ADMINISTRAÇÃO DE MICROS E PEQUENAS EMPRESAS

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E-BOOK
ADMINISTRAÇÃO DE MICROS 
E PEQUENAS EMPRESAS
Entendendo o mundo das Micro e 
Pequenas Empresas
APRESENTAÇÃO
Você sabia que no mundo das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) há uma grande diversidade 
de opções e estilos organizacionais? 
Responsáveis pela maior parte do emprego da força de trabalho na economia, essas empresas 
também apresentam profundas desigualdades de produtividade, de acesso ao financiamento e 
recursos próprios para investimento e de capacidades inovativas, que levam aos mais distintos 
resultados. Mais do que importante, torna-se necessário o estudo específico deste segmento tão 
heterogêneo e fundamental para a economia e para a sociedade como um todo. 
Nesta Unidade de Aprendizagem, será possível explorar este mundo das MPEs e as suas 
potencialidades de crescimento. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Classificar os pequenos empreendimentos no contexto brasileiro.•
Identificar as principais estratégias de venda adotadas pelas MPEs.•
Explicar os principais diferenciais que as pessoas devem ter para serem engajadas nas 
empresas.
•
DESAFIO
As micro e pequenas empresas convivem diariamente com novos entrantes no mercado de 
atuação assim, enfrentar a concorrência e se sobressair perante as organizações que ofertam 
produto e/ou serviço semelhante parece ser um dos grandes desafios aos gestores.
Tendo em vista que não há muitos recursos disponíveis para investir no negócio, os gestores 
devem focar seus esforços nas vantagens competitivas organizacionais, uma vez que estas são 
uma perspectiva bastante interessante de manter em foco.
Conquista-se vantagens competitivas superando os concorrentes na realização de coisas de valor 
para os clientes.
 
Diante deste contexto, quais serão os principais pontos a serem considerados? Descreva pelo 
menos três fontes de vantagem competitiva para a sua empresa.
INFOGRÁFICO
No infográfico você vai observar que os pequenos negócios podem ser classificados de diversas 
formas. Dentre elas, destaca-se a divisão por faturamento, que contempla a classificação dos 
empreendimentos por receita bruta anual. Tal segmentação segue os critérios da Lei 
Complementar 123/2006, também chamada de Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas. Para 
além da divisão entre Micro e Pequenas Empresas, acrescentamos aqui a pessoa do 
Microempreendedor Individual (MEI), empresário(a) com faturamento bruto de, no máximo, R$ 
81 mil ao ano e que pode ter até um empregado contratado, devendo atuar em uma das mais de 
400 atividades permitidas para o segmento.
CONTEÚDO DO LIVRO
Diante do atual sistema econômico e a grande crescente de desemprego cada vez mais os 
Brasileiros tem focado suas energías em abrir seus próprios negócios, se tornando um 
microemprendedor. Os desafios constantes desse trabalhador informal acaba se tornando uma 
rotina na vida destes indivíduos. Neste capítulo, você vai estudar sobre os pequenos 
empreendimentos no contexto brasileiro; as principais estratégias de venda adotadas pelas micro 
e pequenas empresas (MPEs). 
Acompanhe a obra Administração de Micro e Pequenas empresas através do 
capítulo Entendendo o Mundo das Micro e Pequenas Empresas. 
Boa Leitura. 
ADMINISTRAÇÃO DE 
MICRO E PEQUENAS 
EMPRESAS
Ligia Maria Fonseca Affonso
Entendendo o mundo das 
micro e pequenas empresas
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Classificar os pequenos empreendimentos no contexto brasileiro.
 � Identificar as principais estratégias de venda adotadas pelas micro e 
pequenas empresas.
 � Explicar os principais diferenciais que as pessoas devem ter para serem 
engajadas nas empresas.
Introdução
O cenário instável da economia e o crescente aumento do desemprego 
no país são alguns dos aspectos que têm levado muitos brasileiros a 
abrir seu próprio negócio, como meio de garantir sua sobrevivência e 
de sua família. Nesse contexto, o trabalho informal acaba se tornando 
uma rotina na vida desses indivíduos, uma vez que precisam prover o 
mínimo de recursos para sua sobrevivência, fazendo então com que 
empreender seja inevitável.
Essa ação vem contribuindo para o aumento da quantidade de em-
presas e sua participação na economia. Além disso, essas empresas são 
responsáveis por empregar grande parte da mão-de-obra formal no país 
e respondem por 40% da massa salarial brasileira. 
Neste capítulo, você vai estudar sobre os pequenos empreendimentos 
no contexto brasileiro; as principais estratégias de venda adotadas pelas 
micro e pequenas empresas (MPEs) e os principais diferenciais que as 
pessoas devem ter para serem engajadas nas empresas.
Classificação das micro e pequenas empresas
Ao falamos sobre MPEs, não podemos deixar de falar sobre empreendedo-
rismo, que no Brasil começou a alavancar a partir dos anos 1900, motivado 
pela abertura da economia e também pela grande instabilidade dos vínculos 
empregatícios, decorrentes da crise econômica pela qual o país passou no final 
do século. De lá para cá, ele vem se fortalecendo, não somente no país como 
no mundo, com importância significativa para o desenvolvimento econômico 
e social, principalmente em relação à geração de emprego e renda. Outro 
aspecto que merece destaque é o aumento qualitativo do empreendedorismo 
em nosso país, estimulado, dentre outros motivos, pela ampliação do acesso 
à informação sobre negócios; pelo aumento de oferta de capacitação voltada 
a empreendedores e pela implementação e aprimoramento de políticas pú-
blicas como o Simples e a criação do Microempreendedor Individual (MEI) 
(DORNELAS, 2013; BRITO; PEREIRA; LINARD, 2013).
Podemos elencar algumas vantagens do empreendedorismo, como ge-
ração de emprego e renda; crescimento econômico; geração de produtos e 
serviços com melhor qualidade; desenvolvimento de novos mercados; uso 
da tecnologia em pequena escala; fomento de pesquisas; desenvolvimento 
de máquinas e equipamentos modernos para fins domésticos; surgimento de 
novos empreendedores; redução da economia informal; menor dependência 
do emprego formal; retorno financeiro, entre outras (BRITO; PEREIRA; 
LINARD, 2013). 
Isso nos mostra que as empresas, sejam grandes, micro, pequenas ou 
médias, são importantes para o desenvolvimento econômico de um país, 
uma vez que geram riqueza por meio da inovação e do aumento da pro-
dutividade. Prova disso é que em 2018, no Brasil, existiam 6,4 milhões de 
estabelecimentos, sendo que, desse total, 99% eram MPEs, que representavam 
27% do Produto Interno Bruto (PIB). Essas empresas eram responsáveis 
por 54% do total de empregos formais no país, o que significa que estavam 
empregando mais pessoas com carteira assinada que as médias e grandes 
empresas (SEBRAE, 2018).
Entendendo o mundo das micro e pequenas empresas2
Produto Interno Bruto (PIB): refere-se à soma de todos os bens e serviços que um país 
produz ao longo de um ano. O PIB é um dos principais indicadores econômicos de um 
país e, no Brasil, é calculado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), 
cujos resultados permitem ao governo promover um crescimento maior do país por 
meio de políticas públicas e decisões mais assertivas (TREMEA, 2011).
Vamos ver um pouco sobre essas empresas? Os pequenos empreendimentos 
no Brasil são formados pelas MPEs, que podem ser classificadas de acordo 
com o número de empregados e pelo faturamento bruto anual, e pelos MEIs. 
De acordo com a Lei Geral para Micro e Pequenas Empresas, a sociedade 
empresária, a sociedade simples, a empresa individual de responsabilidade 
limitada e o empresário são modalidades de microempresas ou empresas de 
pequeno porte, que devem ser registradas no Registro de Empresas Mercantis 
ou no Registro Civil de Pessoas Jurídicas (BRASIL, 2006). 
As microempresas (ME) são aquelas que (SEBRAE, 2018):
 � possuem receita anual bruta igual ou inferior a R$ 360 mi;
 � possuem até nove empregados,no comércio e em serviços e até dezenove 
empregados, na indústria e no setor de construção civil. 
Receita bruta: refere-se ao produto da venda de bens e serviços nas operações de 
conta própria e ao preço dos serviços prestados. Ou seja, é a receita total que resulta 
das atividades-fim da organização (SEBRAE, 2018).
Cabe destacar que a Lei Geral das Microempresas e Empresas de Pe-
queno Porte foi promulgada em 14 de dezembro de 2006 e atualizada pela 
Lei Complementar nº. 147, de 07 de agosto de 2014. Essa lei confere a essas 
empresas um tratamento diferenciado, visando seu crescimento, sobrevivência 
e competitividade (BRASIL, 2006, 2014; SEBRAE, 2018). 
3Entendendo o mundo das micro e pequenas empresas
Veja na Figura 1 a distribuição das microempresas por região.
Figura 1. Distribuição das ME por região, em %.
Fonte: SEBRAE (2018). 
Centro-Oste: 8,5%
Nordeste: 17,8%
Norte: 4,6%
Sul: 20,3%
Sudeste: 48,8%
Veja que as microempresas se concentram em maior número na região su-
deste, com quase 50% do total, sendo que 60% do total da região concentradas 
no estado de São Paulo. Em seguida aparece a região sul, com concentração 
de ME em 20,3% do total, sendo que a maioria no estado do Paraná, com 40% 
do total da região. As ME no nordeste representam 17,8%, sendo em maior 
número nos estados da Bahia, Ceará e Pernambuco. Na região centro-oeste, 
as ME se concentram em 8,5%, sendo que o estado de Goiás é o que apresenta 
maior número de ME, seguido pelo Distrito Federal. A região norte é a que 
apresenta menor concentração de ME, com 4,6% do total, sendo o estado do 
Pará aquele que concentra a maior parte delas. 
Cabe destacar que o comércio é o setor que mais concentra microem-
presas (47,2%), com atuação no ramo de vestuário; acessórios e produtos 
alimentícios. O setor de serviços vem em seguida (33%), com as atividades 
de transporte rodoviário de carga; contabilidade, serviços de escritório e de 
apoio administrativo; manutenção e reparo mecânico de automóveis. Em 
seguida, estão a indústria (14,5%), a construção civil (4,6%) e a agropecuária 
(0,7%) (SEBRAE, 2018).
