Gestão Dinâmica de Projetos - LifeCycleCanvas - Manoel Veras Sousa de Neto

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Editor: Sergio Martins de Oliveira
Diretora: Rosa Maria Oliveira de Queiroz
Gerente de Produção Editorial: Marina dos Anjos Martins de Oliveira
Revisão e Copidesque: Camila Britto da Silva
Editoração Eletrônica: Abreu’s System
Capa: Waldelino Duarte
Arte final: Use Design 
Produção de ebook: S2 Books
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Dedico esta obra a minha mãe, Vera Rocha, cuja alegria de viver é
fonte de inspiração.
Os grandes projetos pessoais, especialmente aqueles que
podem realmente mudar o seu futuro, carregam grande
emoção. Portanto, quando chegar a hora de identificar se um
projeto é importante para você, confie em suas emoções e
escute o seu coração. Ele lhe dirá se um determinado projeto
pode causar em você a disposição de arriscar sua reputação e
preciosos anos de sua vida.
(Adaptado por Manoel Veras de texto de Tom Peters)
A mudança é inevitável; assim sendo, algum tipo de processo de
controle de mudança é obrigatório para todos os projetos.
(PMBOK® Guide, p. 137)
Agradeço a todos que me apoiam e me ajudam a prosseguir. Este livro,
segundo que escrevo na área de gestão de projetos, traz uma abordagem
nova para o gerenciamento de projetos, integrando, por um lado, a visão
simplificada do gerenciamento utilizando uma tela ou canvas com a
robustez do PMBOK® Guide e, por outro, provendo uma forma de
gerenciar projetos advindo de escolhas estratégicas. Trata-se de uma visão
de uso em uma tela que alinha estratégia e ciclo de vida do projeto.
Agradeço a contribuição aos mais de dois mil alunos dos diversos
MBAs, graduação, cursos rápidos e workshops que já promovi nesta área.
Agradeço ao Sérgio Martins e à Rosa Queiroz da Brasport pelo apoio
incondicional de sempre.
Agradeço ao professor Dr. Brivaldo Marinho, parceiro de longas datas,
por ter escrito o prefácio e por ter feito a primeira correção do texto.
Dr. Manoel Veras
Este livro pretende dar uma contribuição para a formação de
profissionais de gestão de projetos. Existem diversos livros publicados em
língua portuguesa sobre o tema. O primeiro livro que lancei na área tratava
especificamente do tema Gerenciamento de Projetos utilizando o Project
Model Canvas (PMC), uma nova ferramenta para pensar o planejamento
de um projeto de forma simples e intuitiva. A proposta deste novo livro é
ajustar o canvas de projeto às principais práticas sugeridas pelo PMBOK®
Guide (Project Management Body of Knowledge), o guia global de
conhecimento em gerenciamento de projetos, e, por consequência, ao ciclo
de vida do projeto. Nisso ele é novo e atual.
A abordagem utilizada no livro é explorar aspectos essenciais da gestão
de projetos mostrando como a nova ferramenta, denominada por mim de
LifeCycleCanvas®[1] (LCC), pode ser utilizada durante todo o ciclo de
vida de projeto, integrando-se aos processos de gerenciamento sugeridos
pelo PMBOK® Guide, e como fazer o elo com a estratégia da organização.
Com a nova ferramenta, o projeto pode agora ser gerenciado ao longo do
seu ciclo considerando início, meio e fim. A ferramenta LCC pode ajudar
inclusive a documentar todo o projeto.
Outro aspecto importante é que o uso da ferramenta supre uma lacuna
na literatura. Existem muitas ferramentas tratando especificamente de
execução da estratégia, quase todas baseadas no Balanced Scorecard
(BSC), e muitas outras com foco na execução de projetos, basicamente no
controle de tarefas. A LCC está no meio – ela é uma ferramenta para a
gestão macro de projetos, facilitando o uso do painel de bordo (cockpit) de
projetos. Esta não é uma ferramenta para construir detalhadamente a
Estrutura Analítica do Projeto (EAP), mas pode ser integrada através de
macroentregas a qualquer ferramenta de construção de EAP. Também não
é uma ferramenta para detalhar o orçamento, mas para controlar os grandes
q
q
q
q
marcos do orçamento. A mesma coisa vale para o cronograma: o foco é no
controle do tempo das grandes entregas e não no detalhamento do
cronograma.
