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INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA
CURSOS DE GRADUAÇÃO – EAD
Disciplina:
Introdução à Logística — Profª . Dra. Sim one Borges Sim ão Monteiro
Olá! Meu nome é Sim one Borges Sim ão Monte iro . Sou graduada em Engenharia
Química e Doutora em Gestão da Qualidade pela UFSCAR (Universidade de São Carlos).
Ministro aulas na UNIFRAN (Universidade de Franca) há 7 anos, no curso de Engenharia
de Produção. Sou coordenadora do curso de Pós-Graduação em Gestão de Operações e
Logística, além de ministrar aulas para esse curso.
e-mail: simonemonteiro@claretiano.edu.br
INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA
Prof Prof aa. Dra. Simone Borges Simão Monteiro. Dra. Simone Borges Simão Monteiro
Guia de DisciplinaGuia de Disciplina
Caderno de Referência de ConteúdoCaderno de Referência de Conteúdo
© Ação Educacional Claretiana, 2006 – Batatais (SP)
Trabalho rea lizado pelo Cent ro Universitár io Claret iano de Batata is ( SP)
Curso : Graduação
Disciplina : Introdução à Logística
Versão : fev./2010.
Reitor : Prof. Dr. Pe. Sérgio Ibanor Piva
Vice- Reitor : Prof. Ms. Pe. Ronaldo Mazula
Pró- Reitor Adm inist ra t ivo : Pe. Luiz Claudemir Botteon
Pró- Reitor de Extensão e Ação Com unitár ia : Prof. Ms. Pe. Ronaldo Mazula
Pró- Reitor Acadêm ico : Prof. Ms. Luís Cláudio de Almeida
Coordenador Gera l de EAD : Prof. Artieres Estevão Romeiro
Coordenador de Mater ia l Didát ico Mediacional : J. Alves
Preparação
Aletéia Patrícia de Figueiredo
Aline de Fátima Guedes
Camila Maria Nardi Matos
Elaine Aparecida de Lima Moraes
Elaine Cristina de Sousa Goulart
Lidiane Maria Magalini
Luciana Mani Adami
Luiz Fernando Trentin
Patrícia Alves Veronez Montera
Rosemeire Cristina Astolphi Buzelli
Simone Rodrigues de Oliveira
Revisão
Felipe Aleixo
Isadora de Castro Penholato
Maiara Andréa Alves
Rodrigo Ferreira Daverni
Projeto gráfico, diagram ação e capa
Eduardo de Oliveira Azevedo
Joice Cristina Micai
Lúcia Maria de Sousa Ferrão
Luis Antônio Guimarães Toloi
Raphael Fantacini de Oliveira
Renato de Oliveira Violin
Tamires Botta Murakami
Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução, a transmissão total ou parcial
por qualquer forma e/ou qualquer meio (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia,
gravação e distribuição na web), ou o arquivamento em qualquer sistema de banco
de dados sem a permissão por escrito do autor e da Ação Educacional Claretiana.
Cent ro Universitár io Claret iano
Rua Dom Bosco, 466 - Bairro: Castelo
Batatais SP – CEP 14.300-000
cead@claretiano.edu.br
Fone: (16) 3660-1777 – Fax: (16) 3660-1780 – 0800 941 0006
www.claretiano.edu.br
SUMÁRI O
GUI A DE DI SCI PLI NA
1 APRESENTAÇÃO ................................................................................................ VII
2 DADOS GERAIS DA DISCIPLINA .......................................................................... VII
3 CONSIDERAÇÕES GERAIS .................................................................................. VIII
4 BIBLIOGRAFIA BÁSICA ...................................................................................... VIII
5 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR .......................................................................... IX
CADERNO DE REFERÊNCI A DE CONTEÚDO
APRESENTAÇÃO .................................................................................................. 1
I NTRODUÇÃO À DI SCI PLI NA
AULA PRESENCIAL ............................................................................................... 2
UNIDADE 1 – CONCEITOS BÁSICOS DE LOGÍSTICA
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 3
2 DEFINIÇÃO, IMPORTÂNCIA E OBJETIVOS DA LOGÍSTICA ........................................ 4
3 HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DO CONCEITO DA LOGÍSTICA ........................................ 5
4 ATIVIDADES LOGÍSTICAS .................................................................................. 6
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 9
UNIDADE 2 – INTEGRAÇÃO DAS OPERAÇÕES LOGÍSTICAS
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 12
2 LOGÍSTICA INTEGRADA ..................................................................................... 12
3 SUPPLY CHAIN (CADEIA DE SUPRIMENTO) ........................................................... 14
4 INTEGRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTO .......................................................... 15
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 17
UNIDADE 3 – ESTRATÉGIA, ORGANIZAÇÃO E PLANEJAMENTO LOGÍSTICO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 20
2 ESTRATÉGIA LOGÍSTICA .................................................................................... 20
3 PLANEJAMENTO LOGÍSTICO ............................................................................... 21
4 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL DA LOGÍSTICA: ALIANÇAS,
PARCERIAS E TERCEIRIZAÇÃO ............................................................................ 24
5 GESTÃO DE ESTOQUES ..................................................................................... 28
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 31
UNIDADE 4 – PRODUTOS LOGÍSTICOS
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 34
2 NATUREZA E CARACTERÍSTICAS DO PRODUTO LOGÍSTICO .................................... 34
3 EMBALAGEM DO PRODUTO ................................................................................. 37
4 PRECIFICAÇÃO DO PRODUTO ............................................................................. 39
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 40
UNIDADE 5 – NÍVEIS DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 44
2 NÍVEIS DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS ..................................................................... 44
3 IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA DE SERVIÇOS AOS CLIENTES .................................. 47
4 EXPECTATIVAS DE CLIENTES ............................................................................. 48
5 NÍVEL DE SERVIÇOS ÓTIMO ............................................................................... 50
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 52
UNIDADE 6 – SISTEMAS DE TRANSPORTES
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 54
2 IMPORTÂNICA DOS SISTEMASDE TRANSPORTES................................................... 54
3 MODAIS DE TRANSPORTES ............................................................................... 55
4 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 60
UNIDADE 7 – INDICADORES DE SISTEMAS LOGÍSTICOS
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 62
2 MENSURAÇÃO LOGÍSTICA .................................................................................. 62
3 FLUXO DE INFORMAÇÃO ................................................................................... 63
4 INDICADORES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO ....................................................... 65
5 CONCLUSÃO .................................................................................................... 70
6 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................. 70
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1 apresentação
O termo “logística”, muitas vezes, é confundido com transporte. Por muito ouvir
falarem logística e distribuição, algumas pessoas associam a logística apenas ao processo
de distribuição.
Entretanto, o conceito de logística abrange tanto as atividades de suprimento
e distribuição, quanto atividades de logística interna, que são responsáveis pela
movimentação e armazenagem de materiais dentro da empresa.
A disciplina de I nt rodução à Logíst ica visa explanar o conceito básico de
logística e sua articulação no Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM – Supply
Chain Managem ent), promovendo melhorias nos níveis de serviços logísticos em
organizações, sejam elas empresas de manufatura, prestadoras de serviços, sejam
instituições governamentais.
2 Dados gerais da disciplina
Em enta
Definição, importância e objetivos da logística; integração das operações
logísticas na Supply Chain (Cadeia de Suprimentos); organização e planejamento logístico;
modais de transporte; níveis de serviços logísticos oferecidos ao cliente; indicadores de
sistemas logísticos.
Objet ivo gera l
Os alunos de I nt rodução à Logíst ica dos cursos de graduação, na modalidade
EAD do Claretiano, dado o Sistema Gerenciador de Aprendizagem e suas ferramentas,
serão capazes de entender os conceitos de logística empresarial (logística interna e
externa), logística integrada, e ter noções sobre técnicas apropriadas para adequação da
logística nas empresas.
Com esse intuito, os alunos contarão com recursos técnico-pedagógicos
facilitadores de aprendizagem, como Material Didático Mediacional, bibliotecas físicas e
virtuais, ambiente virtual e acompanhamento do tutor complementado por debates no
Fórum e na Lista.
Ao final desta disciplina, de acordo com a proposta orientada pelo tutor, os
alunos terão condições de interagir com argumentos contundentes, além de dissertar
com comparações e demonstrações sobre o tema estudado nesta disciplina, elaborar um
resumo, ou uma síntese, entre outras atividades. Para esse fim, levarão em consideração
as ideias debatidas na Sala de Aula Virtual, por meio de suas ferramentas, bem como o
que produziram durante o estudo.
Com petências, habilidades e a t itudes
Ao final deste estudo, os alunos dos cursos de graduação contarão com uma
sólida base teórica para fundamentar criticamente sua prática profissional. Além disso,
adquirirão as habilidades não somente para cumprir seu papel de profissional nesta área
do saber, mas também para agir com ética e com responsabilidade social.
GUIA DE DISCIPLINAGUIA DE DISCIPLINA
CRC � � � © Introdução à Logística
Claretiano – BatataisVIII
Cursos de Graduação
Modalidade
( ) Presencial ( X ) A distância
Duração e carga horár ia
A carga horária da disciplina I nt rodução à Logíst ica é de 6 0 horas . O
conteúdo programático para o estudo das sete unidades que a compõe está desenvolvido
no Caderno de referência de conteúdo, anexo a este Guia de disciplina, e os exercícios
propostos constam do Caderno de at ividades e interat ividades (CAI).
ATENÇÃO!
É importante que você releia no Guia Acadêm ico do seu curso as informações
referentes à Metodologia e à Form a de Avaliação da disciplina I nt rodução
à Logíst ica , descritas pelo tutor na ferramenta “cronogram a ” na Sala de Aula
Virtual – SAV.
3 Considerações gerais
A disciplina I nt rodução à Logíst ica deve proporcionar-lhe conhecimentos
iniciais sobre logística interna e externa, logística integrada e sua articulação na cadeia de
suprimentos, bem como demonstrar as formas de mensuração dos serviços logísticos e os
níveis de serviços que devem ser oferecidos aos clientes.
É importante que você tenha uma visão clara dos objetivos que desejamos
atingir com o estudo da presente disciplina. Se for necessário, recorra ao Guia Acadêm ico
para esclarecer suas dúvidas a respeito da metodologia de estudo de um curso EAD, que
privilegia a autonomia como fator importante de aprendizagem. Chamamos sua atenção
para a leitura e pesquisa das obras indicadas, para o aprofundamento dos conteúdos,
mediante a interação na Sala de Aula Virtual.
Esperamos que você atinja suas metas. Bom estudo!
4 Bibliografia básica
ASSUMPÇÃO, M. R. P. Reflexão para gestão tecnológica em cadeias de suprim ento. Revista
Gestão & Produção, v.10, n.3, p.345-361, São Carlos, dez.2003.
BALLOU, R. H. Gerenciam ento da cadeia de suprim entos: planejamento, organização e
logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.
BOWERSOX, D. J. Logíst ica em presarial: o processo de integração da cadeia de suprimento.
São Paulo, Atlas, 2001.
CHOPRA, S. Gerenciam ento da cadeia de suprim entos: estratégia, planejamento e
operação, São Paulo, Prentice Hall, 2003.
FIGUEIREDO, K.; ARKADER, R. Da dist r ibuição física ao Supply Chain Managem ent : o
pensamento, o ensino e as necessidades de capacitação em logística. Publicações CEL,
Coppead, UFRJ, 2001.
ATENÇÃO!
O segredo do sucesso em um
curso na modalidade Educação
a Distância é PARTICIPAR, ou
seja, INTERAGIR, procurando
sempre cooperar e colaborar
com seus colegas e tutores.
GUIA DE DISCIPLINAGUIA DE DISCIPLINA
Cursos de Graduação
© Introdução à Logística � � � CRC
Batatais – Ceuclar IX
GIANESI, I.G.N.; CORREA, L.H. Adm inist ração Est ratégica de Serviços: operações para a
satisfação do cliente. São Paulo:Atlas, 1996.
GOMES, C.F.S.; RIBEIRO, P.C.C. Gestão da cadeia de suprim entos integrada à tecnologia
da inform ação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
GRONROOS, C. Market ing – Gerenciamento e Serviços. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
JOHNSTON, R. Adm inist ração de operações de serviços. São Paulo: Atlas, 2002.
LEITE, P. R. Logíst ica reversa, m eio am biente e com pet it iv idade. Prentice Hall, 2003.
MONTEIRO, S.B.S Coordenação da qualidade em cadeias de produção de alim entos: estudo
de casos sobre as práticas adotadas por grandes empresas. 2006. Tese (Doutorado) –
Universidade Federal de São Carlos, São Carlos.
NETO FRANCISCO, F.; JUNIOR MAURICIO, K. Econom ia em presarial. Fae Business School,
Curitiba: Associação Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus, 2002. (Coleção Gestão
Empresarial, capítulo 2).
5 Bibliografia complementar
BERTAGLIA, P.R. Logíst ica e gerenciam ento da cadeia de abastecim ento. São Paulo:
Saraiva, 2006.
CORREA, H.L.; CAON, M. Gestão de Serviços: lucratividade por meio de operações e de
satisfação de clientes. São Paulo:Atlas, 2002.
DORNIER, P.D.; ERNST, R.; FENDER, M.; KOUVELIS, P. Logíst ica e operações globais-
textos e casos. São Paulo: Atlas, 2000.
KOTLER, P. Market ing m anagem ent: analysis, planning, implementation and control. 7.
ed. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1991.
OLIVEIRA, D.P.R. Sistem as, organização e m étodos: uma abordagem gerencial. São Paulo:
Atlas, 2001.
PESSOA, G. Notas de aula Pós Graduação em Gestão de Operações e Logíst ica (Logística
Empresarial e Supply Chain Management), Universidade de Franca, 2006.
PIRES, S. R. I. Gestão da cadeia de suprim entos : conceitos, estratégias, práticas e casos.-
Supply Chain Management. São Paulo: Atlas, 2004.
SLACK, N. et. al. Adm inist ração da produção. São Paulo: Atlas, 1996.
AnotaçõesAnotações
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Nesta disciplina, você aprenderá conceitos iniciais sobre logística e cadeia de
suprimento (supply chain). Serão abordados alguns conceitos concernentes à natureza
e características de produtos logísticos, estratégia e planejamento logístico, gestão de
estoques, sistemas de transporte, níveis de serviços logísticos e indicadores de sistemas
logísticos.
A logística é uma disciplina que evoluiu nos últimos anos e passou a obter
crescente importância em estratégias competitivas globalizadas. Pelo fato de englobar
todas as atividades de movimentação de produtos e transferência de informações, passou
a ser fundamental sua articulação dentro da cadeia de suprimentos (supply chain).
Esta disciplina divide-se em doismódulos. Inicialmente, será estudado o
primeiro dos dois módulos, que tratará de conceitos básicos sobre logística, para que
se tenha conhecimento sobre o assunto. Ao seu término, o ideal é que se saiba, ao
menos, como propor uma melhoria nas atividades logísticas de determinada organização.
O segundo módulo, detalhará os tipos de sistemas de transportes utilizados (nacionais e
internacionais), características dos custos de transporte, documentação necessária para
exportação, roteirização e programação de veículos etc.
Para esta primeira parte, propomos-nos três objetivos fundamentais:
1. Apresentar uma descrição abrangente das práticas logísticas.
2. Descrever formas e meios de aplicar princípios logísticos para se obter
vantagens competitivas.
3. Disponibilizar uma base conceitual para a integração da logística como
competência central na estratégia empresarial.
É essencial que as ferramentas específicas sejam utilizadas juntamente com os
conceitos básicos de logística, para que, assim, possam interagir na cadeia de suprimentos
(supply chain).
Existem muitos meios de pesquisa que abragem conceitos sobre Logística.
Busque fontes alternativas e consulte as bibliografias e sites indicados, para que você
possa ampliar seus conhecimentos com relação ao assunto abordado.
Procure sempre relacionar os conceitos teóricos aprendidos ao seu dia-a-dia
profissional. Interaja com seus colegas e tutor e lembre-se de que você é protagonista do
processo de aprendizagem.
Bons estudos!
APRESENTAÇÃO
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AULA PRESENCIAL
Objet ivos
� Compreender o programa da disciplina, bem como os
esclarecimentos e informações sobre os conteúdos a
serem desenvolvidos.
� Promover integração entre os participantes do curso.
� Proporcionar a compreensão dos conhecimentos básicos
necessários ao desenvolvimento da disciplina.
� Destacar a importância da Logística para a competitividade
global.
Conteúdos
� Contextualização da abordagem da disciplina de Introdução
à Logística.
� Programa para o desenvolvimento da disciplina.
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1CONCEITOS BÁSICOS
DE LOGÍSTICA
Objet ivos
� Descrever conceitos básicos de logística.
� Compreender e analisar, por meio de estudo de casos,
processos logísticos em organizações.
� Compreender como ocorrem as atividades dos processos
logísticos.
Conteúdos
� Defi nição, importância e objetivos da logística.
� Histórico e evolução do conceito de logística.
� Atividades dos processos logísticos.
CRC � � � © Introdução à Logística
Claretiano – Batatais4
Cursos de Graduação
UNIDADE 1UNIDADE 1
1 Introdução
Nesta primeira unidade, você estudará sobre a definição, importância e objetivos
da logística; sobre as atividades dos processos logísticos, bem como o histórico e evolução
do conceito de logística.
As empresas, para se diferenciar no mercado, necessitam oferecer algo a mais
em seus serviços. Não basta a empresa apresentar um bom produto aos consumidores, com
preços justos, se não oferecer serviços diferenciados, que agreguem valor ao produto, aos
olhos do consumidor. Podem-se citar como serviços diferenciados os serviços logísticos,
que, por meio de estratégias logísticas, promovem um aumento de competitividade para
as organizações.
Segundo Kotler (1991), para o consumidor, o valor fornecido é o principal critério
a ser avaliado na escolha dos fornecedores, como a diferença entre o valor percebido pelo
consumidor (produto, serviços, pessoal e imagem) e o preço pago pelo produto (valor
monetário, custos de tempo, energia e desgaste psicológico). Para a empresa tornar-
se mais competitiva, deve aumentar o valor percebido e/ou diminuir o preço pago pelo
consumidor.
Muitos fatores externos, como normas regulamentadoras, mercado consumidor,
política de fornecimento, tecnologia, meio ambiente etc., influenciam diretamente o
ambiente interno das empresas. Torna-se essencial a utilização de estratégias flexíveis
que permitam aumentar seu desempenho, o que pode ocorrer com o aperfeiçoamento
da qualidade dos produtos (os produtos da empresa devem ser melhores que os do
concorrente), com preços atrativos (fazer com que os produtos sejam mais baratos que
os do concorrente), com entrega rápida, confiabilidade (entregar os produtos nos prazos)
e flexibilidade (mudar rapidamente aquilo que se está fazendo para absorver a demanda
do mercado consumidor). Esses são alguns critérios competitivos que contribuem para o
aumento de desempenho das organizações.
Posteriormente, serão discutidos os conceitos iniciais de logística sua importância
e objetivos.
2 Definição, Importância e Objetivos da Logística
Pode-se definir Logística como “o processo de planejamento, implementação
e controle do fluxo eficiente e economicamente eficaz de matérias-primas, estoque em
processo, produtos acabados e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto
de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes1” (CLM apud BALLOU,
2001, p. 21).
Ballou (2001) faz duas considerações acerca da definição de Logística proposta
pelo CLM– Council of Logistics Management.
Na primeira, ele salienta que a definição contemplada pelo CLM induz a pensar
que os profissionais de logística se preocupam apenas com a movimentação
física das mercadorias, ao passo que muitas empresas de serviços apresentam
substanciais problemas de logística, que podem ser solucionados por meio de
uma boa gestão de logística.
(1) Quando se fala em
clientes, faz-se referência aos
distribuidores e varejistas. Já os
consumidores são as pessoas que
adquirem e utilizam o produto ou
serviço.
Cursos de Graduação
© Introdução à Logística � � � CRC
Batatais – Ceuclar 5
UNIDADE 1UNIDADE 1
Na segunda, Ballou (2001) comenta que a definição apresentada pelo CLM
sugere que os profissionais de logística parecem estender o fluxo de produtos
ao processo (controle de estoque em processo, programação de máquinas ou
controle de qualidade das operações), sendo que esses detalhes do processo
de produção não são responsabilidades desses profissionais.
