Gestão Empresarial e Logística

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Núcleo de Educação a Distância
GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO
Diagramação: Gildenor Silva Fonseca
PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira.
O Grupo Educacional Prominas é uma referência no cenário educacional e com ações voltadas para 
a formação de profissionais capazes de se destacar no mercado de trabalho.
O Grupo Prominas investe em tecnologia, inovação e conhecimento. Tudo isso é responsável por 
fomentar a expansão e consolidar a responsabilidade de promover a aprendizagem.
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Prezado(a) Pós-Graduando(a),
Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional!
Inicialmente, gostaríamos de agradecê-lo(a) pela confiança 
em nós depositada. Temos a convicção absoluta que você não irá se 
decepcionar pela sua escolha, pois nos comprometemos a superar as 
suas expectativas.
A educação deve ser sempre o pilar para consolidação de uma 
nação soberana, democrática, crítica, reflexiva, acolhedora e integra-
dora. Além disso, a educação é a maneira mais nobre de promover a 
ascensão social e econômica da população de um país.
Durante o seu curso de graduação você teve a oportunida-
de de conhecer e estudar uma grande diversidade de conteúdos. 
Foi um momento de consolidação e amadurecimento de suas escolhas 
pessoais e profissionais.
Agora, na Pós-Graduação, as expectativas e objetivos são 
outros. É o momento de você complementar a sua formação acadêmi-
ca, se atualizar, incorporar novas competências e técnicas, desenvolver 
um novo perfil profissional, objetivando o aprimoramento para sua atua-
ção no concorrido mercado do trabalho. E, certamente, será um passo 
importante para quem deseja ingressar como docente no ensino supe-
rior e se qualificar ainda mais para o magistério nos demais níveis de 
ensino.
E o propósito do nosso Grupo Educacional é ajudá-lo(a) 
nessa jornada! Conte conosco, pois nós acreditamos em seu potencial. 
Vamos juntos nessa maravilhosa viagem que é a construção de novos 
conhecimentos.
Um abraço,
Grupo Prominas - Educação e Tecnologia
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Olá, acadêmico(a) do ensino a distância do Grupo Prominas! .
É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha 
é sinal de prestígio e consideração. Quero lhe parabenizar pela dispo-
sição ao aprendizado e autodesenvolvimento. No ensino a distância é 
você quem administra o tempo de estudo. Por isso, ele exige perseve-
rança, disciplina e organização. 
Este material, bem como as outras ferramentas do curso (como 
as aulas em vídeo, atividades, fóruns, etc.), foi projetado visando a sua 
preparação nessa jornada rumo ao sucesso profissional. Todo conteúdo 
foi elaborado para auxiliá-lo nessa tarefa, proporcionado um estudo de 
qualidade e com foco nas exigências do mercado de trabalho.
Estude bastante e um grande abraço!
Professor: Herbet Filipe dos Santos Sousa
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O texto abaixo das tags são informações de apoio para você ao 
longo dos seus estudos. Cada conteúdo é preprarado focando em téc-
nicas de aprendizagem que contribuem no seu processo de busca pela 
conhecimento.
Cada uma dessas tags, é focada especificadamente em partes 
importantes dos materiais aqui apresentados. Lembre-se que, cada in-
formação obtida atráves do seu curso, será o ponto de partida rumo ao 
seu sucesso profisisional.
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Os mercados cada vez mais competitivos estão tornando impera-
tivo o gerenciamento mais eficiente de sistemas de logística. A logística é 
uma das atividades mais importantes nas sociedades modernas. Os pla-
nos de logística comercial implementam e controlam a entrada, saída e 
armazenamento eficiente e eficaz de mercadorias. Isso acontece devido à 
crescente complexidade de suprir os negócios de uma empresa e enviar 
os produtos. Um sistema de logística consiste, portanto, em um conjunto 
de instalações ligadas por serviços de transporte. Esses serviços movem 
materiais entre as instalações, usando veículos e equipamentos, incluindo 
caminhões, tratores, contêineres, carros e trens. O que se pretende com 
a gestão da logística empresarial é garantir a entrega do produto certo ao 
lugar certo e no tempo certo. Nesse sentido, o objetivo principal desta uni-
dade é apresentar aos alunos os conceitos de logística empresarial ne-
cessários para o entendimento da área. O conhecimento de logística é de 
suma importância para a garantia de uma gestão empresarial eficiente e 
eficaz, com redução de custos e garantia da operacionalidade.
Gestão; Logística; Suprimentos.
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 CAPÍTULO 01
LOGÍSTICA EMPRESARIAL: CONCEITOS, EVOLUÇÃO E TENDÊNCIAS
Apresentação do Módulo ______________________________________ 11
Logística Integrada ____________________________________________
Integração das Operações Logísticas ___________________________
Logística Globalizada __________________________________________
Logística Sustentável __________________________________________
Logística Reversa ______________________________________________
Recapitulando ________________________________________________
Serviço ao Cliente ______________________________________________
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 CAPÍTULO 02
ESCOPO DA LOGÍSTICA
Gestão da Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain Management 
(SCM) __________________________________________________________
Gestão Organizacional Globalizada _____________________________
Recapitulando _________________________________________________
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Tecnologia da Informação aplicada à Logística _________________ 58
 CAPÍTULO 03
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA LOGÍSTICA
Operadores Logísticos _________________________________________ 53
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Recapitulando _________________________________________________
Considerações Finais ___________________________________________
Fechando a Unidade ___________________________________________
Referências ____________________________________________________
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Em linhas gerais, pode-se considerar que a prática da logística 
é um componente essencial da economia moderna. O termo “logística” 
se originou de uma palavra grega antiga que significa razão, cálculo 
ou oração, e foi usado pela primeira vez pelos militares para descrever 
as atividades associadas à manutenção de uma força de combate no 
campo de batalha e, em seu sentido mais estrito, para descrever o alo-
jamento de tropas. A definição do dicionário para logística descreve o 
termo como “o ramo da ciência militar que tem a ver com a aquisição, 
manutenção e transporte de material, pessoal e instalações”. A palavra 
também é usada para descrever o tempo relacionado ao posicionamen-
to dos recursos.
A logística se preocupa com a organização, movimentação e 
armazenamento de material e pessoas. Ela lida com o planejamento e 
controle do fluxo de materiais e informações relacionadas nas organiza-
ções. Seu principal objetivo é levar os materiais certos para o lugar cer-
to, no momento certo, otimizando os custos operacionais totais desseprocesso, sendo aplicada aos setores público e privado. No que diz res-
peito às forças armadas, a logística preocupa-se em fornecer às tropas 
alimentos, armamentos, munições, peças de reposição e o transporte 
das próprias tropas. Para organizações civis, problemas de logística 
são encontrados por empresas que produzem e distribuem bens físicos.
Ao longo dos anos, o significado do termo “logística” se ex-
pandiu gradualmente para incluir atividades de negócios e serviços. O 
domínio das atividades de logística é, essencialmente, variar desde o 
fornecimento dos subcomponentes necessários para a fabricação, até o 
estoque na prateleira do revendedor; a quantidade e o tipo corretos de 
sangue disponíveis para um procedimento cirúrgico em um hospital. O 
principal problema que a logística tenta resolver é decidir como e quan-
do as matériasprimas, produtos semi-acabados e acabados devem ser 
adquiridos, movidos e armazenados. 
A necessidade de gerenciamento de logística também surge 
em empresas e organizações públicas que prestam serviços como, por 
exemplo, a entrega de correspondência. Desde as fábricas de aço até 
os portos, todas as organizações enfrentam o desafio de levar os mate-
riais certos ao lugar certo e na hora certa.
Uma característica fundamental da logística é sua visão holística 
e integrada de todas as atividades que ela abrange. Portanto, enquanto 
os setores de compras, gerenciamento de inventário, gerenciamento de 
transporte, gerenciamento de armazém e distribuição são componentes 
importantes, a logística se preocupa principalmente com a integração 
dessas atividades para fornecer valor máximo ao sistema global.
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Uma vez apresentada uma ideia sobre a definição de logística, 
a seguir tem-se uma breve introdução sobre o que será abordado nesta 
unidade, a qual foi estruturada para prover uma introdução a elemen-
tos-chave que colaborem com o entendimento da logística empresarial, 
sendo nela apresentados o contexto histórico da evolução da logística, 
conceitos e metodologias.
A unidade inicia-se com a apresentação dos conceitos, objeti-
vos e a evolução histórica da logística, no Capítulo 1, onde aborda-se 
ainda a contextualização da linha de pensamento que culminou no que 
hoje conhecemos por processos de logística, apresentando, inclusive, 
as diversas classificações, configurações e metodologias relacionadas. 
No Capítulo 2 são apresentados e explorados as caracterís-
ticas e os objetivos que definem as Cadeias de Suprimentos (SC, do 
inglês, Supply Chain), assim como o Gerenciamento das Cadeias de 
Suprimentos (SCM, do inglês, Supply Chain Management). Além disso, 
são tratados os assuntos a respeito da integração da cadeia de supri-
mentos no contexto globalizado com destaque às integrações intra e in-
terorganizacionais. Adicionalmente, neste capítulo, tem-se a apresenta-
ção dos indicadores-chave de desempenho das cadeias de suprimento, 
para que sejam acompanhados como métricas que definem o sucesso 
do gerenciamento.
Por fim, no Capítulo 3, é abordado o planejamento estratégico 
no contexto das cadeias de suprimento da logística empresarial. Para 
tanto, são apresentadas as metodologias de apresentação das cadeias 
e o que as definem no contexto de estratégia organizacional. Os opera-
dores logísticos que compõem as atividades principais dentro de SCM 
são também estudados neste capítulo. Ademais, um tópico importante 
igualmente visto neste capítulo é a aplicação da Tecnologia da Infor-
mação (TI) na logística empresarial. Certamente, a aplicação de TI no 
gerenciamento da logística é diferencial para sobrevivência e destaque 
das empresas que operam logisticamente no contexto nacional e inter-
nacional.
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Logística empresarial refere-se a um grupo de atividades re-
lacionadas, todas envolvidas na movimentação e armazenamento de 
produtos e informações - desde as fontes de matérias-primas até os 
consumidores finais e além da reciclagem e descarte. 
Logística é um termo e conceito relativamente novo no vocabu-
lário empresarial moderno; suas origens remontam à Segunda Guerra 
Mundial, quando a capacidade de mobilizar pessoal e material foi fun-
damental para o resultado da guerra. Os primeiros cursos e manuais 
de nível universitário que tratam de logística comercial apareceram nos 
Estados Unidos na década de 1960.
O desenvolvimento relativamente recente da logística empre-
sarial levou, conforme evoluiu, ao uso de vários termos para se referir 
a ela. Nas décadas de 1960 e 1970, os termos distribuição física, distri-
buição, gerenciamento de materiais e suprimento físico eram comuns. 
Distribuição física e distribuição referem-se ao fluxo de saída de mer-
cadorias desde o final do processo de produção até o consumidor; o 
LOGÍSTICA EMPRESARIAL:
CONCEITOS, EVOLUÇÃO E TENDÊNCIAS
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fornecimento físico e o gerenciamento de materiais referem-se ao fluxo 
de entrada de material para o processo de produção. 
À medida que se reconhecia a importância de coordenar todo o 
fluxo de material, desde a matéria-prima até o consumidor final, o termo 
logística comercial passou a ser amplamente utilizado para refletir a 
ampliação do conceito. Hoje, o termo Gerenciamento da Cadeia de Su-
primentos (SCM, do inglês, Supply Chain Management) está sendo usa-
do para refletir a importância de formar alianças e parcerias para otimizar 
o fluxo de materiais. A logística dos negócios continua sendo o termo 
dominante e abrangente para esse conceito importante no momento.
A definição mais amplamente usada de logística comercial é 
a do Conselho de Gerenciamento Logístico (CLM), a maior e mais co-
nhecida das organizações profissionais de logística. A definição do CLM 
declara que a logística é o processo de planejamento, implementação e 
controle do fluxo, armazenamento eficientes e eficazes de matérias-pri-
mas, estoque em processo, produtos acabados, serviços e informações 
relacionadas do ponto de origem ao ponto de consumo (incluindo movi-
mentos de entrada, saída, internos e externos) com o objetivo de estar 
em conformidade com os requisitos do cliente .
Para muitas pessoas, o que geralmente é chamado de “sete 
direitos” fornece uma boa definição operacional de logística. Os sete 
direitos afirmam que o trabalho do logístico é garantir a disponibilidade 
do produto certo, no momento certo, na quantidade certa, na condição 
certa, no lugar certo, para o cliente certo e pelo custo certo.
Embora essas definições se refiram, principalmente, ao geren-
ciamento do fluxo de mercadorias, a logística comercial também é im-
portante nas organizações de serviços. É importante reconhecer que 
todas as empresas produzem bens e serviços, umas mais do que as 
outras e que todas as empresas compram suprimentos; que todos de-
vem atender ou exceder às expectativas dos clientes. Nas organizações 
de serviço, o trabalho do logístico é garantir o fornecimento de todos os 
insumos necessários, incluindo materiais e informações, no ponto de 
entrega do serviço.
Para a organização, a logística comercial é importante de vá-
rias maneiras. Primeiro, a logística comercial oferece uma oportunidade 
para a empresa criar uma vantagem competitiva sustentável projetando 
um sistema que atenda às necessidades dos clientes melhor do que a 
concorrência. Por exemplo, a empresa poderia oferecer preenchimento 
e entrega de pedidos mais rápidos, precisos e consistentes do que os 
concorrentes são capazes de fornecer. Em segundo lugar, devido à sua 
complexidade, um sistema logístico superior é um ativo proprietário que 
não pode ser facilmente duplicado. Muitas empresas começaram a ver15
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a logística comercial como uma arma competitiva eficaz.
As atividades que compõem a logística dos negócios, como 
transporte e armazenamento, são tão antigas quanto o próprio comér-
cio. O conceito de agrupá-los e gerenciá-los como um sistema, no en-
tanto, é bastante novo.
Tradicionalmente, a responsabilidade pelas atividades logísti-
cas está espalhada por toda a organização. Por exemplo, o transporte 
pode estar em fabricação, com estoque de produtos acabados e arma-
zenamento em marketing e vendas. Onde o gerenciamento do siste-
ma logístico é descoordenado, serão encontradas “deseconomias”. Por 
exemplo, a manufatura pode optar por reduzir os custos de transporte e 
manufatura, produzindo e transportando em quantidades muito grandes 
e, ao fazê-lo, aumenta muito os custos de armazenamento e o inves-
timento em estoque, muito além do valor economizado nos custos de 
transporte. Com coordenação, transporte, fabricação, armazenamento 
e estoque adequados, os custos de investimento podem ser equilibra-
dos para que o custo total da empresa seja minimizado. 
Como já abordado, o desenvolvimento inicial da logística co-
mercial começou na década de 1950, com a compreensão do potencial 
de economia de custos, se o gerenciamento das atividades logísticas 
fosse coordenado. Havia uma série de fatores presentes na década de 
1950 que encorajavam tentativas de coordenar o gerenciamento de fun-
ções logísticas. Em geral, essas tentativas se concentraram na econo-
mia de custos e na distribuição física ou parte de saída do sistema.
Um fator importante presente em muitas organizações envol-
veu gerentes com experiência em logística militar da Segunda Guerra 
Mundial. Eles não apenas entendiam as inter-relações encontradas nos 
sistemas de logística, mas alguns deles também usavam técnicas de 
ciência da gestão desenvolvidas durante a guerra - como programação 
e simulação lineares, que são adequadas para analisar problemas de 
logística.
Outro fator que provou ser importante para concentrar a aten-
ção da gerência na logística foi a recessão econômica de 1958. O corte 
de custos foi causado pela recessão, e muitas empresas direcionaram 
a logística porque acreditava-se ter mais potencial de economia do que 
a fabricação e o marketing. A fabricação havia sido estudada por enge-
nheiros industriais por muitos anos, e acreditava-se que a maioria dos 
custos excedentes já havia sido extinta. 
O marketing, embora caro, não foi compreendido o suficiente 
para reduzir custos de maneira inteligente. Por exemplo, a maioria das 
empresas provavelmente estava gastando mais do que o ideal em pu-
blicidade, mas a relação entre vendas e publicidade não era conhecida 
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o suficiente para dizer quais custos de publicidade reduzir. Além disso, 
os custos de marketing geralmente são difíceis de quantificar, enquanto 
os custos de logística podem ser quantificados. Coisas tangíveis que 
são movidas e armazenadas podem ser rastreadas.
Dois outros desenvolvimentos no ambiente empresarial que 
começaram nesse período e persistem até o presente são a prolifera-
ção de produtos e a transferência de poder para varejistas de grandes 
fabricantes de marcas nacionais. 
A proliferação de novos produtos e variações de produtos exis-
tentes é o resultado da aplicação do conceito de marketing e segmen-
tação de mercado. Os profissionais de marketing, tentando satisfazer 
o crescente interesse de seus clientes na moda e no estilo de vida em 
constante mudança, ofereceram cada vez mais produtos a segmentos 
cada vez menores do mercado. 
Existem muitos exemplos nas prateleiras dos varejistas. Consi-
dere produtos como aparelhos grandes, originalmente disponíveis ape-
nas em sacos de lixo brancos ou plásticos, cereais, alimentos congela-
dos, calçados esportivos, móveis de escritório, cosméticos e assim por 
diante. Não apenas existem mais e mais produtos disponíveis, mas o 
ciclo de vida dos produtos está diminuindo. Para permanecerem com-
petitivos, os fabricantes devem oferecer um fluxo contínuo de novos 
produtos.
A proliferação de produtos e os ciclos de vida mais curtos obri-
gam os gerentes de logística a lidar com a crescente complexidade. 
Cada vez que um novo produto ou variação de produto é oferecido, au-
menta o número de produtos a serem fabricados, armazenados, trans-
portados e geralmente acompanhados. No nível de varejo, o problema 
é agravado. 
Após essa introdução contendo conceitos, evolução e tendên-
cias de mercado da logística, este capítulo tem ainda como objetivo 
apresentar algumas definições a respeito de termos essenciais para a 
compressão global da prática da logística no meio empresarial.
LOGÍSTICA INTEGRADA
Logística Integrada é definida como o processo de antecipar 
as necessidades e desejos do cliente; adquirir o capital, materiais, pes-
soas, tecnologias e informações necessárias para atender a essas ne-
cessidades e desejos; otimizar a rede produtora de bens ou serviços 
para atender às solicitações dos clientes utilizando-se a rede para aten-
der à solicitação do cliente em tempo hábil. 
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A logística integrada é, portanto, um processo orientado a ser-
viços. Ela incorpora ações que ajudam a mover o produto da fonte de 
matéria-prima para o cliente final.
O movimento de matérias-primas e componentes para uma 
empresa de manufatura deve ser gerenciado. O mesmo ocorre com 
a movimentação de produtos acabados da fábrica para processamen-
to adicional, para o varejo ou para o consumidor final. A gestão desse 
movimento é chamada de gestão logística integrada. Muitas variáveis 
afetaram a avaliação e o crescimento da logística integrada e são tra-
tadas a seguir.
A primeira foi o crescimento da conscientização do consumidor 
e do conceito de marketing. Linha de produtos expandida para atender 
à crescente demanda por mais seleções. Essa expansão da linha de 
produtos colocou grande pressão nos canais de distribuição para mover 
mais produtos e manter os custos baixos, principalmente em transporte 
e estoque.
Um segundo fator foi a introdução do computador. Especialis-
tas em informática e gerentes de logística integrado rapidamente en-
contraram uma infinidade de soluções computacionais para logística. 
Essas soluções ofereciam ainda maior eficiência no encaminhamento 
e programação de transporte, controle de estoque, layout e design do 
armazém e todos os aspectos da logística integrada. De fato, os compu-
tadores permitiam a logística integrada gerenciada ao sistema logístico 
integrado modal e, em seguida, analisavam o efeito da mudança pro-
posta. Esta aplicação aprimora bastante a abordagem do sistema. 
A terceira variável que levou ao crescimento da logística inte-
grada foi a economia mundial nas décadas de 1970 e 1980. A recessão 
global e o aumento das taxas de juros fizeram com que muitas em-
presas redirecionassem a atenção para reduzir a vantagem de custos; 
muitas empresas foram forçadas a reavaliar as necessidades gerais de 
transporte. Além disso, as taxas de juros crescentes voltaram a atenção 
para a manutenção de níveis mínimos de estoque, devido ao custo de 
capital.
A globalização dos negócios e o desenvolvimento de blocos 
comerciais mundiais são um quarto fator que influencia o crescimento 
da logística integrada que pode fornecer às empresas uma vantagem 
de custo. Além disso, blocos comerciais na Europa, Ásia, África e Amé-
rica requerem logística integrada para amarrar os países participantes 
em mercados únicos.
Outrossim, o fator final que afeta a logística integrada é o cres-
cimento da fabricação just-in-time (JIT, do inglês, na hora certa), geren-
ciamento de suprimentos, transporte e intercâmbio eletrônico de dados 
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(EDI, do inglês, Electronic Data Interchange) nas décadas de 1980 e 
1990. À medida que os fabricantes adotaram integralmente gerencia-
mento de qualidade total (TQM, do inglês, Total Quality Management), 
JIT e EDI, o gerenciamento de logística integrada ficou em primeiro pla-
no. O TQM e o JIT eficazes exigem a otimização do transporte de entra-
da e saída e um gerenciamento de inventário mais eficiente.
Ao longo do tempo várias atividades diferenciadas por proces-
sos e setores foram introduzidas no contexto da logística integrada. Em-
bora as atividades incluídas variem, elas compartilham um ingredien-
te-chave: o conceito de fluxo contínuo e ininterrupto do produto. Tais 
atividades estão listadas a seguir.
• Distribuição física;
• Gerenciamento de materiais;
• Engenharia de logística;
• Logística de negócios;
• Gestão de logística;
• Gerenciamento logístico integrado;
• Gerenciamento de distribuição;
• Gestão da cadeia de abastecimento.
INTEGRAÇÃO DAS OPERAÇÕES LOGÍSTICAS
Dentro do modelo de logística integrada, algumas operações 
devem ser sempre envolvidas. De modo geral, elas se organizam em 
processos. Estes processos estão organizados a seguir.
1. Logística de entrada: é referida como suprimento físico 
ou suprimento. Ele lida com o relacionamento entre a empresa e seus 
fornecedores, abordando o fluxo de materiais dos fornecedores para a 
planta ou para as operações de serviço;
2. Conversão/operações: trata da relação logística entre as 
instalações da empresa, abordando como os bens e materiais se mo-
vem entre as estações de trabalho nas operações;
3. Logística de saída: é chamada de distribuição física. É o re-
lacionamento logístico entre a empresa e seus clientes. É o movimento 
do produto acabado para fora da planta até o cliente final.
Cada um desses relacionamentos é sustentado pela execu-
ção de 5 atividades logísticas principais, como transporte, estrutura da 
instalação, gerenciamento de estoque, manuseio de materiais e comu-
nicação/informação. Essas atividades estão entrelaçadas em todo o sis-
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tema de logística integrado. Cada um é vital e é encontrado em todas 
as etapas. Tais atividades intrínsecas à logística são apresentadas e 
discutidas na lista a seguir.
• Transporte: é necessário nos processos de saída, entrada 
e conversão. Ele lida com a movimentação de um produto para dentro, 
através e fora da planta/armazém. É a atividade logística mais cara, 
representando 50% ou mais dos custos totais de logística;
• A estrutura da instalação: refere-se à colocação estratégi-
ca de armazéns, centro de serviços e fábricas em toda a cadeia de 
suprimentos. Inclui o número e tipos de plantas, suas localizações e 
operações;
• O gerenciamento de estoque: refere-se a buffers de produ-
tos de matérias-primas, trabalhos em andamento e produtos acabados 
em vias de logística. Se todas as atividades funcionassem perfeitamen-
te, se não houvesse variação no tempo de trânsito, variação no tempo 
de processamento, sem perda ou dano, sem descontos por volume para 
transporte, sem desconto por volume para produtos, e se as empresas 
pudessem prever a demanda com precisão, não haveria necessidade 
para armazenar o produto;
• Manuseio de materiais: é o movimento, armazenamento, 
controle e proteção de materiais, bens e produtos durante todo o pro-
cesso de fabricação, distribuição, consumo e descarte. O foco está nos 
métodos, equipamentos mecânicos, sistemas e controles relaciona-
dos usados para atingir essas funções. Resumidamente, o Manuseio 
de Materiais é a movimentação de materiais da fase bruta através da 
produção para o cliente final com o menor gasto de tempo e esforço, 
a fim de produzir a Eficiência Produtiva máxima com o menor custo de 
Manuseio de Materiais;
• Comunicação/informação: é um aspecto vital no gerencia-
mento da logística. Um processo de comunicação eficaz garante que 
as informações fluam perfeitamente entre os departamentos e entre as 
várias equipes no prazo e de uma forma que lhes permita atingir metas 
e objetivos individuais, departamentais e organizacionais. Ele garante 
que as tarefas sejam concluídas e transferidas de um ponto para outro 
sem problemas e sem demora.
Além das principais funções logísticas discutidas acima, mui-
tos gerentes de logística estão envolvidos com questões relacionadas, 
como previsão de demanda, descarte de resíduos e sucatas, manuseio 
de devolução de mercadorias, suporte de peças e serviços e localização 
da fábrica. A todas estas atividades estão relacionadas as condições 
de satisfação do cliente. Neste sentido, integrar o sistema de logística 
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depende diretamente de garantir que o cliente está sendo atendido da 
melhor forma possível sem comprometer o financeiro.
SERVIÇO AO CLIENTE
No que tange ao serviço ao cliente, de antemão, como é 
apresentado na Figura 1, a seguir, um esboço do processo de logística 
integrado tendo como ator principal o cliente.
Figura 1 – Cliente como foco da logística
Fonte: CORREIA, J. (2011).
É possível destacarmos que, na economia global de hoje, os 
clientes definem os padrões do que é considerado serviço de qualida-
de ou do que é uma boa marca. Em qualquer empresa, a experiência 
de um cliente determina a reputação da empresa e o setor de logística 
não é uma exceção. Quanto maior o seu negócio, mais complexa fica 
a sua cadeia de suprimentos. Pode ser difícil manter um atendimento 
perfeito ao cliente, porque todos os envolvidos no processo de remessa 
estão afetando constantemente a reputação de uma empresa por meio 
da experiência do cliente. No atendimento ao cliente, é impossível ser 
perfeito, mas é possível melhorar e oferecer o melhor serviço possível. 
Os clientes desejam ter uma experiência fácil e suave ao trabalhar com 
uma empresa e cabe a ela a qualidade do serviço prestado.
Se a empresa está tentando construir relacionamentos de lon-
go prazo com seus clientes e obter a lealdade deles, deve ser conside-
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rada a mudança da estratégia orientada para o produto para a orientada 
para o cliente. Seguem algumas dicas úteis sobre como levar o atendi-
mento ao cliente para o próximo nível:
1. Escolha as ferramentas e os parceiros com precisão. Não 
importa quais estratégias e tecnologias a empresa use, sempre há um 
fator humano presente. Essa é a razão pela qual a escolha adequada 
de parceiros melhorará a experiência de seus clientes. Se estiver tercei-
rizando sua logística para um fornecedor, é importante verificar se eles 
têm corretores qualificados e profissionais e uma rede de transportado-
ras experientes e revisadas. Esses serviços oferecem gerenciamento 
de logística de “A a Z” e eliminam a maioria dos problemas. Porém, ao 
selecionar um ramo importante em sua cadeia logística, deve-se investir 
tempo pesquisando como escolher o melhor provedor de logística ter-
ceirizado.
2. Transparência e abordagem pessoal. Tente tornar o pro-
cesso o mais simples possível para o cliente. A visibilidade da cadeia 
de suprimentos reduzirá o tempo que os clientes gastam em transporte, 
melhorando a experiência geral. A transparência envolve não apenas 
o rastreamento de remessas, mas também a opção de comparar pre-
ços, serviços disponíveis e entender como eles funcionam sem proble-
mas. Quanto mais abordagem personalizada a empresa fornece, maio-
res serão suas chances de reter clientes. Envie atualizações e relatórios 
de rastreamento ao cliente para mantê-los informados, desde trânsitos 
de remessa a lembretes meteorológicos. Isso fortalece a credibilidade 
da sua empresa e simplifica o processo para seus clientes.
3. Estabeleça a entrega do último quilômetro. Este é um ele-mento final e crucial no processo de transporte e, obviamente, exige 
mais concentração. O último estágio da entrega é o mais vulnerável 
a erros ou danos que podem ocorrer devido a diferentes razões. Para 
reduzir a probabilidade de tais circunstâncias, garanta que tudo corra 
como deveria.
4. Dar uma resposta. Independentemente do problema ocorri-
do, a resposta deve ser rápida e ter como objetivo resolver o problema 
do cliente ou, pelo menos, descobrir qual é o problema. As empresas 
devem investir mais no treinamento de sua equipe para reduzir a chan-
ce de erros ao interagir com os clientes. Resolver problemas que ocor-
reram em nome da sua empresa pode fazer uma grande diferença na 
experiência do cliente com sua empresa. Muitas empresas terceirizadas 
fornecem atendimento ao cliente e podem ajudar seus clientes a simpli-
ficar esse processo complicado.
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5. Tecnologia e análise. Não subestime o poder dos dados: as 
novas tecnologias permitem que as empresas rastreiem todas as eta-
pas do cliente, existentes ou potenciais. Conhecer os insights profundos 
do seu público leva a um melhor desempenho, estratégias atualizadas 
e melhor serviço. Tais inovações, como sistemas de gerenciamento de 
transporte, dispositivos de rastreamento e sistemas de CRM (Custo-
mer Relationship Management, do inglês, Gestão de Relacionamento 
com o Cliente), permitem que as empresas estudem o comportamento 
do cliente e melhorem as estratégias de marketing. Portanto, pesquisar 
e analisar big data é a melhor maneira de entender melhor as deman-
das dos clientes.
Em linhas gerais, ter um bom atendimento ao cliente no setor 
de logística acabará por melhorar os níveis de satisfação do mesmo. A 
satisfação do cliente é importante, mesmo no setor de logística, na ver-
dade, especialmente no setor de logística porque todo o processo pode 
parecer tão simples quanto pegar a entrega de um cliente e entregá-la 
ao seu destino, a satisfação do cliente se resume ao que sua empresa 
pode oferecer fora desse processo simples. Os serviços on-line para 
rastrear suas remessas podem fazer maravilhas, mas a interação hu-
mana é igualmente eficaz. Mantenha seus clientes atualizados sobre as 
remessas, se puder, ou explique a eles desde o início o que acontecerá 
com as entregas. Manter um cliente satisfeito irá mantê-lo um cliente.
LOGÍSTICA GLOBALIZADA
Desde o início dos anos 90, os acordos comerciais globais di-
vidiram o mundo em pedaços cada vez maiores de blocos comerciais, 
onde as mercadorias podem fluir praticamente desimpedidas através 
das fronteiras nacionais que antes protegiam suas indústrias preciosas 
da concorrência externa com tarifas, direitos e multas. 
O Acordo de Livre Comércio entre os EUA, Canadá e México 
foi assinado em 1992 e a tendência continua inabalável. O Canadá ago-
ra tem um acordo com a União Europeia (UE) e está negociando com a 
Parceria Transpacífica de 11 países. Os EUA estão trabalhando para a 
Parceria Transatlântica de Comércio e Investimento da UE e a Parceria 
Econômica Regional Abrangente, que une a China e 15 outros grandes 
países asiáticos. Uma vez concluídos, esses acordos amarrarão 49 paí-
ses e governarão uma grande parte da economia global.
Claramente, a globalização chegou para ficar e as grandes em-
presas multinacionais estão colhendo os benefícios. Os efeitos dessa 
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tendência comercial no movimento físico de produtos em todo o mundo 
são gigantescos. Enquanto tentam adaptar rapidamente suas cadeias 
de suprimentos para tirar vantagem de tarifas, regras e padrões mais 
baixos nessas novas zonas de comércio, as empresas precisam da aju-
da de empresas de logística multinacionais com presença e conheci-
mento local em todo o mundo.
Clientes multinacionais que fabricam e vendem de tudo, de pro-
dutos de saúde e beleza a eletrônicos e peças automotivas, procuram 
consolidar seus fornecedores de logística até alguns parceiros impor-
tantes que possuem conhecimento local de cultura e comunicação. Eles 
também buscam experiência em logística intercontinental em todas as 
facetas da logística, desde a planta até o armazém e até o cliente final. 
Hoje, o mercado continua recompensando flexibilidade e adaptabilidade 
com mais negócios.
Nesta conjectura, as operações logísticas atuais, devido à glo-
balização da economia, tornaram-se multidimensionais e multifaceta-
das. O gerenciamento dessa logística precisa, portanto, estar focado 
na integração de atividades internacionalmente dispersas e nas unida-
des responsáveis por sua implementação. As áreas que determinam 
a eficiência da logística internacional são processos que ocorrem nos 
processos operacionais, de marketing e financeiras, que resultam dos 
custos de logística e informação.
As forças sociais, econômicas, técnicas e político-legislativas 
da globalização influenciam todos os campos das funções da empresa, 
incluindo o crescimento da complexidade do gerenciamento da cadeia 
de suprimentos.
Assim, podemos dizer que a globalização de uma determinada 
empresa significa a integração de operações internacionalmente disper-
sas e as unidades que as representam; isso se torna uma implicação 
para parcerias, incluindo aquelas relacionadas à atividade de logística 
na cadeia de suprimentos global. O gerenciamento global da cadeia de 
suprimentos visa combinar todas as operações realizadas por todos os 
elos, a fim de transformar matérias-primas e produtos semi-acabados 
em produtos acabados, entregando-os aos clientes em todo o mundo, 
juntamente com o serviço adequado.
Adicionalmente, os processos logísticos realizados dentro da 
cadeia de suprimentos mostram uma tendência comum de atravessar 
fronteiras nacionais, o que implica modificações significativas nas rela-
ções que ocorrem dentro, por exemplo:
• Expansão das relações mútuas por meio de vínculos mais es-
treitos nos sistemas de informação utilizados pelos expedidores e trans-
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portadores de mercadorias, estâncias aduaneiras e agências;
• Ênfase crescente na necessidade de monitoramento constante 
dos fluxos internacionais de produtos, a fim de garantir suprimentos de 
importação;
• Aumentar os requisitos de eficiência para os links, a fim de 
fornecer entregas para os mercados localizados nas partes remotas do 
mundo.
Os líderes da economia global são aquelas empresas direcio-
nadas às necessidades de seus clientes “globais”. Para esses clientes, 
o objetivo da compra são os produtos que parecem ideais em termos de 
qualidade, tecnologia ou funcionalidade e que podem ser adquiridos com 
os preços mais baixos possíveis, no local e horário mais conveniente.
Essas necessidades devem ser atendidas pelas estratégias 
das empresas globais que projetam e, posteriormente, produzem pro-
dutos globais, utilizando as realizações de tecnologias interdisciplina-
res, como comunicação, automação, robótica, sistemas de fabricação 
flexíveis, engenharia de materiais (especialmente usando nanomate-
riais), microeletrônica, tecnologia da informação. 
As empresas corporativas alcançam seus clientes em potencial 
em todo o mundo com informações sobre seus produtos ou serviços, 
por meio de ações de promoção global; eles constroem redes mundiais 
de produção e distribuição, bem como sistemas de logística que per-
mitem que esses produtos alcancem fisicamente seus consumidores e 
usuários em todos os cantos do mundo.
Para fins de ilustração, pode-se observar na Figura 2 os diver-
sos sistemas integrados na logística globalizada. 
Figura 2 – Sistema de logística globalizada
Fonte: PLACO (2016)
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LOGÍSTICA SUSTENTÁVEL
Um setor de transporte de mercadoriaseficiente e eficaz é es-
sencial para a economia e a sociedade como um todo. No entanto, os 
benefícios têm um custo ambiental. O setor de transporte possui uma 
participação significante no consumo de energia primária e é um dos 
maiores emissores de gases de efeito estufa.
A integração dos aspectos econômicos e ambientais do trans-
porte de mercadorias é frequentemente chamada de logística verde. 
Não existe uma definição clara ou legal de logística verde, mas geral-
mente é entendida como enfática, principalmente, do retorno econômi-
co com alguns efeitos ambientais secundários positivos (por exemplo, 
otimização de carga, transporte eficiente ou aprimoramento de rota).
A contribuição substancial do setor de transportes para as mu-
danças climáticas por meio de emissões de gases do efeito estufa torna 
necessário inverter a lógica da logística verde, colocando a sustentabi-
lidade em primeiro lugar. A sustentabilidade concentra-se simultanea-
mente nas necessidades das pessoas, do planeta e no lucro. Devido 
à abrangência das medidas aplicadas, governos e administrações pú-
blicas tendem a estar mais interessados no conceito de logística sus-
tentável do que na logística verde, onde o financiamento público pode 
frequentemente estar diretamente ligado aos correspondentes efeitos 
ambientais ou sociais.
As empresas sustentáveis, de modo geral, frequentemente 
descrevem sua compreensão da sustentabilidade em um relatório de 
sustentabilidade que resume as medidas tomadas em direção a obje-
tivos econômicos, ecológicos e sociais. Alguns aspectos importantes 
geralmente relatados são:
• Redução de emissões usando modernas tecnologias de pro-
pulsão;
• Redução do desperdício de embalagens;
• Instalação de sistemas geração e cogeração renovável;
• Uso de materiais reciclados em embalagens, pneus etc;
• Instalação de sistema de tratamento de águas residuais;
• Otimização de viagem usando sistemas de navegação e te-
lemática;
• Treinamento e qualificação de motoristas para o uso eficiente 
e ecológico.
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LOGÍSTICA REVERSA
Logística reversa representa todas as operações relacionadas 
ao reaproveitamento de produtos e materiais. Sobre isto, destaca-se que: 
“o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e 
econômico de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e 
informações relacionadas do ponto de consumo ao ponto de origem para fins 
de recaptura de valor ou disposição. Mais precisamente, logística reversa é o 
processo de movimentação de mercadorias de seu destino final típico com a 
finalidade de captura de valor ou destinação adequada. Atividades de rema-
nufatura e recondicionamento também podem ser incluídos na definição de 
logística reversa”. (CORREIA, 2011, online) 
O processo de logística reversa inclui a gestão e comercializa-
ção de sobras, bem como a devolução de equipamentos e máquinas 
do negócio de locação de hardware. Normalmente, a logística lida com 
eventos que trazem o produto até o cliente. No caso da logística rever-
sa, o recurso retrocede pelo menos um passo na cadeia de suprimen-
tos. Por exemplo, as mercadorias passam do cliente para o distribuidor 
ou para o fabricante. Quando o produto de um fabricante, normalmente, 
se move pela rede da cadeia de suprimentos, é para chegar ao distri-
buidor ou cliente. 
Qualquer processo ou gerenciamento após a venda do produto 
envolve logística reversa. Se o produto estiver com defeito, o cliente 
devolverá o produto. A empresa de manufatura teria então que organi-
zar o envio do produto com defeito, testando o produto, desmontando, 
consertando, reciclando ou descartando o produto. O produto viajaria 
no sentido inverso pela rede da cadeia de suprimentos para reter qual-
quer uso do produto com defeito. A logística para essas questões é a 
logística reversa.
Com o que foi abordado até então, espera-se que o aluno te-
nha adquirido conceitos suficientes para o desenvolvimento do assunto 
de logística empresarial a partir dos próximos capítulos. A ênfase do 
próximo capítulo reside em tratar sobre o escopo do gerenciamento das 
cadeias de suprimentos.
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QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 1
Ano: 2015 Banca: FGV Órgão: PROCEMPA Prova: FGV - 2014 - 
PROCEMPA - Analista Administrativo - Analista de Logística
Um entendimento do conceito de logística reversa refere-se ao pa-
pel da logística no retorno de produtos, redução da fonte, recicla-
gem, substituição de materiais, reuso de materiais, disposição dos 
resíduos, reforma, reparação e remanufatura.
Nesse sentido, a respeito da logística reversa, assinale a afirmativa 
correta.
A) A logística reversa aponta para a gestão de informações dos proces-
sos de fluxo direto na produção.
B) O processo de logística reversa se concentra na etapa de entrega do 
produto ao cliente.
C) A aplicação de técnicas de logística reversa tem como desvantagem 
os custos adicionais ao processo produtivo.
D) A aplicação de técnicas de engenharia reversa tem como uma das 
vantagens a diminuição de impactos ambientais.
E) A logística reversa tem como orientação as informações do ponto de 
origem para o ponto de consumo.
QUESTÃO 2
Ano: 2016 Banca: CONSULPLAN Órgão: Prefeitura de Venda Nova 
do Imigrante - ES Prova: CONSULPLAN - 2016 - Prefeitura de Venda 
Nova do Imigrante - ES - Almoxarife
Dentre os modelos e métodos de controle dos níveis de estoque, 
como se chama o período decorrido entre o momento em que se 
verifica a necessidade de fazer o pedido ao fornecedor e o que re-
põe a mercadoria em estoque?
A) Sazonalidade.
B) Demanda média.
C) Tempo de cobertura.
D) Prazo de ressarcimento.
QUESTÃO 3
Ano: 2018 Banca: AOCP Órgão: FUNPAPA Prova: AOCP - 2018 - 
FUNPAPA - Administrador
A logística compreende uma noção ampliada da gestão de mate-
riais. Assinale a alternativa que apresenta algumas das atividades 
da logística.
A) Compra e recepção de recursos de fornecedores, movimentação e 
https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/bancas/fgv
https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/institutos/procempa
https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/provas/fgv-2014-procempa-analista-administrativo-analista-de-logistica
https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/provas/fgv-2014-procempa-analista-administrativo-analista-de-logistica
https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/bancas/consulplan
https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/institutos/prefeitura-de-venda-nova-do-imigrante-es
https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/institutos/prefeitura-de-venda-nova-do-imigrante-es
https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/provas/consulplan-2016-prefeitura-de-venda-nova-do-imigrante-es-almoxarife
https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/provas/consulplan-2016-prefeitura-de-venda-nova-do-imigrante-es-almoxarife
https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/bancas/aocp
https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/institutos/funpapa
https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/provas/aocp-2018-funpapa-administrador
https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/provas/aocp-2018-funpapa-administrador
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armazenamento de materiais dentro das instalações e gerenciamento 
das informações desses processos.
B) Atendimento das necessidades e expectativas dos clientes, incentivo 
à participação e responsabilidade dos funcionários e levantamento e 
exame dos custos de qualidade.
C) Diminuição dos custos de produção, satisfação das expectativas dos 
clientes, respostas às pressões competitivas, e implementação e incre-
mentação da estratégia competitiva da organização.
D) Criação de uma combinação única de atributos e características dos 
produtos e serviços que satisfaça e exceda às necessidades do consu-
midore colaboração com a produção.
E) Fortalecimento da integração interorganizacional, incluindo os forne-
cedores, colaboração com os participantes do processo de transforma-
ção e agregação de valor ao processo.
QUESTÃO 4
Ano: 2018 Banca: Quadrix Órgão: CRO-MT Prova: Quadrix - 2018 - 
CRO-MT - Analista Administrativo - Compras
Com base nas normas e práticas aplicáveis à administração de re-
cursos materiais, julgue o item.
Comparando-se os vários tipos de transporte, pode-se dizer que, em 
regra, os custos dos modais ferroviário e aquaviário são fixos e os 
dos modais rodoviário e aéreo, variáveis com a distância e o peso.
( ) Certo
( ) Errado
QUESTÃO 5
Ano: 2018 Banca: Quadrix Órgão: CRO-MT Prova: Quadrix - 2018 - 
CRO-MT - Analista Administrativo - Compras
Com base nas normas e práticas aplicáveis à administração de re-
cursos materiais, julgue o item.
A localização dos materiais estocados deve ter como foco identifi-
cá-los com facilidade e rapidez. Seu posicionamento é normalmen-
te indicado mediante uma simbologia alfanumérica.
( ) Certo
( ) Errado
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE
Na maior parte dos setores da atualidade visualiza-se a busca por me-
nos custos e maiores lucros e eficiência, dessa forma, um sistema es-
truturado de gestão é importante para que esse objetivo seja atingido, 
mas está de longe de ser compreendido como tudo ou como suficiente. 
https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/bancas/quadrix
https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/institutos/cro-mt
https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/provas/quadrix-2018-cro-mt-analista-administrativo-compras
https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/provas/quadrix-2018-cro-mt-analista-administrativo-compras
https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/bancas/quadrix
https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/institutos/cro-mt
https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/provas/quadrix-2018-cro-mt-analista-administrativo-compras
https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/provas/quadrix-2018-cro-mt-analista-administrativo-compras
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Assim, é preciso que a logística empresarial entre em ação para que a 
mencionada finalidade seja alcançada. Nesse sentido, apresente para 
que surgiu a logística empresarial.
TREINO INÉDITO
Assunto: Logística Sustentável
O fato de a logística ser importante e responsável por vários dos 
setores dentro de uma empresa foi abordado ao longo do nosso 
estudo. Nesse sentido, assinale a alternativa correta acerca da lo-
gística sustentável.
I) A logística sustentável busca otimizar a entrega do produto para 
que as expectativas do cliente sejam atendidas, sem que o meio 
ambiente seja danificado ou agredido;
II) A logística empresarial visa incentivar a geração de empregos, 
tendo como base funcionários externos;
III) A logística sustentável passou a ser efetivamente aplicada a 
partir da implementação do Decreto nº 7.746, de 5 de junho de 2012.
a) Todas as alternativas estão erradas
b) Todas as alternativas estão corretas
c) Apenas a I está errada
d) Apenas a II está errada
e) Apenas a III está errada
NA MÍDIA
Logística reversa estimula reciclagem de aparelhos eletroeletrônicos
Quando um computador fica velho, nada melhor do que reaproveitá-lo. 
E, se a ordem hoje é comprar um novo, já que as ofertas e condições 
de pagamentos acabam quase sempre sendo mais compensadoras do 
que as do conserto, nada melhor do que tornar possível o reaproveita-
mento por empresas de direito. Essa é a premissa da Logística Rever-
sa, que tem como objetivo planejar, operar e controlar o fluxo físico e de 
informações, do retorno dos bens de pós-venda e de pós-consumo ao 
ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo
Fonte: Globo Ecologia
Data: 26/09/2013
Leia a notícia na íntegra: http://redeglobo.globo.com/globoecologia/
noticia/2011/12/logistica-reversa-estimula-reciclagem-de-aparelhos-
-eletroeletronicos.html
NA PRÁTICA
CINCO BONS EXEMPLOS DE LOGÍSTICA REVERSA DO SETOR 
DE COSMÉTICOS
http://redeglobo.globo.com/globoecologia/noticia/2011/12/logistica-reversa-estimula-reciclagem-de-aparelhos-eletroeletronicos.html
http://redeglobo.globo.com/globoecologia/noticia/2011/12/logistica-reversa-estimula-reciclagem-de-aparelhos-eletroeletronicos.html
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Há exemplos de logística reversa do setor de cosméticos de empre-
sas que realizam o recolhimento das embalagens pós-consumo. Bons 
exemplos de logística reversa do setor de cosméticos têm a Avon, que 
criou um programa para coletar embalagens e resíduos de maquiagem 
e esmaltes de qualquer marca.
Estas organizações se preocupam com a sustentabilidade e a logística 
reversa, que deve ser implementada nas indústrias, como determina 
a Política Nacional de Resíduos Sólidos.
Os resíduos de cosméticos são disponibilizados para a reciclagem. Re-
ciclar resíduos de cosméticos é uma alternativa lucrativa e ecologica-
mente correta. 
Disponível em: https://www.vgresiduos.com.br/blog/cinco-bons-exem-
plos-de-logistica-reversa-do-setor-de-cosmeticos/
PARA SABER MAIS
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=n0SGv2__1rI. Aces-
so em: 24 de mar. 2020.
http://www.rodoeng.com.br/novidades/o-que-e-logistica-empresarial/. 
Acesso em: 24 de mar. 2020.
https://www.avon.com.br/a-beleza-de-reciclar
https://www.vgresiduos.com.br/blog/tornar-sua-empresa-sustentavel/
https://www.vgresiduos.com.br/blog/como-lucrar-com-a-logistica-reversa-de-embalagens/
https://www.vgresiduos.com.br/blog/como-lucrar-com-a-logistica-reversa-de-embalagens/
http://www.mma.gov.br/pol%C3%ADtica-de-res%C3%ADduos-s%C3%B3lidos
https://www.consultoriaiso.org/importante-ser-uma-marca-ecologicamente-correta/
https://www.consultoriaiso.org/importante-ser-uma-marca-ecologicamente-correta/
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A globalização trouxe homogeneização das necessidades do 
consumidor, liberalização do comércio e vantagens competitivas de 
operar. As empresas são forçadas a pensar e agir globalmente para 
sobreviver em um ambiente tão dinâmico. Além disso, outra mudança 
significativa diz respeito aos clientes, pois eles são mais exigentes em 
termos de qualidade, prazo de entrega e atendimento de pedidos. 
Nesse contexto, as empresas devem ser cada vez mais fle-
xíveis e reativas para antecipar e se adaptar a essas mudanças. Essa 
busca por flexibilidade e reatividade afeta a concepção e o gerencia-
mento de empresas e, de maneira mais geral, seus sistemas logísticos, 
contribuindo para o desenvolvimento de relações de parceria e para o 
surgimento de fusões ou alianças estratégicas entre empresas. Como 
resultado, uma empresa não pode mais ser considerada como uma en-
tidade isolada, mas como um componente de uma rede de suprimentos 
mais ampla.
ESCOPO DA LOGÍSTICA
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As empresas, de modo geral, começaram a implementar várias 
estratégias para permanecerem competitivas no mercado. A logística é 
uma das principais áreas desses processos, pois a entrega de merca-
dorias ao comprador é tão importante quanto qualquer outra atividade 
nos negócios e no marketing. Muitas vezes, a parte mais crucial do 
comércio é a entrega pontual de mercadorias a um custo razoável. De 
fato, o potencial comprador pode estar disposto a pagar um preço ainda 
mais alto por suprimentos oportunos. 
O surgimento da logística como atividade integradora, com o 
movimento de matérias-primas de suas fontes de suprimento para a 
linha de produção, terminando com o movimento de produtosacabados 
para o cliente, ganhou especial importância. Anteriormente, todas as 
funções que incluíam logística não eram vistas como componentes de 
um único sistema. 
O desenvolvimento do interesse em logística, após a revolução 
industrial e a Segunda Guerra Mundial, contribuiu para o crescimento 
do escopo das atividades logísticas. As seguintes áreas listadas adiante 
são o principal escopo da logística:
• Previsão de demanda;
• Comunicação de distribuição;
• Controle de inventário;
• Manuseio de materiais;
• Processamento de pedido;
• Suporte de peças e serviços;
• Seleção lateral da planta e do armazém;
• Compras;
• Embalagem;
• Eliminação de resíduos e sucata;
• Tráfego e transporte;
• Armazenagem e armazenamento;
• Utilitário Hora e Local;
• Movimento eficiente para o cliente;
• Devolução de mercadorias;
• Atendimento ao Cliente.
Mediante o exposto como escopo da logística, deve-se enten-
dê-la como movimentação, armazenamento e fluxo de mercadorias, 
serviços e informações dentro e fora da organização. O gerenciamento 
de todas as atividades que estão direta ou indiretamente ligadas a estes 
processos é denominado Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM, do 
inglês, Supply Chain Management). 
A gestão da cadeia de suprimentos é uma maneira de vincular 
os principais processos de negócios dentro e entre empresas em um 
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modelo de negócios de alto desempenho que gera vantagem competi-
tiva. Neste sentido, o foco principal da SCM é uma vantagem competi-
tiva, enquanto o foco principal da logística é atender aos requisitos do 
cliente.
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS OU SUPPLY CHAIN MA-
NAGEMENT (SCM)
Uma cadeia de suprimentos é basicamente um grupo de orga-
nizações independentes conectadas por meio de produtos e serviços 
aos quais elas agregam valor separadamente e / ou em conjunto, a fim 
de entregá-los ao consumidor final. É um conceito estendido de uma or-
ganização que agrega valor aos seus produtos ou serviços e os entrega 
aos seus clientes. 
Nas últimas três décadas, o conceito e a teoria da gestão de 
negócios passaram por profundas mudanças e desenvolvimento. Mui-
tas formas antigas de fazer negócios foram desafiadas e muitas novas 
ideias e abordagens foram criadas, entre elas, a reengenharia de pro-
cessos de negócios, gerenciamento estratégico, pensamento enxuto, 
fabricação ágil, balanced scorecard, estratégia do oceano azul etc. O 
gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM, do inglês Supply Chain 
Management) é, sem dúvida, uma daquelas abordagens de gerencia-
mento novas e bem desenvolvidas que surgiram e se desenvolveram 
rapidamente em todos os setores do mundo.
A primeira aparição do termo SCM, como conhecemos hoje, 
publicado em mídias e literaturas reconhecíveis, remonta ao início dos 
anos 80. Mais precisamente, ele apareceu pela primeira vez em um ar-
tigo do Financial Times, escrito por Oliver e Webber em, 1982, descre-
vendo a gama de atividades realizadas pela organização na aquisição 
e gerenciamento de suprimentos. No entanto, as primeiras publicações 
do gerenciamento da cadeia de suprimentos na década de 80 foram 
focadas principalmente em atividades de compra e atividades relacio-
nadas à redução de custos. 
O grande desenvolvimento e os aumentos significativos de pu-
blicações nas áreas de integração da cadeia de suprimentos e rela-
cionamento fornecedor-comprador ocorreram nos anos 90, quando o 
conceito como conhecemos hoje foi gradualmente estabelecido.
Sob um ambiente de negócios renovado, uma abordagem de 
gerenciamento focada na organização não é mais adequada para ofere-
cer a competitividade necessária. Os gerentes devem, portanto, enten-
der que seus negócios são apenas parte das cadeias de suprimentos 
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das quais participaram e é a cadeia de suprimentos que ganha ou perde 
a concorrência.
Assim, a arena da concorrência está passando de “organiza-
ção contra organização” para “cadeia de suprimentos contra cadeia de 
suprimentos”. A sobrevivência de qualquer empresa, hoje, não depende 
mais apenas de sua própria capacidade de competir, mas da capacida-
de de cooperar na cadeia de suprimentos.
A relação aparentemente independente entre as organizações 
dentro da cadeia de suprimentos se torna cada vez mais interdepen-
dente. Você “afunda ou nada com a cadeia de suprimentos”. A maneira 
mais prática e realmente mais segura de gerenciar melhor um negócio 
é gerenciá-lo junto com a cadeia de suprimentos por meio de posiciona-
mento estratégico apropriado, configuração estrutural adequada, cola-
boração, integração e liderança. A importância primordial de fazer isso 
não deriva das teorias ou do raciocínio, mas é suportada pela melhoria 
do desempenho dos negócios e pelos resultados medidos pelo merca-
do pelos clientes. 
Conceitos, Objetivos e Características
Um amplo consenso conceitual sobre a noção de Supply Chain 
(SC, do inglês, Cadeia de Suprimentos) e Supply Chain Management 
(SCM, do inglês, Gestão da Cadeia de Suprimentos) está além da dúvida 
razoável de qualquer pessoa devido às diversas definições encontradas 
na literatura. Com base nisso, define-se para este módulo o seguinte:
• Supply Chain (SC): a cadeia de suprimentos é definida como 
um grupo de empresas participantes interconectadas que agregam valor 
a um fluxo de insumos transferidos de sua fonte de origem para os pro-
dutos ou serviços finais exigidos pelos consumidores finais designados;
• Supply Chain Management (SCM): o gerenciamento da ca-
deia de suprimentos é simples e, em última instância, o gerenciamento 
de negócios, qualquer que seja seu contexto específico, percebido e re-
presentado a partir da perspectiva relevante da cadeia de suprimentos.
Da definição de cadeia de suprimentos, existem várias caracte-
rísticas principais que já foram usadas para retratá-la. Primeiro, uma ca-
deia de suprimentos é formada, e só pode ser formada, se houver mais 
de uma empresa participante. Segundo, as empresas participantes de 
uma cadeia de suprimentos normalmente não pertencem à mesma pro-
priedade comercial e, portanto, existe uma independência legal entre 
elas. Terceiro, essas empresas estão interconectadas no compromisso 
comum de agregar valor ao fluxo de material que atravessa a cadeia de 
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suprimentos. Esse fluxo de material, para cada empresa, entra como 
insumo transformado e sai como resultado de valor agregado.
Intuitivamente, pode-se imaginar uma cadeia de suprimentos 
como algo semelhante a uma “cadeia”, na qual os “elos” são as empre-
sas participantes que estão interconectadas no processo de agregação 
de valor, como se pode ver na Figura 3. O link no lado a montante do 
fluxo de material é o fornecedor do fornecedor; e no lado a jusante do 
fluxo de material está o cliente. Geralmente, há o fabricante no meio. 
Figura 3 – Fluxo de entrega de valor da cadeia de suprimentos
Fonte: autoria própria (2019).
No final de uma cadeia de suprimentos, encontra-se o produto 
e/ou serviço criado pela cadeia de suprimentos para o consumidor final. 
Assim, a razão fundamental da existência de uma cadeia de suprimen-
tos está ligada ao atendimento ao consumidor final no mercado. O grau 
de quão bem uma cadeia de suprimentos pode atender seus consumi-
dores define, em última análise, sua vantagem competitiva no mercado.
Por sua vez, definir o gerenciamento da cadeia de suprimentos 
pode ser extremamente fácil e extremamente difícil. É fácil, porque é 
amplamente conhecido e praticado em quase todas as empresas. Difi-
cilmente é necessário ensinar o “A, B, C” novamente. Também é extre-
mamente difícil porque a definição deve capturar tudo o que o geren-
ciamento da cadeia de suprimentos na prática alcançou em toda parte.
Raramente qualquer aspecto dogerenciamento organizacio-
nal de negócios não está relacionado ou influenciado pelas empresas 
externas da cadeia de suprimentos. Portanto, a melhor maneira de 
gerenciar os negócios é levar em consideração e se envolver com as 
organizações externas na tomada de decisões, a fim de alcançar os 
objetivos finais dos negócios, o que significa gerenciamento da cadeia 
de suprimentos.
Em outras palavras, a tentativa de identificar um conjunto de 
atividades de gerenciamento da cadeia de suprimentos que não tem 
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nada a ver com atividades conhecidas de gerenciamento de negócios 
seria inútil. O início do conceito de gerenciamento da cadeia de supri-
mentos não criou um novo conjunto de atividades funcionais que nunca 
haviam sido realizadas antes. O que ele criou é uma nova maneira de 
entender como as atividades de negócios podem ser melhor realizadas.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos definido como tal 
já elevou o conceito moderno de gerenciamento de negócios do do-
mínio focado na organização ao sistema focado na cadeia de supri-
mentos, dando origem à maior eficácia na consecução dos objetivos 
estratégicos. Como já comentado nesta seção, a concorrência de hoje 
não é mais vista como a empresa contra a empresa, mas a cadeia de 
suprimentos contra a cadeia de suprimentos. O gerenciamento da ca-
deia de suprimentos é, portanto, uma nova perspectiva em relação às 
atividades antigas.
Essa definição explica efetivamente porque o gerenciamento da 
cadeia de suprimentos pode ser feito de maneiras tão diversas; porque 
atividades de gerenciamento aparentemente completamente diferentes 
podem ser chamadas de gerenciamento da cadeia de suprimentos; por-
que agora a mesma função de gerenciamento tradicional tem o direito 
de gerenciar a cadeia de suprimentos; e assim por diante. A resposta é 
simplesmente isso, porque começamos a ver os problemas de gerencia-
mento e a tomar ações da perspectiva da cadeia de suprimentos.
Essa definição certamente dá ao conceito de gerenciamento 
da cadeia de suprimentos uma natureza onipresente e generalizada. 
Mas isso não significa que não haja nada identificável exclusivamente 
por si só. Ainda é possível identificar alguns componentes conceituais 
praticamente muito úteis do gerenciamento da cadeia de suprimentos. 
Qualquer prática e atividade de gerenciamento da cadeia de suprimen-
tos é capturada pelos três componentes conceituais: configuração da 
SC; relacionamento com a SC; e coordenação da SC. A Figura 4, a se-
guir, ilustra a relação entre os componentes conceituais e, em seguida, 
a explicação de cada componente.
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Figura 4 - Relacionamento dos componentes de SCM
Fonte: autoria própria (2019).
• A configuração da cadeia de suprimentos é sobre como 
uma cadeia de suprimentos que é construída a partir de todas as 
empresas participantes. Isso inclui o tamanho da base de suprimento 
para o fabricante; quão ampla ou estreita é a extensão da integração 
vertical (que é a propriedade única de atividades consecutivas ao longo 
da cadeia de suprimentos); quanto das operações do fabricante são 
terceirizadas; como o canal de distribuição a jusante é projetado; e as-
sim por diante. Também é conhecida como arquitetura da cadeia de 
suprimentos. A decisão sobre a configuração da cadeia de suprimentos 
é estratégica e em um nível superior;
• O relacionamento da cadeia de suprimentos trata de rela-
cionamentos entre empresas em toda a cadeia de suprimentos, embora 
o foco principal do relacionamento esteja frequentemente no fabricante, 
em seus fornecedores de primeira linha e clientes de primeira linha, 
assim como no relacionamento entre eles. O tipo e o nível do relaciona-
mento são determinados pelo conteúdo das trocas interorganizacionais. 
É provável que o relacionamento seja do tamanho de um braço se eles 
apenas trocaram o volume e o preço da transação; por outro lado, o 
relacionamento seria considerado uma parceria próxima se as partes 
trocassem sua visão, planejamento de investimentos, processo e infor-
mações financeiras detalhadas. A decisão sobre o relacionamento da 
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cadeia de suprimentos é estratégica e operacional;
• Coordenação da cadeia de suprimentos refere-se princi-
palmente à coordenação operacional entre empresas dentro de uma 
cadeia de suprimentos. Envolve a coordenação de fluxos contínuos de 
material dos fornecedores para os compradores e até o consumidor fi-
nal, de maneira preferencialmente JIM. O gerenciamento de estoque 
em toda a cadeia de suprimentos pode ser um ponto focal importante 
para a coordenação. Capacidade de produção, previsão, programação 
de fabricação e até serviços ao cliente constituirão o principal conteúdo 
das atividades de coordenação na cadeia de suprimentos. A decisão 
sobre a coordenação da cadeia de suprimentos tende a ser operacional.