Escrever um livro é um grande projeto. Quando desenvolvo a sua
estrutura tenho em mente para quem estou escrevendo, quem eu quero
atingir. Considero a definição do público-alvo uma das partes mais
importantes de uma obra como esta. Portanto reforço aqui para quem é
este livro!
Se você for um profissional de gerenciamento de projetos ou
pretende ser, você é o alvo deste livro.
Se você for um aluno de especialização (MBA) em
gerenciamento de projetos, ou mesmo de um mestrado em
gerenciamento de projetos, pode também aproveitar este livro.
Se você for um gestor, esta obra pode ajudá-lo muito.
Se você quer entrar nessa área, comece por aqui.
É importante ressaltar que consultei diversos artigos acadêmicos e
profissionais na área de gestão de projetos, tanto nacionais como
internacionais, e eles são citados durante todo o texto. Também discuti o
tema com diversos participantes dos meus cursos e workshops durante
quase dois anos. Todos os capítulos possuem citações, notas e referências
específicas. O PMBOK® Guide na sua quinta edição é naturalmente a
referência básica deste livro.
Também ressalto que utilizo neste livro as palavras gestão e
gerenciamento como sinônimos, para efeito de simplificação.
O mundo dos negócios é desafiador. Abrange fronteiras amplas e
complexas. As empresas concentram esforços na concorrência e em
soluções para atender às demandas do dia a dia. E, ainda, sofrem pressões
econômicas, regulatórias, governamentais, dentre outras, que caracterizam
um ambiente competitivo. Precisam sobreviver, inovar, vencer.
Nesse cenário, públicas ou privadas, de qualquer porte, as organizações
procuram eficiência, eficácia e efetividade em suas operações. E realizar
projetos é um meio de alcançar tais resultados. Desenvolver um novo
produto, criar soluções, inovar em processos, empreender novos negócios,
realizar fusões e aquisições, tudo isso e muito mais são projetos. Hoje,
fazem parte do dia a dia e são inúmeros. O sucesso nessa área é o objetivo
maior. Porém, traz grandes desafios.
Diversas abordagens, respaldadas por práticas internacionalmente
reconhecidas, como o PMBOK® Guide (Project Management Body of
Knowledge), o PRINCE2® (PRojects IN Controlled Environments) e
outras, têm oferecido orientações aos profissionais, contribuindo para a
melhoria e a maturidade na gestão de projetos. Entretanto, nas fases de
execução e de monitoramento e controle surgem surpresas que demandam
os maiores esforços, principalmente porque o ambiente das empresas é
caracterizado pelas mudanças, que se refletem nos projetos e, portanto, no
seu gerenciamento.
Ferramentas robustas o suficiente para contemplar as práticas de
mercado, ao mesmo tempo de fácil aplicação e alinhadas à dinâmica
empresarial, são bem-vindas. Pensando nisso, é com muita satisfação que
apresento ao público este livro do Professor e Consultor Dr. Manoel Veras.
Ele traz uma ferramenta inovadorapara a gestão de projetos, o
LifeCycleCanvas®. Simples, robusto, escalável e dinâmico, orientado no
que é importante para gerenciar, de ponta a ponta, o ciclo de vida de
qualquer projeto e aderente aos desafios da realidade prática nas
organizações, o LifeCycleCanvas® chega ao mercado em boa hora.
O apreço pessoal me permite afirmar, como colega de profissão e
parceiro de negócios, que os leitores poderão validar, na prática do
gerenciamento de projetos, o conhecimento e o poder inovador desta
ferramenta. Fruto da competência, da seriedade, da dedicação, do
comprometimento e da empolgação que caracterizam a atuação
profissional que Manoel Veras vem realizando, durante anos, nas áreas de
tecnologia da informação, de projetos e de pesquisa, a ferramenta
LifeCycleCanvas® chega com qualidade ao público.
De leitura simples, objetiva, aplicável e útil aos profissionais de
projetos, bem como aprofundado em seu conteúdo para pesquisadores
dessa área, este livro constitui uma referência a todos os interessados. Seus
leitores poderão confirmar essas linhas, através da leitura agradável e
enriquecedora.
Desejo que a oportunidade deste trabalho e as qualidades do seu autor
se confirmem nesta e nas próximas edições. E a todos uma boa leitura!