Segundo Gomes e Ribeiro (2004), a Logística é o processo de gerenciar
estrategicamente a aquisição, a movimentação e o armazenamento de materiais, peças e
produtos acabados (e os fluxos de informação correlatos) por meio da organização e seus
canais de m arket ing, de modo a poder maximizar as lucratividades presentes e futuras
com o atendimento dos pedidos a baixo custo.
Bowersox (2001) afirma que o serviço logístico básico disponibilizado ao cliente
pode ser alcançado de acordo com três fatores, e são eles: disponibilidade, desempenho
operacional e confiabilidade. A disponibilidade é a capacidade de a empresa ter o produto
em estoque no momento em que o cliente necessita; o desempenho operacional se refere
ao prazo de entrega, e envolve os atributos velocidade, consistência, flexibilidade, falhas,
recuperação; a confiabilidade é a capacidade da empresa atender em disponibilidade de
estoque e desempenho operacional, fornecendo informações precisas sobre o andamento
do pedido do cliente.
Segundo Ballou (2001), a missão da logística é dispor o produto ou o serviço
certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas, ao mesmo tempo em que
fornece a maior contribuição à empresa.
A logística integra informações, transporte, estoque, armazenamento, manuseio
de materiais e embalagem, oferecendo ao profissional a oportunidade de gerenciar várias
tarefas dentro da empresa. Em função disso, nota-se um crescente número de profissionais
atuantes na área de logística sendo promovidos às posições de alta gerência dentro das
organizações (BOWERSOX, 2001).
De acordo com Bowersox (2001), o objetivo da logística é tornar disponíveis
produtos e serviços no local onde são necessários e no momento em que são desejados.
Para Ballou (2001), o objetivo da logística é maximizarao longo do tempo a
relação da receita anual (devido ao nível de serviços prestados ao cliente) menos os custos
operacionais do sistema logístico sobre o investimento anualizado no sistema logístico.
O cliente percebe os serviços logísticos, uma vez que estes passam a adicionar
valor ao produto. O valor adicionado deve ser transmitido aos clientes, fornecedores e
acionistas da empresa. Os produtos e serviços passam a ter valor para o cliente quando
(tem po) e onde (lugar) eles desejam consumi-lo, ou seja, tem po e lugar passam a ser
duas variáveis quantificáveis, que impactam diretamente o desempenho da empresa e
que pode ser avaliado pelos clientes. A empresa adiciona valor ao produto ou serviço
quando percebe que os clientes estão dispostos a pagar por isso.
3 Histórico e Evolução do Conceito da
Logística
De acordo com Figueiredo e Arkader (2001), fala-se em cinco eras para a
logística, desde o século XX até os dias atuais.
INFORMAÇÃO!
A Sun Brilha - com uma Grande
ajuda de seus Amigos
Durante anos, a Sun
Microsystems teve sérios
problemas com a expedição de
suas estações de trabalho, no que
diz respeito a prazos. Os clientes,
às vezes, aguardavam semanas
pelos pedidos. As coisas atingiram
um ponto tão crítico que a Sun
simplesmente desistiu. Fechou
seus 18 centros de distribuição
em todo o mundo e confiou o
trabalho à Federal Express Corp.
e a outras empresas. “Algumas
pessoas acharam que estávamos
malucos”, admite Robert J.
Graham, vice-presidente de
operações mundiais. Contudo,
subseqüentemente, a Sun
estabeleceu recordes no prazo de
expedição.
Mesmo depois que a empresa,
sediada em Mountain View,
Califórnia, se transformou em
uma operação de $3,6 bilhões,
sua gerência continua adotando
um mandamento empresarial
simples: “Não tente fazer sozinho
o que outros podem fazer melhor”
(BOWERSOX, 2001, p. 34).
CRC � � � © Introdução à Logística
Claretiano – Batatais6
Cursos de Graduação
UNIDADE 1UNIDADE 1
1. O início do século XX denominou-se a fase “do campo ao mercado”, na
qual houve o escoamento da produção agrícola.
2. O período de 1940 até o início da década de 60, que recebeu grande
influência militar, foi considerado a era das “funções segmentadas”, na qual
havia preocupação com a movimentação de materiais, armazenamento e
transporte de bens.
3. A era iniciada na década de 60, que perdurou até o início da década de
70, foi considerada a fase das “funções integradas”, com a qual passou
a existir uma visão integrada, considerando-se custo total e abordagem
sistêmica, com um foco mais amplo nas atividades de transportes,
distribuição, armazenagem, estoque e manuseio de materiais.
4. A quarta era (1970 até a metade da década de 80) é a fase do “foco no
cliente”, que engloba conceitos de produtividade e custos de estoques.
O conceito de logística passa, então, a ser inserido nos cursos de
Administração de Empresas.
5. Desde a década de 80 a logística é consagrada como “elemento
diferenciador”, considerando fatores como a globalização, a tecnologia da
informação, a responsabilidade social e a ecologia.
Porém, a logística passou a ter uma importância maior quando os administradores
começaram a quantificar o retorno sobre o investimento realizado pelas empresas, ou
seja, estimar o retorno financeiro obtido a partir da redução do investimento em estoque,
ou quantificar um melhor serviço oferecido ao cliente.
4 Atividades Logísticas
O processo logístico apresenta três etapas em uma cadeia de suprimentos:
suprimento, produção e distribuição física. Veja a Figura 1.
Logística empresarial
Suprimento (Administração de materiais) Distribuição física
Fornecedores
(Fontes de
Suprimento)
Fábrica Clientes
Fonte : BALLOU, R. H. Gerenciam ento da cadeia de suprim entos: planejamento, organização e
logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.
Figura 1: Etapas do processo logíst ico em um a cadeia de suprim entos.
Cursos de Graduação
© Introdução à Logística � � � CRC
Batatais – Ceuclar 7
UNIDADE 1UNIDADE 1
Segundo Ballou (2001), as possíveis atividades logísticas que são realizadas
ao longo de uma cadeia de supr im entos 2 podem ser classificadas em duas categorias:
atividades-chave e atividades de suporte.
As at ividades- chave se dividem em:
a) atendimento ao cliente (identificar os desejos e necessidades dos clientes
para serviços logísticos; identificar a percepção dos clientes quanto aos
serviços prestados; estabelecer o nível de serviço que deve ser oferecido
aos clientes);
b) transportes (seleção do modal e do serviço de transporte; consolidação
de fretes; roteiro do transporte; programação de veículos; seleção de
equipamentos; processo de reclamação de clientes);
c) administração de estoques (políticas de estocagem de matérias-primas
e produtos acabados; previsão de vendas a curto prazo; reposição de
produtos em ponto de estocagem; determinação do número, tamanho e
local dos pontos de estocagem; desenvolvimento de estratégias de j ust -
in- t im e ( JI T) 3, de empurrar e de puxar);
d) fluxo de informações e processamento de pedidos (procedimento de
interface dos estoques com pedidos de venda; métodos de transmissão
de informações de pedido; regras de pedido).
As at ividades de supor te são:
a) armazenagem (determinação do espaço; disposição do estoque e desenho
das docas; configuração do armazém; localização do estoque);
b) manuseio de materiais (seleção de equipamentos; políticas de reposição
de equipamentos; procedimento de coleta de pedidos; alocação e
recuperação de materiais);
c) compras (seleção de fontes de suprimento e determinação de quantidades
de compra);
d) embalagem (manuseio; estocagem; proteção contra perdas e danos);
e) atividades integradas com a produção/operações (especificação de
quantidades agregadas; determinação de seqüência e tempo do volume
de produção);
f) manutenção de informação (coleta, arquivamento e manipulação de
informação; análise de dados; procedimentos de controle).
Há essa divisão em atividades-chave e atividades de suporte pelo fato de algumas
atividades serem realizadas em toda a cadeia de suprimentos, e de outras ocorrerem
somente na empresa.
As atividades-chave estão ligadas diretamente com os serviços prestados aos
clientes e contribuem com os custos logísticos total, sendo essenciais à conclusão das
tarefas logísticas. Quando se aumenta o nível de serviços logísticos oferecidos ao cliente,
aumentam-se, proporcionalmente, os custos logísticos, assim, quando se estabelece
requisito muito alto aos clientes, os custos logísticos podem se tornar muito altos
também.
(2) O termo cadeia de suprimentos
será definido mais adiante, na
unidade II.
(3) Suprir o cliente no momento
em que ele necessita e na
quantidade solicitada. Segundo
Slack (1996), JIT visa atender
à demanda instantaneamente,
com qualidade perfeita e sem
desperdícios.
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UNIDADE 1UNIDADE 1
As atividades de transporte e estoque são atividades primárias na absorção
dos custos logísticos, representando metade ou dois terços do custo logístico total. O
transporte adiciona valor de lugar aos produtos e serviços, enquanto o estoque adiciona
valor de tem po.
As atividades relacionadas ao gerenciamento de estoques são essenciais para
cumprir prazos de entrega prometidos aos clientes e estabelecer métodos eficientes de
manufatura e distribuição de produtos.
O processamento de pedidos é a ultima atividade-chave. Seu custo geralmente
é menor quando comparado ao custo de transporte ou manutenção de estoques. O tempo
de processamento de pedidos e os métodos de transmissão de informações interferem
significativamente no tempo total que pode levar para um cliente receber seu produto ou
serviço.
Nem todas as atividades de suporte são realizadas por todas as empresas, mas
elas contribuem para a conclusão do processo logístico. Empresas de automóveis ou de
com m odities, tais como carvão, ferro e brita, por exemplo, não necessitam de proteção
de armazenagem contra intempéries, mesmo que sejam mantidos estoques, mas a
armazenagem e o manuseio de materiais sempre ocorrerá.
As atividades de compras e programação de produtos são consideradas mais
atividades correlatas à produção do que da própria logística, podendo, entretanto,
comprometer a eficiência do transporte e gerenciamento de estoques.
A manutenção de informações dá suporte a todas as outras atividades logísticas
para as quais ela fornece a informação necessária para planejamento e controle.
Exem plo de um caso de Logíst ica
Quando as lojas de desconto vendiam softwares por catálogos e anúncios
em revistas, desejando competir com os varejistas locais, eles tinham uma
vantagem de preço devido às economias de escala que conseguiam obter. As
operações eram centralizadas em armazéns de qualidade com baixo custo em
vez de locais de varejo de qualidade com alto custo. Seus funcionários eram
basicamente os tomadores de pedidos por telefone, o pessoal do armazém
ficava preenchendo pedidos e também eram expedidores de volumes. Os
estoques também eram relativamente minimizados, ainda assim, ofereciam
substancial variedade e altos níveis de disponibilidade do produto. Por
outro lado, os varejistas tinham a vantagem da disponibilidade imediata da
maioria dos produtos que superaria qualquer vantagem de preço para os
consumidores ansiosos. Para contornar a possível vantagem sobre a entrega
dos varejistas em seus próprios mercados locais, as lojas de desconto
colocaram à disposição dos clientes a ligação gratuita. Eles poderiam fazer
seus pedidos por telefone, os quais seriam preenchidos no mesmo dia e
embarcados à noite por via aérea para entrega na manhã seguinte. Muitos
clientes acharam que assim era quase tão rápido, e em muitos casos mais
conveniente, quanto comprar do varejista local! O valor foi criado para o
consumidor através da logística. (BALLOU, 2001, p.29).
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UNIDADE 1UNIDADE 1
5 Referências Bibliográficas
BALLOU, R. H. Gerenciam ento da cadeia de suprim entos: planejamento, organização e
logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.
BOWERSOX, D. J. Logíst ica em presarial: o processo de integração da cadeia de suprimento.
São Paulo: Atlas, 2001.
FIGUEIREDO, K.; ARKADER, R. Da dist r ibuição física ao Supply Chain Managem ent : o
pensamento, o ensino e as necessidades de capacitação em logística. Publicações CEL,
Coppead, UFRJ, 2001.
GOMES, C.F.S.; RIBEIRO, P.C.C. Gestão da cadeia de suprim entos integrada à tecnologia
da inform ação.São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
KOTLER, P. Market ing m anagem ent: analysis, planning, implementation and control. 7.
ed. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1991.
SLACK, N. et. al. Adm inist ração da Produção. São Paulo: Atlas, 1996.
AnotaçõesAnotações
INTEGRAÇÃO DAS
OPERAÇÕES LOGÍSTICAS
Objet ivos
� Descrever conceitos de Logística integrada.
� Disseminar o conceito de Supply Chain Management
(Gerenciamento na Cadeia de Suprimentos).
� Compreender de que maneira acontece a integração da
cadeia de suprimento.
Conteúdos
� Logística integrada.
� Supply Chain (cadeia de suprimento).
� Integração da cadeia de suprimento.
U
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ID
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UNIDADE 2UNIDADE 2
1 Introdução
Na unidade anterior estudamos sobre a definição, importância e objetivos da
logística, sobre as atividades dos processos logísticos, e aprendemos, ainda, sobre o
histórico e a evolução do conceito de logística.
Nesta unidade, estudaremos sobre o destaque da integração das operações
logísticas, bem como a integração na cadeia de suprimentos.
2 lOGÍSTICA iNTEGRADA
Se as operações logísticas forem consideradas competências-chave e estiverem
fortemente integradas com outras atividades da empresa, poderão apresentar um
desempenho integrado e culminar na obtenção de melhores resultados, o que provavelmente
não ocorreria se as atividades fossem gerenciadas individualmente.
Há alguns anos, quando se falava em logística, referia-se apenas ao conceito
de transporte, estoque e armazenagem. Nos dias atuais, fala-se em logística integrada,
envolvendo o conceito de fornecedor, suprimentos, produção, distribuição e clientes, sendo
essencial para o gerenciamento da logística, os fluxos de informações e de materiais.
Um cliente satisfeito não é aquele que se contenta apenas com um produto
de qualidade, mas também com um menor preço e menor prazo de entrega. Garantir o
cumprimento do prazo é um dos objetivos da logística.
Segundo Bowersox (2001), o conceito de logística integrada vincula a empresa
a seus clientes e fornecedores. Veja a Figura 1.
Fonte : BOWERSOX, D. J. Logíst ica em presarial: o processo de integração da cadeia de
suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
Figura 2: Logíst ica integrada.
INFORMAÇÃO!
A logística integrada é o
relacionamento entre fornecedor,
suprimentos, produção,
distribuição e cliente, havendo
um fluxo de materiais e outro
de informações. (GOMES e
RIBEIRO, 2004).
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UNIDADE 2UNIDADE 2
A Figura 1 representa a logística integrada. As informações recebidas dos
clientes são transmitidas à empresa, por meio de atividades de vendas, previsões e
pedidos. Essas novas informações são transmitidas à área de suprimentos via pedidos
de compra e de produção (representadas pelas linhas pontilhadas pretas). A área de
suprimentos dispara a reposição de produtos e materiais e se inicia um fluxo de bens de
valor agregado que resulta na produção de produtos acabados que serão entregues aos
clientes (representadas pelas linhas pontilhadas vermelhas). Durante todas essas etapas,
tem-se o fluxo de materiais e fluxo de informações.
O gerenciamento do processo logístico envolve a movimentação e a armazenagem
de materiais e produtos acabados. As operações logísticas são iniciadas quando há uma
solicitação de compra de materiais ou componentes para um fornecedor, e se encerram
quando um produto fabricado ou processado é entregue a um cliente. Essa movimentação,
desde o disparo do suprimento até a entrega do produto ao cliente, envolve o fluxo de
materiais.
A distribuição física é responsável pela movimentação de produtos acabados que
serão entregues aos clientes, visando sua integridade física, a conservação da qualidade
etc.
O papel da logística nas atividades de manufatura é participar da programação-
mestre de produção e providenciar a disponibilidade em tempo hábil de materiais,
componentes e estoques em processo, ou seja, a logística preocupa-se com o que é
fabricado e quando e onde os produtos são fabricados.
O suprimento é responsável pela aquisição e organização da movimentação
de entrada de materiais, peças e produtos acabados dos fornecedores para as fábricas,
depósitos ou lojas de varejo. O processo de suprimento engloba a disponibilidade do
sortimento desejado de materiais onde e quando necessários.
O fluxo de informações envolve as três áreas operacionais do processo logístico
(distribuição, manufatura e suprimento), com o intuito de atender às necessidades dos
clientes. O principal objetivo para atender às especificações dos clientes é planejar e
executar operações logísticas integradas. Em cada etapa do processo logístico existem
necessidades diferentes de movimentação, segundo o porte dos pedidos, a disponibilidade
de estoque e a urgência de atendimento. O fluxo de informações existe para compartilhar
esses dados e facilitar a coordenação do planejamento e o controle das operações
rotineiras.
A logística, por tratar da otimização dos fluxos de operações dos sistemas
produtivos, integra, também, outros setores da organização, trocando informações
entre eles. A logística interage com as áreas de marketing(estabelecimento de produtos
ofertados, formação de preços, modos de distribuição, prazos de entrega etc.), finanças
(identificação de necessidades de giro de estoque, estabelecimento de políticas de
investimento etc.), controle da produção (orçamentos, planejamento dos custos de
revenda, quadros demonstrativos em todos os níveis etc.), e gestão de recursos humanos
(envolvimento nas políticas de recrutamento e formação de pessoal).
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UNIDADE 2UNIDADE 2
3 Supply Chain (Cadeia de Suprimento)
Segundo Pires apud Monteiro (2006), uma cadeia de suprimentos pode ser
definida como a integração dos processos de negócio desde a aquisição de matéria-
prima até o consumo do produto final, envolvendo fornecedores e clientes. A cadeia de
suprimentos não inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas também distribuidores,
varejistas e os próprios clientes.
Chopra (2003) considera que uma cadeia de suprimento engloba todos os
estágios envolvidos, direta ou indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente.
Por exemplo, dentro de uma empresa, a cadeia de suprimento inclui todas as funções
envolvidas no pedido do cliente: desenvolvimento de novos produtos, operações de
marketing, produção, distribuição, finanças, serviço de atendimento ao cliente etc.
A cadeia de suprimentos envolve todas as atividades relacionadas à produção e
expedição de um produto final, desde o fornecedor do fornecedor até o cliente do cliente
(PIRES, 2004). Veja a figura 2.
Fonte : MONTEIRO, S.B.S Coordenação da qualidade em cadeias de produção de alim entos:
estudo de casos sobre as práticas adotadas por grandes empresas. 2006. Tese (Doutorado) –
Universidade Federal de São Carlos, São Carlos.
Figura 2: Representação da cadeia de suprimentos.
A figura 2 representa uma empresa processadora que possui um conjunto de
fornecedores que atua diretamente com ela, denominados fornecedores de primeira
camada, e um conjunto de fornecedores desses fornecedores, denominados fornecedores
de segunda camada, e assim por diante. Já com relação ao consumidor final, a empresa
possui um conjunto de clientes com o qual se relaciona diretamente (distribuidor) e outro
com o qual se relaciona de forma indireta (varejista e consumidor final).
Neto e Junior (2002) colocam que o Supply Chain Managem ent (Gerenciamento
da Cadeia de Suprimentos) consiste no estabelecimento de relações de parcerias, de
longo prazo, entre os agentes de uma cadeia produtiva, que planejam estrategicamente
suas atividades e partilham informações a fim de desenvolverem suas atividades logísticas
de forma integrada, dentro e entre suas organizações. Tentam melhorar o desempenho
conjunto através da busca de oportunidades implementadas em toda a cadeia e, também,
pela redução de custos, com o intuito de agregar mais valor ao cliente final.
Para que as empresas obtenham resultados expressivos, deve-se deixar de
lado a departamentalização, ou seja, substituir as estruturas funcionais pelas estruturas
por processos, trabalhando de forma sistêmica dentro das organizações. Na abordagem
sistêmica, tem-se a troca de informações entre todos os elementos da cadeia, e um
INFORMAÇÃO
Segundo a Wikipédia há várias
expressões para o termo
“cadeia de suprimento”. Veja
alguns exemplos: no Brasil,
gerenciamento da cadeia de
suprimentos; em Portugal, gestão
da cadeia de fornecimento;
a expressão inglesa também
é muito utilizada no meio,
Supply Chain Management,
ou SCM. Trata-se de um
sistema pelo qual organizações
e empresas entregam seus
produtos e serviços aos seus
consumidores, numa rede de
organizações interligadas ; lida
com problemas de planejamento
e execução envolvidos no
gerenciamento de uma cadeia
de suprimentos (Disponível em:
< http://pt.wikipedia.org/wiki/
Ger%C3%AAncia_de_cadeia_
de_suprimentos>. Acesso em: 6
jan. 2007).