Entendendo o mundo das micro e pequenas empresas4
Já as empresas de pequeno porte ou pequenas empresas (EPP) são aquelas 
que: 
 � possuem receita anual bruta superior a R$ 360.000,00 e igual ou inferior 
a R$ 4.800.000,00; 
 � possuem de 10 a 49 empregados, no comércio e em serviços e de 20 a 
99 empregados, na indústria e construção civil.
Veja na Figura 2 a distribuição das pequenas empresas por região.
Figura 2. Distribuição das EPP por região, em %.
Fonte: SEBRAE (2018). 
Nordeste: 13,7%
Sul: 22,2%
Sudeste: 52,3%
Norte: 3,6%
Centro-Oeste: 8,3%
Da mesma forma que as ME, as EPP também se concentram em maior 
número da região sudeste (52,3%), principalmente nos estados de São Paulo 
(60% da região) e Minas Gerais (19,1% da região). Novamente a região sul vem 
em segundo lugar na maior concentração de pequenas empresas (22,2%) onde 
o estado do Rio Grande do Sul é o que possui maior número de EPPs, seguido 
da região nordeste (13,7%), com Bahia e Pernambuco com maior número de 
EPP; região centro-oeste (8,3%), com a maioria no estado de Goiás, e região 
norte (3,6%), principalmente no estado do Pará. 
5Entendendo o mundo das micro e pequenas empresas
Em relação ao setor, as EPP atuam principalmente no comércio (45,7%), 
explorando o ramo de vestuário e acessórios; produtos alimentícios, restau-
rantes e peças e acessórios para veículos, e na área de serviços (38,5%), sendo 
os serviços de transporte de carga; medicina ambulatorial e empreendimentos 
imobiliários os mais explorados. Em seguida estão a indústria (9,9%); a cons-
trução civil (4,2%) e a agropecuária (1,6%) (SEBRAE, 2018).
Nessa categoria de pequenos empreendimentos, temos ainda os MEI, ou 
seja, os pequenos empresários individuais que possuem receita de até 81.000,00 
(oitenta e um mil reais) por ano. Para se tornar um MEI o indivíduo não pode 
ser sócio ou titular de outra empresa e pode contratar no máximo um funcio-
nário. Essa modalidade de empresa é regulamentada pela Lei Complementar 
nº. 128/2008 e oferece registro no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas 
(CNPJ), facilitando a abertura de conta bancária, a obtenção de empréstimos 
e emissão de notas fiscais. Além disso, se enquadra no Simples Nacional e, 
dessa forma, é isento dos tributos federais (Imposto de Renda, PIS, COFINS, 
IPI e CSLL). Esse empreendedor ainda tem como benefícios previdenciários o 
direito a aposentadoria por idade e por invalidez; o auxílio doença; o auxílio 
maternidade e a pensão por morte, beneficiando a família (PORTAL DO 
EMPREENDEDOR, [2019?]; BRASIL, 2008).
Simples Nacional: é um regime compartilhado de arrecadação, cobrança e fiscalização 
de tributos que favorece e beneficia as Microempresas e Empresas de Pequeno Porte, 
previsto na Lei Complementar nº. 123, de 14 de dezembro de 2006 (BRASIL, 2019).
Apesar de todas as vantagens, os pequenos empreendimentos também 
apresentam desvantagens ou dificuldades. Dentre essas podemos destacar 
a necessidade de mais horas de trabalho e dedicação ao negócio; esforço 
mental, emocional e até físico, algumas vezes; maior responsabilidade com 
os processos de trabalho; tensão e preocupação que envolvem a direção de 
um negócio; constante ameaça da concorrência cada vez maior; possibilidade 
de insucesso e a manutenção de um negócio em ambiente incerto e de riscos 
comuns a qualquer negócio (BRITO; PEREIRA; LINARD, 2013). 
Entendendo o mundo das micro e pequenas empresas6
Além dessas dificuldades, a abertura de novos negócios no Brasil ainda 
é cercada por muita burocracia, o que acaba dificultando essa prática. Ainda 
assim, a taxa total de empreendedorismo (TTE) no Brasil, em 2018, foi de 
38%, o que significa que 51,9 milhões de pessoas com idade entre 18 e 64 
anos possuem um negócio ou estão criando algum, em um futuro próximo 
(IBQP, 2018).
Estratégias de vendas
Com certeza não é novidade para você que o mercado atual está cada vez 
mais competitivo, tanto em relação a produtos como em relação a serviços, em 
praticamente todas as áreas de negócio. Isso tem provocado uma mudança no 
comportamento das empresas, que deixam de pensar em produtos e serviços 
como centro de seu negócio, para pensar em clientes e marketing, ou seja, o 
centro de seu negócio é o cliente e somente dessa forma, com a concorrência 
cada vez mais acirrada, é possível sobreviver. As empresas precisam ter em 
mente que para conquistar, manter e fidelizar clientes, necessitam, antes de 
tudo, superar o desempenho da concorrência, administrando seus produtos ou 
serviços e também seus clientes (KOTLER; ARMSTRONG, 2015).
Assim, conhecer o cliente é questão fundamental. No entanto, isso não é 
suficiente: é necessário construir vínculos consistentes e lucrativos, oferecendo 
a eles mais valor e satisfação do que seus concorrentes. Para que isso aconteça 
é necessário que as empresas desenvolvam e adotem estratégias competitivas 
de marketing, e isso vale para todas, inclusive, para as MPEs. 
O termo estratégia é bastante utilizado no mundo empresarial e possui vários conceitos, 
mas, de forma resumida, a estratégia representa os meios utilizados pela empresa para 
alcançar seus objetivos, reduzindo riscos e controlando as incertezas (GRAY, 2010).
7Entendendo o mundo das micro e pequenas empresas
Sabemos que o planejamento em longo prazo não é o forte das MPEs, que 
costumam tomar decisões de acordo com a necessidade e situação, ou seja, 
seu raciocínio é mais em curto prazo, com maior ênfase na execução do que 
na elaboração da estratégia. Assim, as interações das MPEs com o mercado 
e clientes costumam acontecer informalmente, por meio de conversas entre 
as partes, cujas informações vão alimentando a estratégia, o que Mintzberg 
et al. (2010) considera como estratégia emergente, ou seja, circunstancial 
(MINTZBERG et al., 2010; KOTLER; KELLER, 2012; GRAY, 2010; MA-
XIMIANO, 2012).
De modo geral, o sucesso nas vendasde produtos e serviços está ligado a 
um planejamento de marketing eficiente, elaborado a partir de informações 
obtidas nos micro e macrombientes e que devem ser analisadas cuidadosamente 
com o intuito de identificar oportunidades e ameaças e observar o movimento 
da concorrência, buscando inspiração nas melhores práticas e métodos apli-
cados no mercado. Só assim é possível entregar aos consumidores produtos e 
serviços com valor agregado e que atendam às suas necessidades e melhorem 
sua qualidade de vida. 
O ambiente de marketing é influenciado por forças ambientais e sociais e constituído 
pelo microambiente e pelo macroambiente. No microambiente tem-se a empresa; 
clientes; fornecedores; distribuidores; revendedores; concorrentes e o público em 
geral. No macroambiente estão os fatores demográficos; econômicos; político-legais; 
sociais; culturais; tecnológicos e ambientais.
As MPEs normalmente não possuem um setor de marketing para realizar 
esse planejamento, mas devem ter preocupação em conhecer os aspectos do 
micro e macro ambiente. Você concorda? Como é possível uma MPE sobre-
viver sem conhecer seus concorrentes, seus fornecedores e seus clientes, por 
exemplo? Como as MPEs podem sobreviver e atuar no mercado empresarial 
sem conhecer e considerar o ambiente econômico e político/legal, por exemplo? 
Impossível, não? 
Entendendo o mundo das micro e pequenas empresas8
Assim, pode-se dizer que só sobrevivem aquelas que conseguem se posi-
cionar no mercado e, para tal, além de buscar informações sobre o ambiente, 
precisam dar maior atenção a sua área de atuação; conhecer bem os produtos 
ou serviços que oferecem; o mercado onde estão inseridas e os clientes atuais 
e aqueles que esperam conquistar, lembrando que, ao escolher o produto ou 
serviço, é preciso saber qual a sua finalidade, ou seja, o que se espera oferecer 
ao cliente (MAXIMIANO, 2012). 
Mas você deve estar se perguntando: o que a estratégia tem a ver com 
vendas? E eu te respondo: tem tudo a ver! Mesmo que as MPEs não possuam 
um setor de marketing, elas precisam vender seus produtos e serviços e devem 
minimamente elaborar um plano estratégico, que contenha um processo de 
vendas bem definido e planejado, permitindo, assim, sua comercialização e 
o movimento da economia. 
Assim, as MPEs precisam ter claros os segmentos a serem trabalhados; 
o mercado-alvo; o seu composto de marketing e um plano de comunicação 
e vendas, definindo também a forma de interação com os clientes (MAXI-
MIANO, 2012; KOTLER; KELLER, 2012). 
O Composto de marketing ou Mix de Marketing são os termos como são conhecidos os 
4P’s de Marketing, elementos básicos que sustentam uma estratégia de marketing: praça; 
produto; preço e promoção. Cabe destacar que esses são elementos do negócio que 
podem ser controlados e utilizados para planejar e resolver problemas de marketing 
(KOTLER; KELLER, 2012).
Outras estratégias que as MPEs podem utilizar são (KOTLER; KELLER, 
2012):
 � investir em comunicação visual: utilizar folders e panfletos, propa-
gandas na mídia local, brindes personalizados, etc;
 � estabelecer parcerias com concorrentes indiretos: expor a marca em 
estabelecimentos de concorrentes que não exerçam a mesma atividade, 
mas que disputem o mesmo cliente que a empresa;
9Entendendo o mundo das micro e pequenas empresas
 � investir no micromarketing: direcionar seu mix de marketing em um 
grupo específico de consumidores;
 � marketing digital: criar um site, blog, utilizar e-mail e as redes sociais 
para atrair consumidores e estimular as vendas. 
Veja na Figura 3 outras estratégias de vendas adotadas pelas MPEs.
Figura 3. Principais estratégias adotadas pelas MPEs para estimular suas vendas.
Fonte: SEBRAE (2017). 
Investir em propaganda
e marketing
Aumentar a variedade
de produtos
Investir em
cursos/treinamentos
Reduzir preços
Aumentar o prazo
das vendas
Outra
Nenhuma
NS/NR
0% 10% 20% 30%
27%
15%
9%
7%
2%
5%
1%
1%
Observe que quase 30% das MPEs adotam a propaganda e marketing como 
estratégia de vendas; seguida pela variedade de produtos ofertados (15%); 
treinamento para os vendedores (9%); redução dos preços de produtos ou 
serviços (7%); aumento do prazo de vendas (2%) e outras (SEBRAE, 2017).
Entendendo o mundo das micro e pequenas empresas10
Para saber mais sobre o relatório completo com expectativas dos pequenos negócios 
para 2018, acesse o link.
https://qrgo.page.link/5kfrK
Engajamento nas micro e pequenas empresas
Você com certeza consegue imaginar o cenário empresarial em que vivemos 
atualmente: mundo globalizado; concorrência acirrada; ambiente imprevisível 
e turbulento, marcado por rápidas mudanças, entre outros aspectos, que exigem 
das empresas a adoção de estratégias capazes de garantir sua permanência e 
sobrevivência no mercado. Essa ação é um requisito para todas as empresas, 
inclusive para as MPEs. Nesse contexto, aumenta também a preocupação com 
as pessoas que trabalham nas empresas, visto que são elas as responsáveis 
pelo sucesso ou fracasso do negócio, ou seja, sem elas é impossível que as 
empresas alcancem os resultados pretendidos. 
Nesse contexto, há uma preocupação crescente nas empresas em atrair 
e reter pessoas engajadas e comprometidas com sua missão, facilitando a 
realização das mudanças que se fazem necessárias, para que elas se adaptem 
rapidamente às novas situações. Assim, elas se veem obrigadas a alterar 
seus modelos de gestão e adotar práticas descentralizadas, que estimulem a 
criatividade e a inovação. O fato é que as empresas precisam estar preparadas 
para enfrentar todo tipo de problemas; precisam manter o equilíbrio entre 
seus objetivos e os objetivos de seus funcionários e ainda fazer com que estes 
se envolvam e estejam motivados e comprometidos com o alcance de seus 
resultados. Mas, como conseguir isso? 
Bom, a resposta é: muitas empresas estão investindo na qualificação de 
seu corpo gerencial de modo que estes possam desenvolver suas habilidades 
de liderança ou mesmo aprender sobre ela, uma vez que facilita a interação 
pessoal e grupal, contribuindo para o atingimento de objetivos comuns, o que 
reforça a importância de ser perseguida em todas as esferas de uma organi-
zação, seja pública ou privada, seja MPE, média ou grande (DUTRA, 2017).
11Entendendo o mundo das micro e pequenas empresas
A liderança possui muitas definições, e isso acontece porque são muitos os 
estudiosos que se interessaram e ainda se interessam pelo tema, o que dificulta 
um consenso sobre uma única definição. De qualquer forma, todas possuem 
em comum o fato de a liderança estar relacionada a um grupo de pessoas, 
ou seja, para que aconteça é necessária a presença de duas ou mais pessoas. 
Existe ainda outra curiosidade que envolve o tema, que é pressupor que os 
líderes são pessoas que já nascem prontas, ou seja, já nascem com todas as 
habilidades necessárias para lidar e influenciar pessoas. É claro que algumas 
pessoas possuem, de fato, certa facilidade em relação a isso, no entanto, não 
é o caso da maioria dos líderes. A liderança pode ser ensinada e aprendida 
por meio de metodologias formais e de experiências de vida, e qualquer pes-
soa, independentemente da posição que ocupa, pode aprendê-la e exercê-la 
(BERGAMINI, 1994; MOTTA, 2009; MAXIMIANO, 2012). 
Mesmo no universo das MPEs essa estratégia deve ser adotada, prin-
cipalmente porque nelas o contato entre as pessoas é mais direto, ou seja, 
como grande número dessas empresas estão no setor de comércio e serviços, 
funcionários e clientes estão mais perto e a venda de produtos ou serviços será 
tão eficiente quanto for a atuação desses funcionários. Visto que a liderança 
pode se dar a partir da relação entre duas pessoas, deve ser exercida de modo 
que seu efeito se traduza em maior engajamento e, consequentemente, em 
maior produtividade e melhor desempenho. 
São algumas habilidades da liderança que fazem a diferença no ambiente 
empresarial: saber ouvir; elogiar; desenvolver as pessoas; dar feedbacks;per-
mitir a participação das pessoas nas decisões relacionadas às suas atividades; 
motivar; cuidar para que os recursos necessários à realização do trabalho 
sejam disponibilizados; prover informações claras e transparentes; solicitar 
ideias e sugestões; criar canais de comunicação nos dois sentidos; conhecer 
seus funcionários, identificando o que os motiva; estar sempre presente junto 
à equipe ou ao funcionário; celebrar o sucesso; propor desafios; conhecer as 
necessidades pessoais de cada membro da equipe, atendendo-as sempre que 
possível; estimular o espírito de cooperação e de equipe; promover o desen-
volvimento e crescimento da equipe e formar novos líderes no ambiente de 
trabalho. Ou seja, essas são algumas habilidades capazes de transformar um 
ambiente de trabalho frio em um ambiente motivador (KOUZES; POSNER, 
1991; BENNIS, 1996; MOTTA, 2009; DUTRA, 2017).
Entendendo o mundo das micro e pequenas empresas12
São vários os estilos de liderança existentes, e cabe ao líder adotar um 
ou mais, ou combinar aspectos dos vários tipos, dependendo da realidade da 
empresa e do perfil dos liderados. Ou seja, não existe um estilo ideal, uma 
receita padrão. A eficácia de cada estilo depende do efeito de cada um deles 
sobre o desempenho das atividades a serem realizadas e da satisfação dos 
liderados. Dentre os estilos de liderança existentes, vamos destacar aqui as 
lideranças: situacional, carismática, autocrática, democrática, laissez-faire e 
transformacional, além de seus impactos no engajamento dos funcionários 
(VIANNA; DELMAS, 2008):
 � Liderança situacional: aqui a liderança é exercida de acordo com a 
situação, com as atividades e com o perfil da equipe de trabalho. Esse 
líder consegue se adaptar a situações novas e inesperadas, ouve críticas 
e sugestões, aceita contribuições de seus liderados e está sempre pronto 
a ajudar a equipe a se organizar rapidamente e sempre em função da 
tarefa exigida pela situação. É um estilo que estimula o engajamento 
das pessoas, uma vez que permite a participação dos funcionários nas 
decisões. 
 � Liderança carismática: aqui o líder é dominador, autoconfiante, vi-
sionário, articulador e atua como um agente de mudanças. sensível ao 
ambiente, excelente orador e comunicador. Esses líderes são pessoas 
que inspiram confiança, aceitação, obediência, envolvimento emo-
cional, afeição e engajamento dos seguidores, o que leva a um melhor 
desempenho. 
 � Liderança democrática: permite a participação de toda a equipe na 
programação, divisão e decisões sobre as tarefas. O líder atua como 
apoiador, sugerindo alternativas sem imposição, auxilia no desenvol-
vimento da capacidade de toda a equipe. É um estilo de liderança que 
pode ser utilizado na gestão de vendas, uma vez que a participação de 
toda a equipe no processo de planejamento das vendas pode motivar os 
liderados e leva-los a alcançar um bom nível de produtividade. 
 � Liderança laissez-faire ou “deixa fazer”: esse tipo de liderança é mais 
indicado para equipes muito experientes e com espírito de iniciativa, 
pois, aqui o líder deixa que seus seguidores trabalharem sozinhos, 
intervindo apenas quando necessário ou solicitado. Talvez não seja 
indicado para as MPEs, pois, podem surgir muitas discussões entre os 
vendedores, uma vez que estes possuam dificuldade em se organizar. 
Isso pode gerar baio engajamento; baixa produtividade e um desem-
penho insatisfatório. 
13Entendendo o mundo das micro e pequenas empresas
 � Liderança transformacional: se a MPE for altamente dinâmica e 
competitiva esse é o estilo adequado, uma vez qu esse líder consegue 
conscientizar sua equipe sobre a importância do compromisso com 
os objetivos do grupo, gerando empatia e alcançando alto nível de 
dedicação e empenho. É um líder que utiliza muito a comunicação e 
inspira a equipe com uma visão de futuro. Assim, consegue ter uma 
equipe engajada e motivada, uma vez que as tarefas são realizadas com 
alto nível de qualidade. 
 � Liderança autocrática: nesse estilo, o líder também exerce grande 
poder sobre os membros de sua equipe, no entanto, não permite a par-
ticipação destes com opiniões e sugestões sobre as tarefas a serem 
realizadas e sua melhoria. É um tipo de liderança não indicada para 
o dia a dia, visto que gera insatisfação e desmotivação, fazendo com 
que os funcionários trabalhem de qualquer forma, sem o engajamento 
necessário. Esse é um estilo que pode ser adotado quando os vendedores 
ainda não possuem experiência, ou seja, quando for necessária uma 
ação mais disciplinar em relação aos funcionários. 
Além desses, existem outros tipos de liderança e como já observado, o líder 
adota aquele que mais tenha a ver com seus valores, crenças e com a própria 
cultura da empresa e perfil dos liderados. 
Assim, podemos concluir que a liderança é um instrumento de grande 
potencial para alavancar os resultados e o engajamento das pessoas nas 
empresas, principalmente nas MPEs. Além de adotar um estilo de liderança 
capaz de engajar os funcionários, é preciso que elas adotem estratégias de 
marketing e vendas capazes de comercializar seus produtos e serviços e 
colocá-los em um bom posicionamento nesse mercado altamente competitivo 
em que vivemos atualmente. Você viu também que, apesar das dificuldades 
existentes no universo das MPEs e da burocracia que envolve a abertura de 
novas empresas, elas ainda são responsáveis por 54% do total de empregos 
que existem no país, gerando emprego e renda e contribuindo para o desen-
volvimento da economia. 
Entendendo o mundo das micro e pequenas empresas14
BENNIS, W. A formação do líder. São Paulo: Atlas, 1996.
BERGAMINI, C. W. Liderança: administração do sentido. São Paulo: Atlas, 1994.
BRASIL. Lei complementar nº. 123, de 14 de dezembro de 2006. Institui o Estatuto Nacional 
da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte; altera dispositivos das Leis no 8.212 
e 8.213, ambas de 24 de julho de 1991, da Consolidação das Leis do Trabalho - CLT, 
aprovada pelo Decreto-Lei no 5.452, de 1o de maio de 1943, da Lei no 10.189, de 14 
de fevereiro de 2001, da Lei Complementar no 63, de 11 de janeiro de 1990; e revoga 
as Leis no 9.317, de 5 de dezembro de 1996, e 9.841, de 5 de outubro de 1999. Brasília, 
DF, 2006. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/LCP/Lcp123.htm. 
Acesso em: 26 jun. 2019.
BRASIL. Lei complementar nº. 128 de 19 de dezembro de 2008. Altera a Lei Complementar 
no 123, de 14 de dezembro de 2006, altera as Leis nos 8.212, de 24 de julho de 1991, 
8.213, de 24 de julho de 1991, 10.406, de 10 de janeiro de 2002 – Código Civil, 8.029, de 
12 de abril de 1990, e dá outras providências. Brasília, DF, 2008. Disponível em: http://
www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp128.htm. Acesso em: 26 jun. 2019.
BRASIL. Lei complementar nº. 147, de 7 de agosto de 2014. Altera a Lei Complementar no 
123, de 14 de dezembro de 2006, e as Leis nos 5.889, de 8 de junho de 1973, 11.101, de 
9 de fevereiro de 2005, 9.099, de 26 de setembro de 1995, 11.598, de 3 de dezembro 
de 2007, 8.934, de 18 de novembro de 1994, 10.406, de 10 de janeiro de 2002, e 8.666, 
de 21 de junho de 1993; e dá outras providências. Brasília, DF, 2014. Disponível em: 
http://www.planalto.gov.br/CCivil_03/leis/LCP/Lcp147.htm. Acesso em: 26 jun. 2019.
BRASIL. Simples Nacional. Brasília, DF, 2019. Disponível em: http://www8.receita.fazenda.
gov.br/simplesnacional/. Acesso em: 26 jun. 2019.
BRITO, A. M.; PEREIRA, P. S.; LINARD, Â. P. Empreendedorismo. Juazeiro do Norte: IFCE, 2013.
DORNELAS, J. Empreendedorismo para visionários: desenvolvendo negócios inovadores 
para um mundo em transformação. Rio de Janeiro: LTC, 2013.
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: realidade atual e desafios futuros. São Paulo: Atlas, 2017.
GRAY, C. S. The strategy bridge. Oxford: Oxford University Press, 2010.
IBQP. Global Entrepreneurship Monitor: a pesquisa em 2018. Brasil, 2018. Dispo-
nível em: https://datasebrae.com.br/wp-content/uploads/2019/02/GEM-2018-
-Apresenta%C3%A7%C3%A3o-SEBRAE-Final-slide.pdf.Acesso em: 26 jun. 2019.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 14. ed.São Paulo: Pearson Edu-
cation do Brasil, 2012.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson Education 
do Brasil, 2015.
15Entendendo o mundo das micro e pequenas empresas
KOUZES, J. M.; POSNER, B. Z. O desafio da liderança. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução 
digital. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
MINTZBERG, H. et al. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. 
4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
MOTTA, P. R. Formação de liderança: administração da justiça: planejamento estratégico. 
Currículo Permanente, módulo VI, 2009.
PORTAL DO EMPREENDEDOR. Formalize-se. Brasil, [2019?]. Disponível em: http://www.
portaldoempreendedor.gov.br/temas. Acesso em: 26 jun. 2019.
SEBRAE. Expectativas dos pequenos negócios para 2018: relatórios completos. Brasil, 
2017. Disponível em: https://datasebrae.com.br/expectativas-para-2018/#relatorios. 
Acesso em: 26 jun. 2019.
SEBRAE. Perfil das microempresas e empresas de pequeno porte. Brasil, 2018. Disponível 
em: http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/UFs/RO/Anexos/Perfil%20
das%20ME%20e%20EPP%20-%2004%202018.pdf. Acesso em: 26 jun. 2019.
TREMEA, N. J. C. As exportações e o Produto Interno Bruto do Brasil no período de 2000 
a 2009. Revista ADMpg Gestão Estratégica, v. 4, n. 1, p. 1-9, 2011. Disponível em: http://
www.admpg.com.br/revista2011/artigos/6.pdf. Acesso em: 26 jun. 2019.
VIANNA, E.; DELMAS, M. E. G. Liderança de equipes. Rio de Janeiro: FGV, 2008.
Entendendo o mundo das micro e pequenas empresas16
DICA DO PROFESSOR
Ainda que sejam considerados pequenos empreendimentos, juntos MEIs e MPEs correspondem 
a 99% das empresas no Brasil. Sendo assim, ocupam uma representatividade alta na nossa 
economia e precisam de estratégias bem definidas e alinhadas de vendas para poderem crescer. 
Quais são as principais estratégias de venda a serem adotadas pelos MEIs e nas MPEs? 
Convido-os a assistir ao vídeo que trará algumas respostas neste sentido!
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
 
EXERCÍCIOS
1) Considera-se micromarketing: 
A) As atividades relacionadas ao gerenciamento da loja e das mercadorias na loja que incluem 
determinação de preço de varejo, localização da loja, comunicação do varejo e 
mercadorias.
B) Como uma organização direciona suas atividades de marketing e aloca seus recursos para 
beneficiar seus clientes.
C) Ações de marketing que a empresa adotará nos próximos três, quatro ou cinco anos.
D) Ações de marketing direcionadas as micro e pequenas empresas.
E) Descrição do que deve ser alcançado e onde e como o esforço de venda dos vendedores 
deve ser empregado.
Ao elaborar a estratégia de marketing da sua microempresa, você é aconselhado a 
estruturar um plano de ação atrelado à necessidade de compreender o ambiente 
2) 
mercadológico em que ela está inserida. Você faz uma breve pesquisa e encontra um 
programa de marketing utilizado para alcançar os consumidores usando uma 
combinação de algumas ferramentas, chamado: 
A) Integração vertical.
B) 3M - Mercado, Marca e Mix de Marketing.
C) 4P - Produto, Preço, Promoção e Praça (Distribuição).
D) 5S - Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.
E) 5W2H - What, Why, Where, When, Who, How e How much.
3) São considerados fatores ambientais em uma decisão de marketing, exceto: 
A) Forças sociais.
B) Cultura.
C) Renda do consumidor.
D) Legislação relacionada ao produto.
E) Equipe de trabalho.
4) São características das microempresas, com exceção de: 
Tem no máximo um empregado contratado que receba o salário mínimo ou o piso da A) 
categoria.
B) Podem ser compostas de sociedade empresária, sociedade simples, empresa individual de 
responsabilidade limitada e por empresário.
C) Devem auferir em cada ano-calendário a receita bruta igual ou inferior a R$ 360.000,00.
D) Em geral, contam com no máximo dez empregados.
E) Podem optar pelo Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições.
5) São formas de contratação de funcionários que você, empresário de um pequeno 
negócio, pode adotar, exceto: 
A) Estágio de no máximo seis horas diárias de carga de trabalho.
B) Contratação temporária, com isenção de custos adicionais como férias, 13o salário, INSS e 
FGTS.
C) Jovem aprendiz, independente do número prévio de funcionários.
D) Terceirização para reduzir os custos com mão de obra.
E) Carteira assinada, sendo o empregador responsável pela garantia do 13o salário, FGTS, 
recolhimento de INSS, parcela do vale-transporte e de alimentação, além de férias.
NA PRÁTICA
Como as MPEs podem atrair e selecionar bons canditados?
Por mais que as MPEs sejam espaços bastante interessantes para trabalhar e desenvolver as mais 
variadas competências, considerando que em muitas vezes é possível atuar em diferentes áreas 
da mesma organização e obter uma visão mais ampliada do negócio, nem sempre estas empresas 
atraem os melhores candidatos.
 
Uma empresa que apostou na construção de um time excelente é a Clearsale, líder na prevenção 
de fraudes no comércio eletrônico no país. Pedro Chiamulera, ex-atleta olímpico e fundador da 
companhia, conta que alguns anos atrás, quando a Clearsale ainda era desconhecida no mercado, 
recrutar gente boa era muito mais difícil.
 
Gostar mais de pessoas, na prática, significa saber cuidar, dar bons feedbacks e ajudar a 
desenvolver os outros – competências fundamentais para formar uma cultura maciça e atrair um 
time de alto potencial.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
MEI
Entenda as diferenças entre microempresa, pequena empresa e MEI
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Micro e pequenas empresas: mercado de trabalho e implicação para o desenvolvimento
SANTOS; A. L., KREIN, J. D., CALIXTRE, A. B. (orgs.) Micro e pequenas empresas: mercado 
de trabalho e implicação para o desenvolvimento. Rio de Janeiro: IPEA, 2012.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Administração
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. Administração. 2. ed. Porto Alegre: McGraw Hill, 2012, cap. 1.
Marketing
KERIN, R. A.; HARTLEY, S. W.; BERKOWITZ, E. N.; RUDELIUS, W. Marketing. 8. ed. 
Porto Alegre: McGraw-Hill, 2011, cap. 1.
A Atividade empreendedora e as micro e 
pequenas empresas
APRESENTAÇÃO
Você sabia que o empreendedorismo não é uma atividade exclusiva das novas empresas? Ele 
está presente também em empresas mais antigas de todos os portes e gêneros. O comportamento 
empreendedor pode estar presente, inclusive, no nosso dia a dia, além do contexto profissional. 
No contexto das micro e pequenas empresas (MPEs), é notória sua relevância para o cenário 
econômico do país. O Brasil tem 2,3 milhões de MPEs (SEBRAE, 2021), sendo abertas, apenas 
em 2020, mais de meio milhão de novas empresas. Essas empresas geram novos empregos e 
contribuem significativamente para o crescimento econômico do país. 
Por isso, é importante compreender os fatores que contribuem para a criação desses novos 
empreendimentos, assim como ter o discernimento para identificar as reais oportunidades de 
mercado. Apesar do alto número de MPEs, muitas não sobrevivem ao primeiro ano após seu 
nascimento. Há muitas vantagens em ser um microempreendedor, mas também há algumas 
desvantagens em comparação com outras modalidades de empresa.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai aprender sobre os fatores que impulsionam os 
empreendedores a criar novos empreendimentos, bem como as oportunidades de mercado para 
essa modalidade. Além disso, vai saber quais são as vantagens e as desvantagens de se construir 
uma microempresa.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar fatores contextuais que influenciamum empreendedor a criar novos 
empreendimentos.
•
Analisar as oportunidades que um indivíduo empreendedor tem com o mercado 
econômico.
•
Evidenciar as vantagens, bem como os benefícios de se construir uma microempresa.•
DESAFIO
Ana está querendo empreender, porém tem grandes dificuldades para começar. Hoje, ela já tem 
um espaço onde pretende fazer a instalação de sua microempresa. Porém, Ana sabe que não é 
fácil e terá muito trabalho pela frente. Então, decidiu buscar o auxílio do SEBRAE de sua 
cidade.
Como você explicaria a Ana as vantagens da abertura de uma microempresa?
INFOGRÁFICO
As MPEs têm como objetivo principal a geração de emprego, sendo essenciais para o 
desenvolvimento econômico brasileiro. Além disso, as MPEs vêm recebendo cada vez mais 
atenção do governo por meio de políticas que garantem a sobrevivência e reduzem a sua 
informalidade. Essas garantias podem ser encontradas na Constituição Federal de 1988 e em leis 
específicas. Acompanhe o Infográfico e fique por dentro dessas informações.
CONTEÚDO DO LIVRO
Empreendedorismo e inovação surgem a partir de algo novo quando se identifica a oportunidade 
de ver algo transformar-se em essencial na vida das pessoas, algo que não era pensado antes de 
surgir. 
No livro Inovação e empreendedorismo, você vai ver os caminhos rumo à evolução econômica 
ao empreender inovando, com destaque para a importância de um planejamento bem elaborado, 
de acordo com as características dos ambientes interno e externo. 
Inicie sua leitura pelo título O papel das pequenas e das grandes empresas até o início da página 
301.
Boa leitura.
INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO
A D M I N I S T R A Ç Ã O
JOHN BESSANT JOE TIDD 
B557i Bessant, John.
 Inovação e empreendedorismo [recurso eletrônico] / John
 Bessant, Joe Tidd ; tradução Elizamari Rodrigues Becker,
 Gabriela Perizzolo, Patrícia Lessa Flores da Cunha.- Dados
 eletrônicos. – Porto Alegre : Bookman, 2009.
 Editado também como livro impresso em 2009.
 ISBN 978-85-7780-511-2
 1. Inovação. 2. Empreendedorismo. I. Tidd, Joe. II. Título.
CDU 005.591.6
Catalogação na publicação: Renata de Souza Borges CRB-10/1922
297Capítulo 8 Empreendedorismo e Novos Negócios
O papel das pequenas e das grandes empresas
A relação entre o tamanho da empresa e o grau de inovação não é claro. Em tese, grandes e 
pe-quenas empresas possuem diferentes vantagens e desvantagens
6
:
Grandes empresas estão mais aptas a explorar economias de escala e de escopo em ino-•
vação, incluindo pesquisa, desenvolvimento, produção e vendas. Por exemplo, empresas
grandes dominam onde grandes despesas com pesquisa e desenvolvimento (P&D) são
necessárias, como nas áreas aeroespaciais ou farmacêuticas, em que há significativa
produção de economias de escala, como na área automobilística ou de eletrônicos, ou
298 Parte III Prática
onde vendas globais de alto volume são necessárias, como mercadorias de consumo 
rápido. Contudo, as grandes empresas sofrem com altos níveis de burocracia e podem 
negligenciar oportunidades de risco mais alto ou de volume mais baixo.
Pequenas empresas são menos burocratizadas e são capazes de prosperar em nichos de•
mercado menores, que podem não ser atraentes para grandes empresas. A motivação é, em
geral, muito mais alta em tais organizações. Entretanto, elas carecem de recursos internos
e precisam, por consequência, confiar mais em fontes externas de inovação e em parecerias 
para desenvolver e explorar inovações.
Na prática, isso significa que nem grandes nem pequenas empresas são, inerentemente, 
mais ou menos inovadoras. Ao contrário, elas tendem a exibir diferentes padrões de inovação 
devidos a essas diferentes vantagens relativas.
Em termos de inovação, o desempenho de empresas de pequeno e médio porte é facilmen-
te exagerado. Estudos prévios, baseados em avaliações de inovações, indicaram que, quando 
ajustadas pelo tamanho, empresas pequenas criaram mais novos produtos que suas correlatas 
maiores. Entretanto, insuficiências metodológicas parecem minar essa mensagem clara. Quando 
divisões e subsidiárias de grandes organizações são removidas de tais amostras, e as inovações 
são ponderadas de acordo com seus méritos tecnológicos e valor comercial, o relacionamento 
entre tamanho da empresa e inovação é invertido: grandes empresas criam, proporcionalmente, 
mais inovações significativas que as pequenas e médias.
Pesquisas feitas ao longo da década passada sugerem que as atividades inovadoras de em-
presas de pequeno e médio porte exibem características similares entre os setores. Elas:
são mais propensas a envolver inovação de produto em vez de inovação de processo;•
estão centradas em produtos para nichos de mercados, em vez de mercados de massa;•
são mais comuns entre produtores de produtos finais que em produtores de componentes;•
envolvem, frequentemente, alguma forma de conexão externa;•
tendem a estar associadas com crescimento em vendas e emprego, mas não necessaria-•
mente com lucro.
Diferentemente das grandes empresas, as pequenas tendem a ser especializadas (em vez 
de diversificadas) em suas competências tecnológicas e gama de produto. Contudo, como em 
grandes empresas, é impossível fazer grandes generalizações sobre suas trajetórias tecnológicas 
e estratégias de inovação. Kurt Hoffman e seus colegas recentemente observaram que, de um 
modo geral, pouca pesquisa tem se incumbido da inovação em pequenas empresas; as pesqui-
sas tendem a se concentrar no pequeno grupo de espetaculares sucessos (ou fracassos) de alta 
tecnologia, em vez de nas muito mais numerosas pequenas empresas comuns, que lidam com a 
introdução de TI em seus sistemas de distribuição.
7
A Tabela 8.1 tenta categorizar essas diferenças. Até recentemente, a atenção voltou-se 
para o lado esquerdo da mesa – aos sucessos espetaculares e visíveis entre pequenas empresas 
de inovação, em especial de superstars que se tornaram grandes, e aqueles de empresas basea-
das em tecnologia que, em geral, desejam se tornar grandes. Como vimos anteriormente neste 
capítulo, pesquisas recentes e mais sistemáticas entre atividades inovadoras e de pequenas em-
presas, mostram duas outras classes de pequenas empresas com estratégias de inovação menos 
espetaculares, mas de importância muitíssimo maior para a economia global – fornecedores 
especializados de insumos produtivos e empresas cujas fontes de inovação são, principalmente, 
seus fornecedores.
299Capítulo 8 Empreendedorismo e Novos Negócios
Superstars são grandes empresas que surgiram pequenas, com altas taxas de crescimento 
baseadas na exploração de uma grande invenção (por exemplo, fotografia instantânea, reprogra-
fia) ou em uma rica trajetória tecnológica (por exemplo, semicondutores, softwares), permitindo 
às pequenas empresas explorar vantagens obtidas pelo ocupante inicial de um segmento de mer-
cado, como proteção de patente (ver Capítulo 6). Inovadores de sucesso, em geral, ou acumu-
laram seu conhecimento tecnológico em grandes empresas antes de deixá-las para iniciar seu 
próprio negócio, ou ofereceram sua invenção a grandes empresas, mas essas foram recusadas 
(por exemplo, a Polaroid, a Xerox). Poucos exemplos de superstars têm surgido, seja na indús-
tria química nos últimos 50 anos ou – ao contrário das expectativas – em empresas de biotecno-
logia nos últimos 15 anos, provavelmente porque as barreiras para entrar (em P&D, produção ou 
marketing) permanecem altas.
Os exemplos na Tabela 8.1 mostram que superstars são, em geral, norte-americanas, em-
bora encontremos exemplos europeus e japoneses. A experiência sugere que um dos principais 
desafios encontrados na administração de superstars é a transição de inovador original e de 
inovação original para nova gestão e nova linha de produtos. Além do período de crescimento 
espetacular, as características por trás do sucesso original podem se tornar fontes de “rigidez 
nuclear”. Inovadores de sucessosão, em geral, personalidades fortes que não necessariamente 
estimulam a diversidade de ideias e de sistemáticas dentro da empresa.
Inovações de sucesso são, em geral, protegidas por patentes e outras vantagens de quem 
chega primeiro, que podem enfraquecer a propensão para melhoria e mudança. Essas dificuldades 
têm assediado empresas como a DEC, a Polaroid e a Xerox. Um exercício interessante é especular 
sobre o futuro de superstars atuais: o que acontecerá com a Microsoft, depois de Bill Gates, ou 
com Apple, depois de Steve Jobs?
TABELA 8.1 Categorias de pequenas empresas inovadoras
Superstars: de 
pequenas a grandes 
empresas desde 1950
Empresas de base 
tecnológica (EBT) Especializadas
Dominadas por 
fornecedores
Exemplos Polaroid, DEC, T I, 
Xerox, Intel, Micro-
soft, Sony, Compaq, 
Casio, Benetton
Iniciantes em eletrô-
nica, biotecnologia e 
software
Produtoras de mer-
cadorias (máquinas, 
componentes, ins-
trumentos, software)
Produtos tradicio-
nais (por exemplo, 
têxteis, lã, alimentí-
cios) e serviços
Fontes de vantagem 
competitiva
Exploração bem-
sucedida de grandes 
invenções e trajetó-
rias tecnológicas
1.Desenvolvimento 
de produto ou 
processo em áreas 
especializadas e de 
rápido avanço
2. Privatização de 
pesquisa acadêmica
Combinação de tec-
nologias para satis-
fazer necessidades 
de usuários
Integração e adap-
tação de inovações 
por fornecedores
Tarefas principais 
de estratégias de 
inovação
Preparação de subs-
titutos para o in-
vento (ou inventor) 
original
1. “Superstar” ou 
“fornecedor especia-
lizado”?
2. Conhecimento ou 
dinheiro?
Vínculos com usuá-
rios avançados e 
tecnologias subja-
centes
Exploração de novas 
oportunidades com 
base em TI em pro-
jeto, distribuição e 
coordenação
300 Parte III Prática
Empresas de base tecnológica (EBT) são pequenos empreendimentos que surgiram, 
recentemente, a partir de grandes empresas e grandes laboratórios, em campos como eletrô-
nicos, software e biotecnologia. São, em geral, especializadas em suprir componentes-chave, 
subsistemas, serviços ou técnicas para grandes empresas, as quais podem, frequentemente, 
ser seus ex-empregadores. Ao contrário da crença amplamente difundida, a maioria das EBT, 
em eletrônicos e software, surgiram de laboratórios corporativos e do governo envolvidos em 
atividades de desenvolvimento e teste. É somente com o advento da biotecnologia (e, mais 
recentemente, do software) que laboratórios de universidades se tornaram fontes regulares de 
EBT, reforçando, assim, as fortes conexões diretas que sempre existiram entre a pesquisa com 
base na universidade e a indústria farmacêutica. Contudo, alguns observadores criticam essa 
tendência e temem que a “privatização” da pesquisa acadêmica em biotecnologia reduza, em 
longo prazo, a taxa de progresso científico e inovação e a contribuição da mesma para o bem-
estar econômico e social.
A gestão das EBT enfrenta dois grupos de problemas estratégicos:
O primeiro relaciona-se com as perspectivas de crescimento de longo prazo. Muito •
poucas pequenas empresas de base tecnológica podem se tornar superstars, uma vez 
que elas fornecem principalmente produtos de “nicho” especializado, com sinergias 
não óbvias ou grandiosas com outros mercados. O quanto a empresa irá crescer ou até 
quando irá sobreviver dependerá sempre de sua capacidade de negociar a transição da 
primeira para a segunda (melhorada) geração de produtos e de sua capacidade de de-
senvolver competências administrativas de apoio.
O quanto a EBT irá crescer depende da segunda escolha estratégica – se a gestão objetiva •
maximizar o valor do negócio em longo prazo ou, meramente, procura um aumento de re-
ceita e independência. Assim, proprietários de pequenas empresas frequentemente vendem 
seus empreendimentos poucos anos depois e vivem de seus investimentos. Pesquisadores 
de universidades criam empresas de consultoria ou para aumentar suas rendas pessoais 
(efeito BMW) ou para encontrar receita suplementar para suas pesquisas acadêmicas e 
atividades de ensino em períodos de escassez financeira.
Fornecedores especializados projetam, desenvolvem e implementam inputs para a pro-
dução, na forma de equipamentos, instrumentos e (cada vez mais) softwares, e interagem, de 
maneira próxima, com seus (em geral, grandes) clientes em crescimento tecnológico. Realizam 
relativamente pouca P&D formal, mas são, contudo, uma importante fonte ativa de desenvolvi-
mento de inovações significativas, com importantes contribuições sendo realizadas pela equipe 
de projeto e produção.
Finalmente, a maioria das pequenas empresas encaixa-se na categoria dominadas por 
fornecedores, tendo fornecedores de inputs de produção como principais fontes de tecno-
logia. Essas empresas dependem fortemente de seus fornecedores para suas inovações e, 
portanto, tendem a ser incapazes de adequar a tecnologia específica da empresa enquanto 
fonte de vantagem competitiva. A tecnologia torna-se mais importante no futuro, com a es-
fera crescente de possíveis aplicações de TI oferecidas por fornecedores, especialmente em 
atividades de serviço como distribuição e coordenação. Um espectro crescente de pequenas 
empresas necessita, portanto, obter competências tecnológicas para que as mesmas estejam 
aptas a especificar, comprar, instalar e manter sistemas de software que ajudem a aumentar 
sua competitividade. Se essas competências se tornarem diferenciadas, as competências cen-
trais serão menos claras, dado que podem ser adotadas por empresas pequenas. Vantagens 
diferenciadas surgirão somente onde competências centrais são difíceis de imitar, a saber, 
301Capítulo 8 Empreendedorismo e Novos Negócios
em desenvolvimento e operação de sistemas complexos. Entre pequenas empresas, é 
menos provável que tais competências surjam nas que usam softwares do que entre aquelas 
que for-necem serviços de software.
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
DICA DO PROFESSOR
É preciso avaliar muitos pontos na hora de decidir abrir uma empresa. Estar bem informado e ter 
certeza do que se quer é o primeiro passo para determinar o sucesso do negócio. 
O vídeo da Dica do Professor tem como objetivo abordar os pontos fundamentais na hora de 
montar uma empresa. Confira.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
EXERCÍCIOS
1) Os fatores que motivam o empreendedor na abertura de novos negócios apresentam 
duas forças propulsoras: a oportunidade e a necessidade (VALLIERE, 2010). Sobre 
esses fatores, assinale a alternativa correta.
A) O conhecimento prévio do mercado antecede o reconhecimento de oportunidades e 
impacta diretamente a tomada de decisões do empreendedor.
B) A oportunidade é consequência da criação de um negócio pela falta de alternativa 
satisfatória de trabalho e renda.
C) Quando a motivação do empreendedor é por necessidade, os empresários podem escolher 
a melhor opção, contemplando suas competências empresariais.
D) A necessidade decorre do investimento em um novo negócio a fim de aproveitar uma 
circunstância favorável percebida no mercado.
E) O empreendedor nem sempre precisa estar consciente de que tem a capacidade necessária 
para iniciar o negócio.
2) Sobre as vantagens e desvantagens de se constituir uma microempresa, de acordo 
com Bessant e John (2009), assinale a alternativa correta.
A) As MPEs são mais burocratizadas do que as grandes empresas.
B) A estrutura organizacional das MPEs é mais complexa e, por isso, o clima organizacional 
tende a ser menos satisfatório.
C) As MPEs são capazes de prosperar em nichos de mercado menores, que podem não ser 
atraentes para grandes empresas.
D) As MPEs são menos propensas a envolver inovação de produto em vez de inovação de 
processo.
E) As MPEs tendem a estar associadas com alta lucratividade, mas não necessariamente com 
crescimento de vendas e empregos.3) Quando se fala de benefícios das microempresas, pode-se dizer que as licitações 
independem do órgão licitante. De acordo com a Lei Complementar Federal n.o 
123/2006, assinale a alternativa correta.
A) A MPE é prioridade quanto ao critério de desempate em contratação de licitações.
B) Somente na assinatura do contrato será exigida a regularidade jurídica.
C) A microempresa será automaticamente declarada vencedora se a proposta for superior ao 
melhor preço em até 15%.
D) Na participação de licitações, as microempresas são dispensadas nos 5 primeiros anos de 
sua existência.
E) A microempresa terá prioridade sempre que for apresentada juntamente com uma empresa 
de pequeno porte.
4) Podem utilizar o Programa Simples Nacional do Governo (benefícios) as empresas 
que têm determinadas características dentro do mercado. Assinale a alternativa que 
indica uma dessas características.
A) EPP cuja receita bruta é superior a R$ 360.000,00 e igual ou inferior a R$ 
4.800.000,00 (base legal: art. 3o, I e II, da Lei Complementar n.o 123/2006).
B) Respeita, pelo menos, duas das condições previstas na Lei Complementar n.o 123/2006.
C) Esteja em dia com sua documentação e suas obrigações.
D) Esteja em sociedade com as demais MPEs de seu município.
E) Caracteriza, para uso do Simples Nacional, a pessoa jurídica que tem lucro bruto entre R$ 
4.500.000,00 e igual ou inferior a R$ 7.500.000,00.
5) Apesar de exercerem atividades diversificadas, vedadas e de pouca 
representatividade no mercado, as microempresas têm também características 
específicas quanto à inscrição no Programa Simples Nacional, respeitando alguns 
parâmetros. Assinale a alternativa que contém esses parâmetros.
A) Para fazer uso da opção do Simples Nacional, pode ser realizado o processo pela internet, 
sendo válida para todo o ano em curso da empresa.
B) Embora exerçam diversas atividades e tenham apenas uma delas vedada, 
independentemente da atividade impedida, não poderão participar do Simples Nacional.
A opção do Simples Nacional poderá ser realizada somente no mês de dezembro do ano C) 
em curso.
D) Excepcionalmente em situações emergenciais, a opção do Simples Nacional poderá ser 
realizada em qualquer período.
E) Após a decisão de optar pelo Simples Nacional, é irretratável para todo o ano, podendo ser 
solicitada a exclusão a qualquer momento.
NA PRÁTICA
A atividade empreendedora e a criação de novos negócios são grandes motores de crescimento 
para economia, além de serem também uma forma de empoderar indivíduos com perfil 
empreendedor. A partir da identificação de uma boa oportunidade de mercado, é possível aliar a 
solução de problemas críticos da sociedade a uma atividade rentável e lucrativa para os 
empreendedores.
Neste Na Prática, você vai conhecer o caso de uma microempresa que transforma cadeiras de 
rodas em veículos. Confira.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Como é a Lei da Micro e Pequena Empresa
Assista ao vídeo e saiba quais são seus direitos, assegurados pela Lei da Micro e Pequena 
Empresa (Lei Complementar n.o 123/2006). Entenda como a Lei Geral classifica os negócios 
pela receita bruta anual e saiba quando os pequenos negócios devem ter tratamento diferenciado. 
Clique e fique por dentro.
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O que é o Simples Nacional?
Confira o site do Simples Nacional e saiba mais sobre o assunto.
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Inovação em Micro e Pequenas Empresas: Uma Visão dosAgentes Locais de Inovação do 
Sebrae em Aracaju - SE.
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Empresas familiares
APRESENTAÇÃO
Você sabia que no ambiente empresarial as pessoas atuam basicamente para alcançar o seu 
sustento e realização profissional?
Na maioria das vezes, traz uma relação entre pessoas movidas por dinheiro, status e poder. Já 
em uma empresa familiar um componente importante são os sentimentos que a formam e são 
cultivados entre os seus integrantes. Em uma dose maior do que nos demais empreendimentos, 
estes sentimentos influenciam e são responsáveis pelas relações nas empresas familiares, 
fazendo com que isso se torne, ao mesmo tempo, positivo e com um potencial destrutivo à 
condução dos negócios.
Nesta Unidade de Aprendizagem você vai explorar mais este mundo das empresas familiares, 
que juntas são responsáveis por mais de 60% do PIB brasileiro e por mais da metade dos 
empregos formais no Brasil, tamanha a sua importância e necessidade de profissionalização da 
gestão. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar as principais causas de conflito que afetam os negócios nas empresas 
familiares.
•
Indicar as principais características das empresas familiares.•
Reconhecer a importância da gestão de pessoas nas empresas familiares.•
DESAFIO
Conforme a pesquisa global sobre empresas familiares realizada pela PWC em 2014, uma 
empresa familiar pode ser definida como aquela em que pelo menos um representante da família 
está envolvido na gestão ou na administração da empresa. Considerando esta característica, 
grande parte das empresas brasileiras se encaixam nesse perfil.
 
Para melhor assessorar seus clientes, você resolve fazer uma listagem das vantagens e das 
desvantagens/desafios de se manter uma empresa com uma estrutura familiar. Mencione pelo 
menos cinco itens sobre cada um justificando suas respostas.
INFOGRÁFICO
Muitas empresas familiares alcançam sucesso nas suas áreas de atuação graças ao talento, ao 
esforço e ao desempenho de seus fundadores. Mas criar um negócio que alcança várias gerações 
depende de um alinhamento de interesses entre todas as partes envolvidas, propiciando uma 
visão de futuro com sustentabilidade nas relações e nos negócios. Para tanto, estabelecemos três 
níveis de atuação que precisam ser levados em conta na preparação das pessoas e da própria 
empresa, por meio de alguns documentos que precisam formalizar intenções e regras a serem 
seguidas, a fim de mitigar riscos e conflitos. Veja a figura!
CONTEÚDO DO LIVRO
Devido às peculiaridades na sua formação, as empresas familiares distinguem-se das demais 
empresas, portanto sua gestão também requer alguns cuidados para evitar que conflitos internos 
em potencial prejudiquem os negócios.
Acompanhe o trecho do livro "A empresa familiar no divã: uma perspectiva psicológica", no 
qual destacam-se os fenômenos estruturais das relações da empresa familiar, as principais causas 
de conflitos e os distintos desafios que impõem à liderança e à propriedade. inicie sua leitura 
pelo título Objetivos conflitantes na empresa familiar até o início da página 57.
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DICA DO PROFESSOR
As pequenas e médias empresas são, na maioria, estruturas familiares. E mais da metade destas 
empresas morre muito jovem, com poucos anos de existência, muitas vezes por motivos que 
poderiam ter sido evitados, como os conflitos internos.
Neste vídeo, será abordada a importância da gestão de pessoas nas empresas familiares.
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EXERCÍCIOS
1) Em relação aos conflitos que podem surgir nas empresas familiares, todas as 
alternativas estão corretas, exceto:
A) Em uma empresa que ainda se encontre em sua fase inicial de desenvolvimento, a tomada 
de decisões costuma concentrar-se nas mãos do fundador que, além de conduzir e dirigir o 
empreendimento, é também o chefe da família.
B) Manter um grupo de familiares unidos torna-se mais fácil à medida que a família cresce, 
pois as múltiplas gerações assumem diferentes posições de liderança e de propriedade.
C) Com o aumento do número de descendentes, é possível que se gaste mais tempo exercendo 
atividades políticas que elaboram maneiras de levar a empresa adiante.
D)Em transições geracionais planejadas precariamente, a política familiar pode se converter 
em uma grande distração, uma vez que as decisões racionais são subjugadas pela emoção.
E) O princípio da "família em primeiro lugar" faz sentido para os empreendedores que 
começam seu negócio, e trabalham duro nele, normalmente para sustentar suas famílias.
2) Correspondem às características de uma "família empresária", com exceção de:
A) Tem em seu núcleo os mesmos membros de uma empresa familiar.
B) O tipo de vínculo que rege as relações na empresa é mais profissional do que em uma 
empresa familiar.
C) Ascendem aos cargos mais altos do negócio aqueles que têm o melhor desempenho.
D) As decisões são quase sempre tomadas com base nas emoções.
E) Os papéis e as responsabilidades dos familiares em relação à empresa estão baseados em 
um conjunto claro de regras.
3) Uma pequena empresa tradicional e de propriedade familiar, atua em um ambiente 
relativamente estável e adota estratégia de negócio conservadora e defensiva. Nesse 
contexto, a estratégia de recursos humanos relativa à política de benefícios aos 
funcionários deve priorizar:
A) Remuneração variável.
B) Remuneração por competências.
C) Participação acionária.
D) Remuneração fixa.
E) Remuneração por desempenho.
4) Uma empresa de controle familiar, que atua na área agroindustrial de alimentos, 
conquistou recentemente grandes clientes e precisa ampliar seu quadro operacional 
de empregados. O mercado de trabalho está demandante e, portanto, é necessário 
atrair os funcionários por meio de um sistema de bonificação variável, que não 
modifique a propriedade familiar e tenha foco no desempenho da atividade. Qual 
critério deve ser central em uma proposta de bonificação variável?
A) Ampliação de horas extras.
B) Aumento de salários.
C) Ganhos por produtividade e redução de perdas.
D) Bônus sobre o aumento de patrimônio da empresa.
E) Opção de compra de ações.
5) O plano de cargos e salários é uma ferramenta de gestão de pessoas importante a ser 
utilizada nas empresas familiares, sobretudo para evitar conflitos. Sobre essa política, 
todas as alternativas estão corretas, exceto:
A) A política de administração de cargos e salários tem por objetivo reconhecer a capacitação 
profissional e o desempenho dos seus funcionários.
B) É responsável pela identificação, diagnóstico e análise do comportamento de um 
colaborador durante um certo intervalo de tempo, analisando sua postura profissional, seu 
conhecimento técnico e sua relação com os parceiros de trabalho etc.
C) Os salários serão administrados dentro das faixas salariais de cada classe de cargos.
D) Todo funcionário deve ser admitido preferencialmente com salário no início da faixa 
salarial estabelecida para o seu cargo.
E) Os aumentos por promoção vertical são concedidos aos funcionários que passam a ocupar 
cargos incluídos em uma classe superior à classe atual do cargo, dentro da estrutura de 
cargos e de salários.
NA PRÁTICA
Quando os sentimentos auxiliam na concepção das estratégias das empresas familiares.
A formulação de estratégias nas empresas familiares pode se dar de maneira diferente ao que 
ocorre nas demais empresas. A maioria dos processos de planejamento estratégico busca ideias e 
oportunidades "de fora", como as mudanças no mercado ou ações da concorrência, por exemplo.
Já as empresas familiares, na maioria das vezes, geram estratégias adaptativas "de dentro", 
desenvolvendo abordagens estratégicas consistentes com suas próprias competências e cultura. 
Assim, o que a empresa é, motiva pelo o que ela se torna, em vez de deixar os objetivos 
moldarem as operações. 
Em vez de seguir uma necessidade do mercado documentada e quantificável, a família segue 
uma paixão específica e compartilhada entre os membros. Estas estratégias não se baseiam em 
caprichos e na vontade das lideranças, elas evoluem a partir da cultura da empresa, de seus 
valores, de história, de liderança e de ambiente. Do seu próprio jeito, cada nova geração de 
liderança assume, defende e então adapta as estratégias às condições de mercado.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Publicações sobre Empresas Familiares PricewaterhouseCoopers (PwC):
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Fórum Brasileiro da Família Empresária (FBFE)
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Gestão de empresa familiar
Fatores críticos de sucesso na governança e sucessão do grupo familiar XZ
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Formas de entradas - Criar uma nova 
empresa
APRESENTAÇÃO
Embora o Brasil seja um dos países com mais empreendedores no mundo, isso não quer dizer 
que seja fácil criar uma nova empresa. Chega-se ao número de três em cada dez brasileiros que 
possuem uma empresa ou estão envolvidos com a criação de um negócio próprio, que requer 
alguns passos fundamentais para que as chances de sucesso sejam maiores. Nesta Unidade de 
Aprendizagem serão abordados estes tópicos complexos, mas muito interessantes e importantes 
neste processo. Além disso, você vai conhecer os estágios-chave de criação de um novo 
empreendimento e as estratégias de expansão do negócio. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Explicar o que é preciso na hora de abrir uma empresa.•
Identificar os estágios-chave do processo de criação de um novo empreendimento.•
Descrever as estratégias de expansão do negócio.•
DESAFIO
Ao observar uma situação, você pensou em uma alternativa ainda não apresentada pelo mercado 
para aquele problema que estava ali na sua frente. Você teve uma grande ideia para um novo 
negócio!
Partindo desta necessidade, quais são estes estágios? Mencione pelo menos quatro passos e/ou 
ações que você pretende realizar para que sua ideia seja transformada em um novo negócio 
rentável.
INFOGRÁFICO
Os resultados são uma fonte de informações muito válida para saber como andam os negócios e 
o que é preciso fazer para a empresa crescer.
Mas e quando eles não são positivos? O que pode estar faltando?
Veja na figura os três principais motivos pelos quais as empresas fracassam.
 
CONTEÚDO DO LIVRO
Quais são os primeiros passos ao planejar a abertura de um novo negócio? Acompanhe o trecho 
selecionado do livro "Inovação e empreendedorismo", para identificar os estágios-chave do 
processo de criação de um novo empreendimento.
Inicie sua leitura pelo título Processos e estágios para a criação de um novo empreendimento até 
o final do item Avaliar a oportunidade e continue no título Aquisição de recursos e 
financiamento.
Boa leitura.
INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO
A D M I N I S T R A Ç Ã O
JOHN BESSANT JOE TIDD 
B557i Bessant, John.
 Inovação e empreendedorismo [recurso eletrônico] / John
 Bessant, Joe Tidd ; tradução Elizamari Rodrigues Becker,
 Gabriela Perizzolo, Patrícia Lessa Flores da Cunha.- Dados
 eletrônicos. – Porto Alegre : Bookman, 2009.
 Editado também como livro impresso em 2009.
 ISBN 978-85-7780-511-2
 1. Inovação. 2. Empreendedorismo. I. Tidd, Joe. II. Título.
CDU 005.591.6
Catalogação na publicação: Renata de Souza Borges CRB-10/1922
305Capítulo 8 Empreendedorismo e Novos Negócios
Processos e estágios para a criação de um novo empreendimento
Estágios-padrão para a criação de um novo empreendimento incluem:
Avaliação de oportunidade para um novo empreendimento – geração, avaliação e apri-•
moramento do conceito de negócio.
Desenvolvimento de plano de negócio e decisão com relação à estrutura do empreen-•
dimento.
Aquisição de recursos e financiamento necessários para a implementação – incluindo•
apoio especializado e possíveis parcerias.
Crescimento e acompanhamento do empreendimento, bem como obtenção de resulta-•
dos a partir desse – como criar e extrair valor de negócio.
O novo empreendimentoenfrentará diferentes desafios em estágios diferentes para realizar 
uma transição de sucesso para o próximo estágio, o que os pesquisadores chamam de “momen-
tos críticos”:
Reconhecimento de oportunidade• – na interface entre fases de pesquisa e construção
de oportunidades. Exige a capacidade de conectar uma tecnologia específica ou know-
how com uma aplicação comercial, e baseia-se em uma combinação bastante rara de
habilidade, experiência, aptidão, insight e circunstâncias. Uma questão-chave aqui é a
capacidade de sintetizar conhecimento científico e perspectivas mercadológicas, que
aumentam com o capital social do empreendedor – contatos, parcerias e outras intera-
ções de redes de contato.
Compromisso empreendedor • – ações e persistência sustentada que vincula o empreen-
dedor ao surgimento do negócio. Isso, em geral, exige uma difícil tomada de decisão
pessoal – por exemplo, permanecer ou não como acadêmico – bem como a evidência
de investimentos financeiros diretos para o empreendimento.
Credibilidade do empreendimento • – é fundamental para o empreendedor obter os re-
cursos necessários para adquirir recursos financeiros e outros, para o negócio funcio-
nar. Credibilidade é uma função de equipe de empreendimento, clientes-chave e outros
capitais sociais e relacionamentos. Exige relacionamentos próximos com patrocinado-
res, financistas e outros para criar e manter a conscientização e a credibilidade. A falta
de experiência de negócio e a dificuldade em reconhecer suas próprias limitações são
um problema-chave aqui. Uma solução é contratar os serviços de um “empreendedor
suplente”. Como um experiente empreendedor observa, “os acadêmicos não tão inte-
306 Parte III Prática
ligentes ou inseguros querem suas mãos em tudo. Essas prima donnas fazem uma ba-
gunça completa, não chegam a lugar algum com suas empresas e acabam desapontados 
profissional e financeiramente”.
Avaliar a oportunidade
Um erro em muitas discussões sobre empreendedorismo é que elas partem do princípio de 
que a oportunidade já foi identificada e que tudo que resta é desenvolver e obter recursos para 
essa oportunidade. Entretanto, na prática, um empreendedor novato pode ter somente uma 
vaga ideia sobre a base de um novo empreendimento. Fontes comuns de ideias para um novo 
empreendimento incluem:
Extensões ou adaptações de produtos ou serviços existentes. •
Aplicação de produtos ou serviços existentes em segmentos de mercado diferentes ou •
recentemente criados ou em pontos de preço diferentes, por exemplo, companhias aé-
E M P R E E N D E D O R I S M O E M A Ç Ã O
Aprendendo com usuários na IDEO
A IDEO é uma das mais bem-sucedidas empresas de consultoria de projetos do mundo, localizada 
em Palo Alto, Califórnia, e em Londres, no Reino Unido. Ela ajuda grandes empresas industriais e 
consumidores, em todo o mundo, a projetar e desenvolver novos e inovadores produtos e serviços. 
Por trás de sua típica excentricidade californiana reside um processo testado e experimentado para 
desenvolver projetos de sucesso:
Entender o mercado, o cliente e a tecnologia. •
Observar usuários e usuários potenciais em situações da vida real. •
Visualizar novos conceitos e usuários que possam utilizá-los, por meio de protótipos, modelos e •
simulações.
Avaliar e refinar os protótipos em uma série de iterações rápidas. •
Implementar o novo conceito, visando à comercialização. •
O primeiro passo fundamental é alcançado pela observação atenta de usuários potenciais em 
contexto. Como argumenta Tom Kelly, da IDEO:
Não somos grandes admiradores de grupos focais. Também não damos muita atenção à pesquisa de mercado. 
Vamos até à fonte. Não aos “especialistas” no interior de uma empresa (cliente), mas às pessoas que usam o 
produto ou algo similar ao que desejamos criar (…) acreditamos que devemos ir além, colocando-nos no lugar 
de nossos clientes. Na verdade, acreditamos que não é suficiente perguntar às pessoas o que elas pensam sobre 
um produto ou uma ideia. Aos clientes, pode faltar vocabulário ou gosto para explicar o que está errado e, espe-
cialmente, o que está faltando.
O próximo passo é desenvolver protótipos que ajudem a avaliar e a refinar as ideias capturadas dos 
usuários. “Um enfoque repetitivo em relação aos problemas é um dos fundamentos de nossa cultura de 
protótipos (…) você pode fazer protótipos de qualquer coisa – um novo produto ou serviço, ou uma 
promoção especial. O que conta é movimentar a bola para frente, atingindo parte de seus objetivos.”
Fonte: Kelly, T. (2002). The Art of Innovation: Lessons in Creativity from IDEO. HarperCollins Business, New York.
307Capítulo 8 Empreendedorismo e Novos Negócios
reas de baixo custo, tais como Ryanair e Easyjet, ou o aspirador de pó da Dyson, que 
adaptou a tecnologia centrífuga a partir da aplicação industrial.
Adição de valor a um produto ou serviço existente, por exemplo, mecanismos de procu- •
ra na rede para áreas específicas, de viagens e de seguro, tais como TravelJungle.co.uk 
ou Confused.com.
Desenvolvimento de um produto ou serviço completamente novo. •
Os fatores determinantes fundamentais de oportunidades para novos empreendimentos são:
Fatores econômicos – por exemplo, mudanças em receita disponível; •
Desenvolvimentos tecnológicos – que podem reduzir (ou aumentar) as barreiras de •
entrada no negócio;
Tendências demográficas – por exemplo, o envelhecimento da população, mais tempo •
de lazer;
Mudanças regulatórias – por exemplo, exigências ambientais, saúde e segurança. •
Todas essas fontes em potencial podem ser identificadas mais prontamente e acessadas atra-
vés do uso de abordagens sistemáticas para a sondagem e a busca que defendemos nos Capítulos 
1 e 2. Uma fonte útil de ideias é examinar como possíveis usuários vivem e trabalham e identifi-
car necessidades não satisfeitas ou as melhores formas de oferecer produtos e serviços existentes, 
conforme apresentado no quadro abaixo. Apresentamos o desdobramento da função qualidade 
no Capítulo 5, mas aqui ela também é útil para ajudar e avaliar oportunidades e compará-las com 
ofertas de competição existente, conforme apresentado no quadro da página ao lado.
Desenvolver o plano de negócio
A razão principal para desenvolver um plano de negócio formal para um novo empreendimento é 
atrair financiamento externo. Entretanto, ele está a serviço de uma função secundária importante. 
Um plano de negócio pode oferecer um acordo formal entre fundadores com relação ao desenvol-
vimento inicial e futuro do empreendimento. Um plano de negócio pode reduzir falsas ilusões, por 
parte dos fundadores, e evitar discussões subsequentes com relação a responsabilidades e recompen-
sas. Também pode ajudar a traduzir metas ambíguas ou abstratas em necessidades operacionais mais 
explícitas e apoiar tomadas de decisão subsequentes e identificar trade-offs. Dos fatores controláveis 
por empreendedores, o planejamento de negócio possui o efeito mais significativamente positivo no 
desempenho do novo empreendimento. Contudo, existem muitos fatores incontroláveis, como opor-
tunidades de mercado, que possuem uma influência ainda mais significativa sobre o desempenho.
Um típico plano de negócio formal inclui as seguintes seções:
Detalhes do produto ou serviço. •
Avaliação de oportunidades de mercado. •
Identificação de clientes-alvo. •
Barreiras de entrada no negócio e análise de concorrente. •
Experiência, especialização e compromisso de equipe de administração. •
Estratégia para determinação de preço, distribuição e vendas. •
Identificação e planejamento de riscos-chave. •
Cálculo do fluxo de caixa, incluindo pontos de equilíbrio e análise de sensibilidade. •
Recursos financeiros e outros que o negócio exige. •
308 Parte III Prática
E M P R E E N D E D O R I S M O E M A Ç Ã O
Desdobramento da função qualidade (QFD) para avaliar oportunidades
O desdobramento da função qualidade (QFD) é uma técnica útil para traduzir exigências de clientes 
em necessidades de desenvolvimento,