Dr. Brivaldo Marinho
Doutor em Administração de Empresas pela EAESP/FGV
Consultor em Tecnologias de Informação e Negócios
Introdução
Parte I. Aspectos essenciais
1. Estratégia
1.1. Negócio, Desempenho, Estratégia e Projetos
1.2. Business Model Generation (BMG)
1.3. Formulação e Implementação da Estratégia
1.3.1. Introdução
1.3.2. Planejamento Estratégico
1.3.3. Implementação com o Balanced Scorecard (BSC)
1.3.4. Indicadores Estratégicos
1.3.5. Mapas Estratégicos
1.3.6. Balanced Scorecard Corporativo (BSCC)
1.3.7. Balanced Scorecard (BSC) e Business Model
Generation (BMG)
1.4. Questões de Revisão
1.5. Referências Bibliográficas
2. Estratégia e Gestão do Portfólio de Projetos
2.1. Visão Geral
2.2. Estratégia e Gestão do Portfólio de Projetos
2.3. Portfólio, Programas e Projetos
2.4. O que é a Gestão de Portfólio de Projetos?
2.4.1. Introdução
2.4.2. Priorização
2.4.3. Maturidade
2.5. Questões de Revisão
2.6. Referências Bibliográficas
3. Gestão de Projetos
3.1. Conceitos Básicos
3.1.1. Projetos
3.1.2. Gestão de Projetos
3.1.3. Ciclo de Vida
3.2. Evolução da Gestão de Projetos
3.3. Cascata e Ágil
3.3.1. Gestão de Projetos em Cascata
3.3.2. Gestão de Projetos Ágil
3.4. Definições Importantes
3.4.1. Escopo
3.4.2. EAP
3.4.3. Atividades, Tempo, Recursos e Custos
3.4.4. Linha de Base de Tempo, Custos e Escopo
3.4.5. Pacote de Trabalho e Entrega
3.4.6. Requisitos, Restrições e Premissas
3.4.7. Qualidade
3.5. Técnicas e Ferramentas
3.5.1. MDP – Método do Diagrama de Precedência
3.5.2. PERT – Estimativa de Três Pontos
3.5.3. CPM – Método do Caminho Crítico
3.5.4. NIR – Nivelamento de Recursos
3.5.5. AGC – Agregação de Custo
3.5.6. ACB – Análise de Custo-Benefício
3.6. Risco
3.6.1. Conceito
3.6.2. Perfil de Risco (Apetite/Tolerância)
3.6.3. Classificação
3.6.4. Resposta aos Riscos
3.6.5. Gestão de Riscos
3.7. Integração, Recursos Humanos, Comunicações, Partes
Interessadas, Aquisições
3.7.1. Integração
3.7.2. Recursos Humanos
3.7.3. Comunicações
3.7.4. Partes Interessadas
3.7.5. Aquisições
3.8. Gestão Dinâmica de Projetos
3.8.1. Introdução
3.8.2. Gestão por Indicadores
3.8.3. Painel de Bordo
3.8.4. Solicitações de Mudança
3.8.5. Sucesso e Fracasso
3.8.6. Lições Aprendidas
3.9. Questões de Revisão
3.9.1. Descrição
3.9.2. Questões
3.9.3. Respostas
3.10. Referências Bibliográficas
4. Escritório de Gestão de Projetos
4.1. Evolução
4.2. Estratégia e Estrutura Organizacional
4.3. Estrutura Organizacional
4.3.1. Introdução
4.3.2. Componentes
4.3.3. Tipos
4.4. Estrutura Funcional e PMO
4.5. O que é o PMO?
4.6. Classificação
4.6.1. PMO – Nível 1
4.6.2. PMO – Nível 2
4.6.3. PMO – Nível 3
4.7. Utilização
4.7.1. Razões a Favor do PMO
4.7.2. Razões Contra o PMO
4.8. Atribuições
4.9. Maturidade
4.10. Questões de Revisão
4.11. Referências Bibliográficas
5. Maturidade em Gestão de Projetos
5.1. Visão Geral
5.2. Estratégia e Maturidade
5.3. Para que serve o PMM?
5.4. Modelos de Maturidade
5.4.1. MMGP – Modelo de Maturidade em Gestão de Projetos
5.4.2. OPM3 – Organization Project Management Maturity
Model
5.4.3. PMMM – Project Management Maturity Model
5.5. Questões de Revisão
5.6. Referências Bibliográficas
Parte II. Práticas e ferramentas
6. Aspectos Essenciais do PMBOK® Guide
6.1. Introdução
6.2. Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos
6.2.1. Iniciação (IN)
6.2.2. Planejamento (PL)
6.2.3. Execução (EX)
6.2.4. Monitoramento e Controle (M&C)
6.2.5. Encerramento (EN)
6.3. PDCA e PMBOK® Guide
6.3.1. Introdução ao PDCA
6.3.2. Iniciação e Encerramento
6.4. O que é o Business Case?
6.5. Áreas de Conhecimento do PMBOK® Guide
6.5.1. Integração
6.5.2. Escopo
6.5.3. Tempo
6.5.4. Custos