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UNIDADE 2UNIDADE 2
relacionamento de parceria mútua entre os elementos. Passa-se a trabalhar com um
horizonte de longo prazo, estabelecendo relações de confiança entre empresa e
fornecedor, e o elo mais forte fica responsável por coordenar todo o sistema, por meio de
informações.
4 Integração da Cadeia de Suprimento
Segundo Gomes e Ribeiro (2004), o conceito de cadeia de suprimentos é uma
extensão da logística. Enquanto a logística se preocupa com a otimização de fluxos dentro
da organização, a Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS) admite que a integração interna
apenas não é suficiente, ou seja, a empresa deve estender seus conceitos logísticos para
o mercado, distribuição e suprimento, a fim de satisfazer ainda mais os clientes e reduzir
os custos.
A GCS passou a ser considerada como uma nova visão expandida, atualizada,
e, sobretudo, holística da administração tradicional de materiais, abrangendo a gestão de
toda a cadeia produtiva, de uma forma estratégica e integrada.
Ao adotar o conceito de GSC e internalizá-lo, a empresa passa a ter uma nova
visão e se torna mais ágil e mais flexível perante seus concorrentes. Exemplo: quando
o desenvolvimento de produtos passa a envolver o fornecedor, ou seja, passa a ser um
desenvolvimento conjunto, a empresa garante que o lançamento do produto será mais
rápido, dotado de melhor funcionalidade e com custos mais baixos. Trabalhando com o
conceito de parceria, a empresa divide os riscos de perdas ou ganhos com o fornecedor. É
assim que uma cadeia de suprimentos trabalha.
Para vencer a competitividade, a concorrência deixa de ser de empresa para
empresa e passa a ser de cadeia produtiva para cadeia produtiva. Uma empresa isolada não
sobrevive mais no mercado, é necessário que ela esteja integrada com seus fornecedores
e distribuidores para assegurar a qualidade do produto entregue ao consumidor final.
Algumas vezes, pode ocorrer de a empresa adotar as melhores práticas e os fornecedores
não, originando matérias-primas com alto custo ou qualidade inferior, ou, ainda, se os
canais de distribuição forem ineficientes quanto à forma de manuseio, armazenamento,
transporte ou exposição do produto final ao consumidor, a empresa não conseguirá atingir
seu objetivo, que é satisfazer as expectativas dos consumidores, e conseqüentemente
deixará de ser competitiva no mercado. Assim, destaca-se a importância de melhorar a
eficiência operacional da cadeia, que pode ser obtida através de um bom gerenciamento
da cadeia de suprimentos (DI SÉRIO & SAMPAIO apud MONTEIRO 2006).
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UNIDADE 2UNIDADE 2
FORNECEDOR 1 EMPRESA 1 DISTRIBUIDOR 1 VAREJISTA 1
FORNECEDOR 2 EMPRESA 2 DISTRIBUIDOR 2 VAREJISTA 2
FORNECEDOR 3 EMPRESA 3 DISTRIBUIDOR 3 VAREJISTA 3
CONSUMIDOR
FINAL 2
CONSUMIDOR
FINAL 3
CP
1
CP
2
CP
3
CONSUMIDOR
FINAL 1
Fonte : MONTEIRO, S.B.S Coordenação da qualidade em cadeias de produção de alim entos:
estudo de casos sobre as práticas adotadas por grandes empresas. 2006. Tese (Doutorado)
– Universidade Federal de São Carlos, São Carlos.
Figura 3: Concorrência ent re cadeias produt ivas
Você pode notar que a figura 3 demonstra a competitividade existente entre
as cadeias produtivas. As empresas precisam ter um gerenciamento eficiente de suas
cadeias para se tornarem competitivas diante do exigente mercado consumidor.
Segundo Assumpção (2003), a GCS contempla a importância das relações
estratégicas entre empresas de manufatura e seus fornecedores, promovendo
relacionamentos de longo prazo que melhoram o desempenho tanto do fabricante quanto
dos fornecedores.
Fluxos da cadeia de supr im entos - um caso rea l
Existe uma estreita ligação entre o projeto e o gerenciamento dos fluxos da
cadeia de suprimento e o sucesso de uma cadeia de suprimento. Um bom exemplo é
o da Dell Computer, empresa que utilizou com sucesso as boas práticas da cadeia de
suprimento para apoiar sua estratégiacompetitiva.
A Dell foi fundada em 1984. Em 1998, já havia se tornado uma empresa de
US$12 bilhões. Desde 1993, vem registrando crescimento em seus lucros, e o preço de
suas ações aumentou consideravelmente de lá para cá. Grande parte de seu sucesso é
atribuído ao modo com que administra os fluxos, produtos e informações dentro da cadeia
de suprimento.
O modelo básico de cadeia de suprimento da Dell é a venda direta aos clientes.
Como não há necessidade de distribuidores e varejistas, a cadeia de suprimento da Dell
possui apenas três estágios (cliente, fabricante e fornecedores), como mostra a figura 4.
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Cliente
Cliente
Cliente
Fabricante
Fonte : CHOPRA, S. Gerenciam ento da cadeia de suprim entos, est ratégia, planejam ento e
operação. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
Figura 4 : Estágios da cadeia de suprim entos da Dell.
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UNIDADE 2UNIDADE 2
Uma vez que a Dell estabelece um contato direto com seus clientes, é capaz
de segmentá-los e ,analisar as necessidades e a lucratividade de cada segmento. A
proximidade com seus clientes e o conhecimento de suas necessidades permite que a
Dell desenvolva melhores previsões. Para otimizar e aprimorar a sincronia entre oferta e
procura, a Dell faz um constante esforço para atender ao cliente em tempo real, seja pelo
telefone, ou pela internet, por meio de configurações de PCs, que podem ser montadas
com os componentes disponíveis.
Com relação à gestão de estoque, cada chip de computador carrega um código
de datas para indicar a idade da peça. A Dell mantém um estoque médio de dez dias.
A concorrência, como realiza suas vendas pelo varejo, o mantém por cerca de 80 a 100
dias. Se a Intel lança um novo chip, o estoque reduzido da Dell permite que ela lance no
mercado um PC equipado com esse chip mais rápido que as empresas concorrentes. Se
os preços caem repentinamente, como aconteceu no início de 1998, a Dell tem menos
estoque a ser valorizado que seus concorrentes. A Dell não mantém estoques de alguns
produtos, como, por exemplo, monitores fabricados pela Sony. A empresa transportadora
simplesmente retira o número encomendado de computadores na fábrica da Dell, em
Austin, e os monitores na fábrica da Sony, no México, organiza tudo de acordo com os
pedidos e os entrega aos clientes. Esse procedimento permite à Dell uma economia de
tempo e dinheiro, além de uma solução para o transporte de monitores.
O sucesso da cadeia de suprimentos da Dell é auxiliado por uma sofisticada
troca de informações. A Dell fornece dados a seus fornecedores em tempo real sobre a
situação atual da demanda. Os fornecedores conseguem acessar os níveis de estoques de
componentes nas fábricas, e, ao mesmo tempo, atender às exigências de produção diária
(CHOPRA ,2003).
Essas são algumas estratégias utilizadas pela Dell para se sobressair perante
seus concorrentes nesse mercado globalizado e altamente competitivo.
Na terceira unidade serão apresentadas as estratégias e a formulação do
planejamento logístico dentro das organizações.
5 Referências Bibliográficas
ASSUMPÇÃO, M. R. P. Reflexão para gestão tecnológica em cadeias de suprim ento. Revista
Gestão & Produção, v.10, n.3, p.345-361, São Carlos, dez.2003.
BALLOU, R. H. Gerenciam ento da cadeia de suprim entos: planejamento, organização e
logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.
BERTAGLIA, P.R. Logíst ica e gerenciam ento da cadeia de abastecim ento. São Paulo:
Saraiva, 2006.
BOWERSOX, D. J. Logíst ica em presarial: o processo de integração da cadeia de suprimento.
São Paulo: Atlas, 2001.
CHOPRA, S. Gerenciam ento da cadeia de suprim entos, est ratégia, planejam ento e
operação. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
GOMES, C.F.S.; RIBEIRO, P.C.C. Gestão da cadeia de suprim entos integrada à tecnologia
da inform ação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
MONTEIRO, S.B.S Coordenação da qualidade em cadeias de produção de alim entos: estudo
de casos sobre as práticas adotadas por grandes empresas. 2006. Tese (Doutorado) –
Universidade Federal de São Carlos, São Carlos.
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UNIDADE 2UNIDADE 2
NETO FRANCISCO, F.; JUNIOR MAURICIO, K. Econom ia em presarial. Fae Business School,
Curitiba: Associação Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus, 2002. (Coleção Gestão
Empresarial, capítulo 2).
PIRES, S. R. I. Gestão da cadeia de suprim entos: conceitos, estratégias, práticas e casos
– Supply Chain Management. São Paulo: Atlas, 2004.
SLACK, N. et. al. Adm inist ração da produção.São Paulo: Atlas, 1996.
U
N
ID
A
D
E
3
U
N
ID
A
D
E
3
ESTRATÉGIA, ORGANIZAÇÃO
E PLANEJAMENTO
LOGÍSTICO
Objet ivos
� Descrever as estratégias corporativas e estratégias
logísticas.
� Compreender como ocorre o desenvolvimento
organizacional da logística.
� Analisar os níveis de planejamento logístico.
� Compreender os conceitos básicos de gestão de estoque.
Conteúdos
� Estratégia logística.
� Planejamento logístico.
� Desenvolvimento organizacional da logística: alianças,
parcerias e terceirização.
� Estoques reguladores (Gestão de estoque).
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UNIDADE 3UNIDADE 3
1 Introdução
Na unidade anterior estudamos sobre o destaque da integração das operações
logísticas, bem como a integração na cadeia de suprimentos.
Nesta unidade, aprenderemos sobre estratégia logística, planejamento
logístico, desenvolvimento organizacional da logística e estoques reguladores (Gestão de
estoque).
2 Estratégia Logística
Antes de planejar a estratégia logística, as empresas planejam a estratégia
corporativa.
O primeiro passo da estratégia corporativa é estabelecer os objetivos da empresa,
tais como: aumento de lucratividade, retorno sobre investimento, aumento do m arket
share 4, redução de custos etc. Em seguida, é estabelecida a visão da empresa, que deve
ser definida de acordo com seus princípios básicos: clientes, fornecedores, colaboradores,
concorrentes etc.
Alguns exemplos de visões de grandes empresas:
A visão da General Eletric (GE) é ser a número um ou número dois em cada
mercado que atende, do contrário, ficará fora deste mercado;
A visão da Hewlett-Packard (HP) é atender a comunidade científica;
A IBM está em constante remodelação para permanecer competitiva (BALLOU,
2001).
As empresas precisam operacionalizar suas visões para que as mesmas possam
ser colocadas em prática e sejam atendidas. Essas visões são colocadas em prática através
do desdobramento das diretrizes, por meio de um planejamento, abrangendo várias áreas
dentro da empresa, como a área de m arket ing, produção, qualidade, logística etc. Em
relação à logística, o planejamento envolve localização de armazéns, estabelecimento de
políticas de estoque, projeto do sistema de entrada de pedido e seleção dos modais de
transportes, entre outros itens.
A estratégia logística exige o mesmo procedimento para criação de uma
estratégia corporativa. Algumas abordagens inovadoras oferecem vantagem competitiva
para a estratégia logística.
Segundo Ballou (2001), uma estratégia logística apresenta três objetivos:
redução de custo, redução de capital e melhorias nos serviços.
A redução de custo visa minimizar os custos variáveis relativos à movimentação
e à estocagem. Estabelece-se a melhor estratégia quando se avalia a melhor alternativa,
como a escolha entre as diferentes localizações de armazéns ou a seleção entre modais
alternativos de transportes. A empresa deve estabelecer alternativas de custo mínimo e,
ao mesmo tempo, manter o nível de serviço constante ao cliente. A primeira meta para
esse objetivo é a maximização do lucro.
(4) market share significa
participação de mercado.
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UNIDADE 3UNIDADE 3
A redução de capita l éuma estratégia que possui o objetivo de minimizar o
nível de investimento no sistema logístico. Uma motivação para essa estratégia é maximizar
o retorno sobre o investimento. Algumas formas de minimizar o investimento seriam
embarcar o produto diretamente para o cliente, evitando despesas de armazenagem (caso
da Dell, citado anteriormente), escolher armazéns públicos em vez de privados, enfocar
abordagem de suprimentos j ust - in- t im e, em vez de manutenção de estoque, ou terceirizar
serviços logísticos.
As m elhor ias nos serviços devem ocorrer, pois as receitas dependem do nível
de serviço logístico oferecido aos clientes. Embora os custos sejam elevados, quanto
maiores forem os níveis de serviços logísticos oferecidos aos clientes, maior será o
aumento nas receitas, e esse aumento passa a compensar custos mais altos. Para que os
clientes percebam a excelência nos serviços prestados, a empresa deve se diferenciar dos
concorrentes.
Para se realizar uma boa estratégia logística, deve-se, primeiro, definir
os objetivos da empresa, estabelecer uma “visão” de acordo com esses objetivos, e,
posteriormente, definir os objetivos logísticos (redução de custo, redução de capital e
melhoria nos serviços).
Exem plo de decisões est ra tégicas em logíst ica
Uma empresa que fabricava máquinas para escritório deu um passo arrojado
para economizar tempo na manutenção de suas máquinas. Tradicionalmente, os
técnicos saíam do centro de assistência técnica e se dirigiam até o cliente que
havia solicitado o conserto. Altamente treinados e muito bem pagos, os técnicos
gastavam uma grande quantidade de tempo viajando. A empresa redesenhou seu
sistema logístico, de forma que estoques em consignação e máquinas de reposição
foram colocados por todo o país. Agora, quando uma máquina quebra, outra é
enviada ao cliente, e a danificada, enviada para reparo no centro de serviço.
O novo sistema não economizou apenas custos de reparação, mas melhorou a
qualidade dos serviços prestados ao cliente também (BALLOU, 2001, p.40).
3 Planejamento Logístico
O planejamento logístico envolve quatro áreas: níveis de serviços ao cliente,
localização das instalações, decisões de estoque e decisões de transportes.
Um dos primeiros passos do planejamento logístico é definir o nível de serviço
que será oferecido ao cliente e, então, formular estratégias para as outras áreas a fim de
alcançar o objetivo proposto. Essas áreas estão inter-relacionadas e devem ser planejadas
conjuntamente, pois apresentam um impacto importante no projeto do sistema logístico,
gerando um aumento de lucratividade para a empresa.
a) Serviços oferecidos aos clientes : se os níveis de serviços oferecidos aos
clientes forem baixos, a empresa necessitará de poucos locais para estoque
e de transportes menos dispendiosos. Quando, porém, os níveis de serviços
oferecidos forem altos, os custos logísticos aumentarão. Portanto, para que
o planejamento seja condizente com o objetivo almejadp, é importante que
se defina, primeiramente, o nível de serviço que a empresa oferecerá ao
cliente.
PARA VOCÊ REFLETIR
A Domino’s Pizza não era a
número um no mercado de
pizzas, que era atendido por
concorrentes, como a Pizza Hut
e muitos varejistas independentes
em operação. Ela tornou-se a
segunda maior cadeia de pizza,
prometendo aos consumidores
um desconto de US$3,00 sobre
qualquer pizza, cuja entrega
demorasse mais de 30 minutos
(BALLOU, 2001, p.41). Na sua
opinião a estratégia de logística
adotada por esta empresa está
correta?
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UNIDADE 3UNIDADE 3
b) Est ra tégia de loca lização : o planejamento logístico é realizado de acordo
com as informações da localização geográfica dos pontos de estocagem e
suas fontes de abastecimento. Deve-se estabelecer o número, os locais e o
tamanho das instalações, de acordo com a demanda do mercado, e os meios
pelos quais os produtos chegarão ao mercado. A localização das instalações
inclui todos os movimentos de produtos e os custos associados a eles, desde
a planta, passando por pontos de estocagem intermediários, até chegar no
cliente. Se a empresa conseguir que os clientes sejam atendidos diretamente
de plantas, fornecedores, portos ou pontos de estocagem selecionados, ela
terá um impacto bem significativo na redução de custos com distribuição.
Assim, o objetivo da estratégia de localização é encontrar a distribuição com
mais baixo custo ou com máximo lucro para a empresa.
c) Est ra tégia de estoque : ressalta-se a maneira pela qual os estoques são
gerenciados. Existem duas estratégias: uma de alocar (empurrar) estoques
para os pontos de estocagem, e outra de puxá-los para o ponto de estocagem
por meio de regras de reabastecimento. Outras estratégias são: localizar
seletivamente vários itens na linha de produção da planta, no armazém
regional ou no campo, ou gerenciar níveis de estoque por vários métodos de
revisão contínua de estoque. A estratégia de estoque afeta as decisões de
localização.
d) Est ra tégia de t ranspor te : as decisões de transporte envolvem seleção de
modal, tamanho de carregamento, roteirização e programação. As decisões
relacionadas ao transporte são influenciadas pela distância do armazém até os
clientes e as plantas, que influenciam, também, na localização do armazém.
A estratégia de transporte afeta os níveis de estoque em função do tamanho
(dimensionamento) da carga. Portanto, a estratégia de transporte afeta as
decisões de localização e de estoque.
Pode-se concluir que todas as estratégias estão inter-relacionadas e não devem
ser planejadas sem se considerar o efeito das compensações (Trade-offs).
Existem alguns itens que devem ser pensados ao se realizar um
planejamento ou um replanejamento logístico. São eles:
a) Dem anda : nível de demanda e dispersão geográfica;
b) Serviço ao cliente : disponibilidade de estoque, rapidez e acuracidade no
preenchimento de pedidos e rapidez na entrega;
c) Caracter íst icas do produto : peso, volume, valor e risco;
d) Custos logíst icos : determinam a importância do planejamento logístico;
e) Polít ica de precif icação : mudanças na política de precificação para compra
ou venda afeta a logística, uma vez que define responsabilidades (PESSOA,
2006).
Form ulação de est ra tégias: or ientações gera is
Algumas orientações gerais devem ser fornecidas ao se formular estratégias.
Sempre que se criar um projeto para o sistema logístico, deve-se fazer a análise das
compensações (t rade-offs), envolvendo o conceito de custo total. A compensação de custos
torna-se evidente por
que os padrões de custo de várias atividades realizadas dentro da empresa apresentam
características que as coloca em conflito entre si. Esse conflito deve ser gerenciado de tal
forma a provocar o equilíbrio das atividades para que elas possam ser otimizadas. Para
que você compreenda melhor, veja o exemplo da figura 1.
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UNIDADE 3UNIDADE 3
Custo Total
Custo de serviço
de transporte
Rodoviário
Serviço de transporte
(velocidade e confiabilidade maiores)
AéreoFerroviário
Custo de
estocagem
(inclui trânsito)
C
u
st
o
Fonte : BALLOU, R. H. Gerenciam ento da Cadeia de Suprim entos: planejamento,
organização e logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.
Figura 1: Com pensação de custos (t rade- offs ) de t ransporte e estoques com o um a função
das característ icas de serviços de t ransporte.
A figura 1 mostra que quando se seleciona um serviço de transporte, o custo
direto deste serviço e o efeito indireto do custo nos níveis de estoque no canal logístico,
devido aos diferentes desempenhos de entrega de transportadores, entram em conflito
entre si. A melhor escolha econômica é o ponto em que a soma de ambos os custos (custototal) é a mais baixa, conforme indicado pela linha pontilhada. Muitas vezes, escolher um
serviço de transporte baseando-se nas menores taxas ou nos serviços mais rápidos pode
não ser a escolha adequada. Portanto, o processo logístico deve gerenciar o conflito de
custos, coordenando as atividades.
Existem outros problemas adicionais, além da seleção de serviços de transportes,
para os quais a compensação de custos é indicada, como o nível de serviço ao cliente. Veja
a figura a seguir:
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UNIDADE 3UNIDADE 3
Custos Totais
Custo de
transportes,
processamento e
estocagem
Custo de vendas
perdidas
Melhor serviço ao cliente
C
u
st
o
100%0
Fonte : BALLOU, R. H. Gerenciam ento da Cadeia de Suprim entos: planejamento, organização e
logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.
Figura III.2:Nível de serviço oferecido ao cliente
A figura 2 ilustra que quando os clientes recebem um alto nível de serviço, há
pouca perda de clientes decorrente da falta de estoque, entregas vagarosas, falta de
confiabilidade, preenchimento de pedidos sem acurácia etc. Ou seja, o custo, devido à
perda nas vendas, decresce à medida que o serviço é melhorado. A diminuição do custo
de vendas perdidas compensa o nível de manutenção do nível de serviço. Para se obter
um melhor serviço, terá que se investir em transportes e processamento de pedidos e
estoques. O gráfico ilustra, ainda, que, nesse caso, a melhor compensação ocorre em
um ponto abaixo do nível de 100% de serviço ao cliente (considerado o serviço perfeito).
4 Desenvolvimento Organizacional da Logística: Alizanças, Parcerias e Terceirização
Toda empresa, por menor que seja, deve definir sua estrutura organizacional,
que pode ser representada por um organograma de maneira formal, ou, muitas vezes, de
maneira informal. Tradicionalmente, as empresas dividem sua estrutura em três funções
básicas: finanças, operações e m arket ing, tornando a empresa departamentalizada.
Como descrito anteriormente, as atividades realizadas dentro de um processo logístico
são de responsabilidade de vários departamentos, por exemplo, o transporte pode ser
considerado uma atividade pertencente ao departamento de operações, já o processamento
de pedidos pode ficar a cargo do departamento de m arket ing, assim como o estoque é
responsabilidade dos três departamentos, e assim por diante.
As empresas, atualmente, têm trabalhado com o conceito de estrutura por
processos, com o qual se passou a gerenciar os processos e não departamentos, pois
se não houver uma integração entre esses departamentos, com troca de informações
precisas, a empresa não consegue atingir seu objetivo que é atender ao cliente final. Se
isso não ocorre, o departamento de m arket ing e vendas pode prometer algo para o cliente
que a produção não conseguirá cumprir, prometer um prazo de entrega irreal, e o cliente
ficará totalmente insatisfeito. As informações necessitam estar sincronizadas entre os
ATENÇÃO!
Compartilhe suas idéias com seus
colegas de curso e aproveite para
enriquecer seus conhecimentos
com base em diferentes pontos
de vista.
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UNIDADE 3UNIDADE 3
departamentos para que qualquer processo (logístico, de qualidade, de custeio etc.) seja
gerenciado eficientemente.
Exem plo de decisões est ra tégicas em logíst ica
Uma empresa que fabricava máquinas para escritório deu um passo arrojado
para economizar tempo na manutenção de suas máquinas. Tradicionalmente, os
técnicos saíam do centro de assistência técnica e se dirigiam até o cliente que
havia solicitado o conserto. Altamente treinados e muito bem pagos, os técnicos
gastavam uma grande quantidade de tempo viajando. A empresa redesenhou seu
sistema logístico, de forma que estoques em consignação e máquinas de reposição
foram colocados por todo o país. Agora, quando uma máquina quebra, outra é
enviada ao cliente, e a danificada, enviada para reparo no centro de serviço.
O novo sistema não economizou apenas custos de reparação, mas melhorou a
qualidade dos serviços prestados ao cliente também (BALLOU, 2001, p.40).
A falta de coordenação entre a demanda e o suprimento estava causando um
aumento no número de reclamações de clientes e ameaças de procura por outras
fontes de fornecimento (Ballou, 2001, p.475).
Analisando o texto acima você perceberá que nem todas as organizações
estabelecem o mesmo grau de prioridade para as operações logísticas. Dependerá da
necessidade dos serviços logísticos que serão utilizados e dos custos logísticos incorridos
para a organização. As empresas que apresentam uma estrutura organizacional formal
e que trabalham com operações logísticas, normalmente apresentam um organograma
como ilustra a figura 3.
Previsão
das vendas
Serviços
ao cliente
Tráfego e
armazenagem
Marketing
Processamento
de informações
Contabilidade
Gerenciamento
de estoques
Finanças
Compra e
gerenciamento
de materiais
Garantia da
qualidade
Programação
da produção
Produção
Presidente
Logística
Autoridade de
Autorida
de
Fonte : BALLOU, R. H. Gerenciam ento da Cadeia de Suprim entos: planejamento,
organização e logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.
Figura 3: Organização logíst ica m at r icial.
Na explicação da Figura 3 há uma estrutura organizacional matricial. Nela
aparece o cruzamento de dois tipos de departamentalização: funcional e por projeto.
Apresenta as seguintes características:
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a) possibilidade de maior aprimoramento técnico da equipe de trabalho;
b) coordenação da equipe de forma mais adequada e coerente;
c) maior desenvolvimento pessoal;
d) maior especialização nas atividades desenvolvidas;
e) maior cumprimento de prazos (OLIVEIRA, 2001).
Departam enta lização m at r icia l
Na departamentalização matricial, existe um nível de autoridade dual, ou seja,
o colaborador desenvolve suas funções normais e rotineiras, seja ele pertencente ao
departamento de m arket ing, finanças ou produção e, além disso, realiza as atividades
que foram designadas a ele no projeto específico. Assim, o colaborador passa a responder
para dois “chefes”, o seu gerente de departamento e o gerente de projetos, enquanto
durar o projeto. No término do projeto, o colaborador volta a desenvolver suas funções
rotineiras.
Nesse tipo de departamentalização, existe um gerente que apresenta um nível
de autoridade e responsabilidade para desenvolver as atividades logísticas, e seu grau
de autoridade permite se relacionar e obter o compromisso de todas as áreas funcionais
da empresa. Os gerentes precisam se comunicar, se integrar, desenvolver projetos que
atendam às necessidades de todas as áreas funcionais e operacionalizar as atividades
logísticas, com o intuito de minimizar os custos e maximizar os lucros da empresa.
Existem outros tipos de organograma que podem ser compreendidos em grandes
empresas e absorvem o profissional de logística. Em uma grande empresa, o gerente
de logística pode estar no mesmo nível hierárquico que os outros gerentes funcionais.
Verifique a ilustração da figura 4.
Diretor
Financeiro
Diretor
Marketing
Diretor
de Produção
Gerente de
estoque
Gerente de
compras
Gerente de
serviços ao cliente
e processamento
de pedidos
Gerente de
transporte e
embalagem
Gerente de
armazenagem
e manuseio
de materiais
Diretor
de Logística
Presidente
Fonte : BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: planejamento,
organização e logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.
Figura 4: Est rutura organizacional form al e cent ralizada para logíst ica.
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UNIDADE 3UNIDADE 3
Essa estrutura existe em algumas grandes empresas, mas a tendência é as
organizações se tornarem mais “enxutas”,com menos níveis hierárquicos e com muitas
pessoas responsáveis por várias atividades. Portanto, a estrutura matricial é mais
utilizada.
Existe uma outra opção para algumas empresas: em vez de apresentar uma
estrutura organizacional logística, pode estabelecer alianças com outras empresas
para compartilhar suas operações logísticas, ou contratar empresas “terceirizadas”
especializadas para desempenhar as atividades logísticas e fornecer os serviços. Alguns
benefícios do estabelecimento de alianças e terceirização, segundo Ballou (2001) podem
ser destacados como:
a) custos reduzidos e menor capital exigido;
b) acesso à tecnologia e às habilidades gerenciais;
c) melhor serviço ao cliente;
d) vantagem competitiva, pelo aumento de m arket share;
e) aumento do acesso às informações para planejamento;
f) risco e incertezas reduzidos.
A aliança logística surge no momento em que uma empresa faz um alto investimento
em equipamentos de transporte, armazéns, estoques, sistemas de processamento de
pedidos, ou seja, quando adquire a tecnologia logística e deseja compartilhar com outra
empresa, a fim de reduzir seus custos de investimento, beneficiando as duas partes.
Embora a aliança logística apresente vantagem, como aumento do desempenho logístico,
algumas empresas optam por estabelecerem contratos logísticos, em vez de alianças. Os
contratos logísticos são realizados por empresas denominadas operadores logísticos, que
fornecem soluções de alto nível para resolver problemas logísticos.
A terceirização muitas vezes é considerada como outsourcing. A diferença entre
esses dois significados é que a terceirização significa apenas um negócio, uma decisão
operacional mais restrita e relativamente de mais fácil reversão. O outsourcing significa,
essencialmente, a opção por uma relação de parceria e cumplicidade com um ou mais
fornecedores da cadeia produtiva, em uma decisão tipicamente estratégica, abrangente e
de fácil reversão.
Quando a empresa opta por terceirizar seus serviços logísticos, transfere suas
atividades à uma empresa que as realiza de forma eficiente, concentrando-se apenas em
sua competência essencial, que não é a logística.
As empresas reconhecem que parcerias com fornecedores e/ou distribuidores
proporcionam melhores resultados. Quando a matéria-prima é adquirida com base somente
em negociações sobre preço, o fornecedor procura minimizar seus custos e oferecer
somente a especificação básica. Nessa situação, a empresa incorre em custos adicionais
de inspeção de recebimento e retrabalhos. Quando se trabalha com um relacionamento
estreito entre empresa e fornecedor, existe uma grande chance da empresa adquirir um
produto de qualidade, pagando por ele um preço “justo”, o que resulta em benefício
mútuo. As empresas que trabalham em parceria com seus fornecedores, envolvendo-os,
até mesmo, no desenvolvimento de novos produtos, conseguem atender mais rapidamente
à demanda de mercado, com base nas exigências dos clientes.
Os benefícios de um relacionamento de parceria, de acordo com Gomes e Ribeiro
(2004) são:
INFORMAÇÃO:
Outsourcing é uma prática
em que parte do conjunto de
produtos e serviços utilizados por
uma empresa é providenciada
por uma empresa externa, em
um relacionamento cooperativo
e interdependente (GOMES e
RIBEIRO, 2004).
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a) prazos de entrega mais curtos;
b) promessas de entregas confiáveis;
c) menos quebras de programação;
d) níveis de estoque mais baixos;
e) implantação mais rápida das modificações de projeto;
f) menos problemas de qualidade;
g) preços competitivos estáveis;
h) maior prioridade dada aos pedidos.
O conceito de parceria considera o fornecedor como uma extensão da fábrica do
cliente, dando ênfase a um fluxo contínuo. Se o fornecedor tiver um outro fornecedor, o
conceito é estendido a ele. A parceria pode ser estendida para os dois lados da cadeia de
suprimentos (tanto para o lado dos fornecedores quanto dos distribuidores).
As empresas procuram uma garantia de que o fornecedor atenda consistentemente
aos padrões de qualidade predeterminados por elas, incentivando o fornecedor a melhorar
e aperfeiçoar seus produtos, adquirindo, por exemplo, certificações de qualidade, como
a ISO 9000 (norma mundial de qualidade). Se o cliente puder confiar na qualidade da
matéria-prima que está recebendo, evitando as inspeções no recebimento, terá benefícios,
como menor custo de materiais. Além disso, outros benefícios são oriundos da relação de
parceria que se firma entre fornecedor e cliente, que são: maior qualidade, menor prazo
de fornecimento, estoques mais baixos etc.
5 Gestão de Estoques
O estoque existe em função de uma inadequação entre suprimento e demanda.
Mediante um processo de transformação, como pode ser notado na figura III.5, pode-se
identificar os estoques em várias fases do processo.
PROCESSO DE
TRAN SFORMAÇÃO
I nput Output
BENS E
SERVI ÇOS
AMBI ENTE
AMBI ENTE
RECURSOS:
MATERI AI S
HUMANOS
TECNOLÓGI COS
I NFORMAÇÃO
Fonte : Grifo nosso
Figura 5: Processo de t ransform ação.
Existem estoques dentro de uma empresa em várias fases do processo produtivo.
São eles:
Estoque de m atér ia- pr im a : estoque existente entre o fornecedor e o
processo de transformação;
Estoque de m ater ia l sem i- acabado : estoque existente entre a máquina 1
e a máquina 2 (dentro do processo de transformação);
Estoque de produto acabado : estoque existente entre a taxa de produção
e a demanda (mercado).
Segundo Chopra (2003), o estoque é o principal fator gerador de custo em uma
cadeia de suprimento. Em função disso, deve-se optar pela redução dos níveis de estoque,
seja em qual fase for do processo produtivo. A diversidade de produtos, um maior número
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UNIDADE 3UNIDADE 3
de clientes a serem atendidos, o elevado custo de oportunidade de capital e o crescente
foco gerencial no controle dos custos variáveis, são fatores que conduzem as empresas a
reduzirem seus níveis de estoques.
Existem algumas razões para as empresas manterem seus níveis de estoques.
Dentre elas, pode-se citar:
a) Falta de coordenação: devido às variações na demanda, as curvas de
suprimento e consumo nunca serão iguais, necessitando, assim, de
estoques para suprir o mercado consumidor.
b) Produção de lotes maiores de alguns produtos: na fabricação de alguns
produtos, pelo fato de se despender um alto tempo de setup, aproveita-
se o custo de troca para produzir lotes maiores, gerando quantidades
maiores de estoque.
c) Aquisição de matéria-prima: a falta de informação entre a produção e
o departamento de compras pode gerar uma aquisição maior do que a
necessária para determinados materiais, o que pode ocorrer, até mesmo,
por uma questão de oportunismo na negociação de preço.
d) Incertezas: quanto ao fornecimento (abastecimento/suprimento),
quanto ao seu próprio desempenho (qualidade de equipamento, falta
de confiabilidade no processo) e quanto à demanda (comportamento do
mercado).
e) Especulação: às vezes as empresas conseguem antecipar a ocorrência
de escassez e adiantam a compra ou produção de determinado produto,
podendo, até mesmo, vender tal produto para obtenção de lucros.
f) Disponibilidade na distribuição: estoques na distribuição para garantir que
o cliente vai encontrar o produto no ponto de venda (PESSOA,2006).
Bowersox (2001) classifica o estoque médio como a junção dos estoques de
materiais, componentes, produtos semi-acabados (work in process) e produtos acabados.
O estoque m édio é formado por três tipos de estoques:
Estoque básico : é a parte do estoque médio que se recompõe pelo processo
de ressuprimento. No início das atividades de trabalho, o estoque básico está
em seu nível máximo, e à medida que há um atendimento diário aos clientes,
o estoque básico se reduz até chegar a zero. Antes queo estoque atinja o
nível zero, deve-se emitir uma ordem de ressuprimento, de forma a permitir
não zerar o estoque. Deve-se emitir o pedido de ressuprimento no momento
em que o estoque disponível ainda está maior ou igual à demanda de clientes
a atender.
Estoque de segurança : o estoque de segurança é utilizado para absorver o
impacto de incertezas, somente no fim dos ciclos de ressuprimento, quando
a demanda é maior que a esperada ou quando os períodos de ressuprimento
são mais longos. O princípio básico do estoque de segurança é que uma parte
do estoque médio deve ser utilizada para cobrir variações de curto prazo de
demanda e de tempo de ressuprimento.
Estoque em t rânsito : é o estoque que se encontra em viagem ou aguardando
transporte, já sobre veículos. O estoque em trânsito é condição necessária para
o processo de ressuprimento de estoque. O estoque em trânsito apresenta
duas situações que torna o processo logístico complexo. A primeira é o fato de
que, muitas vezes, deve ser pago sem que possa estar disponível. A segunda
é o fato de o estoque em trânsito estar normalmente associado a um alto grau
de incerteza, porque nem sempre se obtém informações sobre a localização
(5) O setup de máquina ocorre
quando se está produzindo um
determinado produto, e para
iniciar a produção de um novo
produto é necessário parar a
máquina para troca de ferramenta.
O tempo de troca de ferramenta é
denominado setup.
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UNIDADE 3UNIDADE 3
dos veículos e sobre a data e hora de sua chegada. As comunicações via
satélite reduziram um pouco esse grau de incerteza, mas ainda assim a
empresa apresenta acesso limitado a essas informações.
Tipos de dem andas
Quanto à demanda, Gomes e Ribeiro (2004) relatam que existem vários tipos
de demandas:
a) Dem anda perm anente : para produtos que apresentam vida longa,
como, pasta de dente, e requer um ressuprimento periódico.
b) Dem anda sazonal : produtos que apresentam sazonalidade, ou seja,
são solicitados de tempos em tempos e não podem ser controlados da
mesma forma que os produtos permanentes, como iluminação de Natal,
ovos de Páscoa etc.
c) Dem anda ir regular : tal como venda de carros populares.
d) Dem anda em declín io : ocorre quando a demanda de um produto
acaba ou um novo produto o substitui (editor de texto de computadores,
substituindo as máquinas de escrever eletrônicas).
e) Dem anda der ivada : quando a venda de um produto aumenta com o
crescimento de vendas de outro produto, como ocorre, por exemplo, com
pneus e automóveis.
O tipo de demanda influencia o giro e o grau de previsibilidade dos produtos.
Quanto maiores forem o giro e grau de previsibilidade, maior será a tendência à
descentralização dos estoques, isso porque os riscos associados à obsolescência e perda
dos produtos serão bem menores. Os produtos que apresentam ciclos de vida mais longos
e pequeno número de substitutos, conseqüentemente, apresentam um perfil de demanda
mais previsível.
A política de estoque determina o que comprar ou produzir e em quais
quantidades. É responsável pelas atividades de posicionamento e alocação de estoque
em fábricas e centros de distribuição. Existem empresas que mantém seus estoques
de produtos acabados em suas fábricas, postergando a distribuição.,Outras empresas
decidem manter mais estoques na ponta da cadeia, em centros de distribuição regionais,
com o intuito de estarem mais próximas ao mercado consumidor. Essas estratégias devem
ser definidas pelos gerentes. É a questão mais difícil do gerenciamento de estoques.
O gerenciamento de estoque pode ser independente em cada centro de
distribuição ou pode-se manter a interdependência de estoque entre todos os centros de
distribuição, por meio de um gerenciamento centralizado, que exige um maior nível de
coordenação e comunicação.
O controle de estoque é uma atividade que deve ser realizada conjuntamente
com a administração de transportes e armazéns. Existem vários fatores que influenciam
os níveis de estoque dentro de cada etapa na cadeia de suprimento. Quanto maior for o
custo unitário de movimentação, manuseio de produtos e confiabilidade no suprimento/
abastecimento, menores serão os níveis de estoque ao longo da cadeia de suprimento.
Caso contrário, quanto maiores forem a demanda média, a variabilidade da demanda,
o custo de processamento de pedidos, o lead t im e de suprimentos, maiores níveis de
estoque deverão ser apresentados para absorver essas instabilidades.
Existem vários métodos de previsão de estoques. Bowersox (2001) os classifica
em métodos qualitativos, métodos de projeção histórica e métodos causais. Cada método
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UNIDADE 3UNIDADE 3
se diferencia com relação a acurácia na previsão de longo prazo versus curto prazo,
nível de sofisticação quantitativa utilizada e a base lógica (dados históricos, opinião de
especialistas ou pesquisadores), da qual se origina a previsão. Esses métodos de previsão
de estoques serão vistos mais adiante, em outro módulo.
Exem plo de Previsão
A divisão de equipamentos elétricos de um fabricante produziu uma linha de motores
elétricos fracionais (fração de HP) para clientes industriais que, por sua vez, os usaram
em produtos acabados, como limpadores e polidores de assoalho. Embora não seja
um produto particularmente complexo, cada motor poderia conter de 50 a 100 peças
individuais. As programações de produção foram realizadas a partir dos pedidos recebidos
pela empresa, mas que seriam entregues em uma data futura, e de uma previsão
das necessidades de alguns motores mais padronizados. Baseada nessas exigências,
foi desenvolvida uma programação da configuração com três meses de antecipação
da produção, que mostrava quando um modelo particular seria produzido e em que
quantidade. O trabalho do gerente visava assegurar que todos os subcomponentes e
materiais estivessem disponíveis para a produção.
Duas abordagens gerais foram utilizadas para determinar as exigências para o
planejamento da gerência de materiais. Para aqueles itens ou materiais que seriam
utilizados na maioria dos motores produzidos (fio de cobre, folha de aço e tinta), foi
feita uma previsão da taxa de uso geral, e as compras seriam feitas para suportar um
estoque. Os componentes que apresentavam alto valor agregado e eram projetados pelo
cliente, seriam comprados de acordo com as exigências na programação da produção.
Exem plo de Previsão ( Cont inuação)
Tais itens, nesse caso, eram o eixo e os rolamentos de rotor. As exigências para comprar
esses itens seriam provenientes da programação da configuração “explodindo” a lista de
materiais. Por exemplo, suponha que três modelos de motor devam ser fabricados em
um determinado mês. Há 200, 300 e 400 motores para cada modelo a ser produzido.
Cada modelo requer o mesmo eixo de rotor, mas os modelos 1 e 2 requerem dois
rolamentos de esferas cada um, e o modelo 3 requer somente um rolamento de esferas.
As exigências para 900 eixos de rotor e 1400 rolamentos de esferas são derivadas
simplesmente da lista de materiais para cada modelo do motor e agrupadas, então, pelo
tipo de componente, para formar as necessidades totais de cada parte (BALLOU,2001,
p. 227).
6 Referências Bibliográficas
BALLOU, R. H. Gerenciam ento da Cadeia de Suprim entos: planejamento, organização e
logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.
BOWERSOX, D. J. Logíst ica Em presarial: o processo de integração da cadeia de suprimento.
São Paulo: Atlas, 2001.
CHOPRA, S. Gerenciam ento da cadeia de suprim entos, est ratégia, planejam ento e
operação. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
GOMES, C.F.S.; RIBEIRO, P.C.C. Gestão da Cadeia de Suprim entos I ntegrada à Tecnologia
da I nform ação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
NETO FRANCISCO, F.; JUNIOR MAURICIO, K. Econom ia Em presarial. Fae Business School,Curitiba: Associação Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus, 2002. (Coleção Gestão
Empresarial, capítulo 2).
(6) lead time de suprimentos é
o tempo gasto entre o momento
em que a empresa faz o pedido
do material até o momento em
que o mesmo chega às suas
instalações.
CRC � � � © Introdução à Logística
Claretiano – Batatais32
Cursos de Graduação
UNIDADE 3UNIDADE 3
OLIVEIRA, D.P.R. Sistem as, organização e m étodos: uma abordagem gerencial. São Paulo:
Atlas, 2001.
PESSOA, G. Notas de aula Pós Graduação em Gestão de Operações e Logíst ica (Logística
Empresarial e Supply Chain Managem ent), Universidade de Franca, 2006.
PIRES, S. R. I. Gestão da cadeia de suprim entos: conceitos, estratégias, práticas e casos
– Supply Chain Management, São Paulo: Atlas, 2004.
U
N
ID
A
D
E
4
U
N
ID
A
D
E
4PRODUTOS LOGÍSTICOS
Objet ivos
� Relatar conceitos relacionados ao produto logístico.
Conteúdos
� Natureza e características do produto logístico.
� Embalagem do produto.
� Precifi cação do produto.
CRC � � � © Introdução à Logística
Claretiano – Batatais34
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UNIDADE 4UNIDADE 4
1 Introdução
Na unidade anterior, estudamos sobre estratégia logística, planejamento
logístico, desenvolvimento organizacional da logística e estoques reguladores (Gestão de
estoque).
Nesta unidade aprenderemos sobre os produtos logísticos, sua natureza e
características.
2 Natureza e Características do Produto
Logístico
Existe um conjunto de características que compõe o produto logístico, e essas
características são utilizadas para se criar vantagem competitiva.
Cada tipo de produto exige um nível de serviço logístico diferenciado. A estratégia
logística é planejada conforme a classificação do produto.
De acordo com Ballou (2001), os produtos apresentam a seguinte
classificação:
1 . Produtos de consum o
São os produtos utilizados pelos consumidores finais. Dentro dessa categoria,
os produtos se dividem em:
Produtos de conveniência : os consumidores compram com freqüência e
com pouca comparação; exigem ampla distribuição através de muitas lojas;
apresentam custos de distribuição altos, distribuição extensiva com um
aumento de vendas; os níveis de serviços para esses produtos devem ser altos
para manter o grau de fidelização do cliente (medidos pela disponibilidade e
acessibilidade dos produtos). Esses produtos podem ser representados por
cigarros, alimentos em geral, e, até mesmo, pelos serviços bancários.
Produtos de com paração : são produtos sobre os quais os consumidores
estão dispostos a pesquisar em vários locais, comparar preços, qualidade e
desempenho; o número de pontos de estocagem é menor que o anterior (bens
de conveniência); os custos de distribuição também são menores e a distribuição
não é tão dispersa. Os produtos de comparação podem ser roupas de moda,
automóveis, mobília doméstica, óculos, serviços de assistência médica etc.
Produtos de especia lidade : o consumidor está disposto a esperar algum
tempo para adquiri-lo; passa-se a valorizar a marca; a distribuição torna-
se centralizada; os níveis de serviços não são tão altos quanto aqueles
para produtos de conveniência e comparação. Esses produtos vão desde
mercadorias finas até automóveis feitos sob encomenda, ou serviços como
recomendações de empresas de consultoria.
2 . Produtos indust r ia is
São os produtos adquiridos por indivíduos ou organizações, que os utilizam para
produzir outros bens e serviços. Nesse caso não se utiliza classificação, ou seja, para os
produtos industriais não é tão útil a identificação de canais logísticos quanto o é para os
produtos de consumo.
ATENÇÃO!
Procure se organizar no início
de cada unidade!
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Batatais – Ceuclar 35
UNIDADE 4UNIDADE 4
Os produtos apresentam atributos, como peso, volume, valor, perecibilidade,
inflamabilidade e substituibilidade. As dimensões de armazenagem, estocagem, transportes,
manuseio e processamento de pedidos variam de acordo com esses atributos, que
podem ser classificados em: relação peso-volume; relação peso-valor; substituibilidade;
características de risco.
A relação peso-volume é altamente significativa, pois os custos de transportes
e estocagem estão diretamente relacionados com ela. À medida que a densidade de um
produto aumenta, há uma boa utilização dos equipamentos de transportes e instalações
de estocagem, com custos mais baixos que os produtos menos densos.
Na relação valor-peso, o custo de estocagem está ligado ao valor do produto.
Produtos que apresentam uma baixa relação valor-peso, tais como carvão, minério de
ferro, bauxita e areia, possuem baixos custos de estoques, mas altos custos de transportes
e, ao contrário, produtos que possuem alta relação valor-peso, como equipamentos
eletrônicos, jóias e instrumentos musicais, apresentam altos custos de estoques e custo
de transportes mais baixos.
O princípio da substituibilidade ocorre quando os clientes encontram pouca ou
nenhuma diferença entre o produto da empresa e os de seus concorrentes. Nesse caso,
diz-se que são perfeitamente substituíveis. O cliente se torna disposto a adquirir uma
segunda marca se a primeira não estiver imediatamente disponível. Produtos alimentícios
e farmacêuticos possuem a característica de serem altamente substituíveis.
As características de risco de produtos se referem a fatores como perecibilidade,
inflamabilidade, valor, risco de explosão e facilidade de ser roubado. Quanto maior o risco
do produto, maior será seu custo de estoque e de transporte.
3 . Natureza dos produtos t ranspor tados
Carga geral
Pode ser carga solta, unitizada ou conteinerizada.
A carga solta pode conter produtos em caixas, sacos, tambores, fardos, tubos,
lingotes, peças amarradas etc. A Figura 1 ilustra um exemplo de carga solta a ser
transportada.
Fonte : PESSOA, G. Notas de aula Pós Graduação em Gestão de Operações e Logíst ica (Logística
Empresarial e Supply Chain Managem ent), Universidade de Franca, 2006.
Figura 1: Exem plo de carga solta.
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UNIDADE 4UNIDADE 4
A carga unitizada é composta por itens individuais agrupados em unidade única,
para efeito de movimentação e transporte.
A figura 2 mostra um exemplo de uma carga unitizada.
Fonte : PESSOA, G. Notas de aula Pós Graduação em Gestão de Operações e Logíst ica (Logística
Empresarial e Supply Chain Managem ent), Universidade de Franca, 2006.
Figura 2 – Arm azenam ento de carga unit izada.
Carga à granel
Podem ser compostas por produtos líquidos ou sólidos secos.
A característica da carga à granel é ser embarcada e transportada sem
acondicionamento, sem marca de identificação e sem contagem de unidades. Seus
embarques geralmente ocorrem em grandes volumes. Na maioria dos casos, são produtos
de baixo valor unitário ($/t ou $/m3). Exemplos de carga à granel para produtos líquidos:
petróleo, GLP, óleo, produtos químicos. Exemplos para produtos sólidos: minérios, trigos,
farelos, grãos, sal etc.
Observe a figura 3.
Fonte : PESSOA, G. Notas de aula Pós Graduação em Gestão de Operações e Logíst ica (Logística
Empresarial e Supply Chain Managem ent), Universidade de Franca, 2006.
Figura 3: Descarregam ento de carga à granel.
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UNIDADE 4UNIDADE 4
As estratégias logísticas adotadas pela empresa dependerão da classificação do
produto logístico, conforme abordado anteriormente.
3 Embalagem do Produto
A embalagem possui um impacto importante sobre os custos dos sistemas
logísticos. Os custos de embalagem envolvem desde a aquisição de materiais de
embalagem, operações manuais ou automatizadas de embalagem, que ocorre no processo
produtivo, até seu descarte. Muitas empresas não contabilizam os custos de embalagem
nos custos totais de distribuição, ao passo que poderiam proporcionar uma economiasignificativa.
Com exceção de alguns produtos, como produtos a granel, automóveis, mobília,
a maioria dos produtos utiliza embalagens em seu acabamento. Algumas vantagens das
embalagens são:
a) facilitar a unitização, estocagem e manuseio;
b) promover melhor utilização dos equipamentos de transportes;
c) fornecer proteção aos produtos;
d) promover a venda dos produtos;
e) facilitar o uso do produto;
f) fornecer valor de reutilização aos clientes.
A figura IV.4 ilustra exemplos de embalagens de alguns produtos.
Absorvente
Fonte : PESSOA, G. Notas de aula Pós Graduação em Gestão de Operações e Logíst ica (Logística
Empresarial e Supply Chain Managem ent), Universidade de Franca, 2006.
Figura 4: Exem plos de alguns produtos em balados.
O controle de estoques de produtos acabados é realizado por meio do sistema
de identificação contido nas embalagens dos produtos. Alguns fatores, como rapidez
na separação de pedidos, precisão e eficiência, dependem da rápida identificação das
embalagens, que normalmente ocorrem por meio de códigos de barra, e da facilidade de
manuseio. O custo de manuseio é diretamente proporcional à capacidade de unitização e
das técnicas adotadas durante o transporte. Já os custos de transporte e de armazenamento
dependem das dimensões e da densidade das unidades embaladas.
ATENÇÃO!
Durante o desenvolvimento das
unidades é importante que você
fique atento às informações
contidas no Guia de disciplina e
também no Guia acadêmico.
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UNIDADE 4UNIDADE 4
As embalagens também são utilizadas para manter as características de qualidade
do produto oferecido ao consumidor, e é necessário um cuidado maior ao manusear os
produtos durante a estocagem na empresa e durante o processo de distribuição, garantindo
que as características de qualidade do produto sejam mantidas ao longo da cadeia de
suprimentos.
Segundo Bowersox (2001), as embalagens são classificadas em dois tipos:
embalagens para o consumidor, com ênfase em m arket ing, e embalagem industrial, com
ênfase na logística.
Em balagem para o consum idor
Ao se realizar o projeto final da embalagem, os profissionais da empresa
enfatizam a importância das necessidades do processo de fabricação e de m arket ing,
desconsiderando as necessidades de logística (manuseio, armazenagem, distribuição).
No projeto da embalagem para consumo, deve-se considerar fatores como
conveniência de uso pelo consumidor, boa acomodação nas prateleiras do supermercado
e proteção do produto. Quando se cria uma embalagem muito grande, elas se tornam
difíceis de manusear, comprometendo o sistema logístico. O ideal é que, ao se realizar o
projeto da embalagem, se leve em consideração tanto as necessidades do processo de
fabricação, de m arket ing, como também as de logística.
Em balagem indust r ia l
Quando os produtos são embalados em caixas de papelão, sacos, pequenas
caixas, ou em barris, eles apresentam maior eficiência ao sistema logístico, quanto à
forma de manuseio. Essas embalagens utilizadas para grupar produtos recebem o nome
de em balagens secundárias. Se as embalagens secundárias forem agrupadas em unidades
maiores, para facilitar o manuseio, elas recebem o nome de cargas unit izadas.
As embalagens secundárias e as cargas unitizadas são as formas existentes de
manuseio nos canais logísticos. As atividades de manuseio e transporte são determinadas
pelas características de peso, cubagem e fragilidade das embalagens secundárias advindas
do processo de fabricação.
A padronização das embalagens secundárias apresenta vantagens que se
estendem até a área de armazenagem das lojas. Pelo fato de o conteúdo de cada caixa
ser facilmente identificado, não é necessário procurar em várias caixas determinado
modelo ou tamanho, além de diminuir o congestionamento na área de armazenagem. A
identificação das embalagens secundárias torna mais fácil o inventário de produtos e a
emissão de pedidos de reposição de estoques para o varejista. Além disso, proporciona
redução de custo total para a empresa, pois o sistema de manuseio torna-se mais eficiente
na distribuição.
O projeto ideal das embalagens, como já foi destacado, deve levar em
consideração os aspectos logísticos. Nas considerações logísticas, a embalagem ideal para
as atividades de manuseio e transporte de produtos é um cubo perfeito, de comprimento,
altura e largura iguais, com a maior densidade de acomodação possível. No entanto, tal
embalagem raramente existe. O importante ao se projetar uma embalagem é considerar
as necessidades de produção, m arket ing, juntamente com a logística.
Um outro fator que deve ser considerado no projeto de embalagens é o grau
adequado de proteção ao produto. O desenho e o material da embalagem devem ser
combinados para garantir o nível de proteção desejado, sem, entretanto, incorrer em
custos elevados de superdimensionamento.
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UNIDADE 4UNIDADE 4
As embalagens secundárias apresentam uma função básica, que é proteger os
produtos das avarias durante o manuseio e armazenagem, e servem, também, como
proteção contra furtos. Se o produto for frágil e de elevado valor, o custo de proteção
total pode ser elevado. Existem testes que são realizados em laboratórios para medir a
fragilidade do produto e da embalagem, por meio de equipamentos de medição de choque
e vibração. O resultado desse teste apresenta o nível de acolchoamento ou de forração nas
caixas, com o intuito de fornecer uma proteção mais adequada.
A avaria da embalagem ocorre devido aos sistemas utilizados para manuseio,
armazenagem e transporte do produto. Quando a empresa possui centros de distribuição
próprios, em que existe um procedimento para movimentação e manuseio dos produtos, o
ambiente é controlado pela própria empresa. Mas, quando o serviço logístico é terceirizado,
os produtos podem ser manuseados em terminais de separação de cargas e transportados
por diferentes veículos, acarretando um controle menor para a empresa sobre o ambiente
físico, que envolve as atividades logísticas. Nesse caso, maior deve ser o cuidado com
a embalagem para evitar avarias. As causas mais comuns que provocam avarias nas
embalagens são: vibração, impacto, compressão e perfuração. Um dos melhores métodos
contra avarias durante o carregamento e transporte dos produtos é carregar os caminhões
ou vagões utilizando o máximo de espaço útil, compactando os produtos, a fim de reduzir
o deslizamento.
A qualidade das embalagens pode ser afetada por alguns fatores ambientais
externos, tais como temperatura, umidade e materiais estranhos. Na maioria das vezes,
esses fatores ambientais estão fora de controle do gerente de logística. Portanto, as
embalagens devem ser projetadas para resistir a essas possíveis adversidades.
Todos os produtos estão sujeitos a alta temperatura, ou durante o transporte, ou
durante a armazenagem em centros de distribuição. Se forem produtos alimentícios, por
exemplo, que necessitam de refrigeração ou de certo grau de congelamento, os mesmos
devem ser transportados e armazenados em locais adequados para que mantenham suas
características de qualidade, tais como propriedades organolépticas, sensoriais e outras.
Com relação à umidade, mesmo o produto estando protegido pela embalagem,
pode perder facilmente a identificação na parte exterior da embalagem, por exposição à
umidade excessiva.
Os materiais estranhos provocam avarias e perdas de estabilidade nas
embalagens. O produto pode se contaminar se ficar exposto, por um longo período, a
produtos químicos, materiais nocivos ou tóxicos, mesmo protegido pelas embalagens.
Alguns produtos precisam receber cuidados extremos contra insetos e roedores.
4 Precificação do Produto
O preço do produto é um dos fatores determinantes, juntamente com a qualidade,
na decisão do consumidor para o processo de aquisição.Embora o gerente de logística
não seja responsável por determinar o preço do produto, ele tem influências na política
de precificação, pois os preços dos produtos possuem relação com a área geográfica que
ocupam.
Os clientes não se situam na mesma região geográfica, sendo que alguns
fornecedores têm clientes espalhados em diversas regiões do Brasil, ou até mesmo no
exterior. O preço não pode ser atribuído ao produto em função do custo de distribuição
ATENÇÃO!
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aproveitamento possível. Interaja!
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UNIDADE 4UNIDADE 4
para diversas regiões. Existem alguns métodos de precificação, que são: F.O.B., zona,
único ou uniforme, equalização de frete e pontos-base.
A precificação F.O.B. significa free on board. Isso que dizer que a política F.O.B
mostra o local no qual o preço é válido. F.O.B. fábrica significa que o preço do produto
é cotado no local da fábrica. F.O.B. destino quer dizer que o preço do produto é cotado
no cliente. Quando um produto é negociado via F.O.B. fábrica, o preço do produto é
estabelecido no local da fábrica (na origem do embarque) e o cliente passa a ser
responsável pelo transporte. Na negociação via F.O.B. destino, os custos de transporte já
estão incluídos no preço do produto.
Para as empresas que possuem milhares de clientes, não é indicado o cálculo de
preço diferente para cada cliente. A precificação por zona estabelece um preço único ao
produto dentro de uma área geográfica ampla. A partir da mudança geográfica por área,
altera-se o preço do produto.
A melhor solução para a precificação seria estabelecer um preço único para
todos os clientes, independente de sua localização geográfica. Esse método de preço único
é utilizado quando os produtos estão embalados em pequenos pacotes e para postagem
via aérea. Nessa situação, o preço do produto é o mesmo cobrado em qualquer outro
lugar. Entretanto, dependendo dos custos de distribuição incorridos, pode haver uma
diferenciação no preço, mas o cliente está ciente desse fato.
Se empresas concorrentes conseguem produzir um produto com os mesmos
custos de produção e com qualidade similar, o diferencial no custo total do produto está
nos custos de transporte. A empresa que for mais distante do mercado consumidor terá
custos de transportes mais elevados e deverá absorver grande parte das despesas de frete
para alcançar o preço competitivo. Esta prática é denominada de equalização de frete,
na qual obtém retornos líquidos diferentes da empresa concorrente, pois os custos de
transportes devem ser ponderados.
Existe um outro método de precificação, com o qual o preço é calculado como
se o produto fosse entregue a partir do ponto-base. Se o local de entrega for uma área
de atuação de um concorrente, o preço deve ser similar ao do concorrente para todas
as áreas geográficas de localização dos clientes. Essa nova localização para cálculo dos
preços recebe o nome de um ponto-base. As empresas podem utilizar um ou múltiplos
pontos-base.
Os métodos de precificação de produtos logísticos serão detalhados mais
adiante, nos próximos módulos.
A próxima unidade enfocará os tipos de serviços logísticos que podem ser
oferecidos aos clientes.
Fique atento!
5 Referências Bibliográficas
BALLOU, R. H. Gerenciam ento da Cadeia de Suprim entos: planejamento, organização e
logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.
BOWERSOX, D. J. Logíst ica Em presarial: o processo de integração da cadeia de suprimento.
São Paulo: Atlas, 2001.
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© Introdução à Logística � � � CRC
Batatais – Ceuclar 41
UNIDADE 4UNIDADE 4
CHOPRA, S. Gerenciam ento da cadeia de suprim entos, est ratégia, planejam ento e
operação. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
GOMES, C.F.S.; RIBEIRO, P.C.C. Gestão da Cadeia de Suprim entos I ntegrada à Tecnologia
da I nform ação.São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
NETO FRANCISCO, F.; JUNIOR MAURICIO, K. Econom ia Em presarial. Fae Business School.
Curitiba: Associação Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus, 2002. (Coleção Gestão
Empresarial, capítulo 2).
PESSOA, G. Notas de aula Pós Graduação em Gestão de Operações e Logíst ica (Logística
Empresarial e Supply Chain Managem ent), Universidade de Franca, 2006.
PIRES, S. R. I. Gestão da cadeia de suprim entos: conceitos, est ratégias, prát icas e casos
– Supply Chain Management. São Paulo: Atlas, 2004.