Integração de Atividades Intra e Interorganizacional
A integração da cadeia de suprimentos pode ser definida como 
uma estreita coordenação interna e externa entre as operações e pro-
cessos da cadeia de suprimentos, sob a visão e o valor compartilha-
dos entre os membros participantes. Normalmente, uma cadeia de su-
primentos bem integrada exibirá alta visibilidade, menor estoque, alta 
capacidade de utilização, prazo de entrega curto e alta qualidade do 
produto (baixa taxa de defeitos). Portanto, gerenciar a integração da 
cadeia de suprimentos tornou-se uma das abordagens mais comuns 
de gerenciamento da cadeia de suprimentos que podem enfrentar os 
desafios globais.
No entanto, não existe uma cadeia de suprimentos estritamen-
te 100% integrada, nem qualquer uma que seja estritamente 0% inte-
grada. É sobre o quanto a cadeia de suprimentos está integrada do 
ponto de vista de uma empresa focal. A questão da integração de supri-
mentos é particularmente importante quando a cadeia de suprimentos é 
formada por membros espalhados em todo o mundo.
O estreito relacionamento entre os membros da cadeia de su-
primentos é uma parte indispensável da integração da cadeia de supri-
mentos, e a integração da cadeia de suprimentos é uma parte indispen-
sável do sucesso dos negócios. Qualquer empresa precisa desenvolver 
uma coordenação eficaz dentro e além de seus limites, a fim de maximi-
zar o potencial de conversão de vantagem competitiva em rentabilidade. 
Basicamente, é disso que trata a integração da cadeia de su-
primentos. Conceitualmente, a integração da cadeia de suprimentos 
significa que as empresas participantes legalmente independentes 
coordenam-se perfeitamente, como se fossem uma empresa, a fim de 
alcançar o objetivo comum.
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Uma cadeia de suprimentos integrada coordenará o atendi-
mento do pedido para corresponder ao consumo real no final da cadeia 
de suprimentos e sincronizará a produção dos fornecedores para garan-
tir a entrega oportuna dos produtos no local certo, na hora certa e com 
o preço certo. O Walmart, por exemplo, compartilha dados de pontos 
de venda, incluindo dados de vendas e estoque com seus principais 
fornecedores. O rastreamento das vendas diárias permite que os forne-
cedores diferenciem itens populares de itens lentos e respondam rapi-
damente para reabastecer ou descontinuar os itens nas lojas de varejo, 
onde a forte coordenação propicia a redução dos custos de estoque.
Na Figura 5 está evidenciada uma estrutura de integração da 
SC. Ela analisa o fluxo de produtos que passa por uma cadeia de supri-
mentos típica, que tem o fabricante como a empresa focal no meio, en-
volvendo duas camadas de fornecedores a montante e duas camadas 
de clientes a jusante. Acima de tudo, o fluxo de informações através da 
cadeiade suprimentos é a infraestrutura essencial para a integração. 
O conteúdo da integração é gerenciado em 8 dimensões, sendo elas: 
• Gerenciamento de relacionamento com cliente;
• Gerenciamento de atendimento ao cliente;
• Gerenciamento de demanda;
• Atendimento de pedidos;
• Gerenciamento de fluxo de fabricação;
• Gerenciamento de relacionamento com fornecedores;
• Desenvolvimento e comercialização de produtos;
• Gerenciamento de devoluções.
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Figura 5 – Processo de SCM
Fonte: adaptado de CROXTON, K. L., GARCIA-DASTUGE, D.M. et al (2001).
A coordenação entre empresas independentes, como forne-
cedores de matérias-primas, fabricantes, distribuidores, fornecedores 
terceirizados de logística e varejistas é a chave para obter a flexibilida-
de necessária para permitir que eles melhorem progressivamente os 
processos da cadeia de suprimentos em resposta às rápidas mudanças 
nas condições do mercado. A má coordenação entre os membros da ca-
deia pode causar desempenho operacional disfuncional. Algumas das 
consequências negativas da falta de coordenação incluem custos de 
estoque, prazos de entrega mais longos, custos mais altos de transpor-
te, níveis mais altos de perdas e danos e menor atendimento ao cliente.
Como os membros da cadeia de suprimentos são amplamen-
te independentes, as mudanças que ocorrem em qualquer um deles 
provavelmente afetam o desempenho dos outros e da cadeia de su-
primentos como um todo. O desempenho da cadeia de suprimentos, 
portanto, é sempre o desempenho “integrado”, com ou sem influência 
de gerenciamento, ou seja, a cadeia de suprimentos está interligada de 
uma maneira ou de outra, embora muito complexa. No entanto, para 
melhorar o desempenho geral da cadeia de suprimentos para um nível 
desejado, um esforço coordenado deve ser realizado. Uma ação coor-
denada não apenas se mostrou útil, mas talvez seja a única abordagem 
eficaz para mitigar a variabilidade da demanda e o excesso de estoques 
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no processo.
Se a integração da cadeia de suprimentos é sobre o proces-
so de planejamento, execução e controle da interdependência de ativi-
dades realizadas por diferentes membros ou unidades de negócios da 
cadeia de suprimentos, a fim de criar valor para o consumidor final, o 
gerenciamento da cadeia de suprimentos está basicamente gerencian-
do a integração da cadeia de suprimentos.
Grande parte do design da cadeia de suprimentos é determi-
nada pela extensão da integração vertical. A integração vertical é defi-
nida como a propriedade única de atividades consecutivas ao longo da 
cadeia de suprimentos, o que não deve ser confundido com o conceito 
de integração da cadeia de suprimentos. Uma cadeia de suprimentos 
bem integrada pode não ter uma grande extensão de integração verti-
cal. Se um fabricante não possui a propriedade de seus fornecedores 
e clientes, é considerado como possuidor de uma extensão estreita de 
integração vertical. Por outro lado, se tem vários níveis de fornecedores 
e clientes, é considerado como possuidor de uma grande extensão de 
integração vertical.
Indicadores de Desempenho Logístico na Cadeia de Suprimentos
A cadeia de suprimentos é essencialmente a espinha dorsal 
de qualquer negócio: um ecossistema vivo que garante a entrega sua-
ve, eficiente e consistente de um produto ou serviço de um fornecedor 
para o cliente. E se sua cadeia de suprimentos for ineficiente, ineficaz 
ou fragmentada, isso poderá prejudicar seriamente suas perspectivas 
comerciais.
Estudos recentes sugerem que 79% das empresas com ca-
deias de suprimentos de alto desempenho obtêm um crescimento de 
receita superior à média em seu setor. No entanto, apesar do claro valor 
de desenvolver uma cadeia de suprimentos eficiente, 40% das empre-
sas não estão olhando para métricas ou automação de desempenho da 
cadeia de suprimentos para melhorar seus processos.
As métricas da cadeia de suprimentos são definidas estabe-
lecendo parâmetros específicos que são usados para quantificar e de-
finir o desempenho da cadeia de suprimentos. As métricas podem ser 
utilizadas nas métricas de precisão e rotatividade do inventário, até a 
proporção entre estoque e vendas.
Com relação ao crescimento, à evolução, ao desenvolvimento e 
sucesso contínuos dos esforços de fornecimento, atendimento e entrega 
da sua empresa, as métricas de desempenho da cadeia de suprimentos 
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são as ferramentas mais valiosas disponíveis na ponta dos dedos. Ao 
coletar, curar e analisar as principais métricas da cadeia de suprimentos, 
você poderá detectar ineficiências em seu ecossistema, capitalizando 
seus pontos fortes atuais e estabelecer metas que ajudarão sua cadeia 
de suprimentos a crescer com o sucesso de sua empresa.
Dito isso, o gerenciamento da cadeia de suprimentos precisará 
de um conjunto de indicadores-chave de desempenho (KPI, do inglês, 
Key Performance Indicators). Alguns dos KPI mais usados para cadeias 
de suprimentos estão relacionados abaixo:
1. Ciclo de tempo de caixa em dinheiro: calcular o tempo ne-
cessário para transformar seus recursos em fluxos de caixa genuínos;
2. Precisão na conta de frete: fundamental para a lucratividade 
e a satisfação do cliente;
3. Taxa de Pedidos Perfeita: mede o sucesso de sua capacida-
de de entregar pedidos sem incidentes;
4. Dias de vendas pendentes: mede a rapidez com que você é 
capaz de coletar ou gerar receita de seus clientes;
5. Rotatividade de estoque: permite entender o número de ve-
zes que seu estoque inteiro foi vendido em um determinado período de 
tempo;
6. Margem Bruta sobre Retorno de Investimento em Inventário: 
visão de quais itens do seu inventário são de baixo desempenho e quais 
valem a pena investir em mais;
7. Envio no prazo: quanto tempo você pode precisar para en-
viar um tipo específico de pedido a um cliente;
8. Motivo do retorno: visão astuta dos vários motivos que levam 
os clientes a devolverem seus pedidos;
9. Velocidade de Inventário: instantâneo visual da porcenta-
gem de inventário projetada para consumo dentro do próximo período;
10. Dias de suprimentos em estoque: número de dias que você 
levaria para ficar sem estoque, se não for reabastecido.
Fundamentalmente, os KPI para a cadeia de suprimentos 
mede a capacidade de resposta do mercado em termos de velocidade 
da variedade de produtos e qualidade do serviço. No entanto, os KPI 
detalhados de uma organização específica devem estar alinhados com 
suas estratégias de negócios de nível superior e relacionados ao setor 
da indústria e às categorias de produtos. Ou seja, os KPI devem variar 
para cada configuração do SCM, a depender da característica de cada 
empresa e mercado no qual esteja inserida.
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GESTÃO ORGANIZACIONAL GLOBALIZADA
Até o momento, nosso mercado mundial é dominado princi-
palmente por muitas marcas globais bem estabelecidas. Nas últimas 
três décadas, tem havido uma tendência constante de convergência do 
mercado global: a tendência de os mercados nativos começarem a con-
vergir para um conjunto de produtos ou serviços similares em todo o 
mundo. O resultado final da convergência do mercado global é que as 
empresas obtiveram sucesso em seus produtos ou serviços e agora têm 
o mundo inteiro para abraçar tanto o marketing quanto o suprimento.
Para as organizações e suas cadeias de suprimentos, a lógica 
de se tornar global também é claramente reconhecível do ponto de vista 
econômico. Eles estão apenas buscando oportunidades de crescimento 
expandindo seus mercados para onde quer que haja mais potencial de 
lucro; e onde quer que os recursos sejam mais baratos, a fim de reduzir 
os custos gerais da cadeiade suprimentos. As colaborações interorga-
nizacionais nas fronteiras tecnológicas e nas presenças de mercado, 
nos mercados predominantemente não homogêneos, também podem 
ser os fortes impulsionadores dos bastidores.
Nesse estágio global, há várias características importantes que 
as cadeias de suprimentos globais precisam reconhecer antes de pode-
rem se orientar:
• Sem fronteiras: as fronteiras nacionais não são mais os li-
mites para o desenvolvimento da cadeia de suprimentos em termos de 
fornecimento, marketing, fabricação e entrega. Esse fenômeno sem 
fronteiras está muito além dos fluxos visíveis de materiais da cadeia de 
suprimentos globalizada. Também se manifesta fortemente em termos 
de dimensões invisíveis do desenvolvimento global, como marcas, ser-
viços, colaboração tecnológica e financiamento;
• Conexão cibernética: o ambiente de negócios global não é 
mais um cluster de muitos mercados locais independentes, mas sur-
giu como um mercado único interconectado por meio de conexões ci-
bernéticas predominantemente e cada vez mais importantes. Por esse 
motivo, a interconexão do nosso ambiente de negócios global é quase 
“invisível”, espontânea, menos controlável e certamente irreversível;
• Desregulamentado: as barreiras comerciais em todo o mun-
do foram demolidas ou pelo menos significativamente reduzidas. As zo-
nas econômicas e de livre comércio em todo o mundo promoveram uma 
concorrência aberta e justa e criaram, embora nunca perfeitas, condi-
ções equitativas no cenário global. A desregulamentação simplifica e re-
move as regras e regulamentos que restringem a operação do mercado;
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• Consciência ambiental: a última década testemunhou as 
crescentes preocupações com o impacto negativo dos negócios e do 
desenvolvimento econômico no ambiente natural. O movimento global 
em direção a estratégias de negócios mais sustentáveis e ecologica-
mente corretas desempenha um papel importante no desenvolvimento 
da cadeia global de suprimentos de hoje. Isso também é impulsionado 
pelas ações de legisladores e agências reguladoras. A pegada de car-
bono é agora uma medida importante de desempenho da sustentabili-
dade para muitas cadeias de suprimentos globais;
• Responsabilidade social: junto com isso, há um impacto 
socioeconômico mais amplo. O comércio justo e a ética nos negócios 
se tornam cada vez mais as principais medidas de responsabilidade 
social das empresas e os principais fatores para a tomada de decisões 
de negócios. A pressão social atinge o coração da marca de uma em-
presa na mente do consumidor. A cidadania corporativa global e a res-
ponsabilidade social constituem mais um importante fator ambiental dos 
negócios que pode criar ou quebrar um negócio.
Em um ambiente de negócios global tão em mudança, quais 
são os novos desafios estratégicos e operacionais? No nível macro, 
há pelo menos quatro desafios estratégicos importantes que terão um 
impacto geral e de longo prazo na arquitetura, bem como no processo 
de gerenciamento das cadeias de suprimentos globais. Esses desafios 
estratégicos tendem a ser inter-relacionados dinamicamente entre si. A 
magnitude desses desafios varia de indústria para indústria, de tempos 
em tempos. Dentre os desafios estratégicos, destacam-se:
• Dimensão de mercado: a flutuação da demanda no nível do 
mercado consumidor representa um sério desafio para a configuração 
de ativos da cadeia de suprimentos, sincronização de capacidade e ge-
renciamento de leadtime. Mais frequentemente, desencadeia o ‘efeito 
chicote’ em toda a cadeia de suprimentos, resultando em um custo ope-
racional mais alto e na entrega insatisfatória de produtos e serviços;
• Dimensão tecnológica: a tecnologia e o nível de sofisticação 
na aplicação da tecnologia para vantagens competitivas há muito são 
reconhecidos como os principais desafios estratégicos no gerenciamen-
to da cadeia de suprimentos. Isso é ainda mais notável quando estamos 
falando sobre o desenvolvimento da cadeia de suprimentos em um ce-
nário global;
• Dimensão de recursos: não surpreende que um dos 
principais desafios estratégicos no desenvolvimento da cadeia de 
suprimentos global seja a implantação de recursos. O termo recurso, 
nesse contexto, significa quaisquer recursos estrategicamente impor-
tantes, incluindo recursos financeiros, recursos da força de trabalho, 
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recursos intelectuais, recursos materiais naturais, infraestrutura e recur-
sos relacionados a ativos e assim por diante;
• Dimensão de tempo: os principais desafios da cadeia de 
suprimentos global estão relacionados ao tempo, e estão se tornan-
do ainda mais relacionados ao tempo do que nunca, dado que todo o 
resto seja igual; as diferenças no tempo podem criar ou quebrar uma 
cadeia de suprimentos. Quando surge nova oportunidade de mercado, 
geralmente é quem entra no mercado primeiro que obtém as maiores 
vantagens.
Todos os desafios nas três dimensões são, obviamente, inter-
-relacionados e até interdependentes entre si. Um estrategista da cadeia 
de suprimentos deve ter uma visão sólida do sistema para entender as 
complexas relações de todos os fatores em toda a cadeia de suprimen-
tos e sobre a projeção de longo prazo. Esses desafios estratégicos, sem 
dúvida, deram origem ao nível de risco do desenvolvimento da cadeia 
de suprimentos global.
Neste capítulo 2, foi possível conhecer os conceitos, as ca-
racterísticas, objetivos, tendências e estratégias do gerenciamento de 
cadeia de suprimentos e da gestão organizacional globalizada da SCM. 
É de suma importância conhecer o contexto no qual a sua empresa 
está inserida para que então as melhores práticas e estratégias sejam 
realizadas. No próximo capítulo será possível entender mais sobre os 
operadores que compõem as cadeias de suprimentos e, além disso, 
absorver um pouco sobre as tendências do uso da tecnologia da infor-
mação no gerenciamento das SC. 
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QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 1
Ano: 2019 Banca: Quadrix Órgão: CRF - SE Prova: Quadrix - 2019 - 
CRF - SE - Administrador
Em relação à função de planejamento, julgue o item.
A missão organizacional é um norteador estratégico e, a partir de 
sua concepção, são elaborados planos para se atingir aquilo que 
ela idealiza.
( ) Certo
( ) Errado
QUESTÃO 2
Ano: 2013 Banca: CESPE/CEBRASPE Órgão: STF Prova: CESPE - 
2013 - STF - Analista Judiciário - Comunicação Social
Julgue os itens subsequentes, relativos à responsabilidade social, 
consumo sustentável, relações com a comunidade e marketing social. 
A responsabilidade social começa e evolui, passo a passo, com 
a responsabilidade legal, pois as ações geradoras de um balanço 
social fundamentam-se na sua estrita legalidade
( ) Certo
( ) Errado
QUESTÃO 3
Ano: 2009 Banca: CESGRANRIO Órgão: Termo Macaé Prova: 
CESGRANRIO - 2009 – Termo Macaé - Administrador
A gestão da distribuição física e os sistemas de estoque de múl-
tiplos estágios são muito utilizados pelas empresas. Na rede de 
suprimentos, os armazéns e centros de distribuição têm, entre ou-
tras, as funções abaixo, EXCETO a de:
A) simplificar o sistema de comunicação.
B) reduzir o número de rotas de transporte.
C) proteger as cargas embarcadas contra furtos.
D) prover pontos para fracionamento de volumes.
E) melhorar a coordenação entre a oferta e a demanda.
QUESTÃO 4
Ano: 2016 Banca: FGV Órgão: CODEBA Prova: Apoio Administrati-
vo Nível: Superior
O Sistema Logístico organiza o processo de produção e venda de 
produtos sujeitos a operações de manuseamento e transporte.
Assinale a opção que apresenta corretamente os três ciclos do sis-
https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/bancas/quadrix
https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/institutos/crf-se
https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/provas/quadrix-2019-crf-se-administradorhttps://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/provas/quadrix-2019-crf-se-administrador
https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/bancas/cespe-cebraspe
https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/institutos/stf
https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/provas/cespe-2013-stf-analista-judiciario-comunicacao-social
https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/provas/cespe-2013-stf-analista-judiciario-comunicacao-social
https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/bancas/cesgranrio
https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/institutos/termomacae
https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/provas/cesgranrio-2009-termomacae-administrador
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tema logístico.
A) Ciclo de produção, ciclo de armazenamento e ciclo de transporte.
B) Ciclo do produtor, ciclo do estoquista e ciclo do distribuidor.
C) Ciclo da produção, ciclo do atacadista e ciclo do varejo.
D) Ciclo de aprovisionamento, ciclo de apoio à produção e ciclo de dis-
tribuição física.
E) Ciclo montagem, ciclo de distribuição e ciclo de aprovisionamento.
QUESTÃO 5
Ano: 2017 Banca: CESPE/CEBRASPE Órgão: IFB Prova: CESPE - 
2011 - IFB - Professor - Logística
Acerca de processos logísticos, julgue os próximos itens.
A organização integrada, última etapa da evolução da cadeia de su-
primentos, tem alinhados os diversos subprocessos da empresa, 
e a gestão de operações é integrada aos processos estratégicos, 
gerando desempenho superior e melhoria contínua.
( ) Certo
( ) Errado
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE
A união entre a logística e a gestão visa proporcionar o gerenciamento 
de todas as tarefas referentes à mencionada logística, sejam elas inter-
nas e/ou externas, presentes em uma organização, sendo também a in-
cumbida por proporcionar o controle e a cooperação entre todos os que 
participam das referidas atividades. Nesse sentido, conceitue a gestão 
na cadeia de suprimentos.
TREINO INÉDITO
Assunto: Cadeia de Suprimentos
A importância acerca do entendimento direcionado para a cadeia 
de suprimentos é fundamental para a identificação das necessida-
des da SCM. Nesse sentido, assinale a única alternativa que não 
contém uma das formas necessárias para a melhoria das ativida-
des em questão:
A) A localização de fornecedores de matéria-prima
B) A fabricação do produto
C) A armazenagem do produto
D) A previsão e o planejamento do equilíbrio entre a oferta e a demanda
E) O não retorno acerca do atendimento ao cliente
NA MÍDIA
RETAIL MEDIA CRIA PROJETO IOD - IMPRESSIONS ON DEMAND
https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/bancas/cespe-cebraspe
https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/institutos/ifb
https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/provas/cespe-2011-ifb-professor-logistica
https://www.qconcursos.com/questoes-de-concursos/provas/cespe-2011-ifb-professor-logistica
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Sistema permite analisar o desempenho de campanhas cruzando da-
dos de vendas com estoque de produtos, garantindo a assertividade da 
venda no varejo.
O setor de varejo está em constante evolução devido a diversos fato-
res como a variação econômica, o comportamento do consumidor e 
também pela recente transformação digital. Organizar e administrar os 
estoques exige o controle de milhares de produtos que precisam estar 
disponíveis nas prateleiras de incontáveis pontos de venda.
Para apoiar estratégias publicitárias que promovam a venda desses 
itens nas lojas, a Retail Media, empresa líder em ambientes de consu-
mo, presente nas redes Pão de Açúcar, Extra Hiper/Super e Hirota, ofe-
rece ao mercado anunciante o Projeto IOD ou Impressions on Demand.
Fonte: SEGS
Data: 03 de outubro de 2019
Leia a notícia na íntegra:https://www.segs.com.br/mais/economia/
195435-retail-media-cria-projeto-iod-impressions-on-demand
NA PRÁTICA
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Um bom exemplo da gestão da cadeia de suprimentos vem do uso de 
ferramentas para o gerenciamento de transações digitais. Estamos fa-
lando do Digital Transaction Management (DTM), software para a assi-
natura eletrônica de documentos e a gestão automatizada de arquivos. 
Com o DTM, é possível se livrar da papelada e realizar determinadas 
tarefas de forma simples, rápida e segura — como a assinatura de con-
tratos ou a emissão de pedidos de compra.
Um caso de sucesso dessa ferramenta vem de uma gigante da tecno-
logia: a HP. Com uma plataforma de DTM, a empresa conseguiu me-
lhorar o tempo de turnaround de documentos em 93%, diminuiu 70% 
das etapas exigidas no ciclo de contratação de clientes e economizou 
cerca de 33 dólares por arquivo enviado, montante que seria gasto em 
impressão, fax e envio de papéis.
Fonte: https://www.docusign.com.br/blog/gestao-da-cadeia-de-supri-
mentos/
PARA SABER MAIS
Acesse os links: https://www.docusign.com.br/blog/gestao-da-cadeia-
-de-suprimentos/. Aceso em 24 de mar. 2020.
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-7612200 
6000400010. Aceso em 24 de mar. 2020.
https://www.docusign.com.br/blog/case-de-sucesso-como-a-hp-economizou-tempo-e-dinheiro-com-a-plataforma-dtm/
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Uma das questões mais importantes do gerenciamento da ca-
deia de suprimentos é projetar e planejar a arquitetura geral da rede da 
cadeia de suprimentos e os fluxos de agregação de valor que passam 
por ela. Isso significa que os gerentes devem dar um passo atrás e olhar 
para a cadeia de suprimentos como um todo para formular estratégias 
e processos que maximizem a agregação total de valor da cadeia de 
suprimentos e minimizem os custos totais da cadeia de suprimentos. 
Os principais conteúdos desse projeto e planejamento da ar-
quitetura incluem configuração, extensão da integração vertical, tercei-
rização estratégica, decisões de localização, planejamento de capaci-
dade e tratamento do efeito chicote. Estes conteúdos serão abordados 
introdutoriamente neste capítulo. Existem também outros aspectos do 
design e planejamento, como a postura de relacionamento.
A configuração da cadeia de suprimentos representa como os 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
NA LOGÍSTICA
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membros da empresa participantes da cadeia são conectados entre si 
para entregar o produto ou serviço ao cliente final. Para um fabricante, 
quantos fornecedores ele usa, como os fornecedores são agrupados, 
categorizados ou em camadas, onde eles estão localizados geografica-
mente, a propriedade e a independência dos fornecedores, a escolha 
dos canais de distribuição são todos os problemas de planejamento da 
estratégico da cadeia de suprimentos. O fato é que as empresas têm a 
opção de configurar suas cadeias de suprimentos da maneira que con-
sideram mais apropriada e benéfica. No entanto, não há uma “melhor” 
configuração única para todas as cadeias de suprimentos. Tudo depen-
de dos setores da indústria, ambiente de mercado, estágios do ciclo do 
produto e assim por diante.
A configuração planejada da cadeia de suprimentos também 
pode ser observada da perspectiva do relacionamento da rede. Quando 
o fabricante forma sua rede de suprimentos por meio de fornecedores 
e distribuidores em camadas com estabilidade a médio e longo prazo, 
pode ser chamado de “Rede Estável”. Quando o fabricante não possui 
muitos desses fornecedores e clientes em camadas a longo prazo, mas 
usa dinâmica e principalmente fornecedores e distribuidores de curto 
prazo para alcançar alto nível de flexibilidade operacional e agilidade 
estratégica, pode ser chamada de ‘”Rede Dinâmica”. Os dois tipos am-
plos de configuração de rede estão ilustrados na Figura 6.
Figura 6 – Tipos deconfiguração de rede de SCM
Fonte: adaptado de DAWEI, L. (2011).
Quanto à extensão da integração vertical, este assunto foi 
previamente discutido no Capítulo 2. Contudo, para que lembremos 
sua essência, define-se aqui a extensão da integração vertical como 
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o alcance de todo o alinhamento dos processos dentre da cadeia de 
suprimentos. Essa integração ocorre de duas formas, ou seja, também 
poderia ser um integrado para a frente ou um integrado para trás, como 
mostrado na Figura 7.
Figura 7 – Extensão de integração vertical
Fonte: adaptado de DAWEI, L. (2011).
Na direção oposta da integração vertical, há a desintegração 
vertical, onde a cadeia de suprimentos é composta por muitos membros 
participantes independentes e o OEM não possui uma grande extensão 
de operações consecutivas verticalmente integradas. De fato, para uma 
cadeia de suprimentos verticalmente desintegrada, parte considerável 
das operações do fabricante é terceirizada para fornecedores externos 
independentes, a fim de obter agregação de valor maximizada e custo 
total minimizado para a cadeia de suprimentos. Portanto, como a inte-
gração vertical, a terceirização estratégica também é uma questão de 
planejamento estratégico da cadeia de suprimentos.
Terceirização ou terceirização estratégica é comumente co-
nhecida como a decisão de “fazer ou comprar”. As organizações podem 
querer contratar algumas de suas operações internas, como design, 
fabricação e marketing, para seus fornecedores externos. Na maioria 
das vezes, essas decisões de “comprar” a operação, em vez de “fazer”, 
visam um custo reduzido.
Existem dois pontos a esclarecer da definição. Primeiro, a ter-
ceirização não é apenas uma simples decisão de fazer ou comprar, mas 
também um processo que inclui a identificação de possíveis fornece-
dores, negociação contratual, avaliação regular e revisão da operação 
terceirizada. Segundo, nem todas as operações realizadas pelos forne-
cedores externos são adequadas para serem classificadas como tercei-
rização; somente as operações estrategicamente significativas podem 
ser classificadas como terceirização.
Além de maximizar o valor agregado e minimizar o custo total 
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discutido acima, a terceirização possui muitos outros benefícios em po-
tencial que podem constituir o principal motivo para os tomadores de 
decisão:
• Concentrar-se e desenvolver ainda mais as competências es-
senciais;
• Vantagem competitiva diferenciada;
• Aumentar a flexibilidade dos negócios, flexibilidade da SC;
• Maior capacidade de resposta da cadeia de suprimentos;
• Elevar a barreira de entrada através de investimentos focados;
• ROI ou ROE aprimorados através do downsizing do ativo fixo.
Outro conceito intimamente relacionado ao planejamento es-
tratégico da cadeia de suprimentos é chamado de “offshoring”. O of-
fshoring é definido como mover as operações on-shore (da estrutura 
principal) para locais offshore (fora da estrutura principal), a fim de 
aproveitar as vantagens dos recursos locais e reduzir o custo operacio-
nal ou criar presença no mercado. No entanto, offshoring não significa 
necessariamente terceirização, especialmente quando a propriedade 
da operação offshored permanece inalterada. Não houve terceirização.
A escolha de localizações geográficas para operações da 
cadeia de suprimentos é outra importante área de decisão para o pla-
nejamento da cadeia de suprimentos. A decisão de localização é sobre 
o posicionamento geográfico das funções da cadeia de suprimentos 
(como montagem e distribuição). Normalmente, isso é feito com o ob-
jetivo de atender melhor os clientes e reduzir ainda mais o custo ope-
racional na SC. Claramente, nem todos os locais são adequados para 
as operações da cadeia de suprimentos. Mas uma coisa é garantida: 
ao alterar um local, muitos fatores relacionados aos negócios mudam 
junto com ele. Isso torna a mudança de local um poderoso instrumento 
de gerenciamento. Sem dúvida, uma decisão de localização terá um 
impacto profundo no custo da mão de obra, custo do material, tributa-
ção, exposição à moeda, regulamentos financeiros e legais e assim por 
diante. Isso levará ainda a mudanças significativas nos resultados dos 
negócios, no desempenho da cadeia de suprimentos e até nas conse-
quências ambientais.
O planejamento da capacidade de negócios é um grande as-
sunto por si só. Sobre este tópico é interessante abordar os problemas 
de planejamento relacionados à capacidade para o planejamento da 
cadeia de suprimentos. Se observa a cadeia de suprimentos a partir 
do espectro de capacidades de todos os membros participantes. Surge 
um “cenário” de capacidade geralmente desigual. A questão então é 
qual a forma da paisagem mais bonita para a cadeia de suprimentos. 
A resposta a essa pergunta certamente não pode vir do planejamento 
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de capacidade de uma empresa, pois o cenário é formado junto com 
outros. Isso significa que o planejamento da capacidade da cadeia de 
suprimentos difere do planejamento da capacidade organizacional, pois 
é um esforço coordenado.
A sincronização de capacidade tem outro efeito benéfico impor-
tante. Isso ajuda a aliviar os efeitos de chicote na cadeia de suprimentos, 
um fenômeno muito comum que tem muitos impactos negativos no de-
sempenho da cadeia de suprimentos. Portanto, entender o efeito chicote 
é essencial para o design e o planejamento da cadeia de suprimentos.
O efeito chicote se refere a um fenômeno em toda a cadeia de 
suprimentos, em que uma modesta mudança na demanda dos clientes é 
distorcida e amplificada na extremidade de alto nível da cadeia de supri-
mentos, resultando em grandes variações de pedidos feitos a montante.
O que acontece basicamente é que, quando uma pequena va-
riação da demanda no mercado é sentida pelo varejista no final da cadeia 
de suprimentos, o varejista começará a ajustar seus pedidos aos ataca-
distas, e o atacadista, por sua vez, ajustará seus pedidos ao distribuidor, 
e o distribuidor para a fábrica. Pode-se até imaginar que, quando a fábrica 
receber os pedidos, ela sofrerá mudanças igualmente pequenas. Infeliz-
mente, não é o que ocorre. As pequenas variações foram amplificadas 
significativamente, estágio por estágio, em direção à montante da cadeia 
de suprimentos. Quando chega à fábrica ou aos fabricantes de compo-
nentes, a magnitude da flutuação se torna irreconhecível.
Com esta introdução foram apresentados os conceitos para o 
entendimento do que se deve levar em consideração quando se está 
realizando planejamento estratégico, abordando os principais compo-
nentes que devem ser priorizados nas análises. A seguir, com o decor-
rer do capítulo, serão apresentados conceitos pra o entendimento dos 
operadores logísticos que compõem todo o SCM e que, consequente-
mente, podem influenciar no planejamento estratégico. 
Adicionalmente, considerando o mercado global atual como 
exigente, é imprescindível o uso de tecnologia para o gerenciamento 
das cadeias de suprimentos. Sendo assim, neste capítulo também é 
apresentado um pouco sobre Tecnologia da Informação (TI) aplicada à 
logística.
OPERADORES LOGÍSTICOS
Um operador logístico é, em geral, uma empresa que fornece 
serviços de logística terceirizados para uma parte ou para todas as par-
tes (funções) do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Operadores 
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logísticos terceirizados geralmente se especializam em operações in-
tegradas que incluem serviços de armazenamento, transporte e mon-
tagem. Esses serviços podem ser dimensionados e personalizados de 
acordocom as necessidades dos clientes, com base nas condições do 
mercado. Frequentemente, esses serviços vão além da logística e in-
cluem serviços de valor agregado relacionados à produção ou aquisição 
de mercadorias.
Como muitas empresas admitem, a logística não é sua princi-
pal competência. Essas empresas geralmente não têm tempo, recursos 
ou conhecimento para adaptar seus equipamentos e sistemas o mais 
rápido possível. Ao contratar um operador logístico, permite a esses 
fabricantes e distribuidores uma vantagem única sobre a concorrên-
cia, pois eles conseguem obter a cadeia de suprimentos mais eficiente, 
mantendo o foco da organização no que fazem bem.
Neste sentido, os operadores logísticos lidam com funções 
terceirizadas de compras, transporte, distribuição e crescimento para 
empresas clientes. Alguns focam em segmentos específicos, como for-
necimento de produtos ou frete. Outros atendem a várias necessidades, 
como armazenamento e distribuição. Exploraremos nesta seção como 
diferentes empresas de logística terceirizadas funcionam. A seguir, na 
Figura 8, tem-se uma representação das quatro partes principais dos 
processos em que os operadores logísticos podem se inserir.
Figura 8 – Partes da cadeia logística
Fonte: adaptado de FIT SMALL BUSINESS (2018).
A depender das funções que os operadores logísticos exerçam 
dentro do escopo de logística de cada empresa, eles se dividem basica-
mente em quatro tipos, sendo eles:
• Operador Logístico Primário (1PL, do inglês, First-Part Logistics);
• Operador Logístico Secundário (2PL, do inglês, Second-Part 
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Logistics);
• Operador Logístico Terceirizado (3PL, do inglês, Third-Part 
Logistics);
• Operador Logístico Quarteirizado (4PL, do inglês, Fourth-Part 
Logistics).
Um provedor de logística primário (1PL) é qualquer empresa 
que transporta carga, frete, mercadorias e pode se referir tanto ao 
remetente da carga (como um fabricante que entrega aos clientes) 
quanto ao destinatário da carga (como o varejista que recolhe carga de 
um fornecedor).
Simplificando, todo o processo de logística e distribuição é ge-
renciado internamente pela empresa. Esse método de logística é rela-
tivamente incomum, pois a maioria das empresas hoje terceiriza suas 
operações de logística para fornecedores externos.O fornecedor aus-
traliano de carne vermelha Samex é um exemplo de 1PL, pois exporta 
mercadorias para atacadistas, distribuidores e redes de supermercados 
em todo o mundo, usando suas próprias operações de logística. Quan-
do ao tipo de operação 1PL, pode-se destacar os seus prós e contras:
Vantagens de 1PL:
• Controle completo do processo de logística e atendimento;
• Controle de processos de qualidade;
• Controle sobre embalagem e transporte.
Desvantagens de 1PL:
• A empresa deve possuir e ser responsável por todo processo 
logístico;
• O atendimento de alta qualidade é caro e requer infraestrutu-
ra, equipe, equipamento etc. adicionais.
A abordagem 1PL é normalmente usada por grandes empre-
sas que possuem volume e infraestrutura para gerenciar internamente 
toda a sua cadeia de suprimentos.
Por sua vez, um operador 2PL lida com o componente de 
transporte da cadeia de suprimentos e é responsável por obter os bens 
de uma empresa de A a B. Os 2PL alugam ou fretam seu próprio trans-
porte – como navios, caminhões ou aviões – para as empresas, e eles 
podem também ser contratados para o transporte de mercadorias. Um 
operador logístico que transporta apenas mercadorias por uma deter-
minada parte da cadeia de suprimentos também pode ser classificado 
como 2PL.Qualquer empresa de agenciamento de carga, como a World 
Cargo Transport Inc., é fornecedora de serviços de logística de e para 
praticamente qualquer lugar do mundo. 
Vantagens de 2PL:
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• Flexibilidade em termos de quais componentes da cadeia de 
suprimentos são terceirizados;
• Diferentes modos de transporte disponíveis.
Desvantagens de 2PL:
• Normalmente, não é uma solução logística de serviço completo.
Os 2PL são adequados para empresas que desejam gerenciar 
externamente um segmento de sua cadeia de suprimentos (como 
transporte de um armazém para uma doca), mas prefere gerenciar in-
ternamente outras partes da cadeia de suprimentos.
Um operador 3PL, configuração mais comum dentre os ope-
radores logísticos, fornece serviços de logística terceirizados para as 
empresas. Esses serviços podem compor parte ou, às vezes, todas as 
funções de gerenciamento da cadeia de suprimentos, incluindo:
• Armazenamento e gerenciamento de inventário;
• Picking e embalagem;
• Expedição de frete;
• Envio/distribuição;
• Despachante aduaneiro;
• Gestão de contratos;
• Soluções de TI;
• Cross-docking.
A UPS é um exemplo bem conhecido de operador 3PL. Ela 
oferece todo os serviços listados acima e outros,operando-os em escala 
global.
O cumprimento pela Amazon também é um tipo de operador 
3PL. No entanto, ele vem com restrições em termos de produtos permi-
tidos e requisitos de embalagem, e os serviços são mais limitados do 
que alguns outros 3PL.
Vantagens de 3PL:
• Encontrar o 3PL certo pode economizar tempo e dinheiro, 
através de economias de escala (por exemplo, taxas de envio);
• Funciona bem com a distribuição local e internacional e você 
pode obter uma entrega mais rápida, beneficiando-se dos vários locais 
de armazenamento;
• Funciona bem para negócios em rápido crescimento com 
grandes volumes de pedidos;
• Você ainda pode optar por controlar o atendimento ao cliente 
e as devoluções.
Desvantagens de 3PL:
• Você tem menos controle sobre seu inventário e a experiência 
do cliente;
• Encontrar o fornecedor certo em quem você pode confiar e 
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confiar pode levar muito tempo;
• 3PL pode ser um custo caro, especialmente quando você tem 
apenas pequenas quantidades de pedidos;
• Geralmente, os fornecedores 3PL não lidam com produtos 
perecíveis, perigosos ou inflamáveis.
Os 3PL são adequados para empresas de pequeno a médio 
porte que desejam tirar proveito do poder operacional de uma empresa 
de logística externa, mas ainda desejam algum controle sobre sua 
cadeia de suprimentos.
Um operador logístico 4PL leva a logística de terceiros um pas-
so adiante, gerenciando recursos, tecnologia, infraestrutura e até 3PL 
externos para projetar, construir e fornecer soluções da cadeia de supri-
mentos para empresas.
Os serviços 4PL normalmente abrangem os serviços 3PL, bem 
como os que estão apresentados logo a seguir:
• Estratégia logística;
• Análise, incluindo gastos com transporte, análise, utilização 
da capacidade e desempenho da transportadora;
• Estratégias de fornecimento de frete;
• Análise e design de rede;
• Consultoria;
• Planejamento de negócios;
• Mudar a gestão;
• Gerenciamento de Projetos;
• Serviços de gerenciamento de torre e controle de rede, coor-
denando uma ampla base de fornecedores em vários modos e regiões 
geográficas;
• Planejamento e gerenciamento de estoque;
• Gerenciamento de logística de entrada, saída e reversa.
A Deloitte, por exemplo, fornece serviços 4PL que vão além do 
tradicional 3PL, oferecendo insights estratégicos de negócios e servi-
ços de consultoria, além da execução logística. Dentre as vantagens e 
desvantagens da contratação do 4PL, podemos destacar as seguintes:
Vantagens de 4PL:
• Terceiriza todo o segmento de logística de uma empresa;
• Aproveita o aconselhamento estratégico, além do suporte 
operacional;
Desvantagens de 4PL:
• Pouco controle sobre os processos de logística e atendimento;
• Provavelmente será caro.
De modo geral, os 4PL são um conceito relativamente novo, 
mas geralmente são procurados por empresas de médio e grande porte 
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que buscam uma solução logística completa, tanto do ponto de vista 
operacional quanto estratégico.
A diferença entre 3PL, 4PL e outros tipos de operadores é alta-
mente debatida, mesmo entre especialistas do setor de cadeia de supri-
mentos. A maneira mais simples de pensar nisso é que cada tipo suces-
sivo de fornecedor de logística oferece maior envolvimento na cadeia de 
suprimentos do que o anterior. Quanto a qual deles funcionará melhor 
para você, isso depende do seu modelo de negócios, infraestrutura, orça-
mento e quanto controle você deseja sobre sua cadeia de suprimentos. 
Muitas empresas de comércio eletrônico escolhem 3PL porque fornecem 
uma boa combinação de suporte, flexibilidade e relação custo-benefício.
Nem todos os serviços de logística de terceiros são criados 
iguais quando se trata do relacionamento da maneira que você, como 
remetente, terceiriza. Portanto, depois de entender o que é um 3PL e os 
tipos de serviços de logística de terceiros, apresentam-se, a seguir, os 
diferentes tipos de níveis de terceirização:
• Terceirização transacional: baseada em transações, sem 
contratos de longo prazo e sem vínculo entre a 3PL e a empresa de 
terceirização;
• Terceirização tática: terceirização a longo prazo com conta-
tos negociados e sistemas de TI integrados para facilitar o fluxo livre de 
informações e criar visibilidade da cadeia de suprimentos;
• Terceirização estratégica: com base em relacionamentos 
de longo prazo com resultados bem-sucedidos, as empresas 3PL se 
tornam parceiras no gerenciamento da cadeia de suprimentos e estabe-
lecem transparência transacional.
Como pode-se inferir, a depender da caracterização do opera-
dor logístico, produtos tecnologócios para o gerenciamento da cadeia 
de suprimentos e processos logísticos devem ser largamente utiliza-
dos, seja para a automação do sistema, acompanhamento de métricas 
e resultados ou para gerar confiabilidade no controle de cada um dos 
processos. Neste contexto, o uso de aplicações de tecnologia da infor-
mação (TI) voltadas para a operacionalização dos processos logísticos 
é estudado e desenvolvido continuamente em todo o mundo. Diante 
disto, na próxima seção serão apresentadas abordagens para o melhor 
entendimento destes sistemas de TI.
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO APLICADA À LOGÍSTICA
O gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM) está preo-
cupado com o fluxo de produtos e informações entre as organizações 
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dos membros da SC. O desenvolvimento recente de tecnologias permite 
que a organização utilize informações facilmente em suas instalações. 
Essas tecnologias são úteis para coordenar as atividades de gerencia-
mento da cadeia de suprimentos. O custo da informação diminui devido 
ao aumento da taxa de tecnologias. Em uma cadeia de suprimentos 
integrada, onde materiais e informações fluem de forma bidirecional, o 
gerente precisa entender que a tecnologia da informação é mais do que 
apenas computadores.
No estágio inicial da Cadeia de suprimentos (final dos anos 
80), o fluxo de informações entre as áreas funcionais de uma organi-
zação e entre as organizações membros da cadeia de suprimentos era 
baseado em papel. A transação e a comunicação baseadas em papel 
eram lentas. Durante esse período, as informações eram muitas vezes 
consideradas um recurso competitivo crítico, porque seu valor para os 
membros da cadeia de suprimentos não era claramente entendido. 
Em contrapartida, um recurso de infraestrutura de TI fornece 
um posicionamento competitivo de iniciativas de negócios como re-
dução do tempo de ciclo, implantação, implementação de processos 
multifuncionais etc. Várias organizações bem conhecidas envolvidas no 
relacionamento da cadeia de suprimentos por meio da tecnologia da 
informação obtiveram um enorme ganho através da integração. Três 
fatores impactaram fortemente essa mudança na importância da infor-
mação. Primeiro, satisfazer e agradar o cliente tornou-se uma obsessão 
corporativa. Servir o cliente da melhor maneira, mais eficiente e eficaz 
tornou-se crítico. A segunda informação é um fator crucial na capaci-
dade dos gerentes de reduzir os requisitos de estoque e recursos hu-
manos a um nível competitivo e, finalmente, os fluxos de informações 
desempenham um papel crucial no planejamento estratégico.
Nos primeiros anos da tecnologia da informação, um depar-
tamento de TI consistia basicamente em um operador de computador 
armazenando dados em fita magnética e depois encaixotando-os em 
um porão. Atualmente, os departamentos de TI têm muitos funcionários 
com uma variedade de habilidades que incluem administração de siste-
mas, administração de banco de dados e gerenciamento de tecnologia 
da informação. Em vez de usar fita magnética, agora existem computa-
dores, servidores, sistemas de banco de dados e criptografia sofistica-
dos que ajudam a armazenar dados. 
Os sistemas avançados de TI tornaram as empresas mais 
competitivas em todo o mundo, de modo que empresas de todos os 
tipos estão tentando ficar à frente da outra com sua tecnologia da infor-
mação. Um bom exemplo de competitividade impulsionada por TI pode 
ser encontrado no setor de logística. 
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Os sistemas de informação de logística são usados em todas 
as grandes empresas. Esses sistemas ajudam as empresas a melhorar 
a eficiência operacional, rastreando os recursos desde a primeira vez 
em que são obtidos, como matérias-primas, até o ponto de consumo. 
As empresas utilizam esses sistemas para obter visibilidade de ponta 
a ponta de seus produtos ou matérias-primas. Os sistemas de informa-
ções logísticas também ajudam as empresas a rastrear informações 
internas dentro de uma empresa, fornecendo relatórios sobre os custos 
de estoque que determinam quanto mais estoque precisa ser compra-
do. Esse recurso permite que as empresas sejam mais eficientes.
A logística depende de um alto nível de gerenciamento de qua-
lidade dentro da cadeia de suprimentos para ser eficaz. Esses gerentes 
de logística são responsáveis por comprar mercadorias e garantir que 
sejam transportadas corretamente para seus destinos. 
Os gerentes de logística contam com sistemas avançados de 
informações para gerenciar e rastrear materiais, desde o momento em 
que são fabricados na fábrica até quando são vendidos nas lojas de 
varejo. Devido ao aumento no volume e na complexidade que as em-
presas enfrentam, os sistemas de informação são a única maneira de 
gerenciar com precisão o fluxo de produtos dentro de uma organização. 
Os especialistas em tecnologia da informação estão sempre 
apresentando soluções especializadas adequadas para sua empresa, 
como encontrar os produtos certos para o mercado ou encontrar as 
rotas certas para suas remessas. Esse é o trabalho deles e eles se co-
municam com os gerentes de logística para transmitir informações com 
precisão.
De fato, as empresas dependem do envio de produtos e do 
conhecimento de onde estão esses produtos o tempo todo. Se uma 
remessa não chegar ao seu destino, o sistema de rastreamento de frete 
informará à empresa onde a remessa foi digitalizada pela última vez. 