6.5.5. Qualidade
6.5.6. Recursos Humanos
6.5.7. Comunicações
6.5.8. Riscos
6.5.9. Aquisições
6.5.10. Partes Interessadas
6.6. Artefatos Importantes Derivados do PMBOK® Guide
6.6.1. TAP – Termo de Abertura de Projeto
6.6.2. PGP – Plano de Gerenciamento do Projeto
6.6.3. MRR – Matriz de Rastreabilidade de Requisitos
6.6.4. REN – Relatório de Entregas Aceitas
6.6.5. RMU – Relatório de Solicitações de Mudanças
Aprovadas
6.6.6. RAE – Relatório de Aquisições Encerradas
6.6.7. TEP – Termo de Encerramento do Projeto
6.6.8. Resumo dos Artefatos
6.7. Ferramentas e Técnicas Sugeridas pelo PMBOK® Guide
6.7.1. Ferramentas e Técnicas Utilizadas na Iniciação
6.7.2. Ferramentas e Técnicas Utilizadas no Planejamento
6.7.3. Ferramentas e Técnicas Utilizadas na Execução
6.7.4. Ferramentas e Técnicas Utilizadas no Monitoramento e
Controle e no Encerramento
6.8. Processos Críticos Sugeridos pelo PMBOK® Guide
6.8.1. Processo 4.5 – Realizar o controle integrado de
mudanças
6.8.2. Processo 5.5 – Validar o escopo
6.8.3. Processo 12.3 – Controlar as aquisições
6.9. Certificação CAPM® e PMP®
6.10. Questões de Revisão
6.11. Referências Bibliográficas
7. Aspectos Essenciais do Método PRINCE2®
7.1. Introdução
7.2. Objetivo
7.3. Estrutura
7.3.1. Sete Princípios
7.3.2. Sete Temas
7.3.3. Sete Processos
7.3.4. Ambiente do projeto
7.4. Organização do Projeto no PRINCE2®
7.4.1. Nível 1 – Gerência Corporativa ou do Programa
7.4.2. Nível 2 – Direção
7.4.3. Nível 3 – Gerência
7.4.4. Nível 4 – Entrega
7.5. PRINCE2® e PMBOK® Guide
7.6. Certificações PRINCE2®
7.7. Questões de Revisão
7.8. Referências Bibliográficas
8. Aspectos Essenciais da Ferramenta Project Model Canvas
8.1. Ideia
8.2. Ferramenta 5W2H
8.3. Conceito
8.4. Fatores-chave
8.5. Princípios
8.6. Metodologia
8.7. Aplicativo Canvas
8.8. Questões de Revisão
8.9. Referências Bibliográficas
9. LifeCycleCanvas®
9.1. Introdução
9.2. PMBOK® Guide e LifeCycleCanvas®
9.3. Fatores-chave
9.4. Telas
9.4.1. Telas de Iniciação (IN) e Planejamento (PL)
9.4.2. Tela de Execução (EX)
9.4.3. Tela de Monitoramento e Controle (M&C)
9.4.4. Tela de Encerramento (EN)
9.5. Processos de Gerenciamento
9.5.1. Processos de Iniciação (IN)
9.5.2. Processos de Planejamento (PL)
9.5.3. Processos de Execução (EX)
9.5.4. Processos de Monitoramento e Controle (M&C)
9.5.5. Processos de Encerramento (EN)
9.6. Ferramentas e Técnicas
9.6.1. Ferramentas e Técnicas Utilizadas no Planejamento
9.6.2. Ferramentas e Técnicas Utilizadas na Execução
9.7. Artefatos
9.7.1. TAP – Termo de Abertura do Projeto
9.7.2. PGP – Plano de Gerenciamento do Projeto
9.7.3. REP – Relatório Executivo do Projeto
9.7.4. RMU – Relatório de Solicitação de Mudanças
Aprovadas
9.7.5. TEP – Termo de Encerramento do Projeto
9.8. Comitês
9.8.1. CCM – Comitê de Controle de Mudanças
9.8.2. CAE – Comitê de Aceitação de Entregas
9.8.3. CEC – Comitê de Encerramento de Compras
9.8.4. CDP – Comitê Diretor de Projeto
9.9. Diagrama Completo
9.10. PRINCE2® e LifeCycleCanvas®
9.11. BSC, BMG e LifeCycleCanvas®
9.12. Painel de Bordo do Projeto (PBP)
9.13. Central de Resultados Operacionais (CRO)
9.14. Sites e App LifeCycleCanvas®
9.15. Questões deRevisão
9.16. Referências Bibliográficas
10. Casos de Referência de Uso do LifeCycleCanvas®
10.1. Introdução
10.2. Premissas assumidas
10.3. Iniciação e Planejamento do Projeto “Caso de
Referência“
10.3.1. Iniciação (IN)
10.3.2. Planejamento (PL)
10.4. Simulação de Execução sem Mudança
10.4.1. Execução (EX)
10.4.2. Monitoramento e Controle (M&C)
10.4.3. Encerramento (EN)
10.5. Simulação de Execução com Mudança no PGP
10.5.1. Execução (EX)
10.5.2. Monitoramento e Controle (M&C) e Encerramento
(EN)
10.6. Referências Bibliográficas
O mundo vem passando por grandes e aceleradas transformações
influenciadas pela globalização econômica, pelas redefinições geopolíticas
e pelo avanço científico e tecnológico. Dentre as consequências dessas
transformações está o aumento acentuado da concorrência no ambiente
empresarial e na forma de operar dos governos. Em um mundo com
escassez de recursos, as escolhas estratégicas são agora fundamentais.
Técnicas e ferramentas que ajudem na implementação dessas escolhas
tornam-se importantes. Fortalecem-se os sistemas para gerenciamento de
projetos como forma de tornar efetivas as ações decorrentes da estratégia.
Os projetos passaram a ter papel fundamental na evolução do ambiente
de negócios, no aumento da produtividade e na melhoria da eficácia da
gestão. A gestão de projetos agora é um tema recorrente para todas as
organizações e diversas metodologias estão surgindo para aprimorar a
técnica. Ela visa aumentar a competitividade empresarial otimizando o uso
de recursos e facilitando a obtenção dos resultados. A gestão de projetos
também constitui requisito essencial para a viabilização econômica de
novos produtos/serviços e para a implantação de novos modelos de
negócio.
O tratamento profissional dado à gestão de grandes projetos na área
militar realizados algumas décadas atrás evoluiu e, hoje, este mesmo
tratamento pode ser utilizado em projetos de qualquer natureza. Com o
advento da internet, o gerenciamento de projetos passou também a ser
exercido à distância e aumentou sua abrangência apoiado por formas
inovadoras de comunicação e computação distribuída em tempo real. A
globalização dos negócios e a flexibilização dos processos empresariais,
com o uso crescente da terceirização e de parcerias, também provocou
novos desafios às organizações e na forma de gerenciar os projetos. Na
administração pública e no terceiro setor, onde a busca por maior
transparência e efetividade das ações sociais é uma realidade, gerenciar
projetos passou a ser uma necessidade.
Uma prova da relevância da gestão de projetos é a importância dada a
diversas certificações que credenciam profissionais a exercer a profissão
de gerente de projetos. A certificação PMP® (Project Management
Professional) criado pelo PMI® (Project Management Institute) na década
de 1990, por exemplo, já é aceita mundialmente. O PRINCE2®, um
método de gestão de projetos desenvolvido pelo governo do Reino Unido e
utilizado em diversos países, conta com milhares de profissionais
certificados. No Brasil, órgãos públicos em diversos contextos já exigem
certificação em PRINCE2® de empresas que prestam serviços para o
governo.
Mesmo assim, apenas ter conhecimento em gestão de projetos pode ser
insuficiente para os gerentes de projeto hoje e no futuro. As empresas
estão aceitando e precisando correr mais riscos e esperam que os gerentes
de projetos mitiguem ou mesmo aproveitem esses riscos. Gerenciar partes
interessadas, por exemplo, agora passa a ser mais importante ou tão
importante quanto gerenciar tempo e custo[2].
Kerzner, importante autor de referência na área de gestão de projetos,
reforça que as restrições foram alteradas (não só tempo, custo e escopo)
para definir o sucesso ou o fracasso do projeto. Fazer compensações entre
tempo, custo e escopo era natural. Hoje existem muitas outras restrições
concorrentes, como, por exemplo, aceitação de riscos, manter reputação,
satisfação do cliente, etc. O mais complicado é que a importância de cada
restrição pode ser alterada durante o projeto, pois o ambiente de projetos é
cada vez mais dinâmico. Assim, tais restrