ORÇAMENTO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO EMPRESARIAL - PEDRO ALVES XETASS

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CENTRO UNIVERSITÁRIO DE JOÃO PESSOA - UNIPÊ 
PRÓ-REITORIA DE ENSINO DE GRADUAÇÃO 
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS 
 
 
 
 
 
 
PEDRO BEZERRA CAVALCANTI ALVES 
 
 
 
 
 
 
ORÇAMENTO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO EMPRESARIAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
JOÃO PESSOA/PB 
2013 
PEDRO BEZERRA CAVALCANTI ALVES 
 
 
 
 
 
 
 
 
ORÇAMENTO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO EMPRESARIAL 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso – TCC, 
apresentado ao Curso de Ciências Contábeis - 
UNIPÊ, como requisito parcial para a obtenção do 
título de Bacharel em Ciências Contábeis. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Orientador: Prof. Paulo César Pereira da Silva 
 
 
 
JOÃO PESSOA/PB 
2013 
FOLHA DE APROVAÇÃO 
 
PEDRO BEZERRA CAVALCANTI ALVES 
 
 
 
ORÇAMENTO COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO EMPRESARIAL 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso – TCC, 
apresentado ao Curso de Ciências Contábeis - 
UNIPÊ, como requisito parcial para a obtenção do 
título de Bacharel em Ciências Contábeis. 
 
 
Aprovado em: ______/______/_________. 
 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
______________________________________ 
Profº. Mestre Paulo César Pereira da Silva 
Orientador - UNIPÊ 
 
______________________________________ 
Profº. 
Examinador - UNIPÊ 
 
______________________________________ 
Profº. 
Examinador - UNIPÊ 
 
DEDICATÓRIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Esta pesquisa é dedicada primeiramente a DEUS 
a quem me deu o dom para realizar este trabalho, 
pois ele ajudou a perseguir meus sonhos e vê-los 
concretizados. 
 
AGRADECIMENTOS 
 
A minha querida mãe, Alexina Moraes Bezerra Cavalcanti, minha gratidão pela oportunidade 
de concretizar o sonho de ser contador. 
A Paulo César Pereira da Silva, meus agradecimentos por compartilhar comigo seus 
conhecimentos, colocando em minhas mãos a ciência conhecida, com os quais abrirei novos 
horizonte rumo à satisfação plena dos meus ideais profissionais e humanos. 
As minhas professoras de Monografia Maria do Carmo e Maria Sandra pela disposição em 
esclarecer minhas dúvidas quanto à metodologia deste trabalho. 
Ao meu avô Antônio Waldir Bezerra Cavalcanti, meus tios Heráclito, Leonardo, Maria de 
Fátima, Tereza Alice, João Bosco Teixeira, José Maranhão e Polyane Patrício que sempre 
estenderam a mão nas horas mais difíceis desta caminhada. 
As minhas irmãs Alexina Bezerra, Alice Bezerra e Maria Neide Bezerra e cunhados Álamo 
Belmont e Kennedy de Aguiar que sempre me apoiaram para realização desse sonho. 
A Fabiano Silva, Juliana Galdino, Juliana Rosendo, Keila Batista, Maria José e Nakata 
Dantas, amigos e colegas de turma, meus agradecimentos pelo companheirismo e pelas longas 
horas de estudos compartilhadas. 
A Alexandre Mello, Anayse Helen, Andréia Pereira, Aparecida Pereira, Arnon Henrique, 
Erivaldo Moura e Érica Raquel, grandes amigos, pela oportunidade de compartilhar meus 
sonhos e por Deus tê-los colocados em minha vida. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
"Quando se sonha sozinho é apenas um sonho. 
Quando se sonha juntos é o começo da 
realidade" 
 D. Quixote 
ALVES, Pedro Bezerra Cavalcanti. ORÇAMENTO COMO INSTRUMENTO DE 
GESTÃO EMPRESARIAL. 2013.1. X f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em 
Ciências Contábeis) Centro Universitário de João Pessoa - UNIPÊ. 
 
 
 
RESUMO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Palavras-chaves: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
RESUMO 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
2.1 ORIGENS DO ORÇAMENTO 
2.2 SISTEMA ORÇAMENTÁRIO 
2.3 OBJETIVOS DO ORÇAMENTO 
2.4 IMPORTÂNCIA DO ORÇAMENTO 
2.5 PERÍODOS DE ORÇAMENTO 
2.6 ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DO ORÇAMENTO 
2.7 PROCESSO DE ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO 
2.8 CLASSIFICAÇÃO DOS ORÇAMENTOS 
 2.8.1 Orçamento de Vendas 
 2.8.2 Orçamento de Produção 
 2.8.2.1 Orçamento de Matérias-Primas 
 2.8.2.2 Orçamento de Mão de Obra Direta 
 2.8.2.3 Custos Indiretos de Fabricação 
 2.8.2.4 Variação dos Níveis de Estoques 
 2.8.3 Orçamento do Custo dos Produtos Vendidos 
 2.8.4 Orçamento de Despesas de Vendas 
 2.8.5 Orçamento de Despesas Comerciais / Administrativas 
 2.8.6 Orçamento de Investimentos e Financiamentos 
 2.8.7 Orçamento de Resultados 
 2.8.8 Orçamento de Despesas Tributárias e Financeiras 
 2.8.9 Orçamento Financeiro 
 2.8.9.1 Orçamento de Caixa 
 2.8.9.2 Orçamento de Balanço Patrimonial 
 2.8.10 Relatórios de Desempenho 
 2.8.11 Orçamentos de Capital 
 
 
2.9 PRINCÍPIOS PARA ELABORAÇÃO DE UM ORÇAMENTO 
 
 
 
3 METODOLOGIA 
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA 
3.2 CAMPO EMPÍRICO 
3.3 UNIVERSO E AMOSTRA 
3.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS 
3.5 PROCEDIMENTOS 
3.6 POSICIONAMENTO ÉTICO 
3.7 ANÁLISE DOS RESULTADOS 
 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
REFERÊNCIAS 
ANEXOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
 O advento e avanço da tecnologia, assim como novos conceitos de modernidade em 
relação as finanças e progressão das empresas inegavelmente propiciaram melhores condições 
gerais no âmbito socioeconômico da sociedade. Acontecimentos como esses traduzem uma 
melhor expectativa de rentabilidade nas empresas quando se leva em conta a elaboração de 
orçamentos. 
 Apesar de ser uma prática antiga, sua importância tornou-se mais evidente quando a 
palavra e o conceito entrou no vocabulário inglês entre 1400 e 1450. O orçamento enfim, é 
estimar uma situação futura, com base em uma realidade presente e com o objetivo de 
alcançar uma nova situação projetada, prevendo despesas e receitas de modo geral. 
 Com maior foco em abranger mais o mercado, além do acirramento na 
competitividade, as maiores empresas buscam eficiência na gestão de seus recursos, para isso 
recorrem aos orçamentos. 
 O objetivo desse trabalho é identificar como o orçamento pode servir para instrumento 
de gestão empresarial, e os objetivos específicos serão identificar a importância dos 
orçamentos específicos; investigar a eficácia do orçamento e sua melhoria para produtividade 
de uma instituição e; entender as etapas de planejamento, execução e controle dos 
orçamentos. 
 O Sistema orçamentário, como também, objetivos, importância, períodos, etapas para 
implantação e processo de elaboração do orçamento serão apresentados de maneira mais 
simplificada para entendimento, como também os orçamentos específicos, com ênfase nos 
mais utilizados pelas empresas, por exemplo, os orçamentos de despesas de vendas, 
comerciais/administrativas, financeiro e de caixa. 
 A necessidade de apresentar um entendimento sobre orçamento de forma mais 
específica, afim de proporcionar um resultado positivo de conhecimento nesta área para 
profissionais e estudantes das áreas de Economia, Direito, Administração, Ciências Contábeis 
e outras áreas afins, faz-se necessário, o estudo para que os leitores que tenham acesso a este 
trabalho, possam compreender que a importância e como funcionam a implantação, execução 
e controle de orçamentos e como eles podem ser poderosas ferramentas de gestão, 
contribuindo na evolução da empresa e evitando que ela entre nas estatísticas de falências por 
má administração financeira. 
 
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
 
2.1 ORIGENS DO ORÇAMENTO 
 
 As primeiras práticas orçamentárias são muito antigas, a necessidade por exemplo, de 
fazer algumas previsões e estocar comida durante o inverno era uma delas. A palavra 
orçamento deve-se aos antigos romanos que coletavam impostos. 
 O termo orçamento era conhecido como bougue ou bougutte na França, este último, 
veiodo latim e tornou-se parte do vocabulário inglês por volta de 1400 e 1450. Na 
administração pública, o orçamento empresarial deu seus primeiros passos e foi utilizado 
como um instrumento de planejamento e controle das operações empresarias na Du Pont nos 
Estados Unidos em 1919, porém ganhando relevância com o seu uso pelas grandes empresas 
entre na década de 50. 
[...] à medida que o tempo passava e a crescente complexidade dos 
negócios reclamava métodos administrativos mais apurados, as 
técnicas de planejamento tiveram expandidas as suas aplicações, 
modificados os seus conceitos básicos e extremamente sofisticados os 
seus métodos de elaboração (PASSARELLI; BOMFIM, 2004, p. 11). 
 A necessidade do mercado, levou as empresas a tomar o orçamento como uma 
ferramenta na gestão institucional, para buscar a perfeição e levar vantagem sobre a 
concorrência. Conforme maior velocidade na globalização, as mudanças vão acontecendo, 
negócios entre empresas, necessitam de evolução em seus processos de planejamento, 
avaliação, e controle. 
 Para Stedry (1999, p. 22), orçamento é "a expressão quantitativa de um plano de ação 
e ajuda à coordenação e implantação de um plano". Ou seja, esse plano detalhado é expresso 
em termos quantitativos e interessando diversos aspectos de atividade de uma entidade 
(Estado, firma, família, indivíduo, etc.), para um determinado período futuro. Welsch 
(2010) diz que orçamento é um plano administrativo que deve abranger todas as etapas de 
operações envolvidas para um período futuro. 
 Finalmente, entende-se que orçamento é estimar uma situação futura, com base em 
uma realidade presente, com o objetivo de alcançar uma nova situação projetada, prevendo 
despesas e receitas de modo geral. 
 
 
 
2.2 SISTEMA ORÇAMENTÁRIO 
 
 Orçamento é o instrumento utilizado no processo de planejamento e controle das 
atividades operacionais da organização, ele é realizado através da técnica orçamentária. A 
formulação e sistematização das tarefas são executadas durante o processo de implantação. Na 
contabilidade empresarial, a preocupação é com integração de orçamentos de longo prazo, 
diferentemente da sistema orçamentário-contábil público, que têm ênfase na execução 
orçamentária de longo prazo. 
 A proposta orçamentária fundamenta-se na elaboração de um plano geral de ação da 
empresa contendo: estimativas de receitas, custos, despesas e investimentos necessários para a 
realização das atividades econômicas projetadas, a partir da definição dos objetivos, das metas 
e das estratégias da empresa. Em sua análise, Zdanowicz (2003, p. 135), diz que "o sistema 
orçamentário global, corresponde à projeção e a operacionalização das ações descritas nas 
etapas de planejamento financeiro". 
 
2.3 OBJETIVOS DO ORÇAMENTO 
 
 O objetivo do orçamento não é somente prever o que está incluso no plano geral de 
ação, mas também estabelecer e coordenar objetivos para os setores da empresa, de maneira 
que todas trabalhem em busca de um mesmo resultado. Observa-se abaixo algumas resoluções 
que devem estar nesse plano orçamentário: 
• Orçamento como sistema de autorização: mesmo aprovado o orçamento, o sistema de 
autorização não deixa de ser um meio de liberação de recursos; 
• Meio para projeções e planejamento: as peças orçamentárias serão utilizadas para o 
processo de planejamento, e com isso, futuros estudos. 
• Canal de comunicação e coordenação: utilizado como instrumento para 
comunicar e coordenar os objetivos internos empresariais e setoriais; 
• Instrumento de motivação: permitir um grau de liberdade de atuação dentro dos 
parâmetros aprovados; 
• Instrumento de avaliação e controle: utilizar como verificação de desempenho dos 
gestores; 
• Fonte de informação para o processo de tomada de decisões: é uma ferramenta 
fundamental para tomada de decisões sobre eventos econômicos diários de 
responsabilidade dos gestores operacionais. 
O orçamento integra aspectos operacionais e financeiros, servindo para fixar 
objetivos, políticas e estratégias, harmonizar os objetivos das partes da empresa, quantificar as 
atividades e suas datas de realização, melhorar a avaliação e a utilização de recursos. 
O controle orçamentário se presta ainda a comunicar aos donos e administradores as 
intenções e realizações da empresa e é eficaz instrumento para se avaliar se a realidade da 
empresa está de acordo com aquilo que seus proprietários desejam dela. 
 
2.4 IMPORTÂNCIA DO ORÇAMENTO 
 
 Como visto anteriormente, o orçamento é um instrumento de planejamento e controle 
das receitas, despesas e resultados das atividades. O orçamento parte dos registros anteriores e 
projeta as possíveis mudanças posteriores, quantificando, em termos econômicos e 
financeiros, as atividades da empresa. 
 Há inúmeras vantagens associadas à implantação orçamental. Entre as quais se 
destacam o fato de exercer uma notável influência sobre a utilização mais econômica dos 
capitais investidos. Algumas vantagens obtidas por meio de orçamento conforme Khemakhem 
(1970): 
• Ajuda a prevenir o desperdício, na medida em que controla as despesas em função dos 
objetivos previamente definidos pela diretoria da empresa; 
• Estabelece a responsabilidade de cada função na organização; 
• Garante uma coordenação entre todos os serviços com o objetivo de atingir os 
resultados previstos pela organização; 
• Possibilita a análise de desvios e ajuda a prever determinadas situações; 
• Regula a utilização da despesa dentro dos limites da receita. 
 De acordo com Tung (1994), o orçamento no ponto de vista do planejamento 
empresarial permite a todos os colaboradores que tenham consciência do seu dever, já no 
ponto de vista de controle o sistema orçamentário através de normas internas insere em cada 
colaborador a noção do custo, economia, racionalização dos investimentos e lucro, pois estes 
passam a evitar desperdícios com vistas a maior rentabilidade da organização. Ainda segundo 
ele as vantagens do sistema orçamentário podem ser assim resumidas: 
• Uso mais racional dos recursos próprios; 
• Regularização do uso dos recursos de terceiros, nos limites do lucro projetado; 
• Moderação nos planos de despesas, sendo que qualquer gasto substancial é ponderado 
sob o prisma de custo-benefício; 
• Determinação da responsabilidade para cada função da empresa de forma clara e 
controlável; 
• Coordenação e integração efetiva entre os setores da empresa, face ao alvo comum que 
se pretende atingir; 
• Ponderação impessoal dos julgamentos por setores responsáveis pelo resultado 
empresarial, permitindo tomar decisões isentas de otimismos excessivos ou 
pessimismos exagerados; 
• Válvula de segurança para o gerenciamento, pois aponta o caminho que a empresa 
deve percorrer para alcançar o resultado desejado e com maior segurança. 
 
2.5 PERÍODOS DE ORÇAMENTO 
 
 A maioria das empresas prepara orçamentos uma vez por ano, algumas adotam o 
período trimestral. Ao início de cada trimestre, fecha-se o trimestre anterior e dados dos três 
trimestres cobertos no orçamento anterior são revisados, se houver necessidade, um novo 
orçamento é preparado para o quarto trimestre, chamado de orçamento reajustável. 
 O orçamento pode se dividir, dentro do ano, em meses, ou seja, o mês constitui o 
período de tempo para comparação dos resultados reais com o orçado. Em diversas empresas, 
apenas dados dos próximos três meses ou do próximos seis meses aparecem em detalhe e, 
para o restante do ano, são dados totais trimestrais. 
 
2.6 ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DO ORÇAMENTO 
 
 Antes de iniciar o processo de elaboração do orçamento, é necessário entender os 
passos que levam a implantar esse sistema na gestão empresarial. 
 Primeiramente deve ser criado um setor que se encarregará de implantar o sistema 
orçamentário, preparando todos os passos necessários para o processo através de reuniõescom os gestores e definindo metas básicas sobre as quais o orçamento vai ser estabelecido. 
Em geral, essas metas poderão ser traduzidas pelos seguintes pontos: participação no 
mercado; lucro líquido sobre as vendas; retribuição do investimento; assistência aos 
empregados; ampliação das instalações; novos produtos e retirada de outros. 
 Em seguida, deve ser feito um levantamento de dados como indicadores econômicos e 
sociais, tendências da indústria na qual a empresa opera e políticas do governo, logo depois é 
necessária a elaboração de manuais de orçamento, neles, deverão constar os objetivos do 
orçamento, os passos e as técnicas de preparação das estimações: 
• Estimação das vendas em termos quantitativos: quantidades de cada produto a serem 
vendidas deverão ser analisadas por territórios de vendas e mensalmente; 
• Estimações das vendas em termos monetários: preços de venda deverão 
ser determinados, levando-se em conta o mercado, podendo ser corrigidos no próprio 
trabalho de preparação do orçamento, depois que todos os custos tenham 
sido previstos; 
• Estimações dos estoques da produção, em termos quantitativos e dos materiais a 
consumir, das compras, da mão de obra necessária e dos custos indiretos; 
• Estimações das despesas de propaganda e das despesas relacionadas à atividade 
comercial; 
• Estimações das despesas administrativas e dos gastos de capital: aquisição e alienação 
de ativos permanentes,recuperações e manutenção; 
• Estimação das cobranças, dos pagamentos a fazer, com as datas em que deverão ser 
efetivados e estimação do fluxo de caixa; 
• Preparação da Demonstração de Resultados, por período; 
 E por fim, o levantamento dos balanços mensais para conhecimento da situação 
financeira e patrimonial geral após o fim de cada período. 
 
2.7 PROCESSO DE ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO 
 
 O orçamento empresarial pode ser dividido em três grupos onde serão orçados 
determinadas contas, com o auxilio de cada departamento da empresa: 
• Planejamento Econômico: valores de vendas, produção, matéria-prima, mão de obra, 
custos de produção, despesas administrativas, despesas comerciais e despesas 
financeiras; 
• Planejamento Financeiro: valores de contas a pagar, contas a receber, aplicações 
financeiras, empréstimos e caixa; 
• Planejamento de Capital: o imobilizado, ou seja, o quanto a empresa deseja ou 
necessita investir em um determinado tempo no seu imobilizado, que podem ser novas 
tecnologias industriais ou imobilizado administrativo. 
 Esses planejamentos, possibilitam à empresa direcionamento das atividades e 
caminho mais vantajoso, além de ser uma grande ferramenta para ser usado no processo de 
tomada de decisões, que ocorrem da necessidade da opção por diferentes caminhos, a ser 
decidido pela diretoria da empresa, baseando-se em informações do orçamento, pois uma 
decisão sem fundamento seguro, pode-se acarretar para a empresa situações indesejáveis além 
de prejuízos que dependendo da situação podem ser irreparáveis. 
 
2.8 CLASSIFICAÇÃO DOS ORÇAMENTOS 
 
 O orçamento empresarial é composto pelos Orçamento de Investimento, Orçamento 
Operacional, Orçamento de Resultados e Orçamento Financeiro de compra e de venda de 
matéria-prima e outros. A seguir relacionam-se os principais orçamentos parciais, que são 
também as peças principais do processo do orçamento: 
 Orçamento Geral 
• Orçamento Operacional 
▪ Orçamento de Vendas 
▪ Orçamento de Produção (para as firmas industriais) 
o Consumo de Matéria-Prima 
o Mão de Obra Direta 
o Custos Indiretos de Fabricação 
o Variação dos Níveis de Estoque 
▪ Orçamento do Custo dos Produtos Vendidos (para firmas comerciais e 
industriais) 
▪ Orçamento de Despesas de Vendas 
▪ Orçamento de Despesas Comerciais / Administrativas 
• Orçamento de Investimentos e Financiamentos 
• Orçamento de Resultados. 
• Orçamento Financeiro 
▪ Orçamento de Caixa 
▪ Orçamento do Balanço 
 Relatórios Especiais de Orçamento 
• Relatórios de Desempenho (comparações de resultado com planos) 
• Orçamentos de Capital (expectativas a longo prazo para projetos específicos) 
 
 Classificado os orçamentos, veremos brevemente o significado de cada um e sua 
importância para atingir as metas preestabelecidas na implementação e elaboração do 
orçamento, em alguns casos, com base em levantamentos gerais e dos balanços da empresa. 
2.8.1 Orçamento de Vendas 
 
 O orçamento de vendas para Moreira (2008), é peça básica para o desenvolvimento do 
planejamento, condicionando as demais fases do processo global, enquanto Zdanowicz (2003, 
P. 149), aprofunda e afirma que "[...] é o instrumento que relacionará produtos e linhas de 
produtos a serem distribuídos logisticamente pela empresa nos diversos segmentos 
mercadológicos, considerando a quantidade, o preço unitário e a receita total". 
 No processo de elaboração deste tipo de orçamento, alguns fatores devem ser levados 
em consideração: a partir da visão e da missão, a empresa irá estabelecer uma estratégia de 
vendas que irá definir o comportamento da organização. Informações internas e externas 
também constituem o corpo do orçamento de vendas. Informações internas referem-se à: 
precificação, estratégia e negociação de vendas, programação, etc. As informações externas 
pertencem ao ambiente no qual a organização está inserida. Exemplos: renda per capita, PIB, 
câmbio, inflação, entre outros. A estimativa dos mercados consumidores e dos potenciais, 
mais as expectativas do setor, constituem as premissas básicas para estabelecer um 
planejamento das vendas. 
 A precificação de vendas não pode ser feita ao acaso, para isso, Sobanski (1994) 
afirma existir até seis métodos de vendas: 
 O primeiro é apurar as tendência de vendas, é importante reconhecer se haverá 
aumento, estabilidade ou declínio nas futuras vendas. Para isso, é considerado o ciclo de vida 
do produto, flutuações sazonais, como também a expansão ou a contratação de negócios; 
 O segundo método consiste em opiniões da equipe de vendas, nele, é realizado uma 
análise das opiniões dos vendedores e dos chefes de cada setor, com o objetivo de prever 
como serão as vendas da empresa. 
 O terceiro é o método consiste na opinião dos executivos, este é produzido pelo 
conhecimento que cada um possui sobre o mercado. Realizam-se os cruzamentos de opiniões 
formadas e em seguida, construída uma previsão; 
 No quarto método, é realizada uma análise da indústria, com previsão da demanda 
total a ser atendida por todas as empresas que compõe o setor, além do conhecimento da atual 
parte de mercado que está inserida a organização. Porém, este método pode não conduzir a 
resultados exatos, pois pode haver erro no levantamento da participação atual da empresa; 
 O método da análise correlacional aborda uma série de variáveis que, por sua vez, 
condicionam outras. Por exemplo, em indústria de materiais de construções, essa variável a 
ser analisada é a quantidade de imóveis sendo feitos, já para lojas de departamento, a variável 
é a capacidade de compra da população. Com isso, o histórico de cada uma auxilia como 
ferramenta para aplicação de estatísticas, tais como: regressões lineares simples ou múltiplas, 
entre outros; 
 Enfim, o método de abordagens múltiplas reúne a combinação das técnicas ditas 
anteriormente, visto que as empresas acabam não optando por apenas um método específico. 
 
2.8.2 Orçamento de Produção 
 
 De acordo com Padoveze (2005), o orçamento de produção é totalmente dependente 
do orçamento de vendas. São dois dados necessários para o orçamento de produção: o 
orçamento de vendas em quantidade por produto e política de estocagem de produtos 
acabados. 
 Para Welsch (2010, p. 145), "[...] contribui para o planejamento, coordenação e 
controle de várias maneiras", mas para isso é necessário um sistema adequado de controle da 
produção na função da administração, controlando os custos, quantidades e qualidade. Os 
procedimentosevolvidos são: Controle de materiais; Análise de processos; Estabelecimento 
da movimentação física da produção; Programação da produção; Execução da produção e por 
fim o acompanhamento; Relatórios mensais contendo controles diários e semanais do volume 
de produção e nível de estoque de produtos acabados são comparados aos planos e padrões 
firmados pelo orçamento. 
 O orçamento de produção, engloba as seguintes peças: Orçamento de Matérias-primas; 
Orçamento de Compras; Orçamento de Mão de obra Direta; Orçamento de Custos Indiretos 
de Fabricação; Orçamento de Estoques Finais; Orçamento de Custo das Mercadorias 
Vendidas, conforme esquema abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANO DE VENDAS 
VARIAÇÃO DOS NÍVEIS DE 
ESTOQUE 
PLANO DE PRODUÇÃO 
ORÇAMENTOS DE 
MATÉRIAS-PRIMAS 
ORÇAMENTOS DE 
MÃO DE OBRA DIRETA 
ORÇAMENTOS DE CUSTOS 
INDIRETOS DE FABRICAÇÃO 
ORÇAMENTOS DE COMPRAS 
Quadro 1: Planejamento de Operações de Produção 
Fonte: Planejamento de Operações de Produção (WELSCH, 2010) 
 
2.8.2.1 Orçamento de Matérias-Primas 
 
 O orçamento de matérias-primas deve ser realizado após avaliação da necessidade de 
cada matéria-prima que deverá ser utilizada na linha de produção. Para isso, é necessário 
política de compras, recursos financeiros para o estoque, capacidade de produção e objetivo 
de alcançar as metas estabelecidas. Sendo assim, esse orçamento possui várias finalidades, 
podendo ser subdividido em consumo e custos de matérias-primas, compras e estoques. 
 O consumo e custos das matérias-primas estão baseados nas estruturas dos produtos 
em conjunto com o planejamento de produção, que determina as quantidades de matérias-
primas, componentes e outros materiais, como também os custos de cada produto acabado, 
para produção do período. 
 De acordo com Moreira (2008), no orçamento de matérias-primas, a montagem é 
efetuada com base no processamento das informações obtidas do orçamento de produção, no 
conhecimento das quantidades de matérias-primas que serão aplicadas na produção de cada 
unidade de produto acabado e nos preços destas. 
 O orçamento além de possibilitar a projeção dos valores a pagar aos fornecedores, 
transferindo os saldos para o balanço patrimonial projetado, também necessitam de diversas 
informações, tais como, tratamento dos impostos incidentes sobre compras, pagamentos a 
fornecedores, estoques finais previstos, entre outros. Diante dessas informações, esses 
parâmetros precisam ser revistos antes da montagem do orçamento para uma evolução 
coerente dos dados. 
 
2.8.2.2 Orçamento de Mão de Obra Direta 
 
 De acordo Moreira (2008), o orçamento de mão de obra direta determina, por 
produtos, departamentos e períodos, a quantidade de horas e os custos das horas de mão de 
obra direta trabalhadas, aplicadas diretamente à produção. 
 A medição da mão de obra direta para Padoveze (2005), deverá similar a utilizada na 
medição da capacidade dos equipamentos, seguindo os seguintes passos: 
• Verificar qual a produtividade média de cada mão de obra direta em relação aos 
processos ou produtos e serviços, para cada produto final da empresa. Esse dado deve 
está contido na ficha de custo padrão do processo de fabricação de cada produto. 
• Multiplicar pela quantidade anual do programa de produção, determinando a 
necessidade de horas ou de oura medida de produtividade exigida pelo programa. 
• Transformar as necessidades dos programas obtidos no passo 2 em quantidade de 
homens direitos. 
• Confrontar com o número de empregados existentes e suas horas disponíveis para o 
trabalho nos produtos se diferença está em excesso ou insuficiência de mão de obra. 
 Ou seja, obter a produção por período, capacidade de produção hora/máquina e 
hora/homem é extremamente necessário para a composição deste orçamento. O orçamento de 
mão de obra direta também é baseado nas informações fornecidas pelo controle do 
departamento pessoal, como exemplo todos os custos contidos em folha de pagamento. Após 
o cálculo do orçamento, os custos totais de cada mês, serão transferidos para o fluxo de caixa 
projetado. 
 
2.8.2.3 Custos Indiretos de Fabricação 
 
 Os custos indiretos de fabricação (CIFs) abrangem os custos decorrentes do processo 
produtivo que não podem ser identificados diretamente com os respectivos produtos e devem 
ser agregados ao custo dos produtos segundo algum critério de rateio. O adequado 
planejamento dele, constitui-se em fator importante para o êxito no plano de lucros. São 
exemplos de custos indiretos de fabricação: Mão de Obra Indireta, Materiais Indiretos, 
Manutenção, Energia Elétrica, Água, Impostos, Depreciação e Seguros, todos eles 
relacionados a produção, cuja identificação do centro de custo exige critério de rateio para 
apropriação. 
 Na elaboração deste orçamento é possível utilizar técnica de orçamentos variáveis para 
definição de custos a diferentes níveis de atividades, como também o cálculo de taxas de 
absorção dos custos indiretos de fabricação, conhecido como custeio por absorção, onde 
engloba os custos totais: fixos, variáveis, diretos e/ou indiretos. O mesmo necessita de critério 
de rateios, no caso de apropriação dos custos indiretos (gastos gerais de produção) quando 
houver dois ou mais produtos ou serviços e é o critério legal exigido no Brasil. 
 É oportuno salientar que esse orçamento não é tão eficiente como ferramenta de gestão 
de custos, por possibilitar distorções ao distribuir custos entre diversos produtos e serviços e 
camuflar desperdícios, os resultados ainda, sofrem influência direta do volume de produção. 
 
2.8.2.4 Variação dos Níveis de Estoques 
 
 Os estoques são usados para atender às necessidades decorrentes das diferenças entre 
fornecimento e demanda de uso seja na produção, seja na comercialização de operações 
produtivas. 
 Todas as operações mantêm algum tipo de estoques, os itens mantidos em estoques em 
diferentes operações vão variar consideravelmente em valor. Alguns tipos de operações, 
devem manter níveis baixos, enquanto outras, como as operações de varejo ou armazéns, 
grandes quantidades de estoque de mercadorias para vendas. 
 É importante que a produção não seja excessiva para que o estoque não fique obsoleto, 
em alguns casos é possível que a produção seja realizada por encomenda, como produtos de 
alto valor comercial ou específico. 
 
2.8.3 Orçamento do Custo dos Produtos Vendidos 
 
 O orçamento dos custos dos produtos vendidos compreende todos os gastos que 
a empresa tem no processo de produção, como materiais, mão de obra direta e os 
custos indiretos de fabricação. Esse orçamento, permite calcular os custos dos produtos 
vendidos e avaliar os estoques, através da apuração dos custos unitários os produtos acabados 
e dos que estão em elaboração. 
 O valor do estoque inicial mais os gastos relacionados com a produção resultam no 
subtotal dos custos, que dividido pela quantidade de produtos acabados e os que serão 
produzidos chegamos ao custo médio. Para calcular o custo dos produtos vendidos, deve-se 
multiplicar o custo médio pela quantidade de vendas planejadas. O estoque final é decorrente 
do subtotal dos custos subtraído o custo dos produtos vendidos. 
 
2.8.4 Orçamento de Despesas de Vendas 
 
 As despesas de vendas incluem todos os custos relacionados a venda, distribuição e 
entrega de produtos a clientes. Esse elemento representa muitas vezes uma porcentagem 
substancial dos custos totais. Portanto é necessário que o orçamento dessas despesas de 
vendas seja feita cuidadosamente. 
 Para Welsch (2010), do ponto de vista prático, os custos ou despesas estabelecidos 
num orçamento podem ser considerados como fixos para fins analíticos. 
 Aspectos principais na preparação de orçamentos de despesas de vendas: 
• Planejamento e coordenação: é essencial que seja alcançado um equilíbrio apropriado 
entre os esforços(despesas) de venda e os resultados (receitas) em termo de vendas; 
• Controle dos custos de venda: é importante que haja um esforço dedicado ao controle 
dos custos de vendas, isso porquê em alguns casos, tanto a administração quanto o 
pessoal de vendas, tendem a encará-los de maneira leviana, fazendo com que os gastos 
sejam extravagantes. 
 
2.8.5 Orçamento de Despesas Comerciais / Administrativas 
 
 Por este orçamento apuram-se as despesas dos centros de custo da área comercial e da 
área administrativa da empresa. 
 As despesas administrativas incluem outros custos que não os das operações de 
produção e vendas de uma empresa. Como geralmente são fixas, e não variáveis, persiste a 
ideia de que elas não podem ser controladas. 
 
2.8.6 Orçamento de Investimentos e Financiamentos 
 
 O orçamento de investimento e financiamento tem por finalidade, orçamentar os 
demais componentes do balanço patrimonial e da demonstração de resultados, que não foram 
contemplados no orçamento operacional. "Uma característica desses orçamentos é que sua 
elaboração e sua análise tendem a ficar restritas as áreas de Finanças e Controladoria, além da 
cúpula diretiva da companhia" (PADOVEZE, 2005, p. 161) 
 De acordo com Sobanski (2000), é importante que seja criterioso o planejamento dos 
investimentos de certo porte, já que suas decisões geralmente são irreversíveis, requerem o 
comprometimento de consideráveis recursos financeiros e condicionam o desempenho da 
empresa durante um longo tempo. 
 Três regras que devem ser evitadas nas decisões sobre investimentos: 
• Investimentos em capacidade ociosa; 
• Investimentos excessivos, isto é, que comprometam a situação financeira atual ou 
futura; 
• Investimentos com baixo retorno. 
 
 
2.8.7 Orçamento de Resultados 
 
 O orçamento da demonstração de resultados espelha o resultado final da operação de 
uma empresa. Nesta demonstração podemos verificar o lucro ou prejuízo de um determinado 
período projetado, na maioria das vezes as empresas almejam o lucro líquido. 
A Demonstração de resultados é uma das peças mais importantes do 
Orçamento, pois é nessa demonstração que se reflete o resultado final 
das operações. As atividades de operações são conduzidas em função da 
última linha da Demonstração de Resultado, que indica o lucro líquido 
(ou prejuízo) do período (HOJI, 2010, p.486). 
 Verifica-se nesta demonstração a composição de vários orçamentos, como por 
exemplo, orçamento de vendas e orçamento de despesas de vendas e administrativas, 
consolidando dados já coletados anteriormente. 
 
2.8.8 Orçamento de Despesas Tributárias e Financeiras 
 
 O orçamento das despesas tributárias tem o objetivo de relacionar todos os tributos 
que a empresa está exposta. Impostos, taxas e contribuições de melhorias são despesas 
tributárias. A projeção desse orçamento pode ser difícil devido a cada região do país 
apresentar diferentes alíquotas de impostos diferenciadas. 
 Conforme Zdanowicz (2003), o orçamento de despesas financeiras está vinculado aos 
gastos gerados pela captação de recursos financeiros para fins de capital de giro ou ativo fixo. 
São exemplos: juros, comissões bancárias, fianças, avais, etc. Contemplarão os 
financiamentos e empréstimos contratados nos período anterior e aqueles obtidos no exercício 
projetado. 
 
2.8.9 Orçamento Financeiro 
 
 O orçamento financeiro é produzido quando todos os outros orçamentos mostrados 
anteriormente estiverem prontos para e assim unir em um único orçamento geral da empresa. 
Pode ser usado para avaliação das receitas e despesas estimadas no período para cada setor da 
empresa e projetar resultados para futura análise dos resultados alcançados através do 
planejamento. 
 
 
2.8.9.1 Orçamento de Caixa 
 
 O orçamento de caixa é um demonstrativo das entradas e saídas de recursos da 
empresa, utilizado para projetar uma possível falta de caixa e obter financiamentos ou 
aplicação caso tenha tido excedentes, a importância dele é explicitamente observado quando 
se consegue estabelecer um equilíbrio financeiro entre entradas e saídas financeiras. 
 Para Lunkes (2008), o objetivo do orçamento de caixa é assegurar recursos monetários 
suficientes para atender às operações da empresa estabelecidas nas outras peças 
orçamentárias, porém o orçamento de caixa está sujeito a incertezas e falhas, sendo necessário 
ter uma margem de segurança que permita, assim, entender a um eventual erro da previsão.
 O orçamento de caixa possibilita ao administrador, como explana Gitman (1997), 
planejar suas necessidades de caixa a curto prazo. Geralmente, dá-se atenção ao planejamento 
dos excessos e faltas de caixa. Uma empresa que espera um excesso de caixa, pode planejar 
aplicações a curto prazo. O orçamento de caixa dá ao administrador financeiro uma visão 
clara da época em que ocorrerão recebimentos e pagamentos previstos durante um 
determinado período. 
 A elaboração do orçamento de caixa é tarefa fundamental, e o grau de complexidade 
varia de acordo com a estrutura de negócios da organização. Zdanowicz (2003) explica: 
Na elaboração do orçamento de caixa serão utilizados as projeções de 
vendas, produção e despesas operacionais, considerando os prazos 
médios de vendas e compras com as prováveis datas de recebimentos 
e pagamentos no período orçado, bem como as futuras aquisições de 
itens do ativo imobilizado, os aumentos de capital social da empresa e 
as participações em empresas coligadas e/ou controladas. 
 
 O ideal é que o orçamento de caixa tenha o período de um ano, dividido em intervalos, 
compreendendo a meses, bimestres, trimestres ou até semestres, variando conforme a natureza 
do negócio. 
 
2.8.9.2 Orçamento de Balanço Patrimonial 
 
 O orçamento do balanço patrimonial é apurado para verificação das contas 
patrimoniais de uma determinada empresa, ele é composto pelo conjunto dos outros 
orçamentos. Com o balanço patrimonial projetado concluído, consegue-se calcular alguns 
índices financeiros importantes para análise, como por exemplo, os índices de liquidez geral e 
seca, além de refletir a origem de recursos pertinentes a empresa, demonstrada pelo 
patrimônio líquido. Hoji (2010), afirma que: 
[...] apuram-se o superávit ou déficit de caixa, o lucro do exercício, 
necessidade de capital de giro, etc, e, com esses dados é possível 
determinar a capacidade de expansão dos negócios e direcionar os 
recursos disponíveis para maximizar o resultado operacional. 
 
2.8.10 Relatórios de Desempenho 
 
 São nesses relatórios de desempenhos que serão analisadas e indicadas as variações do 
valor orçado e valor real e determinar e investigar as causas dessas variações se são 
significativas, se deve-se a erros de informação, decisão administrativa específica, variações 
explicáveis em termos do efeito de fatores não controláveis e identificáveis e se constituem 
exceções. 
 O orçamento de vendas deve levar em conta na sua preparação e, posteriormente, em 
sua análise, as condições externas e internas: 
• Condições internas: englobam alterações das políticas de promoção de vendas, de 
localização e espaço, de políticas de pessoal, do arranjo físico das instalações e da 
mercadoria, da política de preço e de crédito 
• Condições externas: envolvem condições econômicas gerais previstas para o período 
subsequente, locais previstas para o período, tendências demográficas da região, 
alterações prováveis dos níveis de poder aquisitivo e alterações esperadas na 
concorrência. 
 
2.8.11 Orçamentos de Capital 
 
 O orçamento de capital é um demonstrativo de recursos para a aquisição e ativos de 
longo prazo, como instalações e equipamentos. Em geral, os recursos para investimento de 
capital são escassos, para isso, deve haver uma maneira eficiente de fazer uma seleção entre 
exigências concorrentes para fundos limitados. 
 As ferramentasde análise de investimento tradicionais podem não ser adequadas para 
tomar esse tipo de decisão. O impacto operacional dia a dia talvez não seja o fator chave na 
tomada de decisão. Benefícios menos tangíveis podem ser o fator decisivo para se investir ou 
não em nova tecnologia. Por isso o orçamento de capital deve estar associado a objetivos 
estratégicos da organização. 
 Os métodos utilizados para projeção do orçamento de capital são Valor Presente 
Líquido (VPL), Taxa Interna de Retorno (TIR), que consideram explicitamente o valor do 
dinheiro no tempo, Payback, onde o tempo decorrido entre o investimento inicial e o 
momento no qual o lucro líquido acumulado se iguala ao valor desse investimento (é mais 
apropriado para ambientes de risco elevado) e o da Taxa Contábil de Retorno (TCR), onde 
todos os fluxos de investimento são somados e os custos de investimento incorridos na 
obtenção dos lucros sobre os investimentos de capital, ambos não consideram 
o valor do dinheiro no tempo. 
 A TIR talvez seja a mais utilizada técnica sofisticada de orçamento de capital. 
Entretanto, seu cálculo manual é muito mais difícil que o do VPL. É a taxa composta de 
retorno anual que a empresa obteria se concretizasse o projeto e recebesse as entradas de caixa 
prevista. 
 Em critérios de decisão, se a TIR for maior que o custo de capital, deve-se aceitar o 
projeto, se a TIR for menos que o custo de capital, deve-se rejeitar o projeto. 
 Para compreender as diferenças entre as técnicas do VPL e da TIR e as preferências 
dos tomadores de decisões em relação a seu uso, é preciso examinar os chamados perfis de 
valor presente líquido, a existência de classificações conflitantes, e discutir qual é o melhor 
enfoque. 
 A classificação conflitante é uma tarefa importante quando os projetos são exclusivos 
ou quando há racionamento de capital. Quando os projetos são exclusivos, a classificação 
permite a empresa determinar qual deles é melhor do ponto de vista financeiro. 
 O conflito entre essas classificações está associado a hipóteses implícitas diferentes 
quanto ao reinvestimento de entradas de caixas intermediárias e entradas de caixa recebidas 
antes do término de um projeto. O VPL pressupõe que as entradas intermediárias são 
reaplicadas ao custo de capital, enquanto a TIR supõe que ás entradas intermediárias são 
aplicadas a uma taxa igual a TIR do projeto. 
 
2.9 PRINCÍPIOS PARA ELABORAÇÃO DE UM ORÇAMENTO 
 
 O orçamento deve ser considerado como instrumento de operacionalização das 
ações, uma vez que o acompanhamento da sua execução pode identificar imperfeições na 
estratégia utilizada, permitir a adoção de medidas saneadoras tempestivas, além de subsidiar o 
gestor na tomada de outras decisões pertinentes. 
 Para elaboração do orçamento empresarial é necessário ser observados os 
seguintes princípios orçamentários: 
• Envolvimento administrativo: Caso não esteja presente como ingrediente dos 
gestores, todo o processo é afetado de maneira significativamente desfavorável; 
• Adaptação organizacional: É fundamental que os gestores saibam quem deve 
ser chamado para discutir o plano e, posteriormente, ser cobrado; 
• Orientação por objetivos: Uma amarração adequada dos objetivos permite 
coerência entre as ações, priorização, avaliação e mesmo política de remuneração 
adequada; 
• Comunicação Integral: Quanto mais clara e apoiada for a comunicação no 
processo de planejamento, mais facilmente os problemas serão tratados por todos; 
• Expectativas realísticas: Deve ser evitado tanto o plano acomodado, ou seja, 
sem desafios, como também o plano agressivo em demasia, mas com baixa 
probabilidade de se converter em realidade; 
• Oportunidade: Se o relatório referente ao mês de janeiro só está disponível no 
mês de maio, certamente a sua serventia será muito pequena, em face da 
defasagem entre a ocorrência do fato e a sua divulgação; 
• Aplicação flexível: “O plano não deve dominar a organização”; 
• Acompanhamento: O planejamento só se consuma se for monitorado, 
acompanhado e controlado; 
• Reconhecimento do esforço individual e do grupo: Não apenas o desempenho 
negativo deve ser evidenciado. A ênfase sobre o desempenho negativo cria a 
percepção de que o orçamento só existe para punir os executivos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 METODOLOGIA DA PESQUISA 
 
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA 
 
 Foi realizada uma pesquisa bibliográfica e aplicada. Do ponto de vista de sua natureza, 
a pesquisa bibliográfica tem o objetivo de gerar conhecimentos para aplicação prática e 
dirigidos à solução de problemas específicos, evolvendo verdades e interesses locais, a 
pesquisa bibliográfica, do ponto de vista dos procedimentos técnicos, é elaborada a partir de 
materiais já publicados, constituídos principalmente de livros, artigos de periódicos e material 
disponibilizado na Internet. 
 
3.2 CAMPO EMPÍRICO 
 
 A pesquisa foi realizada na Biblioteca do Centro Universitário de João Pessoa - 
UNIPÊ, situado na BR 230 - Km 22, Água Fria - CEP 58.053-000 - João Pessoa - Paraíba - 
Brasil. Telefones (83) 2106 9214 / (83) 2106 9247 - Site: www.unipe.br 
 
3.3 UNIVERSO E AMOSTRA 
 
O universo dessa pesquisa compreende ao tema orçamento como instrumento de 
gestão empresarial e a amostra como os tipos de orçamentos que podem ser elaborados. 
 
4.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS 
 
 Para coleta de dados, foi utilizado uma ficha de anotações, nesta, havia cada tipo de 
orçamento e suas definições foram preenchidas no decorrer do estudo, através de pesquisas 
físicas com livros e artigos disponibilizados pela internet. 
 
4.5 PROCEDIMENTOS 
 
Foi feito uma pesquisa sobre o tema orçamento, em seguida, uma breve descrição 
acerca dos tipos de orçamentos envolvidos na classificação do mesmo. 
Após definição, foi utilizado e analisados, exemplos reais de alguns orçamentos e seus 
resultados de acordo com o estudo feito previamente sobre a importância de tal orçamento 
para a gestão financeira da empresa. 
 
4.6 POSICIONAMENTO ÉTICO 
 
 Por não se tratar de uma pesquisa envolvendo seres humanos, não foi necessário 
atender os requisitos que são propostos pelo Conselho Nacional de Saúde/Ministério da 
Saúde, através da Resolução 196/96. Por isso, a pesquisa teve início sem precisar passar por 
apreciação no Comitê de Ética em Pesquisa em Seres Humanos do UNIPÊ e o recebimento da 
Certidão. 
 
4.7 ANÁLISE DE RESULTADOS 
 
 Após a coleta de dados, a análise dos dados foi realizada através de um programa de 
estatística simples ou percentual, sendo posteriormente apresentado através de tabelas, 
quadros, gráficos, balanços para melhor compreensão e visualização dos resultados da 
pesquisa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIA 
 
 
FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: Planejamento e controle gerencial. 2ª Ed. 
São Paulo: Atlas, 2000. 
 
FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: Planejamento e controle gerencial. 4ª Ed. 
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GITMAN, Lawrence. J. Princípios da Administração Financeira. 7ª Ed. São Paulo, 1997. 
HOJI, Masakazu. Administração Financeira e Orçamentária. São Paulo: Atlas, 2010. 
KHEMAKHEM, A. La Dynamique Du Contrôle De Gestion, Rés, 1970. 
 
MOREIRA, José Carlos. Orçamento Empresarial: Manual de Elaboração. 5ª Ed. São 
Paulo: Atlas, 2008. 
 
PADOVEZE, Clóvis Luís. Planejamento Orçamentário. São Paulo: Thomson, 2005. 
 
PASSARELLI, João; BOMFIM, Eunir De Amorim. Orçamento Empresarial: Como 
Elaborar e Analisar. São Paulo: IOB – Thomson, 2004. 
 
PASSARELLI, João. Orçamento como instrumento gerencial. Caderno de Contabilidade, 
n.1, v.1 maio, Depto. de Contabilidade PUC/MG. 1991. 
 
SOBANSKI, Jaert J.Prática do Orçamento Empresarial: Um exercício programado. 3ª 
Ed. São Paulo: Atlas, 1994. 
 
STEDRY, ªC. In: Getting the most from budgeting. Kennedy, Allison e Dugdale, David.Management Accounting. Londres. V.77, nº 2,fevereiro/1999, p.22 
 
TUNG, N. H. Orçamento Empresarial e Custo Padrão. São Paulo: Edições Universidade- 
Empresa; 1994. 
 
WELSCH, Glenn Albert. Orçamento Empresarial 4ª Ed. São Paulo: Atrlas, 2010. 
 
ZDANOWICZ, José Eduardo. Planejamento Financeiro e Orçamento. 4ª Ed. Porto Alegre, 
Sagra Luzzatto, 2003.