Os motoristas que transportam essas mercadorias também são muni-
dos com os sistemas de informação. Com o uso do software de ma-
peamento GPS, eles podem receber instruções de direção em tempo 
real enquanto se dirigem ao seu destino de remessa. O software GPS 
mais recente ainda permite que os motoristas obtenham informações 
em tempo real sobre a quantidade de tráfego ao longo de sua rota pro-
gramada. Se a rota estiver congestionada com tráfego, poderá sugerir 
uma rota alternativa com menos tráfego. Essa é uma grande vantagem 
para as necessidades de transporte de uma empresa, pois as empre-
sas prosperam ao receber itens dentro de um determinado período de 
tempo.Às vezes, porém, a quantidade de itens que precisa ser en-
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viada pode ser esmagadora para a empresa lidar. Portanto, eles imple-
mentam um sistema de logística de terceiros que terceiriza suas neces-
sidades de transporte e logística para outras empresas. Não é surpresa 
como as empresas simplesmente não podem ficar sem a tecnologia da 
informação nos dias de hoje.
O desenvolvimento do sistema de informações interorganiza-
cionais para a cadeia de suprimentos possui três principais vantagens 
distintas, como redução de custos, produtividade, melhoria e estraté-
gias de produto / mercado. As empresas podem colaborar e participar 
em cinco níveis básicos no sistema de informações interorganizacio-
nais, conforme listados a seguir.
• Modo de entrada/saída remota: o membro participa de um 
local remoto no sistema de aplicativos suportado por um ou mais parti-
cipantes de nível superior;
• Nó de processamento do aplicativo: um membro desenvol-
ve e compartilha um único aplicativo, como uma consulta de inventário 
ou sistema de processamento de pedidos;
• Nó de troca de múltiplos participantes: o membro desen-
volve e compartilha uma rede interligando-se a si próprio e a qualquer 
número de participantes de nível inferior com os quais mantém um rela-
cionamento comercial estabelecido;
• Nó de controle de rede: o membro desenvolve e compartilha 
uma rede com aplicativos diversos que podem ser usados por muitos 
tipos diferentes de participantes de nível inferior;
• Integrando o nó da rede: o membro se torna literalmente um 
utilitário de comunicação/processamento de dados que integra qualquer 
número de participantes e aplicativos de nível inferior em tempo real.
No desenvolvimento e na manutenção dos sistemas de infor-
mação da cadeia de suprimentos, software e hardware devem ser abor-
dados. O hardware inclui dispositivos de entrada / saída do computador 
e mídia de armazenamento.
O software inclui todo o sistema e programa de aplicativo usa-
do para processar o controle de gerenciamento de transações, tomada 
de decisão e planejamento estratégico. A utilização da TI como um todo 
na SCM pode proporcionar diversas vantagens competitivas, entre elas 
diversos benefícios podem ser alcançados, por exemplo, os benefícios 
destacados a seguir.
• Simplificação: trabalho eficaz com fornecedores em todo o 
mundo;
• Conexão: entre o que seus clientes desejam e o que se produz;
• Análise:analisar SC para escolher o plano que melhor utiliza 
os ativos;
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• Sincronização: sincronização do fluxo de produção, gerencian-
do a capacidade de embarcações, tanques e linhas – e o fluxo entre eles;
• Comunicação: melhorar comunicação e colaboração;
• Projeto: criar a rede ideal da cadeia de suprimentos e adaptar 
a rede para acompanhar as mudanças nos seus negócios;
• Transformação: transformar processos dentro do armazém e 
em toda a SC para atender às demandas por novas tendências;
• Compreensão: compreender melhor as atividades de trabalho 
do armazém e implementar as alterações necessárias para otimizar o 
desempenho do trabalhador;
• Maximização: maximizar os lucros do armazém usando recur-
sos avançados de custo, cobrança e faturamento.
• Otimização: otimizar o desempenho diário da frota para redu-
zir custos e melhorar a satisfação do cliente.
Deste capítulo, espera-se que o aluno tenha construído o ali-
cerce para o seu desempenho em processos de planejamento logístico, 
utilizando as metodologias mencionadas para a escolha da terceiriza-
ção, se necessária, e a aplicação de TI. 
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QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 1
Ano: 2019 Banca: ESAF Órgão: MPOG Prova: Especialista em Polí-
ticas Públicas e Gestão Governamental Nível: Superior
Analise as afirmativas sobre a logística empresarial e assinale V 
(verdadeiro) ou F (falso).
( ) A Logística controla o fluxo de produtos ao longo da cadeia de 
suprimento.
( ) A Logística Empresarial só se aplica às empresas varejistas de 
médio e grande porte.
( ) As organizações públicas não utilizam a Logística por onerar em 
demasia os serviços.
( ) Logística Empresarial começa no fornecedor e termina no distri-
buidor de mercadorias.
A sequência correta encontrada, de cima para baixo, é:
A) V, F, F, F
B) V, V, F, F
C) V, F, F, V
D) F, V, F, V
E) F, F, V, V
QUESTÃO 2
Ano: 2019 Banca: ESAF Órgão: ANA Prova: Analista Administrati-
vo – Administração Nível: Superior
O Planejamento logístico busca sempre responder a perguntas 
tais como: o que, como e quando visualizando a construção mais 
adequada desse planejamento. Assim, envolve três níveis organi-
zacionais: operacional, tático e estratégico. Uma das principais di-
ferenças entre eles é o horizonte temporal do planejamento. Com 
base no exposto, analise as afirmativas que seguem.
I. Localização de estoques e seleção de modal são decisões de 
nível estratégico.
II. Níveis dos estoques de segurança e regras de priorização de 
pedidos são decisões de nível tático.
III. Separação de pedidos e despacho são decisões de nível opera-
cional.
Assinale a opção que contempla somente afirmativas corretas.
A) I e II
B) I e III
C) I, II e III
D) II e III
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QUESTÃO 3
Ano: 2019 Banca: FUNRIO Órgão: ELETROBRAS-FURNAS Prova: 
Administrador Nível: Superior
Para que se tenha um processo de comercialização completo, são 
necessários canais de distribuição para que os produtos cheguem 
ao seu destino. Sobre canal de distribuição é correto afirmar que:
A) serve como o caminho a ser percorrido pela empresa em busca de 
uma possibilidade de lucro ou prejuízo.
B) é entendido como um grupo de entidades interessadas, que assume 
a propriedade de produtos ou viabiliza sua troca, durante o processo de 
comercialização, do fornecedor inicial até o comprador.
C) mostra-se como uma maneira de distribuir o produto ou serviço em 
várias possibilidades de construção de cadeia.
D) é definido como um sistema com relacionamentos esporádicos entre 
entidades que participam do processo de compra e venda de produtos 
e serviços.
QUESTÃO 4
Ano: 2016 Banca: IDECAN Órgão: UFPB Prova: Administrador Ní-
vel: Superior
Um dos requisitos que contribuem de forma substancial para o 
sucesso de uma operação logística é a escolha do local para a 
instalação de novos depósitos. A escolha de um local inadequado 
impactará os custos de toda a operação; por isso é essencial que 
a empresa elabore um projeto que analise as principais variáveis 
que afetam a escolha deste local. Sobre as principais variáveis que 
devem ser consideradas em um projeto para a escolha de um local 
para a instalação de um depósito, incluem-se, EXCETO:
A) Custo de preparação do terreno e da construção.
B) Tempo-padrão e modelo de arranjo físico da produção.
C) Disponibilidade de mão de obra local e potencial para expansão.
D) Atitude da comunidade e do governo local com relação ao empreen-
dimento.
QUESTÃO 5
Ano: 2015 Banca: AOCP Órgão: FUNDASUS Prova: Almoxarife Ní-
vel: Superior
O planejamento das operações logísticas pode ser definido como 
o processo decisório de curto prazo, com decisões normalmente 
tomadas a cada hora, ou diariamente. Qual é a maior preocupação 
do planejamento operacional da logística definido anteriormente?
A) Como determinar a localização das instalações quanto à quantidade, 
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área, plantas e terminais.
B) Como projetar o sistema de entrada, transmissão de pedidos e pro-
cessamento.
C) Como encaminhar o produto de maneira efetiva e eficiente ao longo 
do canal logístico.
D) Como selecionar o material de deslocamento e o leiaute da instalação.E) Como desenvolver relações com fornecedor-comprador.
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE
Uma das principais funções apresentadas e implementadas pelo geren-
ciamento da cadeia de suprimentos está ligada à projeção e ao planeja-
mento da arquitetura geral da cadeia de suprimentos, assim, dentro de-
las, os operadores logísticos possuem a sua importância. Dessa forma, 
apresente uma definição acerca do que é um operador logístico.
TREINO INÉDITO
Assunto: Terceirização
A terceirização está cada vez mais em pauta no cenário atual, con-
tudo ela não pode ser vista apenas sob uma acepção, principal-
mente, quando levamos em conta as suas tipologias. Assim, os 
diferentes tipos de níveis da terceirização são:
A) Terceirização transacional, terceirização tática e terceirização estra-
tégica.
B) Compras, transporte, crescimento e distribuição.
C) 5W2H, Diagrama de Pareto e Folha de Verificação.
D) Operador logístico primário, Operador logístico secundário e Opera-
dor logístico terciário.
E) Nenhuma das alternativas anteriores.
NA MÍDIA
ICMS E A EVOLUÇÃO DO OPERADOR LOGÍSTICO
Não é segredo para o empresariado que o custo logístico pode ser fator 
determinante para a abertura ou expansão de um negócio, pois existem 
diferentes etapas e custos para recebimento, armazenagem e posterior 
entrega das mercadorias no mercado, especialmente nos casos em que 
os consumidores finais estão pulverizados em diferentes localidades.
Existentes já há algum tempo, os operadores logísticos são empresas 
prestadoras de serviços que se especializaram em armazenagem e ge-
renciamento de mercadorias, justamente para otimizar algumas etapas 
da cadeia de suprimentos e reduzir custos operacionais. Na prática, sua 
adoção permite que as empresas terceirizem atividades secundárias 
para focar na sua atividade principal.
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Fonte: JOTA
Data: 30 de setembro de 2019
Leia a notícia na íntegra:https://www.jota.info/opiniao-e-analise/artigos/
icms-e-a-evolucao-do-operador-logistico-30092019
NA PRÁTICA
Modelo de Planejamento Estratégico
Objetivo:
Aumentar o faturamento em 20% até 2025
Diagnóstico:
O crescimento da empresa está lento
Estratégias:
• Criar um diferencial no serviço
• Fidelizar clientes
• Melhorar o atendimento
Ações:
• Montar um treinamento para os vendedores
• Investir no relacionamento com o cliente através de conteúdo gratuito 
nas redes sociais
• Fazer uma pesquisa de satisfação
Fonte: https://klickpages.com.br/blog/modelos-planejamento-estrategico/
PARA SABER MAIS
Acesse os links: https://www.itransport.com.br/o-que-e-um-operador-lo-
gistico/. Aceso em 24 de mar. 2020.
http://www.abolbrasil.org.br/. Aceso em 24 de mar. 2020.
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Esta unidade do curso de administração aplicada em gestão 
empresarial teve como objetivo apresentar e desenvolver o conteúdo 
a respeito da logística empresarial. Para tanto, foi relevante apresentar 
conceitos que explorassem de forma significativa o que representa o 
contexto da logística de modo geral. Neste sentido, apresentar os con-
ceitos, a evolução, características e objetivos da logística foi proveitoso 
para inserir o aluno no contexto deste ramo antigo e, ao mesmo, pro-
missor que se baseia na entrega do produto ao cliente final de maneira 
eficiente e eficaz. Ademais, no Capítulo 1, foram também ressaltados 
os temas a respeito de partes integrantes, processos e configurações 
de logísticas mais vistos no setor, como a logística integrada, integração 
das operações logísticas, serviço ao cliente, logística globalizada, logís-
tica sustentável e logística reversível.
Dentro do escopo do que significa e aborda a logística empre-
sarial, o desenvolvimento dos sistemas de gerenciamento da cadeia de 
suprimentos tem demasiado do destaque. Como abordado, há um tem-
po a concorrência global deixou de ser entre as empresas para se tornar 
concorrência de cadeia de suprimentos contra cadeia de suprimentos. 
Ao longo do Capítulo 2 foi possível apresentar ao estudante conceitos 
como objetivos, características, integração de atividades e indicadores 
de desempenho dos sistemas de Supply Chain Management. 
Ao fim desta unidade, no Capítulo 3, foram apresentados os 
conceitos mais relevantes que auxiliam as tomadas de decisões do pla-
nejamento estratégico da logística empresarial. Em destaque, foi abor-
dado o tema sobre as partes terceirizadas e destacado que, a depender 
do local, ramo e estratégia de cada empresa, existe diferentes moda-
lidades de terceirização da logística. Adicionalmente, também foram 
apresentados pontos relevantes a respeito da Tecnologia de Informação 
(TI) aplicada à logística, uma vez que, no mundo tecnologicamente glo-
balizado em que vivemos, é impossível não imaginar o uso da tecnolo-
gia como arma de competição de mercado.
Com os conceitos apresentados nesta unidade, é esperado 
que o aluno possa alinhar seus objetivos de especialização profissional 
ao longo do curso e estender seus estudos aos temas que lhe interes-
sem dentro da logística, pois, é claro, existe uma infinidade de conceitos 
que ainda devem ser explorados para que seja garantida a formação 
completa do aluno e, por consequência, a sua diferenciação competitiva 
no mercado de trabalho.
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GABARITOS
CAPÍTULO 01
QUESTÕES DE CONCURSOS
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A C A CERTO CERTO
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO 
DE RESPOSTA
A logística empresarial surgiu com o objetivo de designar as organiza-
ções e gestões de recursos necessárias para as batalhas e para a so-
brevivência dos soldados, tendo em vista aspectos como as atividades 
realizadas pelos militares, assim como a aquisição, transporte, estoca-
gem, manutenção de materiais, equipamentos e pessoal.
TREINO INÉDITO
Gabarito: D
Justificativa: a alternativa correta é a letra D, tendo em vista que a logís-
tica sustentável visa uma melhoria na geração de empregos, contudo a 
sua base é formada por funcionários locais.
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CAPÍTULO 02
QUESTÕES DE CONCURSOS
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ERRADO ERRADO C D ERRADO
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO 
DE RESPOSTA
A gestão na cadeia de suprimentos pode ser entendida como um pro-
cesso que consiste no gerenciamento de fluxos de bens, serviços, fi-
nanças, dados e informações inseridos em uma cadeia responsável por 
integrar os mais variados tipos de participantes, sendo alguns deles: as 
fábricas, clientes, produtores e fornecedores.
TREINO INÉDITO
Gabarito: E
Justificativa: a alternativa a ser assinalada é a letra E, tendo em vista 
que o feedback é uma ferramenta importante para o bom funcionamen-
to da logística empresarial, pois, assim, serão auferidos os fatores que 
deixaram os clientes satisfeitos ou insatisfeitos para que as devidas me-
didas sejam tomadas.
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CAPÍTULO 03
QUESTÕES DE CONCURSOS
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A C B B C
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO 
DE RESPOSTA
Um operador logístico é, em regra, uma empresa responsável por for-
necer serviços logísticos terceirizados para uma parte ou para todas as 
partes do gerenciamento da cadeia de suprimentos.
TREINO INÉDITO
Gabarito: A
Justificativa: a alternativa correta é a letra A, pois a B faz referência às 
partes da cadeia de logística; a letra C apresenta algumas das ferra-
mentas de qualidade; a letra D apresenta três dos quatro tipos de ope-
radores logísticos.
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De Materiais, Distribuição Física.1ª Edição. Editora Atlas. 1992. 392 p.
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BOWERSOX, D. J., DAVID, J. C. et al. Gestão Logística da Cadeia de 
Suprimentos. McGraw-Hill. 4ª Edição. 2013. 472 p.
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