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Curso de Engenharia de Produção
Élton Schauren
 
ELABORAR UMA PROPOSTA DE REESTRUTURAÇÃO DO LAYOUT DO SETOR DE INJEÇÃO DE PLÁSTICO 
Caxias do Sul
2017
61
ÉLTON SCHAUREN 
ELABORAR UMA PROPOSTA DE REESTRUTURAÇÃO DO LAYOUT DO SETOR DE INJEÇÃO DE PLÁSTICO 
Projeto de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade da Serra Gaúcha, como parte das exigências da cadeira Pesquisa a Engenharia de Produção para obtenção do título de bacharel em Engenharia de Produção.
Professor Orientador: Dr. Cesar Pandolfi 
Caxias do Sul
2017
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Pesquisas encontradas sobre “mudança de layout” “injetoras”.	12
Figura 2 – O Sistema Toyota de Produção	15
Figura 3 – Exemplo de um layout por posição fixa.	22
Figura 4 – Exemplo de um layout por processo.	23
Figura 5 – Exemplo de um layout por produto.	24
Figura 6 – Exemplo de um layout por celular.	26
Figura 7 – Planta da Empresa.	32
Figura 8 – Ficha de processo Injeção.	34
Figura 9 - Fluxograma de Pesquisa.	36
Figura 10 – Questionário de nivelamento.	37
Figura 11 – Questionário de nivelamento.	38
Figura 12 – Operadores ociosos.	40
Figura 13 – Movimentação de Material pronto.	42
Figura 14 – Movimentação de Material Componente.	43
Figura 15 – Layout proposta 1.	44
Figura 16 – Prós e contras da proposta 1.	45
Figura 17 – Layout proposta 2.	46
Figura 18 – Prós e contras da proposta 2.	46
Figura 19 – Layout Proposta 3.	47
Figura 20 – Prós e contras da proposta 3.	48
Figura 21 – Layout geral Proposta 3.	49
Figura 22 – Tabela comparativa das propostas.	50
Figura 23 – Cronograma de atividades mudança Layout.	51
Figura 24 – Comparativo valores Estimado X Realizado.	52
SUMÁRIO
1.	INTRODUÇÃO	8
1.1	Contextualização	8
1.2	Tema	9
1.3	Problema de pesquisa	10
1.4	Objetivos	10
1.1.1	Objetivo geral	10
1.1.2	Objetivos específicos	10
1.5	Justificativa	11
1.1.3	Justificativa Acadêmica	11
1.1.4	Justificativa Empresarial	12
1.6	Delimitação	13
2.	REFERENCIAL TEÓRICO	14
2.1	Sistema Toyota de Produção (STP)	14
2.1.1	As Perdas do Sistema Toyota de Produção	15
2.2	Mapeamento do Processo Produtivo	17
2.1.2	Diagrama de Espaguete	17
2.1.3	Produtividade	18
2.1.4	Tempo de Ciclo	19
2.1.5	Balanceamento	19
2.3	Layout	21
2.1.6	Layout por Posição Fixa	21
2.1.7	Layout por Processo	22
2.1.8	Layout por Produto	24
2.1.9	Layout Celular	25
2.1.10	Layout Misto	27
3.	METODOLOGIA	29
3.1	Classificação da Pesquisa	29
3.1.1	Quanto ao Tipo	29
3.1.2	Quanto a Técnica	29
3.1.3	Quanto ao Processo de Pesquisa	30
3.2	Unidade de Análise	30
3.3	Coleta de Dados	33
3.3.1	Reunião e Treinamento de Equipe	33
3.3.2	Dados do Processo	33
3.4	Análise das Propostas de Layout	35
3.5	Etapas da Pesquisa	35
4.	ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS	37
4.1	Definição da Equipe e Treinamento	37
4.2	Coleta de Dados	39
4.2.1	Fichas de Processo	39
4.2.2	Roteiro de Produção	39
4.2.3	Diagrama de Espaguete	41
4.3	Análise das Propostas X Base Teórica	44
4.3.1	Proposta 1	44
4.3.2	Proposta 2	45
4.3.3	Proposta 3	47
4.4	Apresentação da Proposta Final	49
4.4.1	Implementação do Layout	50
4.4.2	Demonstração de Ganhos	51
5.	CONCLUSÃO	54
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS	55
Anexo “A” – Fluxograma Processo Injeção de Plástico.	57
Anexo “B” – Layout Fabril Brinox.	59
Anexo “C” – Ordem de produção para Almoxarifado.	60
Anexo “D” – Ordem de Produção para Expedição.	61
RESUMO
Este trabalho teve como objetivo estudar a implementação de um novo modelo de layout no setor de injeção da empresa Brinox. Projeto esse que se faz justificável em função do aumento da manufatura de materiais poliméricos na empresa dentro dos últimos anos. Analisando as perdas de processo notou-se a possibilidade de otimizar a movimentação e utilização da mão de obra da empresa. O trabalho foi desenvolvido junto a algumas áreas da empresa em questão, como o setor de injeção, matrizaria, manutenção, qualidade, segurança do trabalho, sendo todos os trabalhos conduzidos pela equipe da engenharia de processos. É apresentado um estudo sobre o processo atual dos produtos, utilizando o diagrama de espaguete e identificando as perdas de produção. Após, é feitafoi realizada a aplicação da tecnologia de grupo, para que seja possível projetar o novo modelo de layout e elaborar o mapa futuro. Por último são feitas as análises comparativas do atual com o proposto, a fim de analisar a viabilidade do novo modelo de layout. Ao final do estudo, os objetivos propostos foram cumpridos, como pode ser verificado no final deste trabalho, assime um cronograma de execução foi montado para implantação do mesmo e a confirmação dos ganhos estimados também se confirmaram. 
Palavras-chave: Diagrama de espaguete. Injeção. Tecnologia de Grupo. Layout. 
ABSTRACT	Comment by Cesar P: ???????????????
INTRODUÇÃO
O presente capítulo contém informações que embasam a escolha do tema de trabalho, abordando o cenário de mercado atual e as necessidades da empresa que servirá como objeto de estudo. Está distribuído entre contextualização, apresentação da temática, problema de pesquisa, objetivos gerais e específicos, justificativa de leitura do meio empresarial e acadêmico, e por fim, a delimitação de pesquisa.
Contextualização 
Na lógica desenvolvida por Ohno e Shingo, o termo custo toma outro significado, passando a ser entendido como todo o valor realmente agregado ao produto (por exemplo, operação de injeção plástica, operação de montar, pintar, rebarbar), já as atividades improdutivas (por exemplo, transporte, movimentação, contagem de estoque, armazenagem de peças, etc.) que apenas consomem recursos da fábrica, como desperdício, e esse tende a ser eliminado através de melhorias contínuas, conforme Júnior (2008). Conforme Ohno (1997), a habilidade humana deve ser desenvolvida ao máximo de sua capacidade, com o objetivo de realçar a criatividade, para assim utilizar bem as instalações e máquinas, e eliminar os desperdícios. Os processos de mudança, tem como objetivo aumentar a agregação de valor aos processos e produtos, trazendo assim não só ganhos para a empresa, mas também para fornecedores e clientes.
Conforme Júnior (2013), o cenário de alta competitividade atualmente vivenciado pelas empresas faz com que elas busquem maximizar a utilização de seus recursos, constituídos de máquinas, pessoas e instalações, com o objetivo de reduzir os custos operacionais. Esse ambiente faz com que empresas busquem processos cada vez mais otimizados, com o mínimo de perdas e o máximo em eficiência e produtividade.
Para Júnior (2008) o principal objetivo das organizações é obter o máximo de produtividade com um baixo custo, esse objetivo é alcançado através da redução dos desperdícios e do melhor aproveitamento de recursos (instalação, equipamentos, mão de obra, matéria prima), seguindo a ideia do autor, a empresa busca transformar o máximo de recursos de entrada em produtos.
Junior (2008), velocidade, agilidade e presteza em executar uma tarefa são competências que a organização e seus colaboradores devem contemplar, em todos os níveis hierárquicos. Cada problema eliminado faz com que a empresa ganhe na capacidade de evoluir e buscar resultados visados. 
Segundo Slack et al. (2002), mudanças relativamente pequenas na localização de uma máquina numa fábrica podem afetar o fluxo de materiais e pessoas por meio da operação e isto pode afetar também os custos e a eficácia geral da produção. Por isso é importante estudar novas maneiras de organizar as máquinas e processos dentro das empresas, a fim de garantir vantagens competitivas por meio da redução de perdas.
Moreira (2006), decisões sobre arranjo físico são tipicamente táticas, ou seja, não se repetem numa rotina diária. Por conta disso é necessário planejar de forma mais rigorosa, pois ele afeta diretamente a capacidade da instalação, produtividade das operações, tamanho de equipe de trabalho e consumo de materiais. Seguindo a linha do autor, essas alterações são comuns quando a empresa vem sofrendo com a ineficiência de operações, altastaxas de acidente, mudança de produtos ou serviços, mudanças no volume de produção e assim por diante.
Tema
Os aspectos de organização de uma empresa são definidos através da localização de seus departamentos, equipamentos, pessoal e seções, ou seja, trata do layout de suas instalações. Os objetivos em se desenvolver um layout adequado são muitos, por exemplo: racionalizar espaço produtivo, atentar da segurança do trabalho e questões ergonômicas do sistema produtivo, aumentar a proximidade dos setores, reduzir custos de manipulação de materiais (MACHLINE, 1990)
A Manufatura enxuta combina vantagens para a produção variada de produtos e produção em massa, para isso se apoia na reorganização de layout, treinamento de colaboradores multifuncionais e padronização de operações. Diante disso, a melhor escolha na disponibilização de recursos, torna-se essencial para a eliminação de atividades improdutivas (desperdícios). 
 Segundo Machline (1990), problemas que envolvem layouts industriais são complexos e de difícil análise, pois envolvem combinações e características particulares que dificultam um tratamento intuitivo para sua definição. 
Na literatura, existem diversos modelos de estudos que auxiliam na decisão de escolha do layout adequado que, como se sabe tem influência direta na eficiência dos processos produtivos de uma organização. O tema desta monografia é analisar sobre layout e sobre os pontos decisórios para o assunto, levando em consideração melhorar continuamente o fluxo de materiais e informações, buscar uma maior eficiência e produtividade, por meio da eliminação das perdas de produção.
Problema de pesquisa
O presente trabalho busca responder a seguinte questão: “De que forma a alteração de layout auxilia na eliminação de desperdícios do setor de injeção de plástico?” 
Objetivos
Nesta seção serão abordados os objetivos gerais e específicos do presente trabalho.
Objetivo geral
Elaborar uma proposta de layout para a produção de itens injetados a fim de melhorar o fluxo produtivo do processo de injeção no Grupo Brinox. 
Objetivos específicos
Para alcançar o objetivo proposto faz-se necessário delimitar alguns objetivos específicos, de forma a sistematizar a pesquisa em questão.
a) Identificar na literatura pertinente os conceitos de produção enxuta e layout industrial;
b) Analisar o fluxo produtivo atual;
c) Elaborar uma proposta de layout;
d) Avaliar tecnicamente e economicamente a nova proposta de layout.
Justificativa
Nesta seção, será abordada a importância deste trabalho para o meio acadêmico e para a empresa.
Justificativa Acadêmica
Como a produção científica tem como objetivo apropriar-se da realidade para melhor analisá-la e, assim produzir transformações, a discussão sobre os impactos da reestruturação do layout fabril. Nesse contexto, a maior produção de estudos e conteúdos sobre a reestruturação de layout pode ser o início de um processo de transformação que começa no meio acadêmico e estende seus reflexos para a realidade empresarial. Para o curso de Engenharia de Produção e áreas de conhecimento que envolvem o assuntos, pesquisas e trabalhos que englobem o assunto layout são cada mais vez mais necessários e oportunos.
Utilizando o Google Acadêmico, como fonte de pesquisa, foi utilizado o termo “mudança de layout”, o qual gerou aproximadamente 691 resultados. Quando se repete a pesquisa utilizando novamente os termos “mudança de layout” junto com a palavra “injetoras”, gera-se 10 resultados, mostrando assim poucos estudos realizados e publicados sobre o assunto, trazendo uma maior importância ao estudo. A figura 1 traz os estudos encontrados com o termo de pesquisa “injetoras”.
Figura 1 – Pesquisas encontradas sobre “mudança de layout” “injetoras”.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Justificativa Empresarial
O sucesso de uma empresa perante o mercado pode ser atrelado a alguns fatores de grande importância, e dentre estes fatores um que possui grande relevância trata-se da atualização do processo produtivo, melhorias contínuas, sua busca por novas tecnologias, por equipamentos e meios que façam com que o seu produto se mantenha competitivo perante as constantes inovações encontradas no meio.
Conforme Chiavenato (2015) para produzir com eficiência e eficácia é necessário escolher e definir um processo que seja mais adequado ao produto ou serviço, que se pretende produzir. Isso significa achar o meio ou a melhor forma de adequar o seu processo, é também o que se chama de racionalidade: buscar os meios mais apropriados para alcançar os objetivos, cada empresa possui sua própria racionalidade, também conhecemos como cultura organizacional, a racionalidade envolve maquinas e equipamentos, pessoas, métodos e processos e adequação do produto da empresa.
Através da melhoria de layout, é possível ter mais eficiência no processo produtivo, fazendo com que o produto se torne mais competitivo e de maior qualidade, necessitando de um menor tempo para entrega, com essa análise pode-se identificar as causas de problemas e perdas de produtividade, fazendo com que se possam aplicar ferramentas para aumentar a flexibilidade do processo e melhorar a eficiência, com isso aumentando o valor agregado do produto.
Atualmente o setor de injeção é considerado estratégico dentro da organização, pois representa 21% do faturamento. Tendo em vista a competitividade do mercado atual, esta busca pela melhoria contínua não se trata de estratégia, mas sim de sobrevivência da marca perante a concorrência.
Delimitação
A natureza deste trabalho é uma pesquisa aplicada, o qual se limita a uma análise da disposição física dos equipamentos, identificação de oportunidades de melhoria, e com isso chegar a uma proposta final, apresentando os ganhos obtidos com a implementação das mudanças. O trabalho não entrará em questões técnicas do processo de injeção de plástico.
REFERENCIAL TEÓRICO
O capítulo dois aborda conceitos pesquisados na literatura para a realização do presente trabalho. Os principais temas abordados neste estudo são referentes ao Sistema Toyota de Produção, mapeamento do processo produtivo, conceitos sobre layout, com o intuito de proporcionar conteúdo para a produção de um novo método.
1. 
Sistema Toyota de Produção (STP)
Na segunda metade do século XX a Toyota deu início a um modelo de sistema de produção, o Sistema Toyota de Produção, também conhecido como Produção Lean ou Manufatura Enxuta (SHIMOKAWA, 2011).
Segundo Liker (2005), a busca pela excelência na Toyota é baseada em sua filosofia de produção, com isso o STP tornou-se a segunda maior evolução de eficiência em processos administrativos após a criação do sistema de produção em massa criado por Henry Ford.
Para Ohno (1997) a eliminação dos desperdícios nos processos produtivos é a base do STP, sendo que os pilares que sustentam este sistema são o just-in-time e autonomação. Na Figura XX é possível entender a estrutura do STP, visualizando os pilares e outras partes que o compõem.
Como pode ser visto na figura 2, o sistema só será eficiente se todas as partes da estrutura estiverem sendo aplicadas, ou seja, se a casa estiver sendo sustentada. Conforme Liker (2005), a Toyota trabalha com cinco metas fundamentais: melhor qualidade, menor custo, menor lead time, mais segurança e moral alto, que formam o telhado da casa. Para que estas metas sejam atingidas existem dois pilares, as pessoas no centro e processos que são a base do sistema.
	Comment by Cesar P: Melhorar visualização ......
Figura 2 – O Sistema Toyota de Produção
Fonte: Liker (2005).
Taiichi Ohno identificou os sete primeiros desperdícios de uma organização, desperdícios esses que não geram valor ao produto. O Sistema Toyota de Produção é uma forma de especificar valor, alinhar operações que geram valor na melhor sequência, e sem interrupção realizar essas atividades sempre que solicitadas. Em suma, o STP é uma forma de produzir mais com menos, menos esforço, menos tempo, menos equipamento e recursos, e ao mesmo tempo oferecer ao cliente exatamente o que ele deseja (WOMACKE JONES, 2004).
As Perdas do Sistema Toyota de Produção
Segundo Antunes (2008), a noção de perdas teve sua origem nas ideias desenvolvidas por Frederick Taylor e Henry Ford, no início do século XX. Para Taylor, era necessário estudar de forma mais profunda as causas fundamentais das perdas como um todo e não somente associadas aos materiais e matérias primas, que eram os mais fáceis de visualizar, já que as ações desastrosas, ineficientes e mal orientadas dos operadores não deixam indícios visíveis e palpáveis.
Para Ohno (1997) existem 7 perdas que podemos ter no nosso processo;
1) Perdas por superprodução: representa aquelas perdas decorrentes da produção antecipada de produtos, imobilizando-se produtos finais antes do necessário ou devido a produção excessiva, nas quais se produz mais do que a demanda. Esta pratica consome capacidade de produção dos recursos quando não são necessários ocasionando possíveis atrasos de outros produtos que não dispõe de capacidade. Geralmente, a superprodução tem por objetivo “compensar” a produção de produtos defeituosos ou fazer estoque. Em ambos os casos há desperdício
2) Perdas por transporte: a atividade de transporte é uma operação que não agrega valor ao produto uma vez que a forma do material não se altera desde o início até o fim do ciclo. Logo se busca a eliminação desta operação pela mudança de layout. O transporte excessivo é fruto direto da inadequação do layout, resultando em desperdícios de capital, tempo e energia
 3) perdas no processamento em si: neste tipo de perda, inúmeras atividades podem ser realizadas sem que contribuam para a melhoria da qualidade do produto sendo desta forma desnecessárias. Neste caso, é preciso um trabalho de investigação pela agregação de valor para a identificação das mesmas e eliminação deste tipo de perdas.
4) perdas devido a fabricação de produtos defeituosos: a fabricação de produtos defeituosos, que não atendam as especificações de qualidade projetadas, constitui um desperdício que aumenta os custos de produção. Para a sua eliminação deve se realizar uma inspeção visando identificar e prevenir a ocorrência destes produtos. A simples identificação destes produtos não irá resolver o problema, uma vez que ele tenderá a se repetir. Deve se atacar a causa e não a consequência.
5) perdas nos estoques: um dos paradigmas derrubados pelo STP é o que havia necessidade de formação de estoques no processo produtivo (estoque em processo) ou no almoxarifado/expedição (matéria-prima/produto acabado). O desenvolvimento do just-in-Time comprovou que a existência de estoques na realidade apenas encobre imperfeições, constituindo-se em desperdício. A eliminação de estoques tanto no almoxarifado como nos produtos em fabricação deve ser perseguida.
6) perdas no movimento: as perdas por movimento são aquelas relacionadas com os movimentos feito pelos trabalhadores sem que estes sejam necessários.
7) Perdas por espera: a falta de balanceamento no processo de produção ocasiona a paralisação de postos de trabalho resultando em baixa taxa de ocupação de equipamentos e paralisação da atividade humana, caracterizando as perdas por espera. Elas podem ocorrer, também, quando ocorre o setup dos equipamentos. O estudo da redução deste, através da troca rápida de ferramentas – TRF, tem por finalidade a redução deste tipo de perda.
Mapeamento do Processo Produtivo
Para Shingo (1996), as atividades de produção cadeias de processos e operações, onde cada processo é considerado um fluxo de material. O autor diferencia processo como a transformação de matéria-prima em produtos semi-acabados, e operações como atividades realizadas para concretizar essa transformação, fazendo com que aja uma interação de fluxo dos equipamentos e operadores no tempo e espaço.
De acordo com o autor, para se executar melhorias no processo produtivo, devemos separar o fluxo de produto (processos) do fluxo de atividades (operação) e realizar essa análise de forma separada. Se aplicada essas melhorias nas operações sem que seja pensando nos efeitos sobre o processo, pode-se então ter um comprometimento no resultado da eficiência.
Para Moreira (2002) o fluxo das operações pode ser descrito através de fluxogramas, onde as operações do processo são expostas graficamente. Barnes (1999) define fluxograma de processo como ferramenta para descrever o processo de forma mais abreviada, que facilita a compreensão de suas particularidades e posteriormente se define melhorias. Para o autor existem quatro principais pontos que devem ser considerados para se desenvolver melhorias no processo, são eles:
a) Eliminar trabalhos desnecessários;
b) Combinar operações;
c) Alterar sequência de operações;
d) Facilitar operações fundamentais.
Barnes (1999) considera que a grande parte das atividades executadas nem sempre são necessárias, ou seja, são consideradas desperdícios. 
Diagrama de Espaguete
Considerado uma ferramenta de melhoria, o diagrama de espaguete busca identificar graficamente informações de movimentação de materiais produtivos e pessoas na área em estudo. Seu estudo está focado no nível de influência e agregação de valor que as movimentações trazem aos resultados da produção da organização. 
Seixas (2014) define que seu nome se origina do fato de que após a conclusão da simulação os caminhos do fluxo de produção, se assemelham a “fios” de espaguete num prato. Para a realização e análise do processo necessita-se apenas da representação do layout do processo. Além do mais, o autor aconselha que a cada subprocesso, ou trajeto de pessoa ou produto, seja utilizado à representação por linhas com cores distintas entre si e estejam corretamente identificadas. Assim, facilitará a detecção de locais congestionados e movimentações desnecessárias.
Uma das maiores virtudes da ferramenta são: sua fácil representatividade e execução e, a elevada simplicidade em compreender os resultados apresentados. O que possibilita respostas rápidas e intuitivas, além de melhorias no fluxo de produção e até mesmo mudanças no layout de produção. (YAMADA; MARTINS, 2010). Assim, a associação do diagrama de espaguete aos métodos de análise de processos com foco em produtividade, vem a somar, principalmente, por proporcionar melhorias em desempenho produtivo e, consequentemente, financeiro.
Produtividade
Conforme Freitas (2016), a produtividade é mensurada através da relação entre produção realizada e o recurso disponível. Para se obter o desempenho de cada equipamento, é necessário medir separadamente seu comportamento em uma atividade produtiva. Estimar a produtividade possibilita analisar de forma mais assertiva a situação atual do projeto, de forma a controlar a produtividade de determinada tarefa ou ação, ou até projetar novas operações para se alcançar resultados satisfatórios. 
Para Moreira (2006), a produtividade aborda a dimensão do aproveitamento de recursos do processo produtivo, ou seja, definindo assim a quantidade que se pode produzir a partir da quantidade de recursos que se tem disponível. O melhor aproveitamento de recursos da empresa gera crescimento da produtividade, já que a mesma está diretamente ligada ao melhor ou pior aproveitamento de seus recursos.
Tempo de Ciclo
Conforme Peinado e Graeml (2007) sem a aplicação dos estudos de tempo e métodos que obtém números reais, dificilmente uma empresa poderá aperfeiçoar recursos da manufatura, sem interrupções adversas e fáceis de administrar tendo um processo bem mensurado. 
Tempo de ciclo são tempos que tem uma duração definida, que caracteriza o início e o fim de um ciclo de produção. Segundo Camarotto (2005), pode-se determinar ciclos com tempos padrões, para se obter uma produção contínua, resultando assim em um melhor controle sobre os tempos e capacidade produtivos. Pode então se interpretar que tempo de ciclo é o tempo necessário para que um operador consiga completar o ciclo de trabalho do processo, sem incluir tempo de espera.
Cantidio (2009) diz que, caso tempos de operação entres máquinas ou postos de trabalho forem diferentes,não podemos considerar o tempo de ciclo uma somatória dos tempos de forma individual, o tempo de ciclo será considerado o tempo de operação da máquina ou posto de trabalho mais lento, ou seja, o que tem o tempo de ciclo maior.
Balanceamento
Para Fernandes e Dalalio (2000), o balanceamento da produção é uma atividade já consolidada, com seu surgimento após a construção da primeira linha de montagem do modelo Ford T, criado por Henry Ford em 1913.
Segundo Assis (2011), linha de produção consiste em um conjunto de postos de trabalho, o qual a posição é fixa e a sequência é ditada pela lógica de operações a serem realizadas, o mesmo posto de trabalho pode ser originado por um único operador ou por vários. Com isso o balanceamento de uma linha de produção busca a distribuição de forma mais uniforme entre os vários postos de trabalho. Segundo o autor, o balanceamento de uma linha busca encontrar solução para uma das duas questões a seguir:
a) De posse do tempo de ciclo, determinar número mínimo de postos de trabalho necessários;
b) Com o número de postos de trabalho, indicar o menor tempo de ciclo possível.
Almeida et al. (2006), reitera que o balanceamento das linhas tem sentido de equiparar os tempos em uma mesma linha de produção e/ou montagem, distribuindo a carga de trabalho de forma igualitária as pessoas ou máquinas em um fluxo de produção. Tal atividade serve para eliminar gargalos e esperar, proporcionando o máximo de eficiência e produtividade.
Para Rocha (2005), gerentes da produção procuram através de cálculos uma forma de proporcionar um fluxo constante para o processo através da definição da quantidade de postos de trabalho e reduzindo assim a ociosidade da linha. Quando atingido o objetivo, as perdas são evitadas ao máximo, fazendo com que a empresa se torne mais competitiva no mercado, pois com isso se alcança uma maior eficiência no uso dos equipamentos e redução de custos.
Para Davis, Aquilano e Chase (2001), há seis passos para se obter o sucesso na implantação do balanceamento das linhas de produção:
a) Definir a relação sequencial de operações, usando método de precedência;
b) Determinar tempo de ciclo do processo;
c) Determinar o mínimo de postos de trabalhos necessários;
d) Escolher uma regra básica para alocar as tarefas às estações de trabalho e uma regra secundária para desempatar;
e) Definir tarefas, uma de cada vez, até que o somatório dos tempos seja próximo ao tempo de ciclo;
f) Avaliar a eficiência da linha de produção.
Para Rocha (2005), a mudança no ambiente de trabalho interfere de forma direta no balanceamento, considerando que a alocação dos operadores promove a melhoria do trabalho em equipe.
De acordo com Shingo (1996), o balanceamento da produção tem por objetivo fazer com que todos os processos da linha de produção tenham capacidade de produzir de forma igual ao processo seguinte. Para se atingir o objetivo, de um sistema produtivo operar com máximo de eficiência, todas as máquinas e funcionários devem ter a mesma capacidade (SLACK et al., 2002).
Rocha (2005), balancear uma linha de produção é adapta-la as necessidades de demanda, maximizar a aplicação dos seus postos, buscar a união dos tempos unitários de execução do produto. Uma linha de produção é composta por postos de trabalho sequenciais, dependentes entre si, onde cada um tem sua função definida e voltada para fabricação/montagem de um produto. Em cada posto de trabalho a etapa de fabricação de um produto gasta o tempo determinado para executar a tarefa que lhe é delegada. Com isso, percebe-se que, com o tempo unitário de cada estação de trabalho sendo o mesmo para as demais, o balanceamento é facilmente aplicado. Caso isso não aconteça, será necessário estudar de forma separada cada operação para que esses tempos fiquem o mais próximo possível. 
Layout
Para Slack et al. (2002) existem quatro tipos básicos de layout: posição fixa, por processo, por produto e celular, porém cada empresa tem uma adaptação ao seu produto que vai determinar o arranjo físico ideal para que seu processo tem o melhor índice de eficiência, pouca movimentação de matérias e pessoa.
Layout por Posição Fixa 
Segundo Gaither e Frazier, (2002) esse modelo deve ser utilizado quando o produto a ser produzido é volumoso, grande, pesado ou frágil, como por exemplo, montagem de aviões, navios, misseis e na construção civil, esse modelo de layout transporta trabalhadores, matérias e máquinas até o produto reduzindo a quantidade necessária de movimentação de produto. Figura 3 representa um layout por posição fixa, utilizado para a fabricação de um navio. Os materiais, subcontratados, máquinas e operários estão todos em torno do produto a ser produzido, no caso um navio.
Figura 3 – Exemplo de um layout por posição fixa.
Fonte: Adaptado de Slack (2002).
Para Ritzman e Krajewski (2004) esse tipo de layout na maioria das vezes é a única solução viável quando se trata da produção de um item que não pode ser movido com facilidade. Os componentes que irão compor o produto final normalmente variam de lotes pequenos a grandes, porém o número de produtos finais geralmente não é grande, devido ao fato de na que namaioria das vezes este layout ser usado em sistemas de manufatura por projetos. (BLACK, 1998).
Conforme Costa (2004), entre as vantagens do layout por posição fixa está a sua alta flexibilidade, pouca movimentação de material, continuidade de operações e responsabilidade pelos resultados da equipe, bem como o enriquecimento do trabalho, já que a equipe realiza o projeto do início ao fim. Por outro lado, os custos unitários são altos, as programações para a realização do trabalho são complexas, há uma baixa utilização dos equipamentos e muita movimentação de máquinas e mão-de-obra.
Layout por Processo
Para Black (1998, Pag 56) “A característica distinta do layout funcional é a produção de uma grande variedade de produtos, que resulta em pequenos lotes de produção, muitas vezes de qualidade menor do que a esperada”.
Conforme Gaither e Frazier (2002) os trabalhadores envolvidos nesse processo devem ser altamente qualificados e devem receber orientação e supervisão constantes pois precisam mudar e adaptar-se constantemente em um curto período devido ao grande número de operações a serem executados em cada lote de produção. 
Segundo Corrêa e Corrêa (2006) esse arranjo físico é utilizado quando existem fluxos variados passando constantemente pelos setores, apesar de ser um arranjo flexível para fluxos, o processo acaba prejudicando a eficiência da linha, já que a distâncias percorridas devem ser longas com várias movimentações entre diferentes máquinas.
Em uma fábrica organizada por layout funcional as furadeiras ficam em um departamento, os tornos em outros e assim por diante. Em uma loja de departamento com esse tipo de arranjo físico a organização é feita de roupas femininas, roupas masculinas, sapatos entre outros. Assim como em um hospital onde existe o setor de radiologia, setor de ortopedia, setor de análises clinicas entre outros (CORRÊA E CORRÊA, 2006). A Figura 4 apresenta um layout por processo ou funcional, é possível identificar os departamentos distintos conforme máquinas utilizadas, tornos, fresadoras e furadeiras.
Figura 4 – Exemplo de um layout por processo.
Fonte: Adaptado de Black (1998)
Para Silva (2009), entre as principais vantagens do layout funcional estão o aumento da utilização das máquinas, menor vulnerabilidade de manutenção de máquinas e a mudança de produtos e demandas, sendo que equipamentos de modo geral são usados. Por Em contra partida existe um aumento na movimentação de materiais, dificuldade em controlar a produção, aumento de estoque em processo, taxa de material confuso, o que dificulta a identificação dos gargalos de produção.
Layout por Produto
O layout por produto arranja os recursos necessários para a produção conforme a sequência de etapas do processo de agregação de valor. O arranjo físico por produto é o mais adequado para as operações que processam grandes volumes de produção e sequênciascomuns de etapas de processo, como por exemplo, linhas de montagens de veículos (CORRÊA E CORRÊA 2006).
O fluxo do produto e das informações durante o processamento é muito claro e previsível, o que torna fácil controlar esse tipo de layout (SLACK et al, 2002).
Em uma linha de montagem passam de uma em uma e de uma etapa do processo para outra, por meio de um ritmo preestabelecido fazendo com que sempre haja alguém agregando valor ao produto, reduzindo as filas de espera e o transporte entre as operações (CORRÊA E CORRÊA, 2006). A Figura 5 representa o layout por produto, onde é possível notar três linhas distintas de produção, uma para cada produto.
Figura 5 – Exemplo de um layout por produto.
Fonte: Adaptado de Black (1998)
Este tipo de arranjo físico necessita de máquinas e equipamentos especializados e dedicados a fabricação de um produto especifico e normalmente desenha-se a planta inteira agrupando estas máquinas em linha continua. Os custos de investimentos e ferramentas são altos e as habilidades de produção são transferidas do operador para a máquina (BLACK, 1998).
As vantagens desse modelo de arranjo físico estão o baixo custo unitário quando os volumes de produção são altos, especialização dos equipamentos e melhor movimentação do produto e materiais durante o fluxo. Este modelo de layout também pode apresentar desvantagens como: baixa flexibilidade para produção de itens diferentes, e operações podem se tornar repetitivas (SLACK et al.,2002)
Segundo Ritzman e Krajewski (2004), instalações em linhas de produção aumentam o absenteísmo, reclamações por repetição de movimentos e queixas em geral. O ritmo de produção que por muitas vezes possui operações com tempo de ciclo menor do que dois minutos, isso faz com que diminuem bastante a insatisfação por parte dos operadores.
Layout Celular
Conforme Slack et al. (2002), o arranjo físico celular é caracterizado por já ter uma definição dos produtos que serão transformados no processo, fazendo com que estes se movimentem para uma parte especifica da operação, passando por todas as etapas necessárias. Após o processamento dos produtos na célula, eles podem prosseguir para outra célula, para continuarem a transformação. O layout celular é uma tentativa de deixar o fluxo produtivo mais simples se comparado a complexidade do fluxo que se tem no arranjo físico por processo.
A Figura 6 representa um layout celular, onde é possível observar que a matéria-prima passa por várias máquinas dentro da célula, cada uma fazendo um tipo de processo até que se tenha, por fim, o produto acabado. As máquinas são representadas pelas figuras geométricas, a seta indica o fluxo do produto dentro da célula.
Figura 6 – Exemplo de um layout por celular.
Fonte: Dalmas (2004)
Cada célula no formato celular é formada para produzir uma única família de peças, algumas tendo características em comum, o que geralmente significa que elas exigem as mesmas máquinas e tem configurações similares. Por isso, ao projetar esse tipo de arranjo físico, a primeira decisão a ser tomada é quanto as máquinas e peças a sere-mserem utilizadas para fazer o agrupamento da célula (GAITHER; FRAZIER, 2002).
Black (1998) cita as principais características das células de manufatura:
a) as máquinas ficam posicionadas de acordo com a sequência de operações;
b) geralmente as células são projetadas em forma de U;
c) o fluxo de peças é unitário, ou seja, uma peça cada vez é feita;
d) os trabalhadores são multifuncionais, treinados para realizar diferentes tipos de processo;
e) o tempo e ciclo para o sistema dita a taxa de produção para a célula;
f) os trabalhadores executam as operações em pé e movimenta-se;
g) normalmente são utilizadas máquinas lentas e especificas, poispois, são menores e mais baratas.
Conforme Dalmas (2004) e Slack et al (2002) as vantagens da utilização do layout celular são as seguintes:
a) menor tempo de movimentação e manuseio dos itens devido à redução das distâncias;
b) menor tempo de setup das máquinas, já que o grau de similaridade entre as peças processadas na célula é alto;
c) Menor variabilidade do tempo de ciclo e das restrições do balanceamento da linha;
d) Maior utilização dos recursos produtivos pelo grupo de produtos selecionados;
e) Incentivo a utilização de ferramentas e equipamentos genéricos, reduzindo a ociosidade dos meios de produção;
f) Fluxo produtivo simples;
g) menor distância de atravessamento ou menor lead time, ou seja, o tempo total de fabricação é menor;
h) menor estoque em processamento;
i) fácil implementação das operações automatizadas, já que o processo produtivo torna-se mais simples;
j) melhor confiabilidade e capacidade do processo;
k) melhor utilização dos recursos humanos: operadores multifuncionais, melhor relacionamento em equipe, maior grau de envolvimento e participação dos trabalhadores;
l) melhor acurácia dos sistemas de planejamento e controle da produção, já que os roteiros de produção e a relação entre componentes e máquinas são mais simplificados;
m) melhor monitoramento, controle, resposta dos estoques e da qualidade dos itens produzidos;
n) bom equilíbrio entre custo e flexibilidade para operações com variedade relativamente alta.
Ainda segundo Dalmas (2004) e Slack et al. (2002), algumas das desvantagens existentes nesse modelo de arranjo físico é que as células foram projetadas para os produtos existes na fábrica, ficando então restrita a diferentes produtos, quando existe a dedicação da linha para produtos exclusivos poderá ser afetada em momento de baixa, os operadores devem ser multifuncionais para haver rodízio devido a repetição de movimentos.
Layout Misto
Conforme Lima (2011), layout misto também conhecido como híbrido, é o resultado do uso, em uma mesma linha produtiva, de mais de um dos tipos de layout citados nos capítulos acima. Por conta de constantes mudanças no mercado, tem sido comum encontrar organizações que utilizam esse formato de layout.
Para Freitas (2016), quanto às vantagens e limitações, é capaz de identificar de acordo com o layout em utilização no processo, ou seja, há um somatório de vantagens e limitações próprias em cada parte do layout misto. O autor ainda cita que uma linha composta por máquinas e equipamentos de mesma funcionalidade, seguindo layout por processo, pode ter sua continuação com uma linha clássica, utilizando assim o layout por produto.
METODOLOGIA
Na metodologia de pesquisa são mencionados os principais estágios para realização do presente trabalho. Também são citadas algumas técnicas da metodologia utilizada.
A pesquisa será realizada a partir de uma necessidade verificada em conjunto com a direção da empresa e equipe da engenharia de processos. Os dados que serão utilizados no desenvolvimento desta pesquisa foram obtidos na empresa pesquisada através de medições realizadas pela equipe ou em registros já existentes.
1.1 Classificação da Pesquisa
A presente pesquisa será desenvolvida da seguinte forma: quanto à forma será pesquisa aplicada, a técnica de estudo utilizada será estudo de caso, quanto ao método de pesquisa consistirá de forma qualitativa e quantitativa.
Quanto ao Tipo
A pesquisa quanto a sua forma é aplicada, a qual objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática, buscando a solução de problemas específicos. Gil (2008) afirma que as pesquisas com esse tipo de natureza estão voltadas mais para a aplicação imediata de conhecimentos em uma realidade circunstancial, relevando o desenvolvimento de teorias.
Quanto a Técnica
O procedimento técnico utilizado é pesquisa-ação, já que objetiva uma ação ou resolução de um problema coletivo (SILVA; MENEZES, 2001). Para Thiollent (1998), a pesquisa ação é do tipo participativo, para a investigação dos problemas é necessária a participação das pessoas envolvidas. 
Nessa pesquisa, os envolvidos exercem um papel efetivo na solução de conflitos encontrados, no desenvolvimento e análise das ações decorrentes ao problema.
Quanto ao Processo de Pesquisa
Quanto ao processo de pesquisa se destacam os métodos quantitativose qualitativos, com a coleta e análise das informações, os dois métodos são necessários para desenvolvimento macro do projeto.
A pesquisa qualitativa é mais voltada em aspectos da realidade que não podem ser quantificados, trabalha com o universo de significados, motivos, crenças, valores e atitudes, o que remete a um universo mais profundo das relações, dos processos e dos fenômenos que não conseguem ser reduzidos a instrumentalização de variáveis (MINAYO, 2001). A pesquisa qualitativa não se preocupa com notabilidade numérica, mas, sim, com o aprofundamento da compreensão de um grupo social, de uma organização, etc.
Conforme Fonseca (2002), pesquisa qualitativa se baseia na objetividade, entende que a realidade só pode ser compreendida através da análise de dados brutos, os quais são recolhidos com instrumentos convencionais e neutros. A pesquisa qualitativa usufruí da linguagem matemática para descrever as causas dos acontecimentos, relações entre variáveis, entre outros. 
A pesquisa quantitativa, baseada nas raízes do pensamento positivista lógico, procura enfatizar o raciocínio dedutivo, atributos mensuráveis da experiência humana e regras da lógica. Enquanto a pesquisa qualitativa tende a enfatizar conceitos dinâmicos, do grupo como um todo e também do individual da experiência humana, buscando ter um compreendimento do fenômeno como um todo (POLIT, BECKER E HUNGLER, 2004). A utilização conjunta das duas técnicas de pesquisa permite reunir mais informações do que conseguiria em uma avaliação isolada de cada técnica.
1.2 Unidade de Análise 
A Brinox Metalúrgica S/A é uma empresa do ramo de utensílios domésticos, que teve seu início na fabricação de utensílios de aço inox. Com seu grande desenvolvimento e crescimento, hoje em dia, é uma empresa que vem ampliando cada dia mais o desenvolvimento de novas linhas para o ramo. Atualmente conta com produtos da marca Brinox, desenvolvidos principalmente com o aço inox; Coza, que são seus produtos de plástico; Haus Concept, linha de produtos feitos de melamina.
Com o objetivo de produzir utensílios domésticos, em 1988 três sócios fundaram a empresa Brinox Metalúrgica S/A, na cidade de Caxias do Sul - Rio Grande do Sul. Desde então a empresa iniciou uma trajetória de sucesso e de crescimento acelerado, estando hoje entre as maiores fabricantes do ramo no Brasil.
No início das atividades a empresa situava-se em um prédio de 240 m² com cinco colaboradores que trabalhavam com o maquinário alugado. Neste contexto a fabricação era de dois produtos, uma forma de pizza e um conjunto de taças de sobremesa, utilizando como matéria-prima o aço inox.
No ano de 1993 a empresa adquiriu um espaço próprio para a construção de sua sede. Neste mesmo ano, já tinha vinte funcionários e havia expandido a gama de produtos que fabricava. Em constante crescimento, em 2006, com uma área construída de 10 mil m², a empresa ampliou sua linha de produtos, introduzindo a produção de talheres. Para isso, precisou de mais espaço, construindo então, em 2007, uma nova sede de 20 mil m².
A empresa foi assumida por um dos sócios que, em 2011, visualizando sua expansão, a vendeu para um fundo de investimento internacional, o Southern Cross. Neste ano, após o fundo assumir, a Brinox Metalúrgica S/A foi marcada por uma grande mudança, passando de uma empresa de cunho familiar para coorporativa, resultando em uma reestruturação de todos os processos. Para acompanhar e gerenciar as mudanças criou-se um Conselho Administrativo. Neste momento, o parque fabril passou a ser de 33 mil m² em uma área total de 80 mil m².
Com o objetivo de empreender e crescer, em 2012 a empresa adquiriu a Coza, incluindo assim mais linhas de utensílios domésticos em seu portfólio, utilizando como matéria prima o plástico. Começava assim uma nova etapa para a Brinox Metalúrgica S/A. 
Em 2013, para obter maior controle de suas operações, iniciou-se a operação de um novo sistema de informação o Systeme, Anwendungen, Produkte (SAP). O objetivo deste é formar a base para o crescimento dos próximos anos, pois trata-se de uma ferramenta de nível superior de controle e com maior acurácia de informações trazendo grande confiabilidade para a empresa. Após a implantação do sistema, a empresa passou por uma queda nos níveis de serviço e de faturamento nos primeiros quatro meses do mesmo ano, tendo recuperação de sua performance apenas no segundo semestre de 2013.
Com isso, em 2014, faz a inauguração de uma nova linha de panelas de alumínio antiaderente. Para isso, precisou incluir uma nova linha de produção em sua planta, resultando em uma mudança de layout da fábrica. Já no ano de 2015, houve a aquisição da empresa Haus Concept, empresa líder de produtos em melamina no Brasil, ampliando cada vez mais a gama de produtos com a marca Brinox.
Hoje o faturamento é de R$ 260 milhões ao ano, dividido em seis grupos de produtos: lixeiras, conformados, talheres, injetados, alumínio e melamina, formando aproximadamente 4.500 itens, mantendo como principal matéria prima o aço inox, alumínio, polipropileno e poliestireno. A Figura 7 retrata a atual sede da empresa, com uma área total de 82 mil m² e uma área construída de 38 mil m², empregando 723 funcionários.
Figura 7 – Planta da Empresa.
Fonte: Site oficial da Empresa
Os produtos plásticos apresentam uma demanda alta nos últimos anos, por esse motivo se fez necessário propor melhorias para o processo produtivo do setor. A empresa entende que o layout atual do setor não permite ganhos de produtividade, se tornando assim essencial a busca por um modelo que traga ganhos a instituição. 
O processo de injeção de plástico segue um fluxo onde o PCP libera as ordens de produção para os responsáveis do almoxarifado de matéria prima (1001) e se necessário almoxarifado de componentes (1002). Os materiais são entregues aos responsáveis da produção que realizam a preparação das máquinas para iniciar a produção, se o item for embalado no posto, ele sairá direto para a expedição (1005), se não, irá para o almoxarifado de componentes (1002). O fluxograma completo do processo está disposto no anexo “A”, para o entendimento da movimentação do produto dentro da fábrica está disposto o anexo “B”.
Para que a agregação de valor ao processo de injeção de plástico seja maior, será proposto uma reestruturação do layout, visando principalmente a melhor utilização dos recursos fornecidos e reduzir a movimentação de produtos e pessoas. Não há um padrão determinado para o fluxo das peças dentro do processo, dificultando o controle visual e a organização do setor como um todo.
1.3 Coleta de Dados
A pesquisa e coleta de dados, será feitaaconteceu através de entrevistas, observação direta e análise documental e foi dividida nas seguintes etapas: Reuniões e treinamentos com as partes interessadas, medição dos tempos de produção e observação do roteiro e fluxo de materiais. 	Comment by Cesar P: Corrigir nada será já aconteceu mudar todos os tempos verbais
Reunião e Treinamento de Equipe
Será Foi apresentado para representantes dos setores de engenharia, segurança do trabalho, encarregados, supervisores e gerentes da produção envolvidos no processo de injeção de plástico, a necessidade de uma reestruturação do arranjo físico do setor em questão. 
Para essa equipe será ministradou-se treinamentos, apresentando os diferentes modelos de layouts e suas aplicações. Com base na teoria será divido a equipe em grupos menores onde os mesmos irão montar e apresentar uma nova proposta de layout para o setor. Para a montagem da proposta do novo arranjo físico, será foi disponibilizado as equipes uma planta baixa da empresa apenas com a estrutura, sem equipamentos, e uma com os equipamentos, para que possam recortar as máquinas e realocar as mesmas. 
Dessa forma consegue-se pontuar as necessidades de todas as áreas envolvidas no processo.
Dados do Processo
Para o planejamento do layout será necessário a obtenção dos dados de entrada do processo, como roteiro de produção e tempo de ciclo.
O roteiro de produção tem comoobjetivo definir o processo de cada item, mostrando o caminho e quais operações realizar no item. Essa informação é encontrada na ordem de produção, a qual identifica o que irá acontecer com o produto, e em qual depósito armazenar (almoxarifado para montagem de conjuntos ou expedição para produtos finalizados).
As informações de quais operações realizar no produto estão dispostas no anexo “C” onde exemplifica o modelo de um item que é armazenado em caixas de transporte no almoxarifado de componentes e embalagens. No anexo “D” demonstra os itens que são embalados por completo e enviados para a expedição, prontos para serem faturados e entregues aos clientes.
Será feito tambémRealizou-se um levantamento dos tempos de ciclo dos itens injetados, com essa conferência será feito uma ficha de processo onde ficará definido as variáveis do processo e quais as máquinas os itens irão ser processados. A figura 8, demonstra as variáveis do processo, esses dados são os que garantem qualidade ao produto.
Figura 8 – Ficha de processo Injeção.
Fonte: Material de uso interno – Brinox S/A.
1.4 Análise das Propostas de Layout
Nessa etapa será analisadoanalizou-se as novas propostas de layout apresentado pelas equipes, onde será pontuado os prós e contras de cada proposta, com isso se terá uma visualização de qual das propostas traz melhores benefícios a organização.
Essa avaliação será feitafoi feita com base no objetivo do projeto, onde busca analisar os seguintes pontos:
· Otimização do fluxo de produção;
· Padronização dos postos de trabalho;
· Possibilidade para ampliação;
· Redução de movimentação e transporte;
· Aumentar o tempo produtivo por operador.
Com isso será são apresentadaso as propostas para a direção da empresa que vai decidir qual das opções será aprovada.
Será verificadoVerificou-se também, junto as ordens de produção, qual o volume de itens que saem prontos das máquinas para a expedição e de itens que vão para o almoxarifado. Conseguindo assim dimensionar os deslocamentos necessários para a movimentação do material. 
As fichas de processo atualizada será utilizada para podersão utilizadas para estimar um tempo médio de ciclo, com essas informações será calculado o número de recursos necessários.
1.5 Etapas da Pesquisa
A construção do presente trabalho estudo seguiurá as determinadas etapas:
a) Escolha do problema, tema e objetivos: a primeira etapa foi determinar, junto a empresa estudada, o problema de pesquisa, para verificar sua importância, em seguida o tema e seus objetivos;
b) Referencial teórico: depois de definido o problema de pesquisa, tema e objetivos, buscou-se na literatura material para dar consistência e embasamento a pesquisa;
c) Procedimento metodológico: com base na revisão da literatura, entende-se que será uma pesquisa aplicada, a técnica de estudo será estudo de caso e quanto ao método de pesquisa consistirá de forma quantitativa e qualitativa;
d) Coleta de Dados: Por meio de treinamento e entrevistas será identificado as propostas de layout, com isso será feito a análise dos prós e contra de cada proposta. Em paralelo será feito a coleta de dados por meio de ficha de processo procurando a padronização das variáveis de processo em cada equipamento.
e) Análise e interpretação dos resultados: A análise e interpretação dos dados será feito junto a diretoria da empresa, onde será decidido qual proposta traz maiores benefícios a organização.
f) Considerações finais: nessa etapa, será avaliado os ganhos obtidos com a proposta aprovada pela direção, e a partir disso desenhado qual o melhor caminho para implementar a melhoria definida. 
A figura 9 representa o fluxograma da pesquisa.
Figura 9 - Fluxograma de Pesquisa.
Fonte: Elaborado pelo autor.
ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS
Neste capítulo serão são apresentados de maneira descritiva e mais clara possível, os resultados e apontamentos obtidos através da estruturação e implementação do projeto em estudo. 
1.6 Definição da Equipe e Treinamento
Na etapa de estruturação dos questionários observou-se a necessidade de nivelamento dos funcionários que participariam da fase de levantamento de dados, para isso, foi elaborado um formulário com questões diretas. Com os resultados desse questionário, será possível estruturar um treinamento onde será passado aos do envolvidos no projeto. A figura 10 mostra o questionário.
Figura 10 – Questionário de nivelamento.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Com base nos resultados obtidos, montou-se um treinamento buscando o nivelamento da equipe e detalhando da melhor forma o processo de injeção, a figura 11 demonstra os resultados do questionário, para o desenvolvimento do projeto foi entrevistado 15 funcionários de áreas envolvidas com o processo.
Figura 11 – Questionário de nivelamento.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Na pergunta descritiva tiveram diversas respostas, porém o que mais chamou a atenção foi o que os participantes consideravam o setor afastado dos pontos de entrega de material (almoxarifado de componentes e expedição), operadores ociosos, posição ergonômica e dificuldade de gerenciamento dos equipamentos devido ao layout.
A equipe de trabalho recebeu um treinamento onde foi especificado os objetivos da empresa com o projeto e também o conceito de manufatura enxuta. 
1.7 Coleta de Dados
Para a coleta de dados foi realizado diferentes processos, um deles foi o diagrama de espaguete, onde será mais fácil de visualizar as perdas do processo e qual a movimentação dos produtos dentro da fábrica, e também uma ficha de processo, para poder analisar quais os tempos de ciclos dos produtos e posteriormente realizar um balanceamento de operações para os montadores finais.
Fichas de Processo
O preenchimento das fichas de processo auxilia na padronização da produção, fazendo com que sempre que o item entrar na máquina, saia com a qualidade desejada e no tempo estimado pela equipe. 
Com essa padronização será facilitado o balanceamento das operações, pois cada item terá seu tempo padrão de processo. O setor de injeção conta com um pouco mais de 1.900 itens, fazendo com que essa padronização demorasse um pouco mais do que o esperado, pois necessitava de dar conseguir passar todos os itens em produção. 
Roteiro de Produção
Com a realização das fichas de processo, o roteiro de produção ficou mais assertivo. Ficou mais fácil de evidenciar as perdas do processo de injeção, pois como se imaginava, o operador tinha muito tempo ocioso em frente a máquina. A figura 12, mostra o operador com uma postura incorreta de trabalho e esperando a injeção da peça ser concluída para poder fazer seu trabalho.
Figura 12 – Operadores ociosos.
Fonte: Elaborado pelo autor.
A imagem ilustra a ociosidade dos operadores, como o layout atual não permite que eles operem duas máquinas ao mesmo tempo, os mesmos acabam tendo tempos ociosos, o que diminui sua eficiência dentro da empresa.
Por produzir peças de alta qualidade, os tempos de injeção acabam sendo um pouco altos, algo próximo a 30 segundos, há possibilidade de que o mesmo operador consiga operar mais que uma máquina, reduzindo assim os custos do setor. 
O roteiro de produção atualizado também evidenciou outra possibilidade, cerca de 60% dos materiais que são produzidos no setor, estão prontos para a expedição enquanto outros 40% são encaminhados para o almoxarifado para serem utilizados em um segundo momento no setor de embalagem.
Diagrama de Espaguete
O arranjo físico atual da empresa é o por processo, no qual os equipamentos são designados por processo (ex.: Processo de Injeção de Plástico, Conformação de Aço Inox, Corte de Aço inox, Montagem), onde os equipamentos são agrupados de acordo com sua função. 
Para realizar um levantamento de quantos metros o produto e os operadores percorriam dentro da fábrica, foi utilizado o método do Diagrama de Espaguete. Com isso conseguiu-se ter uma ideia dos desperdícios envolvidos no processo.
O setor de injeção conta com dois formatos diferentes de embalagem dos produtos, quando o produto conta com poucos componentes,ele consegue ser montado diretamente na máquina, e quando é utilizado para montar um kit (Ex.: conjunto de copos coloridos, taças coloridas), os produtos são armazenados em caixas plásticas e armazenados no almoxarifado, a imagem a seguir mostra a movimentação de material para itens que são embalados totalmente nas máquinas, fazendo com que o produto saia pronto da máquina para a expedição. Essa informação vem especificada nas ordens de produção liberadas pelo PCP. A figura 13 demonstra a movimentação do setor para conseguir encaminhar os produtos prontos até a expedição.	Comment by Cesar P: EVITAR DEIXAR ESPAÇOS EM BRANCO pode trazer textos para cá e colocar as figuras após
Figura 13 – Movimentação de Material pronto.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Com esse estudo, verificou-se que o produto tem alta movimentação do almoxarifado de componentes para o processo de injeção, essa movimentação representa 210 metros. Após o produto ser injetado, o mesmo deve ser levado até a expedição, percorrendo uma distância de 220 metros. Verificou-se que o produto é transportado por 430 metros.
Como a movimentação de material é extensa, necessita-se de um operador para executar essa tarefa de transporte. É estimado 80 reportes por dia (material pronto encaminhado para expedição), com isso o operador caminha cerca de 17.600 metros, ou seja, passa 4,8 horas por dia caminhando, considerando uma velocidade média de 3,6 km/h. E mais 40 buscas de material do almoxarifado componentes para o setor, contabilizando assim mais 8.400 metros de transporte de material, ou 2,4 horas de transporte. 
Outra parte do material que sai das injetoras é encaminhado para o almoxarifado de componentes, o que gera cerca de 30 entregas de material no almoxarifado. Com isso chega-se a uma quantia de 6.720 metros, ou seja 1,85 horas do dia transportando material. A figura 14 demonstra14 demonstra o fluxo desse material dentro da fábrica.
Figura 14 – Movimentação de Material Componente.
Fonte: Elaborado pelo autor.
No total o operador passa 37,7% do dia caminhando. Para um dia de trabalho é considerado 24 horas, pois é um setor que trabalha em 4 turnos de 6 horas. Com esse estudo fica evidente o desperdício que a empresa vem tendo com transporte e movimentação de material, para esse transporte necessita também de equipamentos, fazendo com que se tenha um alto custo para movimentar esses produtos.
1.8 Análise das Propostas X Base Teórica
Nessa etapa será feito análises de propostas que surgiram durantes os treinamentos da equipe junto a teoria que foi utilizado para o desenvolvimento do trabalho. 
Durante o treinamento, surgiram três propostas diferentes de layout, cada uma com sua particularidade, porém visando a melhoria do processo e indo de encontro do que foi especificado como objetivo do projeto. A decisão de qual proposta será aplicada ficou por conta da direção.
Proposta 1
A proposta 1 mantém o setor no local onde está hoje, é a proposta que necessita de menores investimentos. A figura 15 mostra como fica o layout.
Figura 15 – Layout proposta 1.
Fonte: Elaborado pelo autor.
O objetivo dessa proposta e otimizar o fluxo de produção através da colocação de esteiras conectando a produção das injetoras, com isso gera um melhor escoamento dos produtos, criação de corredor para abastecimento de matéria-prima e moldes de injeção (setup), padronização de postos de trabalho, agrupamento de injetoras por capacidade de injeção e tamanho e redução de mão de obra, visto que tornaria as máquinas em células onde poderia colocar um único funcionário operando até 3 máquinas.
Como premissa para a implantação dessa proposta está a realocação de equipamentos do setor de conformação de aço inox, instalar uma ponte/monovia para esses equipamentos, instalar esteiras nas máquinas injetoras, a figura 16 a seguir mostra os prós e contras do projeto, essa avaliação servirá auxílio a direção para a tomada de escolha.
Figura 16 – Prós e contras da proposta 1.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Proposta 2
Semelhante a proposta 1, a proposta 2 também mantém o setor no local atual, porém com a alteração de alguns equipamentos e permitindo a ampliação do setor em um futuro breve. NaA figura 17 mostra como pode-se verificar como ficaria o setor se aprovado esse modelo de layout.
Figura 17 – Layout proposta 2.
Fonte: Elaborado pelo autor.
O objetivo dessa proposta é o mesmo que a proposta 1, com o diferencial da possibilidade de ampliação no quadro de máquinas. Por contar com uma maior movimentação de equipamentos, a proposta em questão necessita de um maior investimento. A figura 18 mostra os prós e contras da proposta.
Figura 18 – Prós e contras da proposta 2.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Proposta 3
A proposta 3 visa a redução dos desperdícios identificados na etapa 4, principalmente a diminuição da movimentação e transporte de material. As máquinas serão rearranjadas conforme o fluxo produtivo, realizando o balanceamento das operações e avaliando o número de operadores necessários.
NaA figura 19 demonstra é possível verificar como ficaria o setor caso aprovado esse modelo de layout.
Figura 19 – Layout Proposta 3.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Dentre as propostas apresentadas, essa é a onera que tem maior valor de investimento, porém seus ganhos serão maiores em relação as demais. A ideia sugestão de trazer o setor para próximo da expedição e almoxarifado faz com que haja menores movimentações no trabalho, como premissa para implantação dessa proposta, está a realocação das linhas de embalagem, instalar esteiras nas injetoras, eliminar abastecimento de ferramentas com a empilhadeira, redução de pessoas e possibilidade de ampliação (essa maior que as propostas anteriores). A figura 20 apresenta os prós e contras da proposta 3.
Figura 20 – Prós e contras da proposta 3.
Fonte: Elaborado pelo autor.
A figura 21 apresenta o novo layout, mostrando o fluxo de produção. O processo inicia no almoxarifado de matéria-prima, o qual não altera do modelo atual, o material é processado nas injetoras e encaminhado para o almoxarifado de componentes ou expedição, que agora estão mais próximos do setor, com essa aproximação de setores distância percorrida diminui em 90%. 
Figura 21 – Layout geral Proposta 3.
Fonte: Elaborado pelo autor.
1.9 Apresentação da Proposta Final
Para auxiliar no processo de decisão, foi elaborado um quadro onde demonstra o investimento necessário, ganhos obtidos, payback e TIR de cada proposta. A figura 22, mostra a comparação entre os novos layouts, o valor corresponde a uma estimativa anual em milhões.
Figura 22 – Tabela comparativa das propostas.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Diante do apresentado e por critérios de decisão da direção, ficou acertado que a proposta 3 era a mais benéfica para a organização, mesmo que não tenha um retorno imediato do valor investido.
Implementação do Layout
A figura 23 demonstra o calendário utilizado para a implementação do novo modelo de layout. Como a empresa conta com dois períodos de férias, ficou decido que a mudança de equipamentos se daria durante o período de férias do setor de plástico, que esse ano foi no mês de agosto/setembro.
Figura 23 – Cronograma de atividades mudança Layout.
Fonte: Elaborado pelo autor.
A empresa conta hoje com uma equipe de manutenção que ficou disponível para as alterações necessárias, também houve a contratação de equipes terceirizadas que trabalharam em certos momentos em 3 turnos para conseguir concluir o serviço no prazo estimado. A concretização do projeto só ocorreu após a chegadas das esteiras, já que o ponto principal do projeto era aumentar a eficiência dos operadores, fazendo com que o mesmo consiga operar uma ou mais máquinas injetoras.
Até a chegada das esteiras foi realizado algumas melhorias no processo produtivo, as quais fizeram com que os valores estimados inicialmente se concretizassem nesse segundo momento. Com a melhora da localização das máquinas, algumas operações que antes demandavam muito tempo, agora com a padronização, conseguiram ser reduzidas.Demonstração de Ganhos
Os ganhos do projeto acabaram sendo muito maiores do que os estimados no início. Além da redução de mão-de-obra e transporte, com o novo layout conseguimos obter ganhos também em: Setups, programação e controle da produção, redução de paradas não programadas, qualidade. 
NaA figura 24 mostra é possível visualizar como ficaramou os ganhos em comparação com o que era estimado no início do projeto, e também os ganhos que não eram estimados anteriormente.
Figura 24 – Comparativo valores Estimado X Realizado.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Alguns ganhos foram monitorados durante os meses que o novo layout foi implementado e feito proporcionalmente durante o ano. O novo modelo de layout trouxe facilidade de gestão do setor, fazendo com que houvesse menos paradas de máquinas durante esse período, anteriormente quando o operador se ausentava da máquina durante um período curto de tempo (banheiro, enfermaria, entre outros motivos), a máquina ficava parada, com o novo modelo de produção há uma pessoa disponível para realizar essa função de completar o quadro.
· Redução de pessoas: Por meio da implementação das esteiras, conseguiu-se aumentar o número de máquinas que cada operador ficava responsável, gerando assim uma redução de mão-de-obra, que hoje impacta fortemente no custo hora do setor, essa redução é de operadores diretamente ligados ao processo produtivo;
· Movimentação Pessoas: No antigo processo era necessário um operador por turno que ficava diretamente ligado ao transporte de material Almox/injeção e Injeção/expedição. Com essa melhora, além da redução de pessoas houve também uma melhora na entrega das peças, gerando assim um alto valor de retorno;
· Redução de Recursos (paleteira, empilhadeira): Além da redução de paleteiras, houve também a redução com a empilhadeira, que antes era utilizada para setup também das máquinas, a redução se estendeu também no serviço de manutenção desses equipamentos;
· Aumento de produtividade: Com a nova organização do setor, cada material ficou em local determinado, reduzindo as paradas de máquinas, a ampliação de espaço do setor facilita no armazenamento dos componentes;
· Setup: Com a padronização das operações, foi possível agilizar o processo de setup dos equipamentos, não foi realizado nenhuma ação de melhoria para isso, como por exemplo troca rápida de ferramentas. Porém se analisar o todo, foi possível perceber que a padronização e organização dos equipamentos auxiliou.
· Alimentação MP: O novo formato de layout permitiu o acesso a parte de abastecimento das máquinas por parte dos preparadores, facilitando assim o abastecimento e não gerando mais paradas de máquinas por esse motivo;
· Rejeito de MP: Por não haver paradas de máquinas, a produção de sucatas reduziu consideravelmente, já que as máquinas operam em ciclos automáticos, sem necessidade de abertura da porta da máquina não há influência do ambiente externo no processo, as peças saem com melhor qualidade.
CONCLUSÃOCONSIDERAÇÕES FINAIS
A proposta deste foi fazer REALIZAR um estudo para a implantação de um novo modelo de layout para o setor de injeção de plástico, a fim de reduzir a movimentação entre setores, aumentar a eficiência por operador, organizar o fluxo produtivo e reduzir as perdas de produção, agregando maior valor ao processo. 
Os objetivos específicos do trabalho foram realizados ALCANÇADOS, UMA VEZ QUE,. Ffoi analisado o fluxo produtivo por meio do diagrama de espaguete, que mostrou ser uma ferramenta importante quando se deseja entender como funciona a movimentação de material dentro do setor. A aplicação da tecnologia de grupo foi um dos pontos mais relevantes do estudo, pois com ela verificou-se que havia possibilidade de aumentar a eficiência dos operadores com a redução do quadro. 
A análise do roteiro de produção mostrou a viabilidade da colocação de esteiras nas máquinas, fazendo com que a produção dos equipamentos seguisse um fluxo único até o posto de trabalho do operador responsável. Analisar o fluxo da produção mostrou onde havia desperdícios nos processos produtivos, auxiliando assim na tomada de decisão sobre qual das propostas era mais benéfica para a organização.
Ao buscar na literatura conceitos de produção enxuta e layout industrial, verificou-se que se trata de um assunto bem consolidado no ramo industrial, o qual já foi utilizado diversas vezes e que tem se tornado uma ferramenta que as empresas têm utilizado muito para o aumento de valor agregado de seus produtos, tornando-se mais competitivos no mercado.
Por meio da realização deste estudo, evidenciou-se que quando se aplicam teorias na prática os resultados positivos são inúmeros, ou seja, aplicar o Sistema Toyota de Produção nas empresas é essencial para que os problemas com os processos sejam solucionados. Analisar os sistemas produtivos detalhadamente revela diversos problemas que na maioria das vezes não aparecem. O novo formato de layout não será responsável apenas por reduzir as perdas e agregar mais valor aos processos, mostrará que quando os conceitos são aplicados na prática os resultados positivos são certos.
Com a conclusão do projeto, nota-se que o maior investimento necessário para o novo layout ficou em mudar as injetoras de local e fazer toda a instalação nova, que muitas vezes com baixo investimento e apenas atacando os desperdícios mais evidentes, já se consegue eliminar as perdas do processo, tornando assim c ?????????????????????????????????ww
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Anexo “A” – Fluxograma Processo Injeção de Plástico.
Anexo “B” – Layout Fabril Brinox.
Anexo “C” – Ordem de produção para Almoxarifado.
Anexo “D” – Ordem de Produção para Expedição.
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telecomunicação
Miranda, Lucimar2006
Times de trabalho em ambientes de manufatura enxuta: processo e 
aprendizado
MP Moreira2004
123MPML
Unid
Fases
5432
Unid
mm/s
TentativaVeloc.
mm/smm/smm/s
bar
Pressão
bar
Pressão
bar
Pressão
bar
mm
Posição
mm
Posição
mm
Posição
mm
s
PressãoTimeoutde Abertura
s
Retardo
s
12345DEC123DEC
Unid
Pressãobar
mmbar
Tempos
sbar
barmm/s
barmm
*
Recuo de Bico
SimNão
± (°C)± (°C)
mm/sExtração Avançada
SimNão
10
1
10
bar10
2
10
mm10
3
10
10
4
10
mm/s10
510
bar10
6
10
mm
7
10
8
10
AberturaFechamento
Pressão
Timeout
Posição
Pressão
Fases
Injeção
Data
Observações Pertinentes ao Processo
Revisão
Rev:
Histórico de Modificações
Produço por Hora
Bico de injeção
Tempo de Ciclo:
±
 10 ° C
Fixo
Tamanho:
T. de Resfriamento
Gavetas
Responsável
Móvel
Refrige.
Diametro: 
Tempo unitario
Normal
±
 10 ° C
±
 10 ° C
Pressão
Posição
GeladaQuente
Temp. ( °C )
Zona 5:
Pressão
Posição
Velocidade
Zona 3:
Zona 2:
Recuo Extrator
Zona 4:
Temp. CilindroTemp. Cam Quente
Zona 1:
Velocidade
Velocidade
Passagem Pressão Cav.
Velocidade
Pressão
Avanço Extrator
Bico:
Passagem Tempo
Posição
Posição
Passagem Pressão
Contra Pressão
INJ2967
Material
Nº Cav. Ativas:Endereço
Altura MoldeData
Ficha de Processo Injetoras
Aprovação
DataRev.
Maquina
Descrição:Molde
Veloc.
Avanço
1
Veloc.
Recalque
Passagem Curso
Plastificação
Prot.Molde
Modo Manut.
Velocidade
Comutação Recalque
Unidade Injeção
Recuo
Veloc.
Real
Atraso Av.
Semi
Modo
Aut.
InícioEscolhado problema, tema e objetivosRevisãoBibliográfica (Referencial Teórico)Definiçãodo MétodoUnidadede Análise (setor analisado)Definiçãoe treinamento da equipe de trabalhoColeta de DadosAnálisee interpretação dos resultadosFim
( )Masculino ( )0-6 meses
( )Feminino( )6-12 meses
( )1-3 anos
( )3-5 anos
( )>5 anos
( )Ensino Fundamental Incompleto( )0-6 meses
( )Ensino Fundamental Completo( )6-12 meses
( )Ensino Médio Incompleto( )1-3 anos
( )Ensino Médio Completo( )3-5 anos
( )Graduação Incompleto( )>5 anos
( )Graduação Completo
( )Ruim( )Ruim
( )Regular( )Regular
( )Normal( )Normal
( )Bom ( )Bom 
( )Ótimo( )Ótimo
Dados Pessoais:
Caso Você fosse o responsável pelo setor de injeção de plástico, e fosse designado a 
tarefa de propor mudanças no setor, o que você iria propor:
Como você classifica o espaço físico 
destinado à área de injeção?
Você classifica a movimentação de 
material como?
Qual setor trabalha atualmente?
Grau de Instrução:
Tempo de Trabalho na Empresa
Tempo de Trabalho no Setor de Injeção
Gênero
Dados Laborais
15114PARTICIPANTESMASCULINO FEMININOGênero15000672PARTICIPANTESENSINO FUNDAMENTAL INCOMPLETOENSINO FUNDAMENTAL COMPLETOENSINO MÉDIO INCOMPLETOENSINO MÉDIO COMPLETOGRADUAÇÃO INCOMPLETOGRADUAÇÃO COMPLETOGrau de Instrução:156411111PARTICIPANTESINJEÇÃOENG. PROCESSOSMATRIZARIAMANUTENÇÃOSEGURANÇA DO TRABALHOPCPQUALIDADEQual setor trabalha atualmente?1501347PARTICIPANTES0-6 MESES6-12 MESES1-3 ANOS3-5 ANOS>5 ANOSTempo de Trabalho na Empresa1543215PARTICIPANTES0-6 MESES6-12 MESES1-3 ANOS3-5 ANOS>5 ANOSTempo de Trabalho no Setor de Injeção1573320PARTICIPANTESRUIMREGULARNORMALBOM ÓTIMOComo você classifica o espaço físico destinado à área de injeção?1565400PARTICIPANTESRUIMREGULARNORMALBOM ÓTIMOVocê classifica a movimentação de material como?
PROPOSTA 
1
PROPOSTA 
2
PROPOSTA 
3
a) Intalações (elét./hidr.)0,560,621,23
b) Aquisição de esteiras0,350,350,35
c) Aquisição ponte rolante0,10,140,27
d) Diversos/moviment.0,150,150,15
Subtotal Investimentos1,171,262
a) Eficiência0,80,80,8
b) Diversos0,680,680,88
c) Depreciação + Aluguel-0,12-0,13-0,23
Subtotal Retornos Layout1,361,351,45
Payback (meses)
Payback Projetos Layouts6,87,410,2
TIR 
(meses)
TIR Projetos Layouts91216
Invetimentos 
(R$M)
Retornos 
(R$M)
Ações para modificação de LayoutData InicialDiasData Final
Adequação da rede de lógica14/ago3013/set
Adequar novo local para as geladeiras + realocar geladeiras14/ago2003/set
Fazer novas instalações eletrícas para chaparia, guilhotinas, célula de tampa, linhas de aço14/ago3215/set
Adequação dos leitos elétricos14/ago3215/set
Aquisição da ponte rolante14/ago5003/out
Reposicionar chaparia, guilhotinas, célula de tampa, linhas de montagem15/set1530/set
Instalação da ponte rolante03/out1013/out
Adequação da ponte rolante atual13/out518/out
Fazer novas instalações das injetoras (rede principal hidráulica/pneumáticas)14/ago3013/set
Reposicionar as injetoras (corredor traseiro, realocar de acordo com capacidade)06/set612/set
Start da fábrica no novo layout15/set217/set
Aquisição das esteiras e postos de trabalho14/ago8002/nov
EstimadoRealizado
Período de 
Análise
Eficiência
Redução de pessoas800.000,00R$ 780.000,00R$ 02/11 - 17/11
Movimentação Pessoas120.000,00R$ 115.000,00R$ 17/09 - 17/11
Redução de Recursos (paleteiras, 
empilhadeiras)
70.000,00R$ 70.000,00R$ 17/09 - 17/11
Aumento de produtividade380.000,00R$ 390.000,00R$ 02/11 - 17/11
Setup70.000,00R$ 76.000,00R$ 17/09 - 17/11
Alimentação de MP80.000,00R$ 80.000,00R$ 17/09 - 17/11
Rejeito de MP120.000,00R$ 125.000,00R$ 17/09 - 17/11
Diversos