AnotaçõesAnotações
U
N
ID
A
D
E
5
U
N
ID
A
D
E
5NÍVEIS DE SERVIÇOS
LOGÍSTICOS
Objet ivos
� Disseminar conceitos dos tipos de serviços logísticos que
podem ser oferecidos aos clientes.
� Defi nir expectativas de clientes quanto à aplicação da
Logística.
Conteúdos
� Níveis de serviços logísticos.
� Importância da logística de serviços ao cliente.
� Expectativas dos clientes.
� Nível de serviço ótimo.
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UNIDADE 5UNIDADE 5
1 Introdução
Na Unidade IV, você estudou sobre a natureza e as características do produto
logístico, que está dividido em produtos de consumo, produtos industriais e produtos
transportados. Aprendeu, também, sobre os vários tipos de embalagens de produtos
disponíveis no mercado e sobre precificação do produto.
Nesta unidade você terá a oportunidade de aprender sobre os níveis de serviços
logísticos e níveis de serviços ótimos; sobre a importância da logística para o cliente, bem
como suas expectativas em relação ao mercado de trabalho.
2 Níveis de Serviços Logísticos
Antes de falar sobre a qualidade de serviços logísticos oferecidos ao cliente, é
importante que se defina serviços.
Existem várias definições de serviços:
1. “São atividades, benefícios ou satisfações que são colocadas à venda, ou
que são proporcionadas em conexão com a venda de bens” (ASSOCIAÇÃO
AMERICANA DE MARKETING apud GRONROOS, 2004).
2. “Para o consumidor, serviços são quaisquer atividades colocadas à venda,
que proporcionem benefícios e satisfações valiosas; atividades que
o cliente não possa ou prefira não realizar por si só” (BESSOM apud
GRONROOS, 2004).
3. “O serviço pode ser definido como o atendimento às expectativas do cliente
durante uma venda e na atividade pós-venda, através da realização de
uma série de funções que se equiparam ou que superam a concorrência,
de forma a prover um lucro incremental para o fornecedor” (FREE apud
GRONROOS,2004).
4. “O serviço ao cliente é um processo cujo objetivo é fornecer benefícios
significativos de valor agregado à cadeia de suprimentos de maneira
eficiente, em termos de custo” (BOWERSOX, 2001).
5. “Serviços ao cliente, quando utilizados de forma eficaz, é uma variável
primária que pode ter impacto significativo na criação da demanda e na
retenção da lealdade dos clientes” (KYJ E KYJ apud BALLOU,2001).
6. “Os serviços aos clientes referem-se especificamente à cadeia de atividades
de satisfação das vendas, a qual, usualmente, se inicia com a entrada do
pedido e termina com a entrega do produto ao cliente; em alguns casos,
continuando com serviços de manutenção de equipamentos, ou suporte
técnico” (BALLOU, 2001).
7. “A velocidade e a confiabilidade com a qual os itens pedidos (pelos clientes)
podem se tornar disponíveis...” (HESKETT apud BALLOU,2001).
8. “O serviço é a combinação dos resultados e experiências proporcionadas
aos clientes e recebidas por eles. Desta forma, o cliente julga a qualidade
do serviço tanto pela experiência quanto pelo resultado” (JOHNSTON,
2002).
ATENÇÃO!
No inicio de cada unidade,
procure sempre se organizar!
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UNIDADE 5UNIDADE 5
Caracter íst icas básicas de serviços
Segundo Gianesi e Correa (1996), existem algumas características básicas de
serviços que os diferenciam dos bens físicos. São elas:
simultaneidade entre produçãoe consumo;
necessita da presença do cliente para ser realizado;
são intangíveis, de difícil mensuração;
o cliente, na maioria das vezes, participa de sua produção;
serviços não podem ser estocados.
O nível de serviço oferecido ao cliente pode ser definido como a qualidade com
que o fluxo de serviço é gerenciado, tornando-se o fator preponderante para fidelizar o
cliente.
A logística é uma área de atuação da empresa que também é responsável
por assegurar o nível de qualidade de serviço prestado ao cliente, fornecendo produtos
entregues no prazo. Deve-se entender exatamente no que consiste o serviço ao cliente
para poder se estabelecer uma estratégia logística.
As necessidades dos clientes vêm antes da realização do serviço. Existem
quatro atributos que aumentam o valor de um serviço para o cliente. Pode-se definir como
atributos forma, posse, tempo e lugar. A forma surge durante a realização do serviço. Por
exemplo: durante um serviço de corte de um cabelo, a forma é alcançada quando são
concluídas todas as atividades (lavagem, corte e penteado). A posse informa aos clientes
em potencial da disponibilidade de um serviço, permitindo sua aquisição. Os outros
dois atributos pertencem às atividades logísticas, que são a garantia de atendimento ao
tempo e lugar. A logística deve assegurar a disponibilidade do serviço quando e onde o
cliente desejar. No caso de produtos, o atendimento ao tempo e lugar requer um esforço
significativo e caro. Na prestação de um serviço, as vantagens são normalmente usufruídas
enquanto o serviço está sendo executado.
Segundo Bowersox (2001), a logística é o processo que adiciona valor aos
produtos/serviços que são essenciais para as vendas e a satisfação dos clientes, considerando
os atributos tempo e lugar. Embora a logística não seja a única competência que contribui
para o sucesso das empresas, é fundamental para o atendimento ao cliente.
Existem três fatores fundamentais que devem ser associados ao serviço oferecido
ao cliente: disponibilidade, desempenho e confiabilidade.
A disponibilidade pode ser medida por meio da capacidade de se ter o produto
em estoque no momento em que ele é desejado pelo cliente. Ela pode ser medida através
de três fatores:
Freqüência da fa lta de estoque : o estoque pode ser classificado em
estoque básico (determinado por previsões de demandas futuras) e estoque
de segurança (para cobrir a demandas não previstas, e ajustar a variações
inesperadas). Uma falta de estoque ocorre quando a demanda ultrapassa a
disponibilidade de um produto. A freqüência da falta de estoque é o ponto de
partida para análise do nível da disponibilidade de estoque.
Í ndice de disponibilidade : o índice de disponibilidade mede o impacto das
faltas de estoques no decorrer do tempo. Ao se contabilizar a freqüência da
falta de estoque, determina-se a capacidade da empresa em satisfazer o
cliente. Por exemplo: se um cliente faz um pedido de 50 unidades, e apenas
47 unidades estão disponíveis, o índice de disponibilidade do pedido é de 94%
(47/50).
ATENÇÃO!
Sempre registre o conteúdo
estudado. Suas reflexões poderão
ser registradas no Bloco de
Anotações . Assim, poderá
utilizá-las em futuras produções
científicas.
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Cursos de Graduação
UNIDADE 5UNIDADE 5
Expedição de pedidos com pletos : os pedidos expedidos completos são
uma medida da capacidade da empresa de ter estoque disponível para atender
todo o pedido de um cliente. Considera-se a disponibilidade total como um
padrão de desempenho aceitável. Se os pedidos forem expedidos de forma
completa, aumenta-se a probabilidade de os clientes receberem pedidos
perfeitos, desde que todos os outros fatores que desempenham apresentem
zero defeitos.
Portanto, as três medidas de disponibilidade citadas, quando analisadas
conjuntamente, definem até que ponto a política de estoque da empresa está atendendo
às expectativas dos clientes.
At r ibuto desem penho
Com relação ao atributo desempenho, existem quatro medidas operacionais que
determinam o desempenho do ciclo de atividades. Essas medidas podem ser classificadas
em:
a) Velocidade : a velocidade pode ser medida por meio do tempo decorrido
desde o momento em que um pedido é colocado até a entrega ao cliente.
Um dos quesitos mais relevantes, definidos pelo cliente no momento da
decisão por um tipo de produto/serviço, é o compromisso de entrega do
fornecedor e o cumprimento no prazo estabelecido. Porém, nem todos os
clientes necessitam ou desejam máxima rapidez se ela resultar em um
aumento no preço final ou no custo logístico final.
b) Consistência : embora a medida operacional velocidade seja importante,
dá-se uma grande relevância à medida consistência. A consistência mede
a capacidade de a empresa executar seus serviços dentro dos prazos de
entrega esperados, de forma constante, ou seja, a empresa deve atender
seu cliente no prazo determinado no decorrer do tempo.
c) Flex ibilidade : mede a capacidade da empresa de lidar com solicitações
extraordinárias de serviço dos clientes. Algumas situações que necessitam
envolver operações flexíveis são modificações em acordos de serviços
básicos, como mudanças ocasionais no destino de entrega, falha no
suprimento, modificação ou customização de produtos dentro do sistema
logístico como composição do sortimento de produtos ou embalagens.
d) Fa lhas e recuperação : independente do nível de excelência das
operações logísticas das empresas, os erros podem acontecer. Quando os
erros ou falhas ocorrerem, o programa de serviço ao cliente deve conter
planos de contingência que identifiquem providências de recuperação do
serviço e mensurem o nível de acerto.
Em logística, qualidade é sinônimo de confiabilidade. A qualidade inclui a
capacidade e a disposição para fornecer rapidamente informações precisas ao cliente
sobre operações logísticas e o status dos pedidos. Algumas empresas que apresentam
capacidade de fornecer informações precisas aos clientes são consideradas competentes.
As informações antecipadas sobre o conteúdo e a disposição de um pedido, aos olhos
dos clientes, se tornam mais fundamentais que o cumprimento do pedido completo. Os
clientes não gostam de surpresas! Eles até se conformam com informações sobre atraso
na entrega por falta de estoque ou problemas de produção, desde que sejam avisados
antecipadamente.
Os atributos disponibilidade e desempenho são essenciais aos olhos dos clientes,
mas para se manter um desempenho de alto nível é necessário obter uma apuração precisa
dos erros e acertos. São avaliados três fatores para se avaliar a qualidade do serviço:
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sempre a seu tutor. Ele orientará
você sobre como superar as
dificuldades e realizar um bom
curso de educação a distância.
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UNIDADE 5UNIDADE 5
Var iáveis de m ensuração : são medidas que avaliam a qualidade do serviço,
tais como quantidade de itens faltantes no estoque, situação dos pedidos
pendentes, verificação do nível de estoque em trânsito, que proporcionam um
aviso de futuros problemas no serviço adquirido pelo cliente.
Unidades de m ensuração : é necessário estabelecer o conjunto de unidades
utilizadas para avaliação. Por exemplo: relatórios de faltas de estoque, tanto
em unidades como em valor de estoque ou vendas. Nesse caso, o valor do
estoque é mais preocupante, pois revela a margem dos produtos faltantes, se
são produtos que apresentam grandes saídas ou são essenciais.
Base de m ensuração : define a forma como os relatórios de desempenho
são montados (nível de vendas, nível de produtos, nível de clientes etc).
Quando a empresa oferecer um pacote de serviço básico, é necessário que ela
defina esse serviço em termos de disponibilidade, desempenho operacional e confiabilidade
para todos os clientes.
3 Importância da Logística deServiços aos
Clientes
Se uma empresa pretende diferenciar-se de seus concorrentes por meio da
competência logística, é essencial que apresente altos níveis de serviços básicos.
Se a principal estratégia competitiva da empresa é o preço, torna-se improvável que
a empresa consiga ou deseje implementar um desempenho logístico de alto nível, em
função da necessidade de controle de custos. O desempenho logístico tem se tornado uma
competência crítica dentro das organizações, e isso significa que deve, cada vez mais, se
tornar melhor.
A eficiência dos serviços logísticos pode afetar as vendas de uma empresa, bem
como o nível de fidelização dos clientes.
Krenn e Shycon apud Ballou (2001) realizaram uma pesquisa e concluíram
que a distribuição, quando oferece os níveis apropriados de serviço para satisfazer as
necessidades dos clientes, pode conduzir ao aumento das vendas, da participação de
mercado e, também, ao aumento da lucratividade e do crescimento da organização.
Blanding apud Ballou (2001) considera que, nos mercados industriais, um
decréscimo de 5% nos níveis de serviços resulta em uma queda de 24% nas compras,
baseando-se nos clientes existentes.
Bender apud Ballou (2001) observou que, em média, é aproximadamente seis
vezes mais caro desenvolver um cliente novo do que manter um cliente atual. Dessa
forma, do ponto de vista financeiro, os recursos investidos em atividades de serviços ao
cliente fornecem um retorno substancialmente mais alto do que os recursos investidos em
promoção e outras atividades de fidelização de clientes.
Grau de sat isfação do cliente
O serviço ao cliente ocupa uma maior importância na diferenciação de produtos,
a partir do momento em que os produtos vão se tornando com m odit ies. A partir desse
momento, as variáveis tempo e lugar se tornam muito relevantes, os clientes querem
receber os produtos na hora e local solicitados.
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UNIDADE 5UNIDADE 5
É função do gerenciamento logístico planejar e coordenar as atividades
necessárias para alcançar os níveis desejáveis de serviços e qualidade, com eficiência.
O controle e o gerenciamento das atividades fornece um alto grau de satisfação aos
clientes.
Quanto maior o grau de satisfação do cliente, mais leal o cliente se torna à
empresa, ou seja, a empresa passa a obter um grau de retenção de clientes elevado, e
isso é mais fácil de se conseguir com os clientes atuais. Veja a figura V.1.
Muito
insatisfeito
Muito
satisfeito
Nem satisfeito
nem insatisfeito
Insatisfeito Satisfeito
Medida de sat isfação
Le
al
da
de
(r
et
en
çã
o)
1 2 3 4 5
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5
20%
40%
60%
80%
100%
Companhia
local de
águas e gás
Restaurantes,
varejo
Hospitais
Linhas
aéreas
Mercados
m ais
com pet it ivos
Mercados
m enos
com pet it ivos
Companhia
local de
águas e gás
Restaurantes,
varejo
Hospitais
Linhas
aéreas
Mercados
m ais
com pet it ivos
Mercados
m enos
com pet it ivos
Fonte � �O����, �.�.� ��O�, �. Gestão de Serviços� lucratividade por meio de operaç�es
e de satisfação de clientes. �ão �aulo��tlas, ����.
�igura 1� Grau de sat isfação de clientes versus lealdade.
� figura 1 ilustra que quanto maior o grau de satisfação de clientes, maior é o nível
de retenção, de lealdade desse cliente. �ercebe�se que para mercados mais competitivos
o nível de retenção é menor, se comparados aos mercados menos competitivos.
4 Expectativas de Clientes
O cliente está muito mais e�igente na qualidade de produtos e serviços, e a
tendência é que no futuro essa e�igência aumente ainda mais.. O cliente s� valori�a o
produto quando o tem em suas mãos na �ora e na forma que deseja.
�lguns fatores são importantes e devem ser considerados para atender a satisfação
dos clientes� redução do tempo entre o pedido e a entrega do produto, cumprimento do
pra�o de entrega, diminuição da falta de produtos na �ora de recebimento do pedido,
aumento do tempo de atendimento �trabal�ar com e-com m erce�, garantia de e�pedição
correta, oferta de serviços agregados na �ora da entrega �montagem, e�plicaç�es, teste
etc� e pontualidade no atendimento de pedidos de informaç�es.
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Batatais – Ceuclar 49
UNIDADE 5UNIDADE 5
A avaliação da qualidade do serviço que o cliente faz, durante ou após o término
do processo, ocorre por meio da comparação entre o que o cliente esperava do serviço e
o que ele recebeu do serviço prestado. Se as expectativas dos clientes não são atendidas,
a qualidade do serviço é inaceitável; se as expectativas são atendidas, a qualidade do
serviço torna-se satisfatória; se as expectativas são excedidas, a qualidade do serviço é
dita ideal.
Como a formação da expectativa do cliente é essencial para se avaliar a qualidade
do serviço, deve-se saber de que forma as expectativas são formadas para que se possa
avaliar a atuação do fornecedor do serviço na avaliação realizada pelo cliente, e seu poder
de competitividade.
Existem, basicamente, seis fatores que podem influenciar a formação da
expectativa do cliente, conforme se pode visualizar na figura 2.
Expectativas do cliente
Necessidades Desejos
Experiência
passada
Comunicação
boca a b oca
Comunicação
externa
Preço
Fonte : CORREA, H.L.; CAON, M. Gestão de Serviços: lucratividade por meio de operações e de
satisfação de clientes. São Paulo:Atlas, 2002.
Figura 2: Fatores que influenciam a form ação das expectat ivas dos clientes.
Expectat ivas dos clientes
As necessidades e desejos são alguns dos principais fatores formadores das
expectativas, já que é visando atender a essas necessidades que os clientes procuram um
serviço. Mas, muitas vezes, as expectativas podem ser mais ou menos exigentes que suas
reais necessidades.
A comunicação boca a boca é uma excelente forma de propaganda, ou seja,
por meio da recomendação de terceiros um cliente começa seu processo de formação de
expectativa.
O contato do cliente com o fornecedor de serviço, devido à experiência anterior,
pode influenciar a expectativa que o cliente formará a respeito desse serviço. Por exemplo:
clientes de um restaurante podem ser bastante exigentes em relação ao sabor da comida,
se sua experiência anterior o induziu a tal expectativa.
As comunicações externas são as propagandas que se fazem de determinado
serviço, e que, em sua maioria, são realizadas pelo próprio fornecedor de serviço. Como
exemplo, podemos pensar em um restaurante que fornece um cardápio prévio, anunciando
uma refeição saborosa, descrevendo os pratos com adjetivos como “delicioso, soberbo e
fantástico”. A expectativa do cliente torna-se elevada, ficando mais exigente que sua
própria necessidade.
O preço é outro fator que auxilia na formação das expectativas do cliente sobre
determinado produto/serviço, pois o cliente associa preço à qualidade, ou seja, quanto
mais caro é o produto/serviço, maior é sua expectativa quanto ao resultado.
ATENÇÃO!
Desperte e cultive sua conduta
de pesquisador. Procure ler não
apenas os textos indicados,
mas também artigos de revistas
especializadas e jornais. Visite
sites que tratem do assunto e
anote suas descobertas.
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UNIDADE 5UNIDADE 5
Segundo Gianesi e Correa (1996), algumas pesquisas revelam que um
consumidor insatisfeito anuncia o fato para 10 outras pessoas, enquanto um consumidor
satisfeito recomenda o serviço de seu fornecedor a apenas 5 potenciais consumidores.
Observe a figura 3.
Expectativa do cliente
Percepção do cliente quanto
ao desempenho apresentado
Expectativa do cliente
Percepção do cliente quanto
ao desempenho apresentado
Expectativa do clienteExpectativa do cliente
Percepção do cliente quanto
ao desempenho apresentado
Percepção do cliente quanto
ao desempenhoapresentado
Cliente muito satisfeito/
encantado
Cliente satisfeito
Cliente insatisfeito
Cliente muito satisfeito/
encantado
Cliente satisfeito
Cliente muito satisfeito/
encantado
Cliente muito satisfeito/
encantado
Cliente muito satisfeito/
encantado
Cliente satisfeitoCliente satisfeito
Cliente insatisfeitoCliente insatisfeito
Conta sua
experiência para...
5 outras
pessoas
10 outras
pessoas
Conta sua
experiência para...
Conta sua
experiência para...
Conta sua
experiência para...
5 outras
pessoas
10 outras
pessoas
5 outras
pessoas
5 outras
pessoas
5 outras
pessoas
10 outras
pessoas
10 outras
pessoas
10 outras
pessoas
Fonte : CORREA, H.L.; CAON, M. Gestão de Serviços: lucratividade por meio de operações
e de satisfação de clientes. São Paulo:Atlas, 2002.
Figura 3: Potencial const rut ivo e dest rut ivo de um cliente.
A figura 3 mostra o potencial construtivo e destrutivo que um serviço pode
provocar em um cliente. Por isso, o fornecedor deve ficar atento em não causar insatisfações
no cliente para que o mesmo não denigra sua imagem.
5 Nível de Serviço Ótimo
As condições básicas para se realizar um atendimento de pedido perfeito são:
disponibilidade de estoque 100% , ent rega no prazo est ipulado e ausência de erros. Para
que se tenha o atendimento de pedido perfeito, a execução do ciclo de pedido deve ser
realizada com zero defeito. Ou seja, a disponibilidade, o desempenho e a confiabilidade,
devem ser executados de maneira perfeita. A empresa que deseja seguir a estratégia
de atendimento de pedido perfeito deve estar plenamente ciente dos riscos e prováveis
obstáculos que encontrará. O comprometimento do zero defeitos não admite erros.
A expectativa do cliente é de que o desempenho permitido será realmente sempre
atingido.
Para que a empresa consiga oferecer um nível de serviço ótimo ao cliente, além
de oferecer-lhe os serviços básicos e o atendimento perfeito, deve oferecer serviços de
valor agregado, que resultam de atividades exclusivas ou específicas que as empresas
podem realizar em conjunto para aumentar sua eficácia.
Nos serviços básicos, a empresa estabelece com o cliente apenas suas relações
comerciais básicas, sendo que todos os clientes passam a ser tratados da mesma forma,
num nível definido para manter e criar a fidelidade do cliente.
O serviço com zero defeito resulta da execução perfeita de um pedido, exigindo
o nível máximo de disponibilidade logística, desempenho operacional e confiabilidade.
O atendimento ao pedido perfeito pode ser direcionado aos clientes selecionados, como
forma de conquistar e manter o status de fornecedor preferencial.
Os serviços de valor agregado representam uma alternativa ao comprometimento
de zero defeito, com o objetivo de atingir a lealdade do cliente. Quando uma empresa
ATENÇÃO!
Não deixe de compartilhar
suas experiências adquiridas,
o que aprendeu até agora, com
seus colegas de curso. Agindo
dessa maneira, você verá que o
conhecimento não tem fronteiras!
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UNIDADE 5UNIDADE 5
tenta encontrar soluções especiais para agregação de valor para clientes importantes, ela
concentra seus esforços na customização da logística, a fim de atender às expectativas de
clientes específicos.
Pensemos sobre a capacidade da Motorola em produzir um pager exclusivo
para um cliente ou a capacidade da Toyota de fabricar um automóvel de acordo com as
especificações do cliente e entregá-los no prazo de uma semana. Esses são exemplos de
como o valor pode ser agregado ao produto. As empresas podem oferecer, como valor
agregado, embalagens exclusivas de produtos, rótulos personalizados, embalagens à
granel especiais, serviços de informação para viabilizar as compras, preços nos produtos,
mostruários nos pontos-de-venda etc.
O nível dos serviços logísticos oferecidos ao cliente é o resultado da soma
de níveis das atividades logísticas. Dessa forma, associa-se um custo a cada nível de
serviço.
Veja a figura 4.
Custos de transporte,
estocagem
processamento de
pedidos, etc.
Receita
Lucro m áxim o
C
u
st
o
e
V
en
d
as
0 Nível de Serviço
Fonte : BALLOU, R. H. Gerenciam ento da Cadeia de Suprim entos: planejamento,
organização e logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.
Figura 4: Maxim ização da cont r ibuição de lucro para curvas de receita e custos
hipotét icos.
De acordo com a figura 4, percebe-se que quanto maior é o nível de serviço
oferecido ao cliente, maior é o custo desse serviço. Há, portanto, uma relação de proporção
crescente. Os retornos decrescentes na relação vendas-serviço resultam em uma curva de
lucro mostrada na figura. A curva de contribuição de lucro é o resultado entre a diferença
entre as receitas e os custos nos vários níveis de serviços. A curva de contribuição nos
mostra um ponto em que o lucro é maximizado, e que o nível de serviço é considerado
ideal no sistema de planejamento logístico.
A Unidade VI fará referência sobre os sistemas de transportes e sua importância
dentro do contexto logístico.
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Cursos de Graduação
UNIDADE 5UNIDADE 5
6 Referências Bibliográficas
BALLOU, R. H. Gerenciam ento da Cadeia de Suprim entos: planejamento, organização e
logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.
BOWERSOX, D. J. Logíst ica Em presarial: o processo de integração da cadeia de suprim ento.
São Paulo: Atlas, 2001.
CHOPRA, S. Gerenciam ento da cadeia de suprim entos, est ratégia, planejam ento e
operação. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
CORREA, H.L.; CAON, M. Gestão de Serviços: lucratividade por meio de operações e de
satisfação de clientes. São Paulo:Atlas, 2002.
GIANESI, I.G.N.; CORREA, L.H. Adm inist ração Est ratégica de Serviços: operações para a
satisfação do cliente. São Paulo:Atlas, 1996.
GOMES, C.F.S.; RIBEIRO, P.C.C. Gestão da cadeia de suprim entos integrada à tecnologia
da inform ação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
GRONROOS, C. Market ing – Gerenciamento e Serviços. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
JOHNSTON, R. Adm inist ração de operações de serviços. São Paulo: Atlas, 2002.
PIRES, S. R. I. Gestão da cadeia de suprim entos: conceitos, estratégias, práticas e casos
– Supply Chain Management. São Paulo: Atlas, 2004.
SISTEMAS DE
TRANSPORTES
Objet ivos
� Destacar a importância dos sistemas de transporte para
os processos logísticos.
Conteúdos
� Importância dos sistemas de transporte.
� Modais de transporte.
U
N
ID
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Claretiano – Batatais54
Cursos de Graduação
UNIDADE 6UNIDADE 6
1 Introdução
Na unidade anterior você aprendeu sobre os níveis de serviços logísticos e
níveis de serviços ótimos; sobre a importância da logística para o cliente, bem como suas
expectativas em relação ao mercado de trabalho.
Nesta unidade, aprenderá sobre a importância dos sistemas de transporte para
os processos logísticos e sobre os modais de transporte.
2 Importância dos Sistemas de Transportes
Da década de 80 para cá, os sistemas de transportes evoluíram a fim de atender
aos novos segmentos de mercado. Antes da década de 80, os fornecedores de serviços de
transportes não se diferenciavam em termos de preço ou qualidade. Atualmente, em função
da grande quantidade de empresas que contratam, que terceirizam serviços logísticos,
muitas empresas começaram a investir no segmento de distribuição e de operações
logísticas, oferecendo soluções e se especializando nessa nova área de atuação.
O transporte apresenta duas funções básicas: a movimentação e estocagem de
produtos.
O transporte pode ser utilizado para movimentar produtos semi-acabados até a
próxima fase do processo de fabricação, ou movimentar produtos acabados para centros
de distribuição ou lojas de varejo, próximas ao consumidor. A movimentação deve ocorrer
no menor tempo e na menor distância possível, minimizandoos custos financeiros para
a empresa. As despesas com danos e perdas também devem ser minimizadas, mas, ao
mesmo tempo, a movimentação deve atender às expectativas dos clientes, tanto com
relação ao desempenho das entregas quanto à disponibilidade de informações relativas às
cargas transportadas.
A outra função menos básica do transporte é a estocagem temporária, na qual
os veículos representam um local de estocagem bastante oneroso. Em situações cujo
destino do produto é o depósito ou armazém, que apresentem capacidade limitada de
armazenamento, uma opção é modificar o itinerário do veículo ao seu destino, tornando-
o mais longo, com um maior tempo de trânsito e, nesse caso, o veículo de transporte é
utilizado como uma opção de armazenagem temporária, permanecendo em movimento e
não ocioso.
Existem dois princípios que regem o gerenciamento de transportes: as economias
de escala e as economias de distância.
A economia de escala obtida no sistema de transporte ocorre com a redução
do custo de transporte por unidade de peso com cargas maiores. As cargas fechadas
(CF), isto é, cargas que utilizam toda a capacidade do veículo, apresentam um custo
menor por unidade de peso do que as cargas fracionadas (CFr), cargas que utilizam parte
da capacidade do veículo. Os custos fixos que a empresa apresenta para transportar as
cargas são despesas administrativas para recebimento dos pedidos de transporte, tempo
despendido para posicionar o veículo para carga e descarga, processo de faturamento e
custo de equipamentos. Esses custos são considerados fixos porque não variam de acordo
com o volume da carga, ou seja, o custo para transportar uma carga de 1 kg é o mesmo
para transportar uma carga de 1.000 kg.
ATENÇÃO!
Leia atentamente o panorama
introdutório da disciplina, para que
você conheça os principais pontos
que estudaremos nesta unidade.
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UNIDADE 6UNIDADE 6
Já a economia de distância ocorre com a redução do custo de transporte por
unidade de distância, à medida que esta aumenta. Por exemplo: uma viagem de 1.000 km
(quilômetros) terá um custo menor que duas viagens de 500 km (quilômetros), de mesmo
peso. O princípio para a economia de distância é o mesmo empregado na economia de
escala. O custo fixo incorrido com a carga e descarga do veículo deve ser incorporado ao
custo variável por unidade de distância, ou seja, distâncias mais longas permitem que o
custo fixo seja distribuído por mais quilômetros, originando menores taxas por quilômetro
rodado.
3 Modais de Transportes
Segundo Gomes e Ribeiro (2004), no Brasil, a maior parte dos fluxos de carga
(70%) é transportada através do modo rodoviário, 15% pelo modo ferroviário e 15%
pelo marítimo de cabotagem e pelo aéreo, considerando-se apenas o transporte interno.
O custo oriundo do sistema de transporte é responsável pela maior parte dos custos
logísticos, variando entre 4% e 25% do faturamento bruto na maioria das empresas.
De acordo com Alvarenga e Novaes apud Gomes e Ribeiro (2004), no Brasil,
estima-se que os custos com transportes sejam de aproximadamente R$60 bilhões.
A maior parte da movimentação de cargas é realizada por meio de três modos
básicos de transporte:
Terrestre: rodoviário, ferroviário e dutoviário.
Aquaviário: marítimo e hidroviário.
Aéreo.
Perceba na figura 1 a demonstração da classificação dos modais de transporte.
Terrestre
Aquaviário
Aéreo
M
o
d
al
id
ad
es
Rodoviár io
Ferroviár io
Dutoviár io
Marít im o
Hidroviár io{
Fonte : PESSOA, G. Notas de aula Pós Graduação em Gestão de Operações e Logística
(Logística Empresarial e Supply Chain Management), Universidade de Franca, 2006.
Figura 1: Tipos de m odais de t ransporte
Eis algumas características básicas desses transportes:
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UNIDADE 6UNIDADE 6
Modal rodoviár io:
a) É o modal mais utilizado no Brasil, responsável pela maior parte do
transporte interno, respondendo por parcela significativa do abastecimento
e distribuição física.
b) O custo baixo é um fator preponderante para a alavancagem de utilização
desse modal no Brasil.
c) Algumas vantagens desse tipo de modal são: adequado para curtas e
médias distâncias, simplicidade no atendimento da demanda e facilidade
no acesso às cargas, reduzido tempo de viagem, fácil acessibilidade
(não necessita de tecnologia de ponta) e flexibilidade de movimentação.
d) Algumas desvantagens desse tipo de modal podem ser apontadas:
alto custo de frete/pedágios, elevado risco de perdas/avarias, menos
competitivo para longas distâncias, possui capacidade limitada para
transporte e dificuldade de condutores para grande percurso.
Fonte : NICOLETTI, J.R. Notas de aula Pós Graduação em Gestão de Operações e Logística
(Logística Empresarial e Supply Chain Management), Universidade de Franca, 2006.
Figura 2: Exem plo de t ransporte rodoviár io.
Modal fer roviár io:
a) É o modal utilizado para transportar matéria-prima (carvão, madeira,
produtos químicos etc.) e produtos manufaturados (alimentos, papel,
produtos de madeira etc.) de baixo valor agregado, para longos percursos,
de forma mais demorada.
b) Os custos normalmente são mais baixos do que no modal rodoviário, mas
com desempenho global inferior, concentrando-se nas cargas com maior
quantidade relativa e com menor valor específico ($/ton ou $/m3).
c) Alguns pontos positivos que podem ser citados para este tipo de modal
são: grande capacidade para transporte (grandes lotes de produtos),
baixo custo para longas distâncias (se comparado com os outros modais)
e reduzido índice de avarias durante o percurso.
d) Alguns pontos negativos podem ser ressaltados: tempo de viagem
demorado e irregular, risco de roubos/perdas e grande necessidade de
investimento nesse tipo de modal.
ATENÇÃO!
Nos cursos de Educação
a Distância existe o
comprometimento com a qualidade
e a seriedade do conhecimento,
visando a formação de um
profissional altamente qualificado
e preparado para enfrentar os
desafios de uma sociedade cada
vez mais globalizada. Portanto, se
você tiver alguma dúvida referente
ao conteúdo, entre em contato
com seu professor, para que ele
possa ajudá-lo a superar eventuais
dificuldades.
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UNIDADE 6UNIDADE 6
Fonte : NICOLETTI, J.R. Notas de aula Pós Graduação em Gestão de Operações e Logística
(Logística Empresarial e Supply Chain Management), Universidade de Franca, 2006.
Figura 3: Exem plo de t ransporte ferroviár io.
Modal dutoviár io:
a) O modal dutoviário é o mais eficiente para transportar produtos líquidos
ou gasosos por longas distâncias.
b) Os custos de movimentação são baixos, mas a linha de produtos é
limitada, destinando-se a transportar produtos de grande volume (água,
derivados de petróleo, gases e outros.).
c) A velocidade de transporte é baixa, mas é compensada pelo fato de ser
um processo contínuo, ou seja, o transporte ocorre durante 24 horas
e 7 dias da semana, tornando-o um modal com alta capacidade de
movimentação.
d) Com relação aos indicadores de confiabilidade de entrega, pode-se
dizer que o modal dutoviário é o mais confiável de todos, pois, trabalha
praticamente sem interrupções que afetem o tempo/velocidade de
trânsito.
e) Podem-se citar como vantagens para este tipo de modal: transporte de
produto em grandes quantidades, ganhos de escala pela utilização de
fluxo contínuo, alta tecnologia e confiabilidade.
f) Como desvantagem pode-se citar o alto custo de investimento que o modal
possui por ter que apresentar linhas dedicadas/cativas a determinados
tipos de produtos (oleoduto, gasoduto, mineroduto etc.), em que cada
tipo de produto também requer um dimensionamento adequado da linha
de dutos para o transporte a longa distância, encarecendo o projeto de
construção do modal.
Fonte : NICOLETTI, J.R.Notas de aula Pós Graduação em Gestão de Operações e Logística
(Logística Empresarial e Supply Chain Management), Universidade de Franca, 2006.
Figura 4: Exem plo de t ransporte dutoviár io
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UNIDADE 6UNIDADE 6
Modais m arít im os e hidroviár ios:
a) São os modais mais utilizados no comércio internacional.
b) Os custos de perdas e danos oriundos do modal aquaviário são baixos,
quando comparados com os outros modais, pois o dano em produtos
à granel de baixo valor não é muito importante, e já as perdas que
ocorrem devido às demoras não são relevantes, porque, geralmente, os
compradores mantêm grandes estoques.
c) São necessárias embalagens adicionais para proteção dos produtos contra
o manuseio rude das operações de carregamento e descarregamento.
d) Algumas vantagens dos modais aquaviários são: transportam uma
maior capacidade de carga, qualquer tipo de carga, e consomem menor
quantidade de energia por tonelada transportada, quando comparados a
trens e caminhões.
e) As desvantagens destes tipos de modais são: grande distância dos
centros de produção, maior exigência das embalagens, menor freqüência
e flexibilidade, grande congestionamento nos portos etc.
Fonte : PESSOA, G. Notas de aula Pós Graduação em Gestão de Operações e Logística
(Logística Empresarial e Supply Chain Management), Universidade de Franca, 2006.
Figura 5: Exem plos de t ransportes aquaviár ios
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UNIDADE 6UNIDADE 6
Fonte : PESSOA, G. Notas de aula Pós Graduação em Gestão de Operações e Logística
(Logística Empresarial e Supply Chain Management), Universidade de Franca, 2006.
Figura 6: Hidrovias presentes no Brasil.
Modal aéreo:
a) O transporte de modal aéreo é adequado para produtos de alto valor
agregado, pequenos volumes e urgência na entrega.
b) Os produtos transportados por este tipo de modal são produtos de
alto valor unitário (artigos eletrônicos, relógios, alta moda) e produtos
perecíveis (flores, frutas nobres, medicamentos).
c) Alguns pontos positivos do modal aéreo são: rapidez, não necessita de
embalagens reforçadas; aeroportos geralmente perto dos centros de
produção, alta disponibilidade e confiabilidade nos serviços, trabalha com
estoque reduzido.
d) Alguns pontos negativos para este tipo de modal: menor capacidade de
carga e alto valor do frete, resultando em altos custos de transporte.
Fonte : NICOLETTI, J.R. Notas de aula Pós Graduação em Gestão de Operações e Logística
(Logística Empresarial e Supply Chain Management), Universidade de Franca, 2006.
Figura 7: Exem plo de t ransporte aéreo
ATENÇÃO!
É importante que você reserve
um tempo para ler os textos,
refletir atentamente sobre os
conceitos abordados, participar
das interatividades e da
atividade propostas no Caderno
de Atividades e Interatividades,
anexo à esta apostila.
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UNIDADE 6UNIDADE 6
Como os custos de transporte geralmente equivalem a dois terços do total
dos custos logísticos, a empresa deve concentrar esforços na melhoria de sua eficiência,
através de planejamento com relação à utilização máxima do equipamento e do pessoal
de transporte.
Segundo Gomes e Ribeiro (2004) existem problemas de decisão em relação aos
melhores trajetos que um veículo deve fazer, dependendo do modal escolhido, minimizando
tempo e distância, e esses problemas são denominados de roteirização.
Os problemas de roteirização podem ser resolvidos com ou sem restrição,
utilizando-se vários métodos computacionais, tais como: métodos de transporte, métodos
heurísticos para resolução de problemas como “caixeiro-viajante” (pontos de origem e de
destino coincidentes), métodos de construção de roteiros, métodos de melhoria de roteiro,
método de varredura etc.
4 Referências Bibliográficas
BALLOU, R. H. Gerenciam ento da Cadeia de Suprim entos: planejamento, organização e
logística empresarial., Porto Alegre: Bookman, 2001.
BERTAGLIA, P.R. Logíst ica e gerenciam ento da cadeia de abstecim ento. São Paulo: Saraiva,
2006.
BOWERSOX, D. J. Logíst ica Em presarial: o processo de integração da cadeia de suprimento.
São Paulo: Atlas, 2001.
CHOPRA, S. Gerenciam ento da cadeia de suprim entos, est ratégia, planejam ento e
operação. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
GOMES, C.F.S.; RIBEIRO, P.C.C. Gestão da Cadeia de Suprim entos I ntegrada à Tecnologia
da I nform ação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
NETO FRANCISCO, F.; JUNIOR MAURICIO, K. Econom ia Em presarial. Fae Business School.
Curitiba: Associação Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus, 2002. (Coleção Gestão
Empresarial, capítulo 2).
PESSOA, G. Notas de aula Pós Graduação em Gestão de Operações e Logíst ica (Logística
Empresarial e Supply Chain Managem ent), Universidade de Franca, 2006.
PIRES, S. R. I. Gestão da cadeia de suprim entos: conceitos, estratégias, práticas e casos
– Supply Chain Management. São Paulo: Atlas, 2004.
INDICADORES DE SISTEMAS
LOGÍSTICOS
Objet ivos
� Relatar conceitos de medição de desempenho logístico.
Conteúdos
� Mensuração logística.
� Fluxos de informação.
� Indicadores de desempenho logístico.
U
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ID
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UNIDADE 7UNIDADE 7
1 Introdução
Na Unidade VI, você estudou sobre a importância dos sistemas de transporte
para os processos logísticos e sobre os modais de transporte.
Nesta última unidade será abordada de que forma ocorre a mensuração logística,
destacando-se os tipos de indicadores logísticos utilizados nas organizações.
2 Mensuração Logística
O controle logístico depende do monitoramento do desempenho em relação
aos planos operacionais e da identificação de oportunidades para aumentar a eficiência e
eficácia da organização.
A medição de desempenho é o processo de quantificar ou qualificar o desempenho
de uma organização. Por meio das medidas de desempenho internas, comparam-se
atividades e processos com metas e/ou operações anteriores. Por exemplo, o serviço ao
cliente pode ser comparado ao desempenho real no último período, assim como à meta
desse período.
As medidas de desempenho logístico geralmente são classificadas da seguinte
forma: custo, serviço ao cliente, produtividade, gestão de ativo e qualidade.
Pode-se avaliar o desempenho logístico por meio do resultado que se obteve
com os custos logísticos: o custo real é incorrido para se atingir os objetivos operacionais
específicos. O desempenho dos custos logísticos pode ser medido em termos de valores
totais, tais como uma porcentagem das vendas, ou um custo por unidade de volume.
As medidas relativas ao atendimento dos serviços aos clientes se referenciam
à capacidade relativa da empresa em satisfazer as necessidades desses clientes. A
produtividade é outra medida de desempenho organizacional. Ela representa a relação
entre o resultado produzido (serviços/produtos) e a quantidade de insumos utilizados pelo
sistema (recursos) para gerar esse resultado.
