, 
apresenta-se um manual organizado contendo todas as descrições dos cargos da empresa. 
 
Fase E - Avaliação e Classificação dos cargos 
 
Nesta fase, através de fatores pré-estabelecidos os cargos da empresa são avaliados por um 
comitê executivo interno com a condução de um profissional externo ou também pode ser 
realizado por uma consultoria independente, a fim de se estabelecer o valor de cada cargo 
através de uma pontuação matemática. 
 
 Fase F - Pesquisa salarial 
 
O objetivo principal da pesquisa será apurar e analisar as práticas de mercado adotadas por 
um “rol” de empresas no mercado, e que atuam na mesma região geo-econômica, de modo a 
permitir a aferição dos salários dos principais cargos ( cargos-chave ) organização. 
 
Fase G - Definição da Política Interna de Administração de Salários 
 
Esta é a fase em que se elabora a política de definição dos critérios e procedimentos de 
administração da estrutura de cargos e salários, bem com as movimentações decorrentes de 
mérito, promoção, criação e reclassificação de cargos. 
 
Ressaltamos que o legítimo envolvimento e interesse do corpo executivo com relação ao 
projeto serão definitivos nesta fase do projeto para: 
 
 
http://www.thiede.com.br/home.php
http://www.thiede.com.br/home.php
 Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração 
Cursos Online | Cursos Presenciais | MBA Online | Soluções de Treinamento e Desenvolvimento para Empresas 19 
 
 
 Estabelecer políticas de remuneração e mobilidade funcional a todos os funcionários, 
propiciando o correto enquadramento funcional; 
 
 Atrair e manter talentos necessários ao desempenho diferenciado da organização, 
otimizando resultados tanto para o empregado quanto para empresa; 
 
 Viabilizar o equilíbrio do trinômio Ocupante X Cargo X Remuneração; 
 
 Otimizar a administração de custos compatíveis com o negócio, assegurando uma 
remuneração competitiva. 
 
2.2 Planode Comunicação 
 
Com o propósito de tornar o Plano de Gestão de Cargos e Salários participativo, todos os 
colaboradores da empresa deverão ser comunicados do projeto a ser iniciado, 
preferencialmente em um comunicado assinado pelo primeiro mandatário da empresa, ou seja 
o Presidente, que dará conta do início dos trabalhos, a que se destina, qual área será 
responsável pela condução e elaboração do trabalho. 
 
Neste comunicado, além de tornar público o objetivo dos trabalhos, deverá ser solicitado o 
engajamento de todos os colaboradores, para que o projeto tenha êxito, em conformidade com 
a qualidade e prazos determinados. 
 
O teor desse comunicado deverá deixar bastante claro, o que se pretende com a sua 
implementação, devendo tomar-se todo o cuidado para não se criar qualquer tipo de 
expectativa positiva (aumentos salariais) ou negativa (dispensa de pessoal, desconfiança dos 
propósitos da empresa). 
 
Deve-se deixar bem claro que trata-se de um instrumento que possibilitará o crescimento 
profissional de todos os colaboradores em função do desempenho individual. 
 
É importante saber que em alguns casos não é possível realizar uma comunicação com 
transparência total devido ao momento cultural e de expectativa da empresa, nesta situação o 
plano de gestão de cargos e salários é desenvolvido de maneira mais restrita e em sigilo, 
envolvendo apenas os cargos de chefia e gerência para ajudar na realização das fases 
necessárias do projeto. 
 
2.3 Elaboração e Análise das Descrições de Cargos 
 
A Descrição é um documento que registra oficialmente no âmbito da empresa, os deveres, 
obrigações e requisitos mínimos exigidos do ocupante no pleno exercício de suas atribuições. 
 
Além de se constituir em ferramenta imprescindível para a consecução da gestão de cargos e 
salários, a descrição e análise de cargos servirão como excelente ferramenta para as 
áreas de Treinamento e Desenvolvimento, Recrutamento e Seleção e Gerenciamento da 
Carreira. 
 
 
Para obtenção das informações, existem quatro métodos possíveis: 
 
Observação no local 
Questionário 
Entrevista 
Método combinado 
 
 
 
 
http://www.thiede.com.br/home.php
http://www.thiede.com.br/home.php
 Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração 
Cursos Online | Cursos Presenciais | MBA Online | Soluções de Treinamento e Desenvolvimento para Empresas 20 
 
 
Observação no local: é utilizado para cargos cujas tarefas envolvam operações manuais ou 
tarefas simples e repetitivas, no caso em que os ocupantes têm dificuldades em retratar as 
suas tarefas e atividades de maneira escrita. 
 
Questionário: pode ser utilizado para qualquer tipo de cargo, desde que o ocupante tenha 
condições de fazer o relato da atuação de seu cargo de maneira escrita. 
 
Entrevista: técnica que consiste em entrevistar o ocupante do cargo para obtenção de todas as 
informações que servirão para a elaboração da descrição e análise do cargo. 
 
A aplicação mais utilizada e que traz melhores resultados é o método combinado: A aplicação 
de questionário, seguido da entrevista para verificação, entendimento e esclarecimento de 
dúvidas com os ocupantes. 
 
MÉTODO COMBINADO DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGO 
 
APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO 
 
Quando da aplicação do questionário, os níveis de chefia deverão ser treinados quanto ao 
correto preenchimento dos questionários e as dúvidas deverão ser solucionados junto aos seus 
colaboradores. Eles orientarão seus subordinados. 
 
O tempo médio estimado para preenchimento pelo funcionário não deve exceder de7 dias. 
 
O questionário deve contemplar alguns fatores de análise que são os que se referem às áreas 
em que devem estabelecer diferenças discerníveis entre os cargos, que são: 
 
requisitos físicos; 
condições de trabalho; 
requisitos mentais; 
responsabilidades, alçadas e atribuições; 
complexidades e desafios. 
 
 
Os fatores que serão abordados em cada questionário deverão levar em consideração a 
natureza e conteúdo dos cargos, conforme grupo funcional a que pertencem na empresa; 
cargos operacionais, cargos técnicos/administrativos e cargos executivos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://www.thiede.com.br/home.php
http://www.thiede.com.br/home.php
 Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração 
Cursos Online | Cursos Presenciais | MBA Online | Soluções de Treinamento e Desenvolvimento para Empresas 21 
 
PROCEDIMENTOS E INSTRUÇÕES PARA PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO 
 
1 – Ler atentamente o questionário antes de começar a responder. Em caso de dúvidas, 
procure o esclarecimento com seu superior imediato ou com o Departamento de Recursos 
Humanos. 
 
2 – Caso o funcionário não tenha acesso a um microcomputador, o questionário deverá ser 
preenchido à caneta, com letra bem legível. Fazer um rascunho à parte antes de 
preenchê-lo, para evitar rasuras ou emendas. 
 
3 – Procurar dar respostas completas e evite abreviaturas ou siglas, pois, as informações 
serão tratadas por pessoas que não estão intimamente familiarizadas com as tarefas e 
atribuições de seu cargo. 
 
4 – Caso os espaços destinados às respostas não sejam suficientes, utilize campos adicionais. 
Coloque seu nome, o número correspondente à questão. 
 
5 – Responder à todas as perguntas. Se alguma delas não se aplicar ao seu cargo, escreva: “ 
não aplicável “ . 
 
7 – Após o preenchimento, assine o questionário e revise-o com seu superior imediato. 
 
8 – Após a revisão e assinatura de seu superior, o questionário deverá ser devolvido ao 
Departamento de Recursos Humanos, até o dia ___/___/___. 
 
A ENTREVISTA 
 
A entrevista é uma maneira efetiva de conhecer os cargos com maior profundidade e possibilita 
no local observar o respectivo ambiente de atuação. É importante destacar, que para cargos 
que possuem mais de um ocupante, a entrevista deverá ser realizada com apenas um deles. 
 
Este é um momento que não deve ser utilizado para fazer um interrogatório, deve-se deixar o 
entrevistado bem à vontade, e iniciar as perguntas com foco para entendimento do cargo e não 
do ocupante da posição. Não espere que a cada indagação, o entrevistado dê a resposta tal 
qual você desejaria ouvir e anotar. E jamais se posicione quanto ao assunto comentado pelo 
entrevistado. 
 
As perguntas devem ser formuladas obedecendo a seguinte ordem lógica: 
 
O quê faz? 
Como faz? 
Para quê faz? 
 
A cada resposta que você não consiga entender, peça para que o entrevistado repita mais uma 
vez, até seu perfeito entendimento. 
 
Para um bom processo de entrevista é importante a preparação de um roteiro que auxilia na 
condução objetiva, para tanto é recomendado: 
 
 
a) - LEVAR PARA ENTREVISTA 
 
Resumo da área junto com a chefia 
Organograma 
Manuais de Procedimento ou Organização 
 
 
http://www.thiede.com.br/home.php
http://www.thiede.com.br/home.php
 Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração 
Cursos Online | Cursos Presenciais | MBA Online | Soluções de Treinamento e Desenvolvimento para Empresas 22 
 
Questionário 
 
 
b) - INÍCIO DA ENTREVISTA 
 
1 – Explicar o programa e a razão do trabalho: 
 
“Que é um levantamento de informações sobre o cargo e não sobre o ocupante” 
 
“Deixar claro que é um trabalho para melhor avaliar a importância relativa dos cargos na 
organização” 
 
2 – Dar oportunidades para perguntas do entrevistado 
 
3 – Iniciar perguntando: 
 
“Você preparou ou possui algum material para que possa fazer o entendimento do seu cargo e 
respectiva área?” 
 
“Por gentileza fale-me de uma maneira geral sobre seu cargo” 
 
4 – Demonstrar o interesse pelos trabalhos executados 
 
5 – Exercer o controle da entrevista 
 
Dirija a entrevista sem interromper o entrevistado; 
 
Evite perguntas que tenham sim ou não como resposta; 
 
Procure não direcionar ou responder pelo entrevistado; 
 
Cuidado com expressões faciais, postura física, tom de voz, controlar emoções, não discordar; 
 
Evitar queo processo de entrevista pareça um interrogatório; 
 
Ser ouvinte a maior parte do tempo; 
 
 
Usar o vocabulário adequado ao nível do entrevistado, no caso de ser um executivo, procurar 
ter uma postura adequada. 
 
6 – Anotações 
 
Procurar fazer boas anotações o tempo todo; 
 
Insistir em detalhes para melhor entendimento 
 
7 – Encerramento 
 
Perguntar ao entrevistado: 
 
“Abordamos seu cargo por completo?” 
 
Poderei tornar a chamá-lo caso tenha esquecido alguma coisa?” 
 
 
 
http://www.thiede.com.br/home.php
http://www.thiede.com.br/home.php
 Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração 
Cursos Online | Cursos Presenciais | MBA Online | Soluções de Treinamento e Desenvolvimento para Empresas 23 
 
Se necessário volte a explicar a razão do trabalho 
 
Se necessário vá ao local de trabalho e observe as fases do trabalho envolvidas a fim de 
esclarecer dúvidas 
 
Não termine a entrevista abruptamente 
 
Observe suas anotações, fazendo se possível um resumo do cargo junto ao entrevistado 
 
Após a entrevista procure o superior imediato do entrevistado para maiores esclarecimentos se 
forem necessários. 
 
 
ELABORAÇÃO DAS DESCRIÇÕES DE CARGOS 
 
 
Finalizado a etapa de levantamento de informações dos cargos, o profissional interno de 
recursos humanos ou o consultor contratado, deverá elaborar a descrição de cada cargo 
existente. Através de técnicas de redação deverá o responsável pela elaboração, formatar a 
descrição em padrões resumidos. 
 
 
 
 
PADRONIZAÇÃO, CLASSIFICAÇÃO e DEFINIÇÃO DE TITULAÇÃO DE CARGOS 
 
Nesta fase, o profissional de recursos humanos realiza um estudo analítico de todos os cargos 
da organização, objetivando os seguintes aspectos: 
 
PADRONIZAÇÃO 
 CLASSIFICAÇÃO 
 DEFINIÇÃO DE TITULAÇÃO DE CARGOS 
 
 
 
 
 
http://www.thiede.com.br/home.php
http://www.thiede.com.br/home.php
 Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração 
Cursos Online | Cursos Presenciais | MBA Online | Soluções de Treinamento e Desenvolvimento para Empresas 24 
 
PADRONIZAÇÃO 
 
Após a análise da descrição de cada cargo, deveremos padronizar as descrições em cargos 
definidos, de acordo com a natureza das funções e especificações identificadas. Ou seja, 
devemos criar uma DESCRIÇÃO ÚNICA para esses casos que realizam atividades similares. 
 
De modo a exemplificar sugerimos os seguintes critérios: 
 
Cargos de mesma natureza de funções e mesma especificação – Mesma Descrição 
 
Cargos de mesma natureza de funções e diferente especificação – Descrição Distinta 
 
Cargos de diferente natureza de funções e mesma especificação – Descrição Distinta 
 
Cargos de diferente natureza de funções e diferente especificação – Descrição Distinta 
 
Após a padronização dos cargos deveremos proceder a CLASSIFICAÇAO dos mesmos em 
Grupo. 
 
 
CLASSIFICAÇÃO EM GRUPO 
 
O processo de Classificação em Grupo consiste em definir os grupos ocupacionais existentes 
na empresa e classificar os cargos analisados segundo grupos estabelecidos. Assim 
evitaríamos misturar sob um só título, cargos de diferentes áreas ocupacionais. 
 
A obtenção dos grupos baseia-se na observação das análises dos cargos. Estes são 
separados segundo a sua natureza, até que sejam agrupados em áreas bem específicas. 
 
 
Exemplo: 
 
EXECUTIVOS
TÉCNICOSE
ADMINISTRATIVOS
OPERACIONAIS
Grupo de Cargos Operacionais: 
 
Produção 
 Manutenção 
 Almoxarifado 
 
 
 
 
http://www.thiede.com.br/home.php
http://www.thiede.com.br/home.php
 Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração 
Cursos Online | Cursos Presenciais | MBA Online | Soluções de Treinamento e Desenvolvimento para Empresas 25 
 
 Grupo de Cargos Administrativos e Técnicos: 
Contabilidade 
 Recursos Humanos 
 Desenhos e Projetos 
 
 Grupo de Cargos Executivos: 
Diretoria 
 Gerência 
 Supervisão 
 
 
 
NOMENCLATURA 
 
 
A NOMENCLATURA dos cargos padronizados será apenas regulamentada ao final do 
programa, quando tivermos uma idéia aproximada das várias ocupações existentes na 
empresa em seus conteúdos e naturezas. 
 
A NOMENCLATURA definida ao final das padronizações deverá seguir alguns critérios: 
 
Dar títulos universais, quando for possível; 
 
Evitar denominações pouco descritivas, como, Assessor, Assistente e etc.; 
 
Adotar títulos que melhor descrevam a função executada, procurando mantê-los curtos e 
objetivos; 
 
Procurar evitar a subjetividade, intitulado cargos diferentes com nomes de significado parecido; 
 
Evitar exageros com denominações pomposas. Não chamar o Arquivista em Especialista em 
Arquivos, por exemplo; 
 
Tomar cuidado com as ocupações oficialmente reconhecidas. Assegurar-se antes que o cargo 
exige efetivamente a escolaridade requerida correspondente a escolha dos títulos de 
Enfermeiro, Técnico Contábil, Médico, Engenheiro Civil; 
 
Procurar dar títulos específicos. Quando os requisitos de grupo de cargos variar em função do 
nível de complexidade de um mesmo grupo de tarefas, utilizar classificações como I, II e III, JR, 
PL ou SR; 
 
Usar termos tais, como, Técnico, Operador, etc., o mínimo possível sozinhos. 
 
Procurar adotar termos que acrescidos de sufixo próprio, melhor definam o tipo de cargo, 
como: Analista, Programador, Controlador, Auditor, e etc. 
 
Usar o termo Ajudante, quando o empregado ajuda uma pessoa. Exemplos: Ajudante de 
Mecânico 
 
Usar o termo Auxiliar quando um empregado auxilia de modo geral atividades de uma 
operação. Exemplo: Auxiliar de Produção. 
 
 
 
 
 
 
http://www.thiede.com.br/home.php
http://www.thiede.com.br/home.php
 Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração 
Cursos Online | Cursos Presenciais | MBA Online | Soluções de Treinamento e Desenvolvimento para Empresas 26 
 
 
2.4 Modelos Conceituais dos Atuais Sistemas de Avaliação 
 
Todos os sistemas conhecidos estão baseados principalmente em calcular o valor dos cargos, 
isto quer dizer a importância do cargo dentro da organização em termos de responsabilidades, 
atribuições e realização de tarefas. 
 
Na verdade todos os modelos procuram estabelecer e formalizar a maneira objetiva para 
promover a hierarquização dos cargos, utilizando critérios e procedimentos de análise e 
diagnóstico das funções organizacionais e das descrições de cargos. 
 
Os métodos mais utilizados, dependendo do tipo de organização se dividem em sistemas 
abertos e fechados e também classificados como “Genéricos”, “Analíticos” e “Sistêmicos”. 
 
Os sistemas abertos são aqueles, onde os fatores de avaliação dos cargos podem ser 
escolhidos e adaptados à necessidade de qualquer tipo de organização. A metodologia 
possibilita um levantamento e um estudo organizacional, sendo aplicável de maneira flexível a 
qualquer realidade. Outros sistemas, conhecidos como fechados, não permitem, pois já estão 
prontos para aplicar os fatores previamente definidos por uma consultoria. 
 
A nossa abordagem vai concentrar-se principalmente nos sistemas abertos, por serem mais 
flexíveis e pela existência de várias metodologias aplicáveis. 
 
Para aplicação em empresas muito pequenas, àquelas com número de funcionários menor que 
100 funcionários, é recomendável à utilização das seguintes metodologias, que deverão ser 
escolhidas pela empresa: 
 
a)- Escalonamento 
 
b)- Graus Predeterminados 
 
c)- Grade de Comparação 
 
d)- Comparação por fatores 
 
a)- Escalonamento 
 
Consiste na ordenação dos cargos de maneira simplificada pela ordem de importância em 
termos de complexidades, responsabilidades, requisitos e significado para empresa, mas tendo 
em vista uma visão global dos cargos e não os aspectos específicos dos mesmos. Geralmente 
é estabelecido um comitê executivo em que cada um dos membros faz o rank nas classes de 1 
a 10, até 15 ou 25 dependendo do número de cargos existentes ea visão geral de todos, 
consolida o ordenamento do menor para o de maior valor para a empresa. 
 
Também poderá promover o escalonamento a partir do ordenamento de dados salariais do 
mercado. Este processo é um pouco mais seguro e feito da seguinte maneira: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://www.thiede.com.br/home.php
http://www.thiede.com.br/home.php
 Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração 
Cursos Online | Cursos Presenciais | MBA Online | Soluções de Treinamento e Desenvolvimento para Empresas 27 
 
 
Cargo Média de Mercado 
(R$) Reais 
Auxiliar de Serviços Gerais 400,00 
Auxiliar Administrativo 550,00 
Almoxarife 620,00 
Assistente Administrativo 830,00 
Operador de Computador 950,00 
Assistente Financeiro 1.100,00 
Comprador 1.600,00 
Analista de Recursos Humanos 1.740,00 
Analista de Sistemas 1.930,00 
Supervisor de Vendas 2.350,00 
 
Classe Mínimo Médio Máximo Cargos Salário 
1 369,07 400,00 433,52 Auxiliar de Serviços Gerais 400,00 
2 433,53 469,86 509,54 Auxiliar Administrativo 550,00 
3 509,55 551,92 598,17 Posição Vaga 
4 598,18 648,32 702,65 Almoxarife 620,00 
5 702,66 761,55 825,37 Posição Vaga 
6 825,38 894,56 969,52 Assistente Administrativo 830,00 
 Operador de Computador 950,00 
7 969,53 1050,79 1.138,85 Assistente Financeiro 1.100,00 
8 1.138,86 1234,32 1.337,75 Posição Vaga 
9 1.337,76 1449,89 1.571,40 Posição Vaga 
10 1.571,41 1703,12 1.845,85 Comprador 1.600,00 
 Analista de Recursos Humanos 1.740,00 
11 1.845,86 2.000,58 2.168,23 Analista de Sistemas 1.930,00 
12 2.168,24 2.350,00 2.546,92 Supervisor de Vendas 2.350,00 
 
 
Elaborou-se uma estrutura salarial de 12 classes a partir das 10 informações salariais de 
mercado, utilizando ferramentas matemáticas e através dos cálculos abaixo comentados: 
 
n - 1
an
a1
q =
ou q =
1
n - 1
* ( log an - log a1 ) ou q =
an
a1
1
n - 1
 
 
A prática recomenda que é preciso gerar um número de faixas 20% superior ao número de 
informações salariais existentes. No nosso caso, usamos 12 faixas salariais para agrupar os 
cargos existentes para atender este critério. Vamos apresentar a seguir, o recurso matemático 
que possibilita o desenho: 
 
 
O menor salário encontrado no mercado é R$ 400,00 do cargo de Auxiliar de Serviços Gerais. 
 
O maior salário encontrado no mercado é R$ 2.350,00 do cargo de Supervisor de Vendas. 
 
Vamos gerar 12 classes salariais, aplicando a fórmula: 
 
 
 
 
 
http://www.thiede.com.br/home.php
http://www.thiede.com.br/home.php
 Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração 
Cursos Online | Cursos Presenciais | MBA Online | Soluções de Treinamento e Desenvolvimento para Empresas 28 
 
Fórmula da progressão geométrica 
 
q= 
 
a1 = 400 ( menor informação salarial encontrada ) 
an = 2.350,00 ( maior informação salarial encontrada ) 
n = 12 ( nº de classes ) 
 
De posse da razão que foi calculada ( q= 1,174653 ), podemos achar o ponto médio de cada 
classe salarial, realizando a seqüência de cálculos da seguinte maneira: 
 
 
Temos o ponto médio da classe salarial 1, que o a1= R$ 400,00 ( menor salário ), os demais 
pontos são obtidos assim: 
 
Ponto Médio1= 400,00 
Ponto Médio 2 = 400,00 X q = 400 X 1,174653 
Ponto Médio 3 = cálculo anterior X q = 
Ponto Médio 4 = ----------------------------- 
 | 
 | 
 | 
Ponto Médio 12 = cálculo anterior X q 
 
Agora precisamos construir as faixas salariais para possibilitar que cada classe tenha mais 
referências salariais para realizar o agrupamento dos cargos nas classes correspondentes e 
possibilitar a evolução horizontal ( aumentos por méritos, na mesma faixa ), já que a promoção 
é a mudança para uma classe superior, pois assume-se um cargo de maior valor. 
 
Também para construção das faixas salariais, que significa ter, pontos mínimos, médios e 
máximos para cada classe salarial, utiliza-se também um recurso matemático para calcular os 
intervalos necessários, através da aplicação: 
 
Raiz quadrada de q=1,174653= 1.0838 
 
Para calcular o máximo de cada classe salarial, utilizamos os pontos médios anteriormente 
calculados, procedendo da seguinte maneira: 
 
Classe1 : máximo = Ponto Médio 1 X 1.0838 = 433,52 
 
Classe2 : máximo = Ponto Médio 2 X 1,0838 = 509,54 
 
 
Continuamos a realização desta seqüência de cálculos até encontrar o máximo da Classe 12 
que é R$ 2.546,92 
 
Para calcular os mínimos de cada faixa salarial, os recursos da matemática são mais simples, 
basta procedermos da seguinte maneira: 
 
Classe1 : mínimo = Ponto Médio 1 / 1.0838 = 369,07 
 
Classe2 : mínimo = Ponto Máximo 1 + 0,01 = 433,53 
 
Classe3 : mínimo = Ponto Máximo 2 + 0,01 = 509,55 
 
 
 
http://www.thiede.com.br/home.php
http://www.thiede.com.br/home.php
 Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração 
Cursos Online | Cursos Presenciais | MBA Online | Soluções de Treinamento e Desenvolvimento para Empresas 29 
 
Realizando esta seqüência de cálculos até o final, encontramos o mínimo da classe 12 que é 
R$ 2.168,24, construímos, desta forma, a estrutura salarial apresentada anteriormente. A 
próxima etapa é realizar a acomodação dos cargos na estrutura salarial elaborada. 
 
- Graus Predeterminados 
 
É o enquadramento dos cargos em graus ordenados pela importância do menor para o maior 
grau em termos de qualificação, complexidade, responsabilidade, contribuição, e etc. A partir 
desta classificação, realiza-se então, o enquadramento do cargo na respectiva classe do grau 
correspondente que melhor retrata a qualificação e complexidade, conforme exemplo a seguir: 
 
Grau1 – Ocupações não qualificadas com a realização de trabalhos simples e repetitivos. 
 
Grau2 – Ocupações com alguma qualificação e realiza trabalhos simples, mas diversificados. 
 
Grau3- Ocupações qualificadas que realizam trabalhos com relativa complexidade, exigindo do 
ocupante alguma iniciativa e autonomia para decidir, e ainda exercendo controle sobre 
materiais e produtos. 
 
Grau4- Ocupações com alguma especialização advinda da prática, realizando trabalhos 
complexos e diversificados e com razoável responsabilidade sobre itens do patrimônio da 
empresa. 
 
Grau5- Ocupações especializadas advindas da prática e da formação técnica, envolvendo 
trabalhos de complexidade maior, exigindo muita iniciativa e autonomia para decidir e 
solucionar problemas, respondendo pelo controle patrimonial do setor. 
 
Nesta grade de importância distribuída em graus predeterminados, realiza-se o enquadramento 
dos cargos, utilizando os indicadores de lógica de comparação. 
 
- ( O cargo analisado está abaixo do conteúdo e qualificação proposto no respectivo grau ) 
= ( O cargo analisado é igual ao conteúdo proposto no respectivo grau ) 
+ ( O cargo analisado é maior que o conteúdo proposto no respectivo grau ) 
 
 
Pela matriz de possibilidades, este método possibilita a criação de 14 possíveis classes 
salariais para os cargos analisados da seguinte maneira: 
 
Classe 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
Grau 1= 1+ 2- 2= 2+ 3- 3= 3+ 4- 4= 4+ 5- 5= 5+ 
 
Não existe a possibilidade da classificação 1-, pois o conceito utilizado no grau 1 é genérico, 
sendo este conteúdo, de acordo com prática, o mais simples possível em todas as 
organizações, não existindo a possibilidade de encontrar nenhum cargo que realize atividades 
mais simples que esta realidade descrita no conteúdo do grau 1. Devido à subjetividade desta 
metodologia as classificações poderão ser sempre questionáveis. 
 
Os Métodos de escalonamento e de graus predeterminados, também são conhecidos como 
métodos qualitativos e por comparação, o primeiro procura associar o cargo ao salário mais 
próximo da classe, construída a partir de dados salariais do mercado, o outro associa o cargo 
no conteúdo que mais se aproxima do conceito determinado e proposto no respectivo grau. 
 
A diferença é que os qualitativos não utilizam pontos para associar ao requisito a ser avaliadoou comparado, só atributos e idéias de comparação, enquanto os quantitativos utilizam-se de 
pontuação matemática para a avaliação. 
 
 
http://www.thiede.com.br/home.php
http://www.thiede.com.br/home.php
 Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração 
Cursos Online | Cursos Presenciais | MBA Online | Soluções de Treinamento e Desenvolvimento para Empresas 30 
 
- Grade de Comparação 
 
Esta é uma aplicação que pode ser considerada quantitativa, mas também é bastante 
subjetiva, sendo recomendada apenas para empresas pequenas e com os cuidados 
necessários de que os avaliadores sejam conhecedores de todos os cargos da empresa. 
 
Considerado o método mais simples, pois reside na idéia de comparar os cargos um com os 
outros em termos de requisito, complexidades e responsabilidades, etc. Vejamos o exemplo: 
 
 Auxiliar de 
Serviços Gerais 
Auxiliar 
Administrativo 
Almoxarife Assistente 
Administrativo 
Auxiliar de Serviços Gerais /////////////////////// - - - 
Auxiliar Administrativo + ///////////////////// - - 
Almoxarife + + ////////////////////// + 
Assistente Administrativo + + - ////////////////////// 
 
 
O sinais - , = e + , valem pesos 1, 3 e 5 respectivamente. 
 
 
O importante desta metodologia também, é que todos os avaliadores conheçam bem todos os 
cargos da empresa, pois ao final do processo, todos farão as comparações e acharão um 
consenso. 
 
 
Com base nos pesos determina-se a respectiva classe de cada cargo, conforme exemplo 
abaixo: 
 
 Sinais ( - ) Sinais ( = ) Sinais ( + ) Total Classe 
Auxiliar de Serviços Gerais 3 X 1 0 X 3 0 X 5 3 1 
Auxiliar Administrativo 2 X 1 0 X 3 1 X 5 7 2 
Assistente Administrativo 1 X 1 0 X 3 2 X 5 11 3 
Almoxarife 0 X 1 0 X 3 3 X 5 15 4 
 
Este é um método um pouco mais preciso, pois o ordenamento é feito entre a comparação dos 
cargos, mas é claro que ainda possui uma boa dose de subjetividade, sendo recomendada a 
sua aplicação somente para empresas pequenas. 
 
- Comparação de Fatores 
 
Método bastante utilizado nos Estados Unidos, mas não conseguiu obter a sua aplicabilidade 
no Brasil na época em que foi desenvolvido e não houve razão para este fato, pois atualmente 
os conceitos desta metodologia são utilizados para desenhar alguns dos sistemas de 
remuneração por competências e habilidades. Poderíamos dizer conceitualmente, que esta é 
uma metodologia híbrida entre o modelo de pontos e as metodologias de escalonamento e 
graus predeterminados. 
 
Há uma escolha de fatores e são determinados graus de importância em termos percentuais 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://www.thiede.com.br/home.php
http://www.thiede.com.br/home.php
 Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração 
Cursos Online | Cursos Presenciais | MBA Online | Soluções de Treinamento e Desenvolvimento para Empresas 31 
 
Fatores Complexidade Escolaridade Experiência Desafios Relacionamento 
Interpessoal 
Pesos 20% 30% 30% 10% 10% 
Salário Médio 
de Mercado 
de um 
cargo-chave 
Auxiliar 
Administrativo 
 R$700 X 
Peso 
140 210 210 70 70 
 
 
Para estabelecer a matriz de composição salarial com comparação de fatores, estabelece-se 
05 graus de importância para cada fator de análise, e o grau 03 assume-se como referência 
média para os demais cargos. Os componentes salariais acima divididos são assumidos como 
parâmetro para os demais cargos, onde cada ponto de referência central deverá crescer 10% 
acima na direção do grau de maior importância e decrescer 10% abaixo na direção do grau de 
menor importância, 
 
 
 
 
Graus de 
Importância 
Complexidade Escolaridade Experiência Desafios Relacionamento 
Interpessoal 
1 84 126 126 56 56 
2 112 168 168 63 63 
3 140 210 210 70 70 
4 168 252 252 77 77 
5 196 98 294 84 84 
 
 
 
Cargos Complexidade Escolaridade Experiência Desafios Relacionamento 
Interpessoal 
Auxiliar de 
Serviços 
Gerais 
2 112 2 168 2 168 1 56 1 56 
Auxiliar 
Administrativo 
3 140 3 210 3 210 3 70 3 70 
Almoxarife 4 168 3 210 4 252 3 70 3 70 
Assistente 
Administrativo 
5 196 4 252 5 294 4 77 4 77 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://www.thiede.com.br/home.php
http://www.thiede.com.br/home.php
 Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração 
Cursos Online | Cursos Presenciais | MBA Online | Soluções de Treinamento e Desenvolvimento para Empresas 32 
 
Cargos Salário 
Auxiliar de 
Serviços 
Gerais 
R$ 560,00 
Auxiliar 
Administrativo 
R$ 700,00 
Almoxarife R$ 770,00 
Assistente 
Administrativo 
R$ 996,00 
 
 
- Sistema de Pontos ( Método Analítico Aberto ) 
 
Sua aplicação é recomendada para qualquer tipo de empresa acima de 20 cargos na sua 
estrutura de funcionamento. É também considerado um método quantitativo, pois toda a 
aplicação é baseada na estruturação de matriz de pontos para proceder às avaliações. 
 
Neste método, os cargos são avaliados em uma série de fatores definidos em conjunto com a 
organização e subdivididos em graus de importância e aplicabilidade. 
 
 
Antes de iniciar a aplicação desta metodologia, algumas etapas precisam ser realizadas, umas 
relativas ao conhecimento da empresa e outras relativas ao conhecimento dos cargos, que 
são: 
 
 
1- Determinação das Categorias 
 
Definir as Categorias relativas aos grupos funcionais existentes na organização, 
geralmente são três: Operacional, Administrativa/Técnica e Executivos. 
 
 
2- Escolha dos Fatores 
 
Escolher os fatores para cada categoria que representam o grupo funcional, onde todos 
os cargos podem ser analisados e avaliados. 
 
Ex. Operacionais 
 - Esforço Físico, Condições de Trabalho e etc. 
 
 Administrativos e Técnicos 
 - Complexidade, Desafios, Responsabilidade e etc. 
 
 Executivos 
 - Liderança, Visão do Negócio, Confidencialidade e etc. 
 
 Fatores Comuns – Experiência, Escolaridade e etc. 
 
3- Teste dos Fatores 
 
Verificação através de uma aplicação de avaliação piloto com alguns cargos, se todos 
os fatores escolhidos devem fazer parte do sistema de avaliação. 
 
 
http://www.thiede.com.br/home.php
http://www.thiede.com.br/home.php
 Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração 
Cursos Online | Cursos Presenciais | MBA Online | Soluções de Treinamento e Desenvolvimento para Empresas 33 
 
4- Graduação dos Fatores 
 
Conceituar os diferentes níveis de importância de aplicação e os respectivos graus de 
impacto e complexidade. 
 
5- Pontuação dos Fatores 
 
Determinar percentualmente o grau de importância de cada fator escolhido e definir os 
pontos correspondentes a eles. 
 
- Sistema de Pontos ( Método Sistêmico Fechado ) 
 
Os sistemas fechados, aqueles também conhecidos como sistêmicos, são os que foram 
desenvolvidos, dentro de uma abordagem própria, e não permitem a flexibilidade de ajustar-se 
a uma organização em particular, pois não foram desenvolvidos com esta intenção. A principal 
tônica é trazer todas as organizações para um universo de aplicação único, elaborado 
previamente pela consultoria, embora também esta metodologia seja baseada em matrizes de 
pontuação numérica. 
 
 
Estes métodos são aplicados pelas consultorias que desenvolveram a metodologia, entre os 
mais conhecidos, podemos destacar o sistema “ Hay” – Consultoria Internacional com origem 
nos EUA e “Hoyler” – Consultoria Nacional que desenvolveu esta metodologia que teve a sua 
aplicação até meados dos anos setenta. 
 
 
A metodologia "Hay" utiliza-se de quadro guias, fundamentados nas dimensões “Know-How”, 
“Soluções de Problemas” e “Responsabilidade por Valores”, subdividida cada dimensão em 2 
ou 3 sub-fatores. A idéia é analisar e avaliar os cargos em cada uma das dimensões, 
conceituados da seguinte maneira: 
 
Know-How – É a dimensão em que são avaliados todas as habilidades, conhecimentos e 
experiências requeridas pelo cargo para executar as funções plenamente. 
 
Solução de Problemas – É a dimensão em que se avalia a complexidade edesafios requeridos 
pelo cargo ao identificar e solucionar problemas. Avalia também a complexidade e dificuldades 
conceituais em formular decisões e expressá-las numa variedade de contextos. 
 
Responsabilidade por Valores – É a dimensão que avalia a responsabilidade de decisões e 
ações em que o cargo atua que causam conseqüências e influências nos resultados finais da 
organização, considerando aspectos como Autonomia, Amplitude de Atuação e Natureza do 
impacto do cargo nos resultados financeiros e econômicos. 
 
A metodologia "Hoyler" também utiliza dimensões macros para avaliação e estruturação de 
cargos que são: “Habilitação”, Aplicação ““, Resultados “ e ” Atuação “. Na verdade é um 
sistema muito pouco utilizado, por não dizer a verdade em desuso, sendo que não precisamos 
abordar seus conceitos, importante é saber que existe e tem uma aplicação similar à 
metodologia” Hay “. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://www.thiede.com.br/home.php
http://www.thiede.com.br/home.php
 Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração 
Cursos Online | Cursos Presenciais | MBA Online | Soluções de Treinamento e Desenvolvimento para Empresas 34 
 
2.5 Avaliação de Cargos ( Sistema de Pontos ) 
 
Como já comentamos o sistema de pontos é a metodologia de avaliação de cargos mais 
utilizada pelas empresas, pois procura, antes de tudo, aplicar fatores capazes de estabelecer 
diferenças de requisitos entre os cargos que se pretende avaliar. 
 
Esses fatores são sub-divididos em graus conforme o número de exigências a medir; estes 
graus são ponderados em percentual, recebendo determinado número de pontos, de acordo 
com a sua importância relativa dentro do contexto da avaliação global. 
 
A soma dos pontos obtidos por um cargo em todos os fatores, dirá que sua avaliação global 
fora feita com pouca subjetividade e com critérios científicos de elaboração. Portanto vamos 
nos deter nesse sistema. 
 
 
ELABORAÇÃO DO MANUAL DE AVALIAÇÃO DE CARGOS 
 
De acordo com a metodologia de PONTOS, deveremos elaborar um Manual de Avaliação que 
determine o peso relativo de cada fator de avaliação de cargo e seu respectivo grau de 
incidência ou impacto no contexto de atuação dos cargos a serem analisados. 
 
O Manual deverá ser preparado de acordo com os fatores que derivem da análise e 
entendimento do negócio e das descrições de cargo, sofrendo variações em função da 
natureza do cargo Operacional, Administrativo/Técnico ou Executivo. 
 
Os fatores mais usuais para avaliação de cargos operacionais são: 
 
Esforço Físico 
Esforço Visual 
Condições de Trabalho 
Experiência 
Formação e Habilidade Técnica 
Relacionamento Interpessoal 
 
Para os cargos Administrativos/Técnicos é usual encontrar os fatores: 
 
Experiência 
Formação Acadêmica 
Complexidade e Desafios 
Relacionamento Interpessoal 
Reponsabilidade por Erros/Patrimônio/Valores 
Responsabilidade por Informações Confidenciais 
 
Enquanto para os cargos executivos, os fatores mais utilizados são; 
 
Experiência 
Formação Acadêmica 
Relacionamento Interpessoal 
Complexidade e Desafios 
Capacidade de Análise e Soluções de Problemas 
Liderança e Supervisão de Equipes 
Responsabilidade por Erros/Patrimônio/Valores 
Responsabilidade por Informações Confidenciais 
 
 
 
 
http://www.thiede.com.br/home.php
http://www.thiede.com.br/home.php
 Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração 
Cursos Online | Cursos Presenciais | MBA Online | Soluções de Treinamento e Desenvolvimento para Empresas 35 
 
Junto a cada grupo funcional deverá ser elaborada uma tabela de Ponderação dos Fatores de 
Avaliação escolhidos, onde constará o peso relativo de cada fator e grau de incidência 
correspondente, expressos em números. 
 
Este instrumento é o que conhecemos como Manual de Avaliação, reforçando que uma 
empresa poderá elaborar 03 ( três ) manuais diferentes, que são: 
 
- Manual de Cargos Operacionais 
- Manual de Cargos Administrativos/Técnicos 
- Manual de Cargos Executivos 
 
 
 
A COMPOSIÇÃO DO MANUAL DE AVALIAÇÃO: 
 
 
A composição de um manual de avaliação de cargos no geral segue alguns princípios básicos, 
sendo a variação dos fatores conforme o grupo funcional a ser avaliado. Porém, para a sua 
elaboração, deve-se geralmente levar em consideração os seguintes aspectos: 
 
 
 REQUISITOS MENTAIS: ESCOLARIDADE e EXPERIÊNCIA 
 
 
REQUISITOS FÍSICOS: ESFORÇO FÍSICO, ESFORÇO 
 MENTAL e ESFORÇO VISUAL 
 
 
 
RESPONSABILIDADES: POR ERRO, PATRIMÔNIO E 
 VALORES,RELACIONAMENTO 
 INTERPESSOAL e DADOS 
 CONFIDENCIAIS 
 
LIDERANÇA E 
SUPERVISÃO EXERCIDA: DE EQUIPES OU 
 DE FUNCIONÁRIOS DE 
 OUTRAS ÁREAS 
 
 
CONDIÇÕES DE TRABALHO: AMBIENTE E 
 RISCOS/SEGURANÇA 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://www.thiede.com.br/home.php
http://www.thiede.com.br/home.php
 Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração 
Cursos Online | Cursos Presenciais | MBA Online | Soluções de Treinamento e Desenvolvimento para Empresas 36 
 
MODELO DE MANUAL DE AVALIAÇÃO 
 
REQUISITOS MENTAIS 
 
Estes fatores avaliam as características mentais necessárias para que o ocupante do cargo 
desenvolva as atividades inerentes ao cargo. Estas características são próprias ou adquiridas 
em atividades ou cursos. 
 
FATOR: ESCOLARIDADE 
 
Mede o nível básico de conhecimentos teóricos e/ou práticos mínimos indispensáveis, obtidos 
através de cursos regulares, treinamentos sistemáticos e/ou estudos independentes requeridos 
para compreensão e execução das tarefas do cargo. Não considerando os 
conhecimentos/formação que o ocupante do cargo possua. 
 
Graus de incidência : 
 
1. Primeiro Grau incompleto 
 
2. Primeiro Grau completo 
 
3. Segundo Grau incompleto 
 
4. Segundo Grau completo 
 
5. Superior incompleto 
 
6. Superior completo 
 
 
FATOR: EXPERIÊNCIA 
 
Mede o tempo mínimo necessário em funções correlatas, adquirido interna ou externamente, 
para que o empregado execute plena e eficientemente as tarefas do cargo. Não considere o 
tempo de empresa, e/ou tempo de exercício no cargo que o empregado possua. 
 
Graus de incidência : 
 
1. Até 06 meses 
 
2. De 06 meses a 01 ano 
 
3. De 01 a 03 anos 
 
4. De 03 a 05 anos 
 
5. De 05 a 07 anos 
 
6. Acima de 07 anos 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://www.thiede.com.br/home.php
http://www.thiede.com.br/home.php
 Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração 
Cursos Online | Cursos Presenciais | MBA Online | Soluções de Treinamento e Desenvolvimento para Empresas 37 
 
REQUISITOS FÍSICOS 
 
Estes fatores avaliam o nível de fadiga causada pelo esforço físico, mental e/ou visual exigido 
do ocupante para o perfeito desenvolvimento das atividades inerentes ao cargo. 
 
 
FATOR: ESFORÇO FÍSICO 
 
Mede o esforço físico desprendido na execução das tarefas, o qual resulta fadiga muscular no 
final da jornada de trabalho. 
 
Graus de incidência : 
 
1- Esforço físico mínimo. O ocupante não lida com pesos e permanece a maior parte do tempo 
sentado. 
 
2- Esforço físico baixo, produzindo alguma fadiga ao fim do período, pois o ocupante 
permanece grande parte do tempo em pé e parte sentado. 
 
3- Esforço físico médio, produzindo fadiga física, pois o ocupante se movimenta com 
freqüência pela área de serviço, manuseando pesos leves e ocasionalmente pesados; 
assume posições incomodas e cansativas com pouca intensidade. 
 
4- Esforço físico alto, produzindo elevada fadiga física, pois o ocupante se submete a esforço 
físico contínuo que atinge níveis elevados. 
 
 
FATOR: ESFORÇO MENTAL 
 
Mede a concentração necessária para a execução satisfatória das tarefas do cargo,utilizando 
raciocínio e atenção para julgamento e tomada de decisão. Considerando a freqüência e 
intensidade do esforço despendido. 
 
Graus de incidência: 
 
1- Esforço mental mínimo. O ocupante realiza tarefas simples e repetitivas. 
 
2- Esforço mental normal, alternado com períodos de relativa concentração na realização de 
tarefas rotineiras. 
 
3- Esforço mental de média intensidade, com uso freqüente e/ou intermitente de raciocínio e 
discernimento, para a execução de trabalhos variados e eventualmente de alguma 
complexidade. 
 
4- Esforço mental de alta intensidade para desenvolver trabalhos complexos e minuciosos de 
caráter técnico/especializado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://www.thiede.com.br/home.php
http://www.thiede.com.br/home.php
 Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração 
Cursos Online | Cursos Presenciais | MBA Online | Soluções de Treinamento e Desenvolvimento para Empresas 38 
 
FATOR: ESFORÇO VISUAL 
 
Mede o esforço visual na atenção e raciocínio despendido para o desempenho das tarefas do 
cargo. 
 
Graus de incidência: 
 
1. Esforço visual mínimo. 
 
2. Esforço visual de baixa intensidade, sem prejuízos para a visão, pois a concentração 
exigida é reduzida ou ocasional. 
 
3. Esforço visual de média intensidade, pois a concentração exigida alterna-se em 
períodos de atenção e descanso. 
 
4. Esforço de alta intensidade, pois a concentração é contínua para leitura de dados ou 
verificação de detalhes, exigindo a aplicação da visão praticamente em todo o período 
de trabalho. 
 
 
RESPONSABILIDADES 
 
Estes fatores avaliam as responsabilidades do ocupante quanto a erros, patrimônio, contatos 
internos e externos, valores, dados confidenciais e supervisão exercida diretamente ligadas ao 
cargo exercido. 
 
 
FATOR: ERROS / PATRIMÔNIO / VALORES 
 
Mede o nível de responsabilidade direta do ocupante do cargo por uma ação e/ou omissão e 
suas conseqüências ao patrimônio da empresa. Esta responsabilidade é medida através da 
natureza dos dados manipulados e dos valores monetários e patrimoniais envolvidos, tais 
como: dinheiro, equipamentos e imagem externa da empresa. Considerando o impacto 
produzido pelo cargo nos resultados finais e a probabilidade de gerar prejuízos. 
 
 
Graus de incidência : 
 
1. Responsabilidade por registros de informações e/ou custódia de equipamentos, 
instalações, valores, materiais e/ou aprovação de despesas, onde uma ação, omissão 
ou erro pode apenas provocar embaraços operacionais ou retrabalho, sem prejuízo ao 
patrimônio da empresa. Eventualmente pode haver prejuízos de pequena 
representatividade. 
 
2. Responsabilidade por registros de informações e/ou custódia de equipamentos, 
instalações, valores, materiais e/ou aprovação de despesas, onde uma ação, omissão 
ou erro pode ocasionar perdas e/ou danos ao patrimônio da empresa de pequena 
representatividade. Eventualmente podem ocorrer prejuízos de moderado valor. 
 
3. Responsabilidade por registros de informações e/ou custódia de equipamentos, 
instalações, valores, materiais e/ou aprovação de despesas, onde uma ação, erro ou 
omissão pode ocasionar perdas e/ou danos ao patrimônio da empresa de moderada 
representatividade. Eventualmente podem ocorrer prejuízos de grande valor. 
 
 
 
 
http://www.thiede.com.br/home.php
http://www.thiede.com.br/home.php
 Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração 
Cursos Online | Cursos Presenciais | MBA Online | Soluções de Treinamento e Desenvolvimento para Empresas 39 
 
4. Responsabilidade por serviços de registro de informações e/ou custódia de 
equipamentos, instalações, valores materiais e/ou aprovação de despesas, onde uma 
ação, erro ou omissão pode ocasionar perdas e/ou danos ao patrimônio da empresa de 
alta representatividade. 
 
 
FATOR: RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 
 
 
Mede a complexidade e importância dos assuntos tratados nos contatos internos e/ou externos 
à empresa, para execução das tarefas do cargo. Considere a freqüência dos contatos. 
 
Graus de incidência: 
 
1. Contatos pouco freqüentes, cargo de natureza isolada. 
 
2. Contatos normais para obter ou prestar informações padronizadas pelas normas e 
procedimentos, demandando somente cortesia para manter boas relações profissionais. 
Os problemas gerados nestes contatos não afetam o desenvolvimento dos trabalhos. 
 
3. Contatos para obter ou fornecer informações relacionadas a uma tarefa ou atividade 
específica, requerendo habilidade para apresentar o problema, discutir e solucionar 
controvérsias. Contatos mal formulados podem gerar atrasos no desenvolvimento dos 
trabalhos. 
 
4. Contatos para tratar de assuntos relacionados a problemas e ações diversas que 
envolvem, às vezes, interesses comerciais, requerendo interpretação e condução de 
dados que exigem discernimento para persuadir e obter colaboração na proposta 
podendo comprometer parcialmente o desenvolvimento dos planos, projetos e 
negociações. 
 
 
FATOR: DADOS CONFIDENCIAIS 
 
Mensura a responsabilidade sobre informações sigilosas, tais como: projetos, planos técnicos, 
sistemas administrativos, cadastros de dados, políticas, salários e outros, de acesso, 
conhecimento e utilização autorizada ao ocupante do cargo. 
 
Graus de incidência: 
 
1. As informações que chegam às mãos do ocupante do cargo são de rotina e 
conhecimento geral. Pouco ou nenhum sigilo é necessário. 
 
 
2. As informações manuseadas requerem alguma discrição, pois se divulgadas, dariam 
lugar a descontentamento e mal estar entre os funcionários. Informações que por 
medida de precaução, não sejam convenientes sua divulgação. 
 
3. Tem acesso a informações confidenciais, cuja revelação pode acarretar problemas 
internos ou externos em prejuízo aos interesses da empresa. 
 
4. Tem acesso a dados e material confidenciais relativamente importantes, cuja divulgação 
acarretará prejuízos aos interesses políticos e/ou comerciais da empresa. 
 
 
 
 
http://www.thiede.com.br/home.php
http://www.thiede.com.br/home.php
 Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração 
Cursos Online | Cursos Presenciais | MBA Online | Soluções de Treinamento e Desenvolvimento para Empresas 40 
 
5. Tem acesso ou utilização de dados e materiais altamente confidenciais, incluindo 
políticas e negócios que, se divulgados, poderão, causar sérios prejuízos aos interesses 
comerciais da empresa. 
 
 
LIDERANÇA E SUPERVISÃO EXERCIDA 
 
Mensura a responsabilidade de planejar, programar, distribuir e acompanhar os trabalhos sob 
sua responsabilidade e executados pelos seus subordinados, considerando a complexidade 
das tarefas. 
 
 
Graus de incidência: 
 
 
1. Não exerce supervisão. 
 
2. Supervisiona indiretamente tarefas variadas, dando suporte técnico especializado para 
a realização dos trabalhos. 
 
3. Supervisiona área de menor complexidade, distribuindo, orientando, determinando, 
inspecionado os trabalhos, sendo pouca a delegação de autonomia aos subordinados, 
pois utiliza parte de seu horário na execução do mesmo serviço em que os demais 
membros do grupo trabalham. 
 
4. Supervisiona área de alguma complexidade, empregando a maior parte do tempo na 
supervisão, coordenando, distribuindo, determinando e mantendo fluxo de operação, 
sem que se mantenha verificação constante dos detalhes do trabalho. 
 
5. Supervisiona área de maior complexidade, com responsabilidade para determinar 
trabalhos, reduzir custos, propor mudança no fluxo de operação, direcionando e 
cobrando os subordinados por resultados. 
 
 
 
CONDIÇÕES DE TRABALHO 
 
Esta composição de fatores avalia as condições gerais de trabalho exposto ao ocupante no 
desenvolvimento das atividades inerentes ao cargo. 
 
FATOR: AMBIENTE 
 
Mensura as condições do ambiente de trabalho e sobre os quais o ocupante não possui 
nenhum controle. Estas condições não podem ser eliminadas ou reduzidas por sua iniciativa e 
exercem influência sobre seu bem