UNIP - Livro Texto - Projeto Físico e Lógico de Rede de Processamento

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Autor: Prof. Davis Alves
Colaboradoras: Profa. Elisângela Mônaco de Moraes
 Profa. Iza Melão
Projeto Físico e Lógico de 
Rede de Processamento
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Professor conteudista: Davis Alves
Doutor em Administração com tese sobre TI Verde, ph.D. pela Florida Christian University (EUA), mestre em 
Administração com pesquisa em TI Verde (2015), extensão em Gestão de TI pela FGV/SP (2011), pós-graduado em 
Gerenciamento de Projetos (2009), graduado em Redes de Computadores e Internet (2008). Possui as certificações: 
Itil Expert, ISO-20000, ISO-27002, Cobit 4.1, ITMP, Exin Cloud Computing, Exin Green IT Citizen, Exin Green IT 
Foundations, ICS MCSA, Ethical Hacker, DAC Wireless, DCP Switching e DSS IP Surveillance. É diretor técnico na 
Millennium Hardware, responsável pela coordenação da equipe técnica e por projetos de infraestrutura de TI, além de 
lecionar Gestão de Serviços de TI, Segurança da Informação e Redes de Computadores na Universidade Paulista – UNIP 
(professor titular) e na Universidade Municipal de São Caetano do Sul (professor concursado). Também responde como 
instrutor oficial e credenciado pelo Exin, com foco nos treinamentos de Itil, ISO-27002, Green IT, além de atuar como 
pesquisador e palestrante em eventos científicos relacionados com TI Verde na Espanha, na Holanda e nos EUA, tendo 
seus estudos publicados nesses países.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
A474p Alves, Davis.
Projeto Físico e Lógico de Rede de Processamento / Davis Alves. 
– São Paulo: Editora Sol, 2018.
112 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XXIV, n. 2-114/18, ISSN 1517-9230.
1. Projetos. 2. Objetos de negócios. 3. Objetos técnicos. I.Título.
CDU 681.3
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Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Kleber Nascimento de Souza
 Ricardo Duarte
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Sumário
Projeto Físico e Lógico de Rede de Processamento
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 GESTÃO DE PROJETOS ......................................................................................................................................9
1.1 PMI e PMBoK ............................................................................................................................................9
1.2 Itil ................................................................................................................................................................ 15
2 METODOLOGIA DE PROJETOS DE REDES ............................................................................................... 20
Unidade II
3 IDENTIFICAR OS OBJETIVOS E AS NECESSIDADES DO CLIENTE .................................................... 25
3.1 Análise dos objetivos do negócio .................................................................................................. 25
3.2 Análise das restrições do negócio ................................................................................................. 30
4 CHECKLIST DE OBJETIVOS DO NEGÓCIO ................................................................................................ 32
Unidade III
5 ANÁLISE DAS RESTRIÇÕES E DOS OBJETIVOS TÉCNICOS ................................................................ 36
5.1 Checklist de objetivos técnicos ....................................................................................................... 42
6 CARACTERIZAÇÃO DA REDE EXISTENTE ................................................................................................. 42
6.1 Checklist para a saúde da rede ....................................................................................................... 47
Unidade IV
7 PROJETO LÓGICO E PROJETO FÍSICO DA REDE .................................................................................... 54
7.1 Projeto lógico da rede ........................................................................................................................ 54
7.2 Projeto físico da rede .......................................................................................................................... 72
8 TESTES E DOCUMENTAÇÃO DO PROJETO .............................................................................................. 90
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APRESENTAÇÃO
Ter o completo entendimento sobre como realizar e gerenciar projetos físicos e lógicos é vital para 
os administradores de redes e a gestão de projetos. Devido a esse motivo, o curso superior de Tecnologia 
em Redes de Computadores da Universidade Paulista (UNIP) contempla em sua grade acadêmica a 
disciplina de Projeto Físico e Lógico de Rede de Processamento.
Partindo desse ponto, este livro-texto serve como literatura-base e recomendada, que contempla os 
tópicos da ementa oficial da disciplina, com foco na utilização dos recursos principais para os projetos. 
Analisa as características deles para definir aplicabilidades.
Este livro-texto contribuirá como material complementar para os alunos obterem as certificações 
internacionais PMP (Profissional de Gerenciamento de Projetos) e Itil (Information Technology 
Infrastructure Library), pois os diversos tópicos aqui apresentados fazem parte do escopo oficial das 
respectivas certificações. Objetivar tais certificados é uma prática de mercado e traz aos profissionais de 
TI um reconhecimento de nível internacional.
Entretanto, como premissa, vale destacar que, para o bom entendimento dos conceitos aqui 
discutidos, é recomendado ao aluno que tenha apresentado um bom aproveitamento teórico e prático 
nas disciplinas anteriores.
INTRODUÇÃO
Inicialmente, será abordada a visão básica do que é a gestão de projetos, suas ferramentas de uso, seus 
documentos e suas características, com ênfase nos dois principais caminhos, o guia do PMBoK e a Itil.
Durante a evolução do conteúdo, serão especificadas diversas características de projetos físicos e 
lógicos, mas haverá concentração de conhecimento em como desenvolver e quais ferramentas utilizar 
para ambos, pois para realizar testes e elaborar a documentação será necessário descobrir os seus 
principais serviços e utilidades, a fim de obter ambientes adequados para o uso em rede.
Portanto, no decorrer do conteúdo, será possível entender as exigências centrais nodesenvolvimento 
de projeto de redes, os protocolos e equipamentos de redes e como dimensionar e modificar redes de 
computadores, o que o capacitará a planejar, configurar e utilizar as principais características do projeto 
físico e lógico.
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PROJETO FÍSICO E LÓGICO DE REDE DE PROCESSAMENTO
Unidade I
1 GESTÃO DE PROJETOS
Um projeto é algo a ser executado com uma boa definição e um único objetivo final, referindo-se a 
várias atividades relacionadas entre si, com um conjunto de profissionais que trabalham juntos para a 
realização desta finalidade, geralmente em um período de 1 a 18 meses.
Praticamente todas as empresas necessitam de redes para computadores, pois, a fim de diminuir o 
tempo gasto com desenvolvimento e inclusão de produtos no mercado, os colaboradores precisam de 
imediato acesso às informações corporativas e departamentais.
Para vender e distribuir produtos em escala mundial, as empresas montam alianças globais e 
corporações virtuais, utilizando aplicações como: e-commerce, videoconferência e telefonia na internet, 
de modo a melhorar a forma de comunicação. Diversas instituições estão fundindo suas redes de voz e 
dados com essa finalidade.
Assim, iremos aprender a projetar as redes de computadores para satisfazer as necessidades conforme 
os cenários descritos.
1.1 PMI e PMBoK
O Project Management Institute (PMI) visa desenvolver e definir padrões para atingir a excelência em 
gerenciamento de projetos, independentemente da área do negócio ao qual será aplicado (PMI, 2013).
Fundado em 1969, nos EUA, Pensilvânia, com apenas cinco membros voluntários, hoje, atinge mais 
de 350.000 integrantes em todos os continentes. Desde então, o PMI vem estabelecendo as bases para 
a profissão de gerente de projetos, promovendo eventos, capacitação e certificação de profissionais do 
mundo inteiro.
Sua principal publicação foi o guia Project Management Body of Knowledge (PMBoK) e seu objetivo 
principal está descrito em seu próprio texto:
Identificar o subconjunto do conjunto de conhecimento em gerência de 
projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. “Identificar” 
significa fornecer uma visão geral, e não uma descrição completa. 
“Amplamente reconhecido” significa que o conhecimento aqui exposto e 
as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte 
do tempo, e que existe um consenso geral em relação ao seu valor e sua 
utilidade. “Boa prática” significa que existe um consenso geral de que a 
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Unidade I
aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas pode aumentar 
as chances de sucesso em uma ampla gama de projetos diferentes. Ser uma 
boa prática não implica que o conhecimento descrito deverá sempre ser 
aplicado uniformemente em todos os projetos; a equipe de gerenciamento 
de projetos é responsável por determinar o que é adequado para um projeto 
específico (PMI, 2008).
O PMBoK também permite a utilização de um vocabulário comum para a discussão e aplicação do 
gerenciamento de projetos (PMI, 2008). Para tanto, ainda segundo o guia, é preciso seguir e aplicar de 
forma adequada os grupos de processos sugeridos nele, que totalizam 42 e são divididos em: iniciação, 
planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento.
O PMBoK nos conduz à organização do conhecimento para gerência de projetos, sendo que o seu 
estudo é essencial para compreender os ensinamentos e as relações entre os processos preconizados 
pela metodologia e as áreas do saber.
Todo projeto é composto de processos, os quais geralmente se enquadram nas categorias de gerência 
de projetos ou orientados ao produto.
Os processos de gerência de projetos são relacionados com descrição e organização de trabalho. Eles 
são aplicáveis na maioria dos trabalhos. Já os processos orientados ao produto se relacionam à criação 
ou especificação do produto. Esses métodos são definidos no ciclo de vida da tarefa e variam conforme 
a área da aplicação.
Ocorre sobreposição e interação entre os processos de gerência de projetos e aqueles orientados ao 
produto durante todo o trabalho, pois sem conhecimento básico de como o bem deve ser criado não dá 
para definir o escopo da atividade.
Existem cinco grupos em que se podem organizar os processos de gerência de projetos. Cada um 
deles talvez tenha um ou mais processos. Vejamos a seguir:
Quadro 1 
Áreas de 
conhecimento
Grupos de processo de gerenciamento de projetos
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e controle Encerramento
Gerenciamento 
da integração
• Desenvolver 
o termo de 
abertura
• Desenvolver o plano 
de gerenciamento de 
projetos
• Orientar e gerenciar 
o trabalho do projeto
• Monitorar e controlar 
o trabalho do projeto
• Realizar o controle 
integrado de 
mudanças
• Encerrar o 
projeto ou fase
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PROJETO FÍSICO E LÓGICO DE REDE DE PROCESSAMENTO
Gerenciamento 
do escopo
• Planejar o 
desenvolvimento do 
escopo
• Coletar os requisitos
• Definir o escopo
• Criar a Estrutura 
Analítica do Projeto (EAP)
• Validar o escopo
• Controlar o escopo
Gerenciamento 
do tempo
• Planejar o gerenciamento 
do cronograma
• Definir as atividades
• Sequenciar as atividades
• Estimar os recursos das 
atividades
• Estimar as durações das 
atividades
• Desenvolver o 
cronograma
• Controlar o 
cronograma
Gerenciamento 
dos custos
• Planejar o gerenciamento 
dos custos
• Estimar os custos
• Determinar o orçamento
• Controlar os custos
Gerenciamento 
da qualidade
• Planejar o 
gerenciamento 
da qualidade
• Realizar a garantia 
da qualidade • Controlar a qualidade
Gerenciamento 
dos recursos 
humanos
• Planejar o gerenciamento 
dos Recursos Humanos
• Mobilizar a equipe do 
projeto
• Desenvolver a equipe 
do projeto
• Gerenciar a equipe 
do projeto
Gerenciamento 
das 
comunicações
• Planejar o 
gerenciamento das 
comunicações
• Gerenciar as 
comunicações
• Controlar as 
comunicações
Gerenciamento 
dos riscos
• Planejar o gerenciamento 
de riscos
• Identificar os riscos
• Realizar análise 
qualitativa dos riscos
• Realizar a análise 
quantitativa dos riscos
• Planejar as respostas 
aos riscos
• Controlar os riscos
Gerenciamento 
das aquisições
• Planejar o gerenciamento 
das aquisições
• Conduzir as 
aquisições • Controlar as aquisições
Gerenciamento 
das partes 
interessadas
• Identificar 
as partes 
interessadas
• Planejar o gerenciamento 
das partes interessadas
• Gerenciar o 
engajamento das 
partes interessadas
• Controlar o 
engajamento das 
partes interessadas
Fonte: PMI (2008, p. 61).
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Unidade I
No processo de iniciação é possível definir se o projeto ou a fase deve ser iniciada. Já o 
processo de planejamento é imprescindível para programar um esquema de trabalho e mantê-lo, 
a fim de que os objetivos do negócio possam ser atingidos, pois eles são os responsáveis pela 
existência do projeto. Com os processos de execução é possível fazer o plano inicial, através da 
coordenação de pessoas e recursos.
Para assegurar ou controlar que os fins estão sendo atingidos e as exigências cumpridas, é necessário 
monitorar e avaliar o progresso do projeto, e assim agir, corrigindo quando preciso. Isso é possível 
através do processo controle. Por fim, no método relacionado ao encerramento dá para formalizar a 
aceitação do projeto e de modo organizado encerrá-lo.
Os resultados produzidos pelos grupos de processos os ligam, assim formando o início de um 
grupo pela saída do outro, devido a seus resultados. Os grupos de processos centrais são interligados 
de forma interativa, pois o planejamento alimenta a execução, iniciando com um plano do projeto 
documentado,realizando as atualizações do plano no decorrer do seu progresso. Estas conexões são 
mostradas a seguir:
Processos de 
iniciação
Processos de 
planejamento
Processos de 
controle
Processos de 
execução
Processos de 
encerramento
(As setas representam 
fluxos de documentos e 
itens documentáveis)
Figura 1 – Ligações dos grupos de processo por fase
Os grupos de processos da gerência de projetos são interligados durante todo o projeto. Eles são 
formados por atividades que se sobrepõem, ocorrendo em variáveis intensas ao longo das fases do 
projeto. Em seguida ilustraremos como os grupos de processos se sobrepõem e variam dentro das fases.
Início 
da fase
Nível de 
atividade
Fim 
 da fase
Processos de 
iniciação Processos de controle
Processos de 
planejamento
Processos de 
execução
Processos de 
encerramento
Figura 2 – Sobreposição dos grupos de processos em cada fase
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Por fim, as interações dos grupos também atravessam as fases, de modo que, ao encerrar-se 
uma delas, uma entrada para o início da próxima é aberta. Por exemplo, para finalizar a fase 
de design do projeto, é necessário que o cliente a aprove. Concomitantemente, o mesmo 
documento define a descrição do produto para a etapa de implementação subsequente. Esta 
interação está ilustrada a seguir:
Processos de 
iniciação
Processos de 
planejamento
Processos de 
controle
Processos de 
execução
Processos de 
encerramento
Fase de projeto
Processos de 
iniciação
Processos de 
planejamento
Processos de 
controle
Processos de 
execução
Processos de 
encerramento
Fase de implementação
Fases 
anteriores
Fases 
subsequentes
Figura 3 – Interação entre fases
A fim de justificar a criação e manter o projeto com foco nas necessidades do negócio, repetem-se 
os processos de iniciação, o que também ajuda a garantir a interrupção do projeto caso seus objetivos 
não mais existam, ou se houver insatisfação com relação a ele.
 Lembrete
O PMBoK nos conduz à organização do conhecimento para gerência 
de projetos.
Embora a figura anterior tenha mostrado fases e processos distintos, em um projeto 
real existirão muitas sobreposições. O procedimento sobre planejamento, por exemplo, deve 
fornecer detalhes do trabalho a ser feito, para assegurar a correta execução da fase atual e dar 
descrições preliminares da tarefa a ser desenvolvida futuramente. A seguir é possível verificar 
esse detalhamento:
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Figura 4 – Processo de planejamento detalhado
Nas áreas e nos grupos de processos existem diversas etapas, as quais estão disponíveis na sequência.
Integração
Escopo
Tempo
Custos
Qualidade
Recursos humanos
Comunicações
Riscos
Aquisições
1
 
 
 
 
 
1
 
 
2
1
 
 
 
 1 
3
2
1
8
2
2
1
1
1
 
1
1
1
10
1
 
 
 
 
 
 
 
1
2
6
5
6
3
3
4
5
6
4
42
1
3
5
2
1
1
1
5
1
20
Iniciação Execução Controle EncerramentoPlanejamento
Figura 5 – Mapeamento dos grupos e áreas de processos
O guia PMBoK (2013) possui 42 processos e as áreas de processos, que são uma das formas de 
organizá-los. Entretanto, hoje é dividido por área, e não por um grupo grande de formas. O guia define 
que todas as áreas precisam ser planejadas antes de tudo. Por esse motivo o grupo de processo de 
planejamento possui etapas em todos os setores. Já o grupo de processo de controle possui métodos 
em todos os setores menos no de recursos humanos. Isso ocorre porque, conforme o guia, pessoas não 
devem ser controladas.
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O PMBoK foi criado para orientar gerentes de projetos. Ele é atualizado constantemente pelos 
profissionais que fazem parte do ambiente a fim de melhor definir grupos de processos.
 Saiba mais
Para mais informações sobre os 42 processos do PMBoK, leia:
PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos: guia 
PMBoK. 5. ed. Pensilvânia: PMI, 2013.
1.2 Itil
De acordo com Cestari Filho (2011, p. 3), a integração da TI aos negócios faz a área de TI se tornar 
uma parceira estratégica, ou seja, ela deixou de ser tratada por técnicos e passou a ser incorporada na 
estratégia da empresa, ajudando-a a alcançar seus objetivos.
Para que esses objetivos sejam alcançados, o desenho, a implantação e o gerenciamento dos processos 
internos de TI são feitos conforme a Itil (Information Technology Infrastructure Library).
Na grande maioria das organizações, é comum a inexistência de ponto único 
do contato para a requisição de suporte sobre as questões que interferem 
com a disponibilidade e o funcionamento normal dos serviços de TI por 
parte dos usuários. Apesar de existirem muitas maneiras e produtos que 
permitem a centralização em um único ponto de todos os incidentes com os 
serviços de TI de uma organização, a satisfação e o esforço de manutenção 
associados acabam – com o passar do tempo – por desiludir os gerentes, 
clientes e usuários (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007, p. 74).
Bon (2006, p. 1) observa que foi solicitado ao CCTA o desenvolvimento de um método que 
possibilitasse às organizações do setor público inglês um uso dos recursos de TI capaz de garantir bons 
resultados e eficiência nos custos, ou seja, desenvolver um método independente de qualquer provedor, 
o que resultou na biblioteca de infraestrutura de TI, a Itil.
Cestari Filho (2011, p. 3) cita alguns fatores motivadores para a adoção das boas práticas. A seguir 
veremos alguns deles:
• custos de entrega e manutenção de TI;
• requerimentos da organização em relação à qualidade e ao custo/benefício dos serviços de TI;
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• demanda em obter a medição do retorno dos investimentos em TI;
• complexidade da infraestrutura de TI;
• ritmo das mudanças dos serviços de TI;
• necessidade da disponibilidade dos serviços de TI;
• aspectos relacionados com a segurança.
Cestari Filho (2011, p. 3) também afirma que a Itil foi formada no final dos anos 1980 pela CCTA, 
e durante a década de 1990 as práticas da Itil passaram a ser adotadas pelas organizações europeias 
privadas (visto que ela foi considerada um padrão aberto), principalmente pelo seu foco em qualidade. 
Atualmente a Itil é conhecida e utilizada por organizações privadas e públicas do mundo todo.
Essas organizações buscam inovar nos processos para serem mais eficientes e competitivas. Assim 
inovações que dão certo tornam-se melhores práticas. Estas melhores práticas passam a ser referência 
para a utilização em outras empresas do mesmo segmento, virando as boas práticas e posteriormente 
deixando de ser uma novidade e/ou diferencial para transformar-se em um objeto útil, muitas vezes 
sendo incorporadas como padrões por serem consideradas imprescindíveis.
Assim a Itil representa uma junção de boas e melhores práticas para gerenciar serviços de TI, as quais 
já foram testadas por outras empresas. Elas originam-se de frameworks públicos, como Cobit, CMMI, 
PMBoK, Itil, padrões proprietários, ISO, leis, regulamentos, práticas de indústria, pesquisas acadêmicas, 
treinamentos e experiência interna.
Com base no princípio de utilização dessas boas práticas, o gerenciamento de serviços em TI envolve 
operações e desenvolvimento no provedor das atividades, que necessitam estar voltadas a entregar o 
trabalho, permitindo definir quem é o cliente e quem é o fornecedor, assim podendo estabelecer qual o 
modelo de negócio do cliente e se ele precisa de algo, controlando quais práticas devem ser fornecidas 
e como os ativos desses usuários serão transformados em valor.
Um provedor de serviços é uma organização que fornece serviços de TI para um ou mais clientes,sendo que o cliente é quem compra o serviço para seu negócio, que por sua vez é a entidade corporativa 
ou organização em que o usuário está.
Um serviço é a maneira de entregar valor ao cliente, quando os resultados esperados pelo consumidor 
podem ser alcançados sem que ele assuma riscos e custos. A seguir é possível ver alguns tipos de serviços 
de TI:
• serviço de ERP;
• suporte de nível I por central de serviços;
• automação de escritório;
• serviço de treinamento on-line.
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Considerando a quantidade dos serviços de TI possíveis de ser prestados ou contratados, existe a 
obrigação de realizar o gerenciamento de serviços de TI, o qual, resumidamente, é a gestão da integração 
entre pessoas, processos e tecnologias, componentes de um processo cujo objetivo é viabilizar a entrega 
e o suporte de serviços de TI focados nas necessidades dos clientes e de modo alinhado à estratégia de 
negócio da organização, visando o alcance das metas de custo e desempenho pelo estabelecimento de 
acordo do nível do serviço entre a área de TI e as demais áreas de negócio da organização (MAGALHÃES; 
PINHEIRO, 2007, p. 32). Isto pode ser uma realidade em qualquer organização, seja ela um escritório em 
casa com uma única pessoa ou uma corporação multinacional.
Para Magalhães e Pinheiro (2007, p. 59), uma vez estabelecido o plano de ação, é necessário que, 
ao longo de sua execução, a área de TI preocupe-se em garantir os mecanismos adequados para o 
gerenciamento de serviços de TI. Atualmente é preciso controlar os processos de TI e analisar seu efeito 
no desempenho dos serviços de TI disponibilizados para a organização, evoluindo no gerenciamento de 
serviços de TI.
Essas habilidades formam o conjunto de funções e processos para gerenciar os serviços durante o 
seu ciclo de vida. Eles estão distribuídos nos estágios que podem ser visualizados a seguir.
Transição de serviço
Desenho de serviço
Operação de serviço
Melhoria contínua de serviço: 
metodologia
Estratégia de serviço
Figura 6 – Ciclo de vida de serviço
Gerenciar os serviços possibilita ao provedor entender os serviços fornecidos, garantindo que 
tais atividades facilitem os resultados desejados pelos clientes, valorizando o serviço, além de 
permitir compreender e gerenciar os custos e riscos relacionados às tarefas realizadas. Logo, um bom 
gerenciamento de serviços ajuda a entregar as práticas em um padrão de qualidade elevado com menos 
riscos, aumentando o desempenho dos processos de negócio, agregando valor para o cliente. Com isso, 
se a organização souber gerenciar todos estes elementos, será possível desenvolver ativos estratégicos, 
diferenciando-a dos concorrentes.
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Unidade I
A figura a seguir ilustra o ciclo de vida do serviço, o qual é um modelo que fornece uma visão dos 
estágios do serviço do início ao fim. É desta forma que a abordagem do gerenciamento dos serviços da 
Itil v3 está estruturada.
Transição de serviço
Desenho de serviço
Operação de serviço
Melhoria de serviço continuada: 
metodologia
Estratégia de serviço
Mantém os serviços 
funcionando
Avalia os serviços 
e processos
Empacota, constrói, 
testa e implanta 
serviços novos e 
alterados
Desenha 
uma solução
Elabora decisões estratégicas
Figura 7 – Detalhamento do ciclo de vida de serviço
O ciclo de vida é composto de cinco fases: estratégia de serviço, desenho de serviço, transição de 
serviço, operação de serviço e melhoria de serviço continuada.
 Lembrete
Serviço é o meio de entregar valor ao cliente, no qual os resultados 
esperados podem ser alcançados sem que ele assuma riscos e custos.
A figura anterior enfatiza o objetivo das áreas do ciclo de vida. Os detalhes de cada uma delas serão 
vistos a seguir.
A estratégia de serviço fornece as diretrizes que possibilitam o desenho, o desenvolvimento 
e a implantação do gerenciamento de serviços como um ativo estratégico que ajude a organização 
a alcançar suas metas, além de definir os princípios para o desenvolvimento de políticas, objetivos, 
diretrizes e processos a serem utilizados nas outras fases do ciclo de vida.
A estratégia de serviço é a base do ciclo de vida de serviços. Ela envolve entender o mercado, os 
clientes, as habilidades e os recursos necessários, além das restrições financeiras para os serviços em fase 
de definição, entregues ou suportados, ajudando a identificar, selecionar e priorizar as oportunidades.
O desenho de serviço desenvolve e cria tarefas e processos de gerenciamento de serviços, levando em 
consideração todos os seus aspectos e princípios definidos no estágio da estratégia. Ele não é aplicado 
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PROJETO FÍSICO E LÓGICO DE REDE DE PROCESSAMENTO
somente às novas atividades, mas nas mudanças daqueles já existentes. Os processos que envolvem 
o desenho de serviço são: gerenciamento de nível de serviço, de catálogo de serviço, gerenciamento 
de disponibilidade, da segurança da informação, e gerenciamento de fornecedor, da capacidade e da 
continuidade dos serviços de TI.
Através da fase de transição de serviço é possível criar uma estrutura para implantar novos serviços 
ou alterar ambientes de produção de modo eficiente e eficaz. Ela também considera todos os elementos 
necessários para colocar o serviço em operação, incluindo elementos técnicos e não técnicos, avaliando 
riscos e restrições, validando se o serviço vai atender os requisitos do negócio, além de incluir processos para 
empacotar, construir, testar e implantar uma liberação no ambiente de produção. Seus processos envolvem: 
planejamento e suporte de transição de serviço, gerenciamento de mudança, de configuração e de ativo de 
serviço, gerenciamento de liberação e implantação de conhecimento, validação e teste de serviço e avaliação.
A operação de serviço gerencia os serviços em produção, a fim de assegurar que eles sejam entregues 
atendendo os requisitos acordados com o cliente. Nesta fase os objetivos estratégicos são realizados. Em razão 
disso, esta é uma fase crítica do ciclo de vida. A operação de serviço garante a estabilidade da infraestrutura e 
fornece orientações para gerenciar as atividades diárias. Os processos da fase são: gerenciamento de eventos 
e incidentes, cumprimento de serviço e gerenciamento de problema e acesso. Suas funções são: central de 
serviços, gerenciamento técnico, gerenciamento de aplicativo e operações de TI.
A melhoria de serviço identifica e avalia formas de aperfeiçoar a qualidade dos serviços, fazendo 
progressos para garantir a eficiência e eficácia em cada fase do ciclo de vida. Ela não deve ser vista 
como um estágio final do ciclo de vida, mas ser integrada dentro de todos os estágios, sendo esta uma 
atividade contínua.
A figura a seguir demonstra o funcionamento do ciclo de vida, ressaltando a particularidade de cada 
fase e a ligação entre elas, formando um feedback contínuo para o perfeito desempenho.
Estratégia de serviço
Estratégias
Políticas
Padrôes Desenho de serviço
Planos para criar e 
modificar serviços 
e processos de 
gerenciamento de serviço Transição de serviço
Gerencia transição de 
um serviço novo ou 
alterado ou processo 
de gerenciamento 
de serviço dentro da 
produção
Operação de serviço
Operação do dia a dia 
dos serviços e processos 
de gerenciamento de 
serviços
Melhoria de serviço continuada
Atividades embutidas no ciclo de vida do serviço
Saída
Saída
Saída
Feedback
Feedback
Feedback
Figura 8 – Funcionamento do ciclo de vida
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Unidade I
 Saiba mais
Para informações adicionais sobre o ciclo de vida da Itil, leia:
MAGALHÃES, I. V.; PINHEIRO, W. B. Gerenciamento deserviços de TI na 
prática: uma abordagem com base na Itil. São Paulo: Novatec, 2007.
Partindo dos princípios e fundamentos descritos sobre o ciclo de vida de serviços, aplicando-os por 
analogia à construção de um hotel, conseguimos definir os passos e papéis de cada área, conforme a 
figura a seguir.
Estratégia de serviço
• Planejamento inicial
• Existirá demanda para esse serviço?
• Onde ele será localizado?
• Como ele será construído?
Operação de serviço
• Dia a dia do hotel
• Disponibilidade de quartos
• Gerenciamento do pessoal
• Serviço de quarto
• Check-in/check-out
Melhoria de serviço continuada
• Analisar relatórios, identificar melhorias nos serviços, implantar ações corretivas
Desenho de serviço
• Qual será a capacidade?
• Quais serviços serão oferecidos?
• Quais serão os níveis de serviços?
• Quais serão os arranjos necessários 
com os fornecedores?
Transição de serviço
• Como mudanças serão 
comunicadas para o público e 
outras partes interessadas?
• Como saber se o hotel está pronto 
para receber clientes?
• Realizar um teste-piloto
Decisões
Manutenção do hotel
Projeto de construção do hotel
Implantação do hotel
Hotel
Figura 9 – Analogia com a construção de um hotel
 Observação
O cliente não adquire um serviço ou produto, mas uma solução para 
resolver necessidades específicas.
2 METODOLOGIA DE PROJETOS DE REDES
Silva e Menezes (2005, p. 9) afirmam que, para que a elaboração de projeto tenha resultado 
satisfatório, ela necessita estar baseada em planejamento cuidadoso e reflexões conceituais sólidas e 
alicerçadas em conhecimentos já existentes.
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PROJETO FÍSICO E LÓGICO DE REDE DE PROCESSAMENTO
Todo projeto possui requisitos e, para atender as condições do cliente, o projeto final necessita 
de uma metodologia. Caso não a tenha, praticamente não existirão chances de garantir a satisfação 
do cliente. Geralmente os requisitos são: funcionalidade, capacidade, desempenho, disponibilidade, 
escalabilidade, preço, segurança e gerenciabilidade.
Assim, a metodologia necessita ser estruturada, no sentido de inicialmente tratar os requisitos, 
incluir o projeto lógico da rede e por fim abordar um projeto físico, tendo de ser uma estrutura 
totalmente interativa, pois, ao conhecer melhor o cenário e a situação, o detalhamento acontecerá 
progressivamente.
A metodologia é um plano genérico que pode ser utilizado em todos os tipos de trabalhos, mas 
o propósito da especificação dos objetivos é estabelecer limites ao projeto, determinando as reais 
necessidades dos usuários e as técnicas a serem utilizadas para pesquisa, levantamento de dados, 
identificação de materiais etc.
Com base nos aspectos abordados nas tomadas de decisão, na etapa de especificação dos objetivos, 
deve-se sempre visar obter um projeto com benefícios, custos e recursos para atender as expectativas 
dos usuários. Da mesma forma, as técnicas utilizadas devem ser acessíveis a todos os membros da 
equipe de trabalho, possibilitando a construção de uma estrutura eficiente e sem a necessidade de 
processos e operações especiais.
 Observação
Metodologia e padrões de projetos são muitas vezes confundidos. 
Entretanto, podemos definir os padrões como a implementação prática da 
metodologia, com o acréscimo de ferramentas, técnicas, regras etc., para 
conduzir o projeto.
É possível afirmar que cada projeto é único, mas as semelhanças entre aqueles de mesma 
natureza prevalecem sobre as diferenças. Com isso, podem-se utilizar os padrões de projetos 
anteriores para selecionar os componentes relevantes de um novo projeto com características 
semelhantes. Essa seleção demanda um tempo relativamente menor do que aquele necessário 
para construir um novo projeto a partir de novos planos e novos padrões.
Um projeto pode ter fases com realização confusa e até mesmo atividades impossíveis de gerenciar. 
Isso geralmente acontece quando as etapas ocorrem de modo independente, resultando em terminologias 
e padrões diferentes, com origem distinta. Nesse caso, os custos de gerenciamento talvez se tornem tão 
grandes que o escopo inicial poderá ser abandonado e o projeto ficará limitado a ações isoladas, que 
compartilharão muito pouca informação.
A particularização de uma estrutura genérica em um projeto permite a uniformidade entre suas 
diversas fases, da execução de ações simultâneas até a execução de ações sucessivas. Uma estrutura que 
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Unidade I
utiliza um conjunto de técnicas comuns em todas as etapas assegura a uniformidade dos procedimentos, 
garantindo a utilização de padrões e terminologias complementares entre si, que possibilitarão um 
gerenciamento mais satisfatório, sendo necessário apenas analisar as atribuições de cada elemento no 
contexto geral do projeto.
Portanto utilizar um conjunto de técnicas padronizadas traz diversos benefícios. O treinamento do 
pessoal envolvido capacita-o a aumentar a produtividade não apenas nas tarefas específicas às quais 
se destinam as ferramentas, mas também em outros meios relacionados ao projeto, por se utilizarem 
as mesmas ferramentas de desenvolvimento. Outros objetivos que podem ser alcançados com a 
padronização do projeto são: auxiliar o acompanhamento e o gerenciamento do desenvolvimento dos 
subsistemas envolvidos; garantir a continuidade da evolução dos sistemas suscetíveis a alterações e 
evoluções; contribuir para a comunicação entre os profissionais da equipe de projeto; e apresentar uma 
documentação efetiva do projeto.
O objetivo básico de qualquer metodologia associada a um padrão deve ser o de fornecer os 
instrumentos necessários para a definição, o planejamento, o acompanhamento e o desenvolvimento 
de um projeto. Ela deve incluir ainda mecanismos que permitam a criação de um protótipo do projeto 
em desenvolvimento, visando facilitar sua análise e a correção das falhas que forem detectadas antes 
de sua efetiva implantação.
 Resumo
Nesta unidade aprendemos o que é gestão de projetos, PMI e PMBoK, 
Itil e metodologia de projetos de redes.
Vimos os principais pontos com relação à estrutura de organização 
do PMI e como o PMBoK guia o gerenciamento de projetos, conduzindo 
à organização do conhecimento. Abordamos os grupos de processos de 
gestão de projetos e seu funcionamento com sobreposições entre fases, 
os mapeamentos nas áreas dos processos e como planejar com base 
neste guia.
Também verificamos que a Itil é um conjunto de boas e melhores 
práticas para o gerenciamento de serviços de TI, que permite compreender 
o funcionamento do ciclo de vida de serviço e como ele pode ser aplicado 
em projetos.
Por fim observamos que sem uma metodologia não é possível garantir 
a satisfação do cliente, pois trata-se de um plano genérico que pode ser 
utilizado em todos os projetos, estabelecendo limites e determinando as 
reais necessidades.
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PROJETO FÍSICO E LÓGICO DE REDE DE PROCESSAMENTO
 Exercícios
Questão 1. (Cesgranrio 2013) Que entidade define as normas e os padrões reconhecidos para exercer 
as práticas relacionadas ao gerenciamento de projetos?
A) PMP.
B) MPS.
C) PMI.
D) PMO.
E) PMBoK.
Resposta correta: alternativa C.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: PMP (Project Management Professional – Profissional de Gerência de Projetos): 
certificação que atesta profundos conhecimentos nas boas práticas de gerenciamento de projetos. 
Emitida pelo PMI com base no guia PMBoK.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: refere-se ao MPS-BR, ou Melhoria de Processos do Software Brasileiro, que é 
um modelo de qualidade de processo criado em 2003 pela Softex (Associação para Promoção da 
Excelência do Software Brasileiro) para aperfeiçoar a capacidade de desenvolvimento de software nas 
empresas brasileiras.C) Alternativa correta.
Justificativa: PMI (Project Management Institute): entidade sem fins lucrativos voltada ao 
gerenciamento de projetos.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: PMO (Project Management Office – Escritório de Projetos): entidade organizacional 
que recebe responsabilidades relacionadas ao gerenciamento de projetos sob o seu domínio. Um dos 
tópicos abordados pelo PMBoK.
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Unidade I
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: PMBoK (Project Management Body of Knowledge): guia que agrupa um conjunto de 
práticas na gestão de projetos. Organizado pelo PMI.
Questão 2. (IBFC 2013) É um conjunto de orientações descrevendo as melhores práticas para um 
processo integrado do gerenciamento de serviços em TI, conhecido tecnicamente através da sigla:
A) Itil.
B) PMBoK.
C) SLTI.
D) CMMI.
E) PMI.
Resolução desta questão na plataforma.
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Unidade II
3 IDENTIFICAR OS OBJETIVOS E AS NECESSIDADES DO CLIENTE
O sucesso no projeto em uma rede de computadores é garantido quando os objetivos e as necessidades do 
cliente foram bem identificados e compreendidos. Assim ao longo deste capítulo será vista a forma de analisar 
as restrições e os fins do negócio, para que possa ser desenvolvida a proposta.
3.1 Análise dos objetivos do negócio
Para conhecer o negócio do cliente, é crucial realizar a análise de seus objetivos. O projeto final da rede não 
deve ser analisado pela elegância técnica ou estética, mas para o benefício da atividade. Embora um técnico 
geralmente possua a vontade de não se relacionar a assuntos não técnicos, essa fase “administrativa” não pode 
ser pulada. Devem-se discutir quais os propósitos do negócio. Isso é viável por meio das seguintes perguntas:
• O cliente atua em qual ramo de atividade?
• Quem é seu público-alvo?
• Quem são os parceiros e distribuidores do cliente?
• O que o cliente produz?
• Quais os itens consumidos pelo cliente?
• Quais as vantagens do cliente que o tornam competitivo?
Obtendo as informações mencionadas seu projeto poderá ajudar a melhorar a posição competitiva 
do cliente.
Além de compreender o negócio do cliente, é necessário entender a estrutura da sua organização. 
Portanto nas primeiras reuniões é preciso descobrir a resposta para as seguintes perguntas:
• Quais são os departamentos?
• Quais são as linhas de negócio?
• Quem são os parceiros?
• Se existirem, onde estão as filiais?
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Unidade II
Com essas informações, seu projeto refletirá na estrutura corporativa. Assim será necessário 
identificar os maiores grupos de usuários, pois isso afetará o fluxo do tráfego da rede. Também se deve 
descobrir quem são os responsáveis técnicos e financeiros pelo projeto da nova rede, para identificar 
quem terá o poder de aceitar ou rejeitar sua proposta de projeto.
Após obter o conhecimento do negócio e da estrutura da organização do cliente, é preciso identificar 
o objetivo maior desta nova rede. Para conseguir respostas, devem-se realizar perguntas focadas no 
assunto. A seguir estão alguns exemplos:
• Por que o cliente solicitou a nova rede?
• O uso desta rede possui uma finalidade?
• Como poderá ajudar o negócio de seu cliente?
Geralmente existem algumas possibilidades de objetivo de negócio da rede, sendo elas: 
ampliar faturamento e lucro; melhorar a comunicação corporativa; diminuir o time to market 
(ciclo de vida do produto), aumentando a produtividade dos empregados; construir parcerias 
com outras empresas; expandir a operação da instituição para mercados globais; mudar o tipo 
de negócio para se basear em uma rede de alcance mundial; reduzir custos de telecomunicações 
e de rede, incluindo overheads para manter redes separadas para voz, dados e vídeo; fornecer 
informação adicional a mais gente, para que tomem decisões melhores de negócio rapidamente; 
melhorar a segurança e a confiabilidade de aplicações e dados de missão crítica; aperfeiçoar 
o suporte ao cliente (do cliente); oferecer novos serviços ao cliente (do cliente); e modernizar 
tecnologias obsoletas.
 Observação
Modernizar a tecnologia raramente é um objetivo de negócio. Ela muda 
em função do negócio, não apenas pela modernização.
Todo projeto necessita possuir critérios de sucesso. Assim cada cliente deve ter uma visão dos seus 
parâmetros para projetar a rede.
É responsabilidade do gerente de projeto identificar o pensamento do cliente sobre os critérios 
de sucesso para a nova rede. Na maior parte dos projetos visa-se diminuir os custos operacionais, 
aumentar o faturamento e construir parcerias.
A resposta dos critérios pode ser diferente para pessoas de departamentos distintos, como: diretores, 
gerentes operacionais, usuários finais e engenheiros de suporte à rede.
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 Observação
Sempre que possível forme alianças e compromissos internos, para 
melhorar as chances de sucesso do projeto.
Em redes, todo projeto deve ter a identificação das consequências em caso de fracasso. Por mais que 
o desejo seja de sucesso, sempre se deve questionar o que ocorrerá se ele for um fracasso. Entende-se 
por insucesso a não realização do projeto, o não alcance do desempenho adequado etc. Ainda é preciso 
questionar qual é a visibilidade do projeto desta rede à alta direção da empresa, pois muitas vezes não 
compreendem a real necessidade e/ou os benefícios da implantação. Por fim, quais são as consequências 
de uma má operação da rede nos aspectos operacionais do negócio.
Seguindo essa linha de raciocínio identificam-se as consequências do fracasso do projeto. Ao longo 
deste levantamento de informações, será possível familiarizar-se com o negócio do cliente, sua estrutura 
organizacional, o maior objetivo da nova rede, as diretrizes de sucesso e as consequências do fracasso.
Ao conhecer tudo do projeto será necessário identificar o escopo da nova rede, tendo como base as 
perguntas a seguir:
• Está sendo construída uma nova rede ou ampliada uma já existente?
• Essa rede será de qual tipo?
Exibiremos na sequência os possíveis tipos de rede, sendo eles: segmento, para prédio, para campus, 
LAN, WAN e corporativa.
A rede segmento é uma única rede usando tecnologia particular e exclusiva em camada 2; a rede 
LAN é o conjunto dos segmentos interconectados com pontes ou switches, normalmente usando 
uma só tecnologia da camada 2, mas podendo envolver alguns protocolos da camada 3; a rede para 
prédio é o conjunto de múltiplas LANs em um único edifício (grande), de modo frequente conectadas 
a um backbone; uma rede para campus abrange múltiplos prédios, em uma área geográfica limitada, 
em geral conectados a um backbone de campus; uma rede WAN é geograficamente abrangente, 
incluindo conexões ponto a ponto, frame relay, ATM e outras tecnologias de longo alcance; uma rede 
corporativa é abrangente e envolve múltiplos campus, serviços de acesso remoto (dial-in ou dial-out) 
e uma ou mais WANs.
 Lembrete
Mesmo quando um técnico não possui a vontade de se relacionar a 
assuntos não técnicos, a fase “administrativa” não pode ser pulada.
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Unidade II
Após descobrir o tipo de rede a ser utilizado, será necessário reconhecer as aplicações do cliente que 
serão usadas, verificando as aplicações atuais e futuras já previstas. Para auxiliar nessa identificação 
consideremos o modelo a seguir:
Quadro 2 – Identificação das aplicações da rede
Nome da aplicação Ela é nova?(sim/não)
Qual é a 
criticidade?Qual é o tipo? Observações
O preenchimento do quadro normalmente se faz com o seguinte método:
• Nome da aplicação: dado pelo usuário.
• Nível de criticidade:
— 1: muito crítico;
— 2: normal;
— 3: não crítico.
• Tipo de aplicação:
— Aplicações do usuário:
- correio eletrônico;
- transferência de arquivos;
- compartilhamento de arquivos;
- acesso a bancos de dados;
- groupware;
- desktop publishing;
- web browsing;
- disseminação de informação com tecnologia push;
- jogos em rede;
- whiteboard eletrônico;
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- login remoto;
- calendário;
- diretório on-line (por exemplo: catálogo telefônico);
- imagens médicas;
- educação a distância;
- videoconferência;
- telefonia na internet ou na rede corporativa;
- fax na internet ou na rede corporativa;
- terminais ponto de venda (loja de varejo);
- entrada dos pedidos de compras;
- comércio eletrônico;
- relatórios gerenciais;
- modelagem financeira;
- rastreamento de vendas;
- gerência de recursos humanos;
- CAD;
- computer-aided manufacturing (CAM);
- controle de estoque e despacho;
- controle de processos e chão de fábrica;
- telemetria.
— Aplicações do sistema:
- autenticação e autorização de usuários;
- mapeamento de nomes de hospedeiros;
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Unidade II
- boot remoto;
- download remoto de configuração;
- serviços de diretório (naming service);
- backup via rede.
• Comentários: toda informação relevante:
- quando a aplicação será implantada;
- planos de uso regional de certas aplicações;
- etc.
 Lembrete
Todo projeto possui requisitos. Contudo para atender as condições do 
cliente o projeto final necessita de uma metodologia.
Após o levantamento de todas as informações mencionadas e o preenchimento do quadro, entende-se 
por concluída a análise dos objetivos do negócio, permitindo assim que seja realizada uma nova avaliação, 
desta vez sobre as restrições do negócio.
 Observação
Nem todos os itens exibidos podem ser utilizados em um único cliente 
ou ambiente.
3.2 Análise das restrições do negócio
As restrições podem afetar seriamente o projeto. Portanto é extremamente importante entendê-las. 
Ao longo deste tópico, serão descritos alguns aspectos delas, como políticas, condições técnicas de recursos 
humanos, orçamento e cronograma.
Não entender aspectos políticos da situação do cliente pode comprometer o projeto da rede, pois 
os fracassos não são exclusivos de problemas técnicos. Durante as reuniões é possível identificar alguns 
fatores políticos, como:
• agendas escondidas;
• guerras pelo poder;
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PROJETO FÍSICO E LÓGICO DE REDE DE PROCESSAMENTO
• opiniões tendenciosas;
• “comprometimentos” com certos fornecedores de tecnologia;
• relações entre grupos;
• falhas em projetos antigos da rede;
• quais são os gerentes mais envolvidos e se estão a favor ou contra o projeto;
• o que os gerentes têm a ganhar ou não com o sucesso ou fracasso do projeto;
• quem deseja muito o fracasso do projeto;
• quais postos de trabalho serão eliminados devido à nova rede;
• qual é a tolerância a risco na empresa, o que determinará se o projeto precisará ser conservador 
ou se poderá inovar com tecnologias de ponta.
 Saiba mais
Para informações adicionais sobre as restrições de um negócio, leia:
COX III, J. F.; SCHLEIR JR., J. G. Handbook da teoria das restrições. Porto 
Alegre: Bookman, 2013.
Além de observar esses aspectos políticos, é importante se informar sobre as políticas internas 
da empresa, se existem compromissos com alguns protocolos, padrões e fornecedores, se há claro 
entendimento sobre o uso de soluções abertas ou proprietárias, se existem plataformas preferenciais 
para uso na empresa, se há tecnologias que devem ser incorporadas no projeto e, por fim, se existe poder 
descentralizado sobre a compra de soluções. Nunca devem ser ignorados os detalhes de politicagem ou 
de políticas.
Obter informações sobre as habilidades dos técnicos da empresa é de grande importância para o 
projeto das redes. Esses dados são gerados através da análise dos aspectos técnicos de recursos humanos. 
Algumas sociedades não estão prontas para alguns modelos de redes complexos devido à limitação das 
habilidades técnicas.
Comumente uma das principais restrições de negócio tem sido o orçamento. Portanto, é essencial 
se informar sobre o valor disponível, englobando a verba para aquisição de equipamentos, licença 
de softwares, contratos de manutenção e suporte, assim como para empregar novos funcionários, 
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caso haja tal necessidade durante o projeto, realizar treinamento dos funcionários no período do 
projeto, contratar consultorias e cobrir despesas de outsourcing.
Muitas vezes o gerente de projetos ajudará a elaborar a análise de ROI (Return on 
Investment), podendo ser este um item necessário para a aprovação da implantação do projeto, 
questionando sempre como a rede vai se pagar e em quanto tempo. Neste ROI pode haver a 
inclusão de reduções de custo, melhoras de produtividade, expansão em outros mercados, 
aumento de faturamento etc.
Todo projeto deve atender um cronograma. De modo geral não é possível controlá-lo, mas 
é necessário se adequar a ele. Assim devem ser descobertos os maiores pontos significativos do 
projeto, como eventos de final de fase (concepção, elaboração, construção e transição) ou outros 
marcos importantes. Sempre que achar um cronograma inviável é preciso opinar, para assim 
garantir que ele poderá ser cumprido.
 Lembrete
As restrições podem afetar seriamente o projeto. Portanto é 
extremamente importante entendê-las.
4 CHECKLIST DE OBJETIVOS DO NEGÓCIO
Para avaliar se está pronto para cumprir esta fase do projeto, algumas perguntas devem ser respondidas:
• Realizei pesquisa sobre a área do negócio e sobre quem são os concorrentes deste meu cliente?
• Compreendi toda a estrutura corporativa do cliente?
• Fiz uma lista dos objetivos do negócio deste cliente, incluindo uma curta descrição da finalidade 
principal da rede a ser projetada?
• O cliente descreveu sua missão crítica de operações?
• Entendi as consequências do fracasso e os critérios para o sucesso do cliente?
• Entendo o conteúdo do projeto desta rede?
• Identifiquei as aplicações da atual rede?
• O cliente detalhou as políticas sobre fornecedores, plataformas e protocolos aprovados?
• O cliente explicou as políticas de uso para sistemas abertos contra soluções proprietárias?
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PROJETO FÍSICO E LÓGICO DE REDE DE PROCESSAMENTO
• O cliente detalhou as políticas de distribuição das responsabilidades para o projeto e com a 
implantação da rede?
• Conheço o orçamento deste projeto?
• Entendo o cronograma deste projeto, inclusive major milestones e data final?
• Os técnicos da empresa possuem as habilidades requeridas?
• Discuti a necessidade de treinamento de empregados com o cliente?
• Tenho conhecimento dos aspectos políticos (politicagem) da empresa que poderão afetar o projeto 
e o sucesso do projeto como um todo?
 Saiba mais
A fim de obter informações adicionais sobre os objetivos de metodologia, 
leia os capítulos 1, 2 e 3 do livro a seguir:
SILVA, E. L.; MENEZES, E. M. Metodologia da pesquisa e elaboração de 
dissertação. 4. ed. Florianópolis: Universidade Federal de Santa Catarina 
(UFSC), 2005.
 Resumo
Nesta unidade aprendemos como identificar as necessidades e os 
objetivos do cliente e como analisar as restrições dele.
Vimos que o sucessode um projeto de redes de computadores é 
garantido quando os propósitos e necessidades do cliente foram bem 
identificados e compreendidos. Para conhecer o negócio, é crucial realizar 
a análise de seus objetivos. O projeto final da rede não deve ser analisado 
pela elegância técnica ou estética, mas para o benefício do negócio.
Observamos que podem existir diversas restrições sobre o negócio 
do cliente, as quais muitas vezes envolvem aspectos políticos e políticas 
internas da empresa, bem como padrões de fornecedores e/ou exigências 
de clientes, que talvez impeçam a continuidade do projeto.
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Unidade II
 Exercícios
Questão 1. (ESPP 2012) _____________ é o instrumento técnico que fornece o custo do 
empreendimento antes de seu início.
A) Orçamento.
B) Licitação.
C) Controle.
D) Viabilidade.
E) Projeto.
Resposta correta: alternativa A.
Análise das alternativas
A) Alternativa correta.
Justificativa: orçamento é o nome dado para avaliação ou cálculo especulativo do custo de uma 
obra ou projeto.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: licitação é o processo administrativo responsável pela escolha da empresa apta a ser 
contratada pela administração pública para o fornecimento de seus produtos e/ou serviços.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: a função controle consiste em averiguar as atividades (projetos), se estão de acordo 
com as práticas e seus projetos originais.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: é a possibilidade ou não da realização do projeto.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: projeto contempla muito mais que o custo; analisa todas as etapas, é um plano para a 
realização de um ato e também pode significar desígnio, intenção, esboço.
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PROJETO FÍSICO E LÓGICO DE REDE DE PROCESSAMENTO
Questão 2. (CCV 2016, adaptada) Sobre o gerenciamento de redes de computadores, assinale a 
alternativa correta.
A) Para a definição das informações de gerenciamento de redes é utilizada a linguagem SMI 
(Structure of Management Information), que especifica os elementos armazenados nos módulos 
MIB (Management Information Base).
B) Por carregar informações importantes ao gerenciamento da rede, as mensagens SNMP somente 
podem ser enviadas utilizando o protocolo da camada de transporte TCP, garantindo o tráfego 
confiável dessas informações de gerenciamento.
C) Quando está sendo utilizado o protocolo SNMP, uma mensagem trap é utilizada em resposta 
a uma solicitação de informação recebida pelo dispositivo, oriunda da entidade gerenciadora 
executando o SNMP, visando a atualização da base de objetos.
D) Devido ao fato de através do protocolo SNMP não ser possível acessar os elementos armazenados 
nos módulos MIB (Management Information Base), faz-se necessária a utilização de um protocolo 
complementar para o acesso e manipulação dessas informações.
E) O protocolo SMTP é utilizado para o gerenciamento de rede, e sua única função é o armazenamento 
das informações de controle trocadas pelo dispositivo com a rede. Dessa forma, esse protocolo 
não é utilizado para a troca de informações com os outros dispositivos da rede.
Resolução desta questão na plataforma.
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Unidade III
Unidade III
5 ANÁLISE DAS RESTRIÇÕES E DOS OBJETIVOS TÉCNICOS
Recomendar o uso de tecnologias apropriadas para satisfazer o usuário é um dos pontos do 
projeto de redes, mas, para que essa recomendação seja possível, é necessário analisar os objetivos 
técnicos do cliente.
Durante este capítulo serão examinados os seguintes objetivos técnicos: escalabilidade, 
disponibilidade, desempenho, gerenciabilidade, segurança, usabilidade, cost-effectiveness, 
adaptabilidade; também serão verificados os tradeoffs, isto é, os fins conflitantes.
O objetivo primário da maioria dos projetos de rede é a escalabilidade, a qual se refere a quanto 
crescimento é suportado, pois adicionam-se usuários, aplicações, sites e conexões de rede a um ritmo 
muito veloz.
Pensando nesse crescimento, deve existir um planejamento para a expansão. Para isso, temos de 
descobrir qual é o crescimento planejado da rede nos próximos 3 anos após a implantação. Infelizmente 
são raros os clientes que possuem uma programação maior que esse período.
Para descobrir esse planejamento, é necessário realizar algumas perguntas ao cliente, tais como:
• Qual a nova quantidade de sites (locais) que serão adicionados?
• Qual será a abrangência da rede em cada novo site?
• Haverá usuários adicionais para acesso à rede?
• Quantos servidores e hosts deverão ser adicionados?
Pensando na escalabilidade é preciso fornecer mais dados a mais gente. Para Albert e Barabási (2002, 
p. 79-82), quanto mais conexões tem um modo, mais oportunidades tem de ter outras, formando um 
modelo de “redes sem escalas”. Seguindo este conceito, fornecer mais dados a mais gente se enquadra 
neste padrão de rede. Ainda de acordo com os autores (2002, p. 66-71), o nome sem escala vem da 
representação matemática da rede, que segue uma curva denominada power low, conhecida também 
como lei de Pareto ou regra 80/20, que faz referência a uma proporção que ocorre com frequência em 
fenômenos de rede. Segundo tal teoria 80% do tráfego em uma rede fica no setor departamental e 20% 
sai do departamento, mas ela era válida no tempo em que redes serviam muito para compartilhar discos 
e impressos.
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PROJETO FÍSICO E LÓGICO DE REDE DE PROCESSAMENTO
Hoje em dia acontece uma inversão desta regra, pois, com o número maior de acesso a servidores 
corporativos, incluindo intranet, páginas web e extranet, a qual permite a colaboração de parceiros, 
fornecedores e grandes clientes, o tráfego departamental pode cruzar um backbone, devido ao 
uso de um conjunto de servidores, normalmente mantidos por uma empresa ou universidade 
para executar tarefas que vão além da capacidade de uma só máquina corrente, tornando o uso 
centralizado. O resultado é a tecnologia da informação fornecer gradualmente mais dados a mais 
gente, para que se tomem melhores decisões de negócio de modo rápido. Caso isso aconteça a 
consequência são os seguintes objetivos técnicos:
• Na rede corporativa conectar redes departamentais.
• Obter maior tráfego entre as redes, após resolver os gargalos.
• Com uma server farm prover servidores centralizados.
• Incluir novos sites e dar suporte a funcionários que trabalham em casa e nas filiais.
• Adicionar novos sites para prestar suporte a grandes clientes, parceiros e fornecedores.
Toda escalabilidade possui restrições. Ao pensar nisso é preciso ter em mente que algumas tecnologias 
de rede não são inerentemente escaláveis, tais como redes com endereçamento plano, envolvendo hubs 
e switches simples, redes que suportam serviços baseados em broadcast etc.
 Lembrete
A escalabilidade se refere a quanto crescimento um projeto de rede 
deve suportar.
Após entender e planejar a escalabilidade é necessário prever a disponibilidade. Ela normalmente 
refere-se ao percentual de tempo que a rede ficará disponível, sendo este com frequência um objetivo 
crucial ao cliente.
Para compreender melhor a disponibilidade, observe um cenário considerado ruim. Ele é composto 
de rede ativa 168 horas por semana, ou seja, 24 horas por dia, mas para de funcionar por 4 horas; logo 
a disponibilidade da rede seria de 97,62%.
Vale ressaltar que disponibilidade é diferente de confiabilidade, pois a segunda inclui dados de 
acurácia, taxas de erro, estabilidade etc. Já a recuperabilidade é um dos aspectos da disponibilidade, 
pois é uma habilidade de recuperar rapidamente o funcionamento em caso de falhas. Assimtambém 
a recuperação é um outro aspecto da disponibilidade, pois deve haver um planejamento em caso de 
desastres – por exemplo, onde ficarão as cópias dos backups dos dados e se poderá haver chaveamentos 
de acessos a eles.
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Unidade III
Para especificar os requisitos da confiabilidade, tenhamos o seguinte como parâmetro:
Tabela 1 – Quantidade permitida de queda no período de tempo
Disponibilidade (% ativa) Período/dia Período/semana Período/mês Período/ano
99,99% 8,7 s 1,0 m 4,4 m 0,88 h
99,98% 17,3 s 2,0 m 8,75 m 1,75 h
99,95% 43,2 s 5,05 m 21,9 m 4,38 h
99,50% 7,2 m 50,5 m 3,7 h 43,8 h
95% 1,2 h 8,4 h 36,5 h 438 h
Fonte: Serpanos e Wolf (2011, p. 234).
Observando a tabela anterior, é possível entender os níveis da disponibilidade, sendo 99,99% o padrão 
atual e limite da tecnologia, pois até 99,9% é considerada uma disponibilidade baixa; consequentemente 
acima disso considera-se alta. Normalmente os sistemas operam em 99,95%, permitindo uma parada 
maior no mês com cerca de 5 minutos por semana, mas 95% é uma margem que deve ser utilizada 
apenas para testes.
O custo ou prejuízo da rede parada por muito tempo pode ser alto se houver aplicações de uso 
crítico no ambiente.
Após compreender a disponibilidade na rede e sua necessidade é preciso entender e explicar 
o seu desempenho, pois diversos clientes não conseguem especificar suas demandas com exatidão, 
normalmente exigindo apenas que a rede seja veloz.
Para entender a necessidade de desempenho, alguns aspectos devem ser levados em conta, tais 
como: a capacidade da rede de carregar tráfego em bits por segundo; um percentual da capacidade 
usada, na média; um valor da utilização em que a rede é considerada saturada; a quantidade de 
dados úteis transferidos sem erro por segundo; a soma de todo o tráfego oferecido à rede (em Bps) 
em um determinado momento; a quantidade de tráfego útil corretamente transmitido, relativo ao 
tráfego total; o nível de dados úteis transmitidos, descontados os overheads; a latência, se haverá 
variação de atraso; o tempo entre um pedido de serviço e a recepção de uma resposta, dependendo 
da situação.
Muitas aplicações do tipo interativas necessitam que haja um atraso, tendo como principais 
causas: tempo de transmissão, de propagação, de chaveamento de pacotes e em fila por utilização ou 
transmissão, podendo sofrer variações no atraso. Um dos recursos dessas variações é chamado de jitter, 
utilizado normalmente com áudio e vídeo; ele é causado por rajadas de tráfegos, que se minimizam com 
o buffer do receptor.
O atraso normalmente utilizado é de 1% a 2% no total, sendo diferente apenas quando especificado 
pelo cliente. Uma alternativa para variações de atrasos é o uso da tecnologia ATM, que emprega pequenas 
células de 53 bytes e oferece o serviço QoS (qualidade de serviço).
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PROJETO FÍSICO E LÓGICO DE REDE DE PROCESSAMENTO
Considerando a importância da utilização dessas aplicações multimídia para os usuários, é necessário 
ter um curto tempo de resposta, no máximo de 100 ms, pois após esse período os usuários sentem a 
lentidão; já em páginas web ou arquivos alguns minutos são razoáveis.
A utilização máxima do atraso é de 70% para enlaces normais e de 40% a 45% para Ethernet, em 
que existe a perda de banda por colisões. Para outras aplicações, não há o porquê de se preocupar 
com os atrasos, apenas com a quantidade de dados úteis que são transferidos sem erro por segundo, 
saturando o enlace e diminuindo essa vazão para o aumento da carga oferecida.
Geralmente os clientes informam a vazão desejada para um dispositivo processar sem o descarte de 
pacotes via pps ou pacotes por segundo; em cenário ATM são cps ou células por segundo. Observemos 
o limite máximo desses pacotes pps:
Tabela 2 – Pps máximo para Ethernet 10 Mbps
Tamanho do quadro (bytes) Limite
1.518 812
1.280 961
1.024 1.197
768 1.586
512 2.349
256 4.528
128 8.445
64 14.880
Fonte: Serpanos e Wolf (2011, p. 262).
Assim, se existir um roteador capaz de rotear 30 fluxos Ethernet a 10 Mbps e os pacotes forem de 64 
bytes, ele operará a 446.400 pps, sendo o cálculo feito de 14.880 pps (30 fluxos).
No que se refere à aplicação, a vazão se torna melhor para o usuário, sendo medida em Kbps ou 
Mbps (kylobytes ou megabytes por segundos), o que é importante apenas em transferências de grande 
volume de informação, tais como download ou transferência de arquivos. Essa vazão de nível de 
aplicação normalmente é afetada por fatores como: taxas de erros fim a fim, capacidade de enlaces, 
tamanho dos quadros etc., além de pelo desempenho nos servidores e clientes - velocidade de acesso 
aos discos, desempenho dos drivers, memória e barramentos, velocidade da CPU, problemas com sistema 
operacional ou aplicação. Se houver problemas de vazão alguns softwares perfiladores de desempenho 
e análise dos protocolos podem investigá-los.
Para fazer com que os dados enviados e recebidos sejam iguais em ambos os lados, existe a acurácia. 
Quando ela está ausente é possível que haja problemas de conexões físicas (como cabos frouxos), falhas 
de dispositivos e até mesmo ruído, devido a máquinas ou rede elétrica.
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Unidade III
A sobrecarga na transmissão da informação é descrita através da eficiência. Muitas vezes a 
ineficiência ocorre por colisões, cabeçalhos etc. Normalmente, uma forma de minimizar as sobrecargas 
por cabeçalhos é usar o maior quadro possível na tecnologia em atividade.
Um aspecto muito importante em um projeto de redes é a segurança, principalmente com conexões 
à extranet e internet. Seu objetivo básico em um projeto deve ser o de que problemas relacionados à 
segurança não afetem a empresa na condução de seus negócios. A primeira tarefa deste objetivo é 
planejar, levantando os requisitos e analisando os riscos, o que envolve muito o conflito de escolhas, 
conhecido como tradeoff, pois, quando o nível de segurança é maior, a facilidade de uso e a produtividade 
dos usuários são reduzidas ou perdidas.
Para analisar os riscos, é necessário investigar o que pode acontecer se não houver segurança 
implantada, questionando quais informações do cliente são sensíveis ou, se os dados fossem roubados 
ou modificados, qual seria o efeito.
Supondo que seja sugerido usar VPN (Virtual Private Network) para acessar uma rede 
corporativa pela internet, quais seriam os riscos por esta utilização? O provedor teria a tecnologia 
com funções adequadas?
Imagine um roubo de informação por sniffing de rede. Ele não teria grande sucesso em furtar os 
pacotes de rede se a VPN utilizasse a criptografia adequada, mas o maior perigo seria o de acessar ou 
modificar dados direto no servidor, seja uma página web, seja um arquivo de uso interno.
Muitos hackers usam maneiras de ataques como a utilização de recursos que não deveriam acessar, 
a inibição do uso de recursos por usuários válidos, o roubo e até mesmo a destruição de recursos, além 
de tirar proveito de falhas de segurança comuns em alguns sistemas operacionais.
Os aspectos mais comuns de preocupação das empresas são os problemas causados por erros 
humanos, como propagação de vírus, erros de usuários e adversidades causadas por usuários 
mal-intencionados.
Alguns requisitos de segurança devem existir, pois há recursos que têm de ser protegidos, como hosts 
dos equipamentos, inclusive de servidores, dispositivos como roteadores, switches, dados de sistemas ou 
aplicações, ou informações que possam prejudicar a imagem da empresa.
Recomenda-se: implantar requisitos típicos que permitam a pessoas externas acessar dados públicos 
via http, ftp etc., mas não os internos; identificar, autenticar e autorizar usuários de filiais, móveisou que 
trabalham de casa; detectar e identificar intrusos e danos causados por eles; proteger as informações 
recebidas ou enviadas para locais remotos via VPN; salvaguardar os hosts e dispositivos de modo físico 
(utilizando portas de acesso, senhas etc.); utilizar métodos de proteção contra vírus; e principalmente 
treinar os usuários sobre a política de segurança da empresa e mostrar meios para que problemas de 
segurança possam ser evitados.
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A gerenciabilidade pode ser dividida por áreas para todos os clientes que precisarem de gerência de 
configuração, falha, desempenho, segurança e contabilidade.
Todo e qualquer usuário necessita ter acesso aos serviços da rede. Facilidade para realizá-los é uma 
das características da usabilidade, pois ela busca melhorar os impactos da política de segurança quanto 
à facilidade do uso, da configuração da rede, do acesso remoto e da integração de um usuário móvel 
para outros pontos, como sede e filiais, ao contrário da gerenciabilidade, que visa melhorar os aspectos 
para gerentes da rede.
Para um projeto poder englobar o avanço da tecnologia e projetar o uso de novas tecnologias por 
um período, é necessário que ele possua adaptabilidade, visando que a rede se adapte a mudanças de 
tecnologias, protocolos, formas de negócio e legislação.
Para a empresa, o principal objetivo é implantar uma nova rede com o menor custo possível ou dentro 
de um orçamento estipulado. Esses custos podem ser para aquisição ou operação, sendo classificados não 
recorrentes ou recorrentes. Como em rede local a disponibilidade e a velocidade são altas e o objetivo é o menor 
custo, realizar a aquisição de equipamentos com custo baixo por porta, diminuir os gastos com cabeamento e 
obter placas de rede com baixo custo é uma prioridade para garantir um bom preço ao projeto total.
Em ambientes com rede corporativa, no geral, ter disponibilidade torna-se mais importante que 
o custo na maioria dos casos, mas o item essencial do custo é a contratação de links ou enlaces de 
comunicação. Essa parte deve ser mantida no menor valor possível, dentro das especificações. Dá para 
minimizar os custos de operação WAN. Para isso, é necessário usar um protocolo para roteamento com 
baixo tráfego na WAN, que empregue rotas mínimas para tarifação, além de precisar eliminar troncos 
paralelos, consolidando o tráfego de voz e dados.
O salário e os custos com treinamento para o pessoal de suporte e operação são o aspecto mais 
caro. As possibilidades para minimizá-los podem ser adquirir equipamentos com fácil configuração, 
gerenciamento e operação, utilizar um projeto simples de depurar, além de entender e manter o projeto 
todo documentado com boa organização.
Embora o baixo custo seja o principal objetivo das empresas, alguns aspectos técnicos entram em 
conflito, pois, se forem exigidos alta disponibilidade e alto desempenho, será necessário maior custo para 
o uso de tecnologias caras como ATM e aplicação de redundância. Assim como o custo, outros aspectos 
também apresentam conflitos, como a segurança, que diminui a facilidade de uso, a adaptabilidade, que 
se houver mudanças constantes pode diminuir a disponibilidade, e a alta vazão, que pode implicar alto 
atraso. Como lidar com esses conflitos?
O principal objetivo deve ganhar sempre, ou seja, ele serve como critério de desempate em caso 
de conflitos. Assim também devem ser priorizados outros fins técnicos, podendo ser estipulado com o 
cliente um percentual que cada categoria talvez possua no projeto, ou seja, se o cliente determinar que 
a importância da usabilidade é de 20% e da segurança 15%, caso haja divergência para a decisão que 
implique algum dos itens, a prioridade seria da usabilidade, por ter maior critério de escolha, portanto 
funcionando para todos os aspectos.
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5.1 Checklist de objetivos técnicos
Para avaliar se está pronto para cumprir esta fase do projeto, algumas perguntas devem 
ser respondidas:
• Os planos da expansão do cliente foram documentados para os dois anos seguintes, com relação 
a servidores, sites, usuários, estações?
• O cliente informou os planos para migrar servidores dos departamentos para server farm?
• O cliente informou se possui planos para usar intranet ou extranet?
• Sobre % de uptime, há objetivos da disponibilidade?
• Documentei se existem desejos de utilização máxima nos segmentos compartilhados?
• Documentei objetivos para a vazão necessária para cada aplicação desejada?
• Documentei objetivos de vazão pps para dispositivos de interligação?
• Documentei objetivos de acurácia em termos de BER aceitáveis?
• Discuti com o cliente a importância de utilizar quadros grandes para maximizar a eficiência da rede?
• Identifiquei aplicações que precisam de tempos de resposta menores do que o normal, de 100 ms?
• Discuti os riscos e requisitos de segurança com o cliente?
• Levantei requisitos de gerenciabilidade, incluindo objetivos de gerência de configuração, falha, 
desempenho, segurança e contabilidade?
• Priorizei objetivos técnicos e de negócio com o cliente? Sei qual o mais importante dos objetivos?
6 CARACTERIZAÇÃO DA REDE EXISTENTE
Em projetos de expansão em uma rede existente devem ser examinados e caracterizados 
detalhadamente alguns aspectos, como topologia, estrutura física e identificação de gargalos, além de 
desempenho da rede para possíveis comparações futuras.
A fim de caracterizar a infraestrutura da rede, temos de elaborar um mapa, incluindo a 
localização dos segmentos e dispositivos de interconexão, sendo necessário descobrir quais os 
métodos utilizados para nomear os dispositivos e segmentos da rede, descobrindo também o 
tamanho da estrutura de cabeamento usado e os tipos de cabos, além de restrição de arquitetura 
e ambiente envolvido.
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PROJETO FÍSICO E LÓGICO DE REDE DE PROCESSAMENTO
Para desenvolver um mapa da rede, existe a necessidade de entender os fluxos de tráfego. 
Esse processo inicia-se com a descoberta dos hosts, segmentos e dispositivos importantes na 
rede. Realizando a junção dessa informação com os dados de desempenho, é formado um bom 
conhecimento do nível de tráfego e concentração de usuários que a rede deve suportar.
Será utilizado como recurso para montar o mapa da rede o Microsoft Visio e algumas ferramentas 
que descobrem a topologia automaticamente, como Clicknet Professional e NetSuite Professional Audit, 
além de ferramentas ou métodos manuais para encontrar dispositivos da rede contendo detalhes sobre 
host, CPU, memória e placas de rede.
Um mapa da rede também deve ter a informação geográfica (países, estados, cidades, campi), as 
conexões WAN que existem entre países, estados, cidades, prédios, andares, chegando às vezes até salas 
ou cubículos, as conexões LAN e WAN entre prédios e entre campi, as tecnologias dos enlaces (Ethernet, 
Fast Ethernet, ATM, frame relay, Datasat etc.) e o nome do provedor de serviços de telecomunicações 
(enlaces WAN).
Ainda é necessário conter localização dos switches e roteadores, localização e alcance de qualquer 
VPN, localização de servidores principais e server farms, localização de mainframes, localização de 
estações de gerência, localização e alcance de VLANs. Além da topologia dos sistemas de firewall e 
bastion host, é preciso ter a localização dos contadores por área das workstations e a topologia lógica 
da rede (collapsed backbone, server/core/distribution/access blocks).
 Observação
O cabeamento físico não indica quem pertence a qual VLAN. Faça o uso 
de cores para diferenciar VLANs.
Na próxima figura é possível observar um mapa de alto nível desenhado pelo