A mensuração de ativos se refere à utilização de investimentos em instalações
e equipamentos, bem como à aplicação do capital de giro em estoque utilizado para se
atingir metas logísticas. As medidas utilizadas na gestão de ativos se baseiam no giro dos
ativos líquidos, como o estoque, bem como no retorno do investimento gerado por ativos
fixos.
As medidas de qualidades são utilizadas para determinar a eficácia de um
conjunto de atividades em vez de uma atividade individual. O atendimento ao pedido
perfeito pode ser contemplado como uma medida de qualidade, em que a entrega do
pedido perfeito é a medida final de qualidade nas operações logísticas. O pedido perfeito
diz respeito à eficácia do desempenho de toda a logística integrada e não apenas de
funções individuais na empresa. Essa medida de qualidade avaliase um pedido prossegue
normalmente por cada etapa (entrada de pedido, liberação de crédito, disponibilidade de
estoque, separação precisa, entrega no prazo, faturamento correto e pagamento sem
deduções) do processo de gerenciamento do pedido, sem falhas, sejam elas de expedição,
no processamento de pedidos, atividades manuais etc.
ATENÇÃO!
Está gostando desta disciplina?
Estamos quase terminado
de estudá-la! Você teve a
oportunidade de aprender sobre
a importância da logística no
ramo empresarial. Para que você
assimile melhor o conteúdo,
sugerimos que recorra às
referências bibliográficas e aos
sites de pesquisa.
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Batatais – Ceuclar 63
UNIDADE 7UNIDADE 7
A avaliação dessas medidas com metas e padrões se faz necessária para
aperfeiçoar o desempenho da organização e motivar e recompensar os funcionários.
Além da avaliação de desempenho da empresa ser realizada por meio dessas
medidas internas, torna-se importante ter alguns parâmetros externos para contemplar
a avaliação. Esses parâmetros são a avaliação da percepção do cliente quanto ao serviço
prestado e do benchm arking das melhores práticas. Com relação à mensuração da
percepção do cliente, esta deve ocorrer por meio de pesquisas realizadas com os clientes,
contendo perguntas concernentes ao desempenho da empresa e da concorrência em
geral, ou em relação a um pedido específico. A pesquisa deve contemplar aspectos como
disponibilidade, tempo de ciclo, disponibilidade de informação, resolução de problemas
e apoio ao produto para serem avaliados pelos clientes. Normalmente, as empresas
contratam empresas terceiras (empresas de consultoria) para realização da pesquisa, a
fim de obter imparcialidade no resultado das informações.
O benchm arking1 é outra forma de se obter a avaliação abrangente do
desempenho da organização. Um número crescente de empresas tem adotado a técnica de
benchm arking para comparar suas operações às operações dos concorrentes em setores
correlatos ou não. O benchm arking das melhores práticas concentra-se nas medidas,
práticas e processos de uma organização comparável. A avaliação permite identificar
medidas de desempenho-chave e, se possível, controla níveis de desempenho atuais e
históricos.
3 Fluxo de Informação
A natureza da mensuração depende do desenvolvimento de vários níveis de
informação dentro da empresa. Quanto mais alto o nível hierárquico (nível gerencial),
mais seletivos devem ser os dados e os relatórios. Existem quatro níveis de informação
que são utilizados na avaliação logística: direcionamento, variação, decisão e política.
Níveis de inform ação
No nível de direcionam ento , o fluxo de informação se refere à execução do
plano operacional. Nessa etapa, deve-se identificar e definir as atividades e as etapas
apropriadas para se atingir os objetivos. Por exemplo, a empresa recebe um pedido,
verifica-se o crédito do cliente, e o pedido passa a ser atribuído a um depósito, no qual
é separado, empacotado e carregado. Na expedição, a cobrança do cliente é realizada
conforme as condições de venda acordadas entre as partes. O recibo do pedido é um
documento de transação e as demais atividades são geradas por documentos de ação.
Todos os documentos, em todas as etapas do processo, são fornecidos em uma série de
relatórios de status, que resumem a capacidade de atender às exigências das transações
esperadas. Esses relatórios são contemplados em um banco de dados que geram
informações gerenciais a respeito da eficácia e eficiência do processo, da avaliação de
tendências e da detecção de exceções.
A avaliação da variação analisa os desvios acumulados em relação ao desempenho
planejado, ou seja, sua apuração resulta em tendências que podem transformar-se em
possíveis problemas. A disponibilidade de recursos é direcionada, inicialmente, em relação
à variação. O gerente avalia determinada situação e, se houver necessidade, requisita
recursos adicionais para a resolução do problema.
(1) É uma técnica que permite
que a empresa se compare com
outras organizações, utilizando
as melhores práticas realizadas
por elas e que servirão como
base para melhoria de seu próprio
desempenho.
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Geralmente, os problemas que ocorrem nos níveis de direcionamento e variação
exigem uma reavaliação do plano operacional original. A variedade de informação fornecida
no nível de decisão é consideravelmente menor. O nível de decisão é o nível inicial de
avaliação em que uma mudança formal no plano operacional pode ser considerada.
Normalmente, as alterações requerem a disponibilidade de novos recursos e devem ser
avaliadas em termos de conseqüências totais para o sistema, transmitindo as informações
para todos os executivos envolvidos no desempenho global do sistema.
As informações relacionadas à política envolvem uma mudança nos objetivos.
As modificações na política podem ser provenientes da área de administração, m arket ing,
no intuito de atualizar os padrões de serviço oferecidos ao cliente. A formulação de
novas políticas requer uma avaliação do sistema planejado, envolvendo o custo total de
execução.
A figura 1 ilustra o fluxo de informação que deve ser gerenciado e os níveis de
monitoramento.
Política
Grau de
seletividade de
informação
Banco de dados operacional
Decisão
Variação
Direcionamento
Principal executivo
Vice-presidente
Chefes de
departamento
Gerente de
linha
Figura 1: Fluxo de inform ação e níveis de m onitoram ento.
Fonte : BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logíst ica em presarial: o processo de integração
da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
A figura 1 mostra os quatro níveis de avaliação envolvidos no gerenciamento
logístico. Ao lado de cada nível, tem-se uma referência no nível hierárquico correspondente
dentro de uma empresa. A pirâmide contempla a seletividade da informação considerada
em cada nível de avaliação. A informação flui do nível de direcionamento para o nível de
política, diminuindo em quantidade e aumentando em ordem de importância, tendo em
vista o melhor gerenciamento da empresa.
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4 Indicadores de Desempenho Logístico
I nt rodução
Os indicadores de desempenho permitem que todas as decisões sejam tomadas
com base em informações. Os indicadores de desempenho logístico permitirão identificar
como a empresa monitora e controla seus sistemas. Quanto mais abrangente e completo
for a relação de indicadores controlados pela empresa, melhor será o processo de
monitoramento e, conseqüentemente, maior será a capacidade da empresa em responder
aos desafios do ambiente competitivo.
Os indicadores são padrões que permitem quantificar, medir e avaliar, em
termos quantitativos e/ou qualitativos, a eficiência e/ou eficácia de um processo gerador
de um produto e/ou serviço e devem apresentar as seguintes características: medir a
eficiência de todo o sistema (inclusive dos subsistemas) e serem quantificáveis (podem
ser expressos por uma função matemática ou não).
Existem alguns termos que são essenciais para compreender melhor a avaliação
do desempenho logístico:
a) Medida : também conhecida como métrica ou indicador de desempenho.
É um valor numérico de uma característica obtida durante determinado
período.
b) Parâm et ros : são certas medidas ou coeficientes que descrevem alguma
característica de uma população, como desvio-padrão, média, coeficiente
de regressão etc.
c) Í ndice : é uma medida que mostra as variações de rendimento de um
subsistema operacional durante determinado período de tempo.
d) Eficácia : é a capacidade da organização satisfazer às necessidades do
cliente.
e) Eficiência : é a capacidade da organização manter-se eficaz, otimizando
seus recursos.
f) Produt ividade : é a quantidade de serviço realizado comqualidade
durante um período.
I ndicadores do desem penho logíst ico
Seguem alguns indicadores para avaliação do desempenho logístico comumente
utilizados nas organizações, conforme proposto por Gomes e Ribeiro (2004):
a) Custos logíst icos: análise do custo total e comparação do real versus
orçado; análise de tendência e lucratividade por linha de produto; custo
(unitário, como percentual das vendas, de transporte, de armazenagem,
administrativo, de processamento de pedidos, de pessoal direto) etc.
b) At ivos: giro de estoque; custo de manutenção de estoque; nível de
estoque; retorno dos ativos; retorno dos investimentos.
c) Qualidade: freqüência de avarias; valor das avarias; número de
devoluções por produto; custo das devoluções por produto.
d) Produt ividade: unidades carregadas por funcionário; custo de mão-
de-obra por unidade; pedidos por atendente; índice de produtividade;
pedidos por representantes de vendas; análise comparativa com padrões
históricos.
e) Benchm arking : custos logísticos; desempenho dos ativos; serviço
ao cliente; produtividade; qualidade; estratégia logística; adoção de
ATENÇÃO!
Você chegou até aqui! Que ótimo!
Seu esforço em aprender a teoria
Logística será gratificado com
uma sólida e correta aplicação
deste instrumento tão importante
para a gestão empresarial.
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tecnologia; operações (transporte, armazenagem e de processamento de
pedidos).
f) Serviço ao cliente: porcentagem da quantidade entregue do total de
pedidos; falta de produtos; erros nas entregas de pedidos; pedidos
entregues no prazo; pesquisas sobre o consumidor; pedidos pendentes;
tempo de ciclo dos pedidos; feedback dos clientes.
A seguir, serão relacionados alguns indicadores de desempenho logístico, citados
por Pessoa (2006).
1 - Desem penho no atendim ento do pedido ao cliente
Indicador Descrição Cálculo Melhores Práticas
% de Entregas no
prazo ou On Time
Delivery
Mede % de entregas
realizadas no prazo
acordado com o
cliente.
Entregas no prazo
/ Total de Entregas
Realizadas
Variam de 95% a
98 %
% de Pedidos
Completos e no
Prazo ou % OTIF
– On Tim e in Full
Corresponde às
entregas realizadas
dentro do prazo
e atendendo as
quantidades e
especificações do
pedido.
Entregas Perfeitas
/ Total de Entregas
Realizadas
Clientes A, o índice
varia de 90% a
95%; Geral =
valores próximos
de 75%.
Indicador Descrição Cálculo Melhores Práticas
Taxa de
Atendimento do
Pedido ou Order Fill
Rate
Mede % de
pedidos atendidos
na quantidade
e especificações
solicitadas pelo Cliente.
Pedidos integralmente
atendidos / Total de
Pedidos Expedidos
99,5%
Pedido Perfeito
ou Perfect Order
Measurem ent
Calcula a taxa de
pedidos sem erros
em cada estágio do
pedido do Cliente. Deve
considerar cada etapa
na “vida” de um pedido.
% Acuracidade no
Registro do Pedido
x % Acuracidade
na Separação x
% Entregas no
Prazo x % Entregas
sem Danos x %
Pedidos Faturados
Corretamente
Em torno de 70%
Tempo de Ciclo do
Pedido ou Order
Cycle Tim e
Tempo decorrido
entre a realização do
pedido por um Cliente
e a data de entrega.
Alguns consideram
como data final a data
de disponibilização
do pedido na doca de
expedição.
Data de Entrega
menos a Data da
Realização do Pedido
Menos de 24
horas para
localidades mais
próximas ou até
um limite de 350
km.
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2 – Desem penho na gestão dos estoques
Indicador Descrição Cálculo Melhores Práticas
Dock to Stock
Tim e
Tempo da mercadoria
da doca de recebimento
até sua armazenagem
física. Outros
consideram da doca
até sua armazenagem
física e o seu registro
nos sistemas de
controle de estoques
e disponibilização para
venda.
Tempo da doca
ao estoque ou
disponibilização do
item para venda
2 horas ou 99,9 %
no mesmo dia.
Acuracidade
do Inventário
ou I nventory
Accuracy
Corresponde à diferença
entre o estoque físico e
a informação contábil de
estoques.
Estoque Físico Atual
por SKU* / Estoque
Contábil ou Estoque
Reportado no Sistema
No Brasil, 95 %.
No Japão atingem
99,95 % e nos EUA
entre 99,75 % a
99, 95 %
Indicador Descrição Cálculo Melhores Práticas
Stock outs
Quantificação das
vendas perdidas
em função da
indisponibilidade do
item solicitado.
Receita não
realizada devido à
indisponibilidade do
item em estoque (R$)
Variável
% Estoque
Indisponível para
Venda
Corresponde ao
estoque indisponível
para venda em função
de danos decorrentes
da movimentação
armazenagem,
vencimento da
data de validade ou
obsolescência.
Estoque Indisponível
(R$) / Estoque Total
(R$)
Variável
Utilização da
Capacidade de
Estocagem ou
Storage Ut ilizat ion
Mede a utilização
volumétrica ou do
número de posições
para estocagem
disponíveis em um
armazém.
Ocupação Média em
m’ ou Posições de
Armazém Ocupadas
/ Capacidade Total
de Armazenagem
em m’ ou Número de
Posições
Estar acima
de 100 % é
um péssimo
indicador, pois
provavelmente
indica que
corredores ou
outras áreas
inadequadas para
estocagem estão
sendo utilizadas
Visibilidade dos
Estoques ou
I nventory Visibilit y
Mede o tempo para
disponibilização dos
estoques dos materiais
recém recebidos nos
sistemas da empresa.
Data ou Hora
do Registro da
Informação de
Recebimento do
Material nos Sistemas
da Empresa-Data ou
Hora do Recebimento
Físico
Máximo de 2
horas
ATENÇÃO!
Se encontrar dificuldades, não
desanime! Entre em contato com
seus colegas de turma e com
seu tutor.
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3 – Produt ividade no arm azém
Indicador Descrição Cálculo Melhores Práticas
Pedidos por Hora ou
Orders per Hour
Mede a quantidade
de pedidos separados
e embalados /
acondicionados por
hora. Também pode
ser medido em linhas
ou itens.
Pedidos Separados /
Embalados / Total de
Horas Trabalhadas no
Armazém
Variam conforme o
tipo de negócio
Custo por Pedido ou
Cost per Order
Rateio dos custos
operacionais do
armazém pela
quantidade de
pedidos expedidos.
Custo Total do
Armazém / Total de
Pedidos Expedidos
Variam conforme o
tipo de negócio
Indicador Descrição Cálculo Melhores Práticas
Custos de
Movimentação e
Armazenagem como
um % das Vendas ow
Warehousing Cost as
% of Sales
Revela a participação
dos custos
operacionais de um
armazém nas vendas
de uma empresa.
Custo Total do
Armazém / Venda
Total
Variam conforme o
tipo de negócio
Tempo Médio de
Carga / Descarga
Mede o tempo
de permanência
dos veículos de
transporte nas docas
de recebimento e
expedição.
Hora de Saída
da Doca-Hora de
Entrada na Doca
Variam conforme
tipo de veículo,
carga e condições
operacionais
Tempo Médio de
Permanência do
Veículo de Transporte
ou Truck Turnaround
Tim e
Além do tempo em
doca, mede tempos
de manobra, trânsito
interno, autorização
da Portaria, vistorias
etc.
Hora de Saída da
Portaria-Hora de
Entrada na Portaria
Variam conforme
procedimentos da
empresa
Utilização dos
Equipamentos de
Movimentação
Mede a utilização
dos equipamentos
de movimentação
disponíveis em
uma operação de
movimentação e
armazenagem.
Horas em Operação
/ Horas Disponíveis
para Uso
Em uso intensivo,
com operador
dedicado, mínimo
de 95 %
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4 – Desem penho em t ranspor tes
Indicador Descrição Cálculo Melhores Práticas
Custos de
Transporte como
% das Vendas
ou Freight Cost
as % ol Salaes
Mostra a
participação
dos custos de
transportes nas
vendas totais da
empresa.
Custo Total de
Transportes (R$) /
Vendas Totais (R$)
Variam conforme o
tipo de negócioCusto do Frete
por Unidade ou
Freight Cost per
Unit Shippe
Revela o custo do
frete por unidade
expedida. Pode
também ser
calculado por modal
de transporte.
Custo Total de
Transporte (R$) /
Total de Unidades
Expedidas
Variam conforme o
tipo de negócio
Indicador Descrição Cálculo Melhores Práticas
Coletas no Prazo
ou On Tim e
Pickups
Calcula o % de
coletas realizadas
dentro do prazo
acordado.
Coletas no prazo /
Total de Coletas
Variam de 95% a
98%
Ut ilização da
Capacidade
de Carga de
Cam inhões
ou Truckload
Capacity Ut ilized
Avalia a utilização
da capacidade de
carga dos veículos
de transporte
utilizados.
Carga Total
Expedida /
Capacidade Teórica
Total dos Veículos
Utilizados
Depende de diversas
variáveis mas as
melhores práticas
estão ao redor de
85%
Avar ias no
Transpor te ou
Dam ages
Mede a participação
das avarias em
transporte no total
expedido.
Avarias no
Transporte (R$)
/ Total Expedido
(R$)
Variável
Não
Conform idades
em Transpor tes
Mede a participação
do custo extra de
frete decorrente
de re-entregas,
devoluções, atrasos
etc. por motivos
diversos no custo
total de transporte.
Custo Adicional
de Frete com Não
Conformidades
(R$) / Custo Total
de Transportes
(R$)
Variável
Acuracidade no
Conhecim ento
de Frete ou
Freight Bill
Accuracy
Mede a participação
dos erros
verificados no
conhecimento do
frete em relação
aos custos totais de
transportes.
Erros na Cobrança
(R$) / Custo Total
de Transporte (R$)
Mínimo de 98,5%
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Como você pôde notar nos quadros anteriores, esses são alguns tipos de
indicadores logísticos que podem ser utilizados por qualquer empresa para que ela possa
avaliar seu desempenho.
O gerenciamento depende do controle e da ação correta. Sem medição não
há controle, e sem controle, não há gerenciamento. A empresa deve se guiar por seus
indicadores logísticos para que possa ter um controle efetivo de seus processos e consiga
gerenciar fundamentando-se em dados confiáveis.
5 Conclusão
Estamos chegando ao final de mais uma unidade e ao final desta disciplina.
Você estudou, no decorrer das unidades, que a logística, aos poucos, foi conquistando
seu espaço no mercado de trabalho, tornando-se imprescindível para o ramo empresarial.
Com o estudo deste material você pôde obter informações importantes acerca da logística.
Contudo, ele não tem a pretensão de esgotar seus estudos, e sim, incentivá-lo na busca
por mais informações. Pesquise sempre, adquira esse hábito! Sugerimos, então, alguns
sites de pesquisa para que complemente seus estudos e para aguçá-lo a buscar sempre
mais:
� http://www.cel.coppead.ufrj.br
� http://www.guialog.com.br
� http://www.tigerlog.com.br
� http://www.aslog.com.br
� http://www.publicare.com.br
� http://www.ntcelogistica.org.br/arquivos/tecnicos/nordica.asp
Bons estudos e sucesso!
6 Referências bibliográficas
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logística empresarial.Porto Alegre: Bookman, 2001.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logíst ica em presarial: o processo de integração da cadeia
de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
CHOPRA, S. Gerenciam ento da cadeia de suprim entos: estratégia, planejamento e
operação. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
DORNIER, P.D.; ERNST, R.; FENDER, M.; KOUVELIS, P. Logíst ica e operações globais-
textos e casos. São Paulo: Atlas, 2000.
FIGUEIREDO,K.; ARKADER, R. Da Dist r ibuição Física ao Supply Chain Managem ent : O
Pensamento, o Ensino e as Necessidades de Capacitação em Logística. Publicações CEL,
Coppead, UFRJ, 2001.
GOMES, C.F.S.; RIBEIRO, P.C.C. Gestão da cadeia de suprim entos integrada à tecnologia
da inform ação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
KOTLER, P. Market ing m anagem ent: analysis, planning, implementation and control. 7.
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UNIDADE 7UNIDADE 7
LEITE, P. R. Logíst ica reversa, m eio am biente e com pet it iv idade. Prentice Hall, 2003.
PESSOA, G. Notas de aula Pós-Graduação em Gestão de Operações e Logíst ica (Logística
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PIRES, S. R. I. Gestão da cadeia de suprim entos – conceitos, estratégias, práticas e casos.
São Paulo: Atlas, 2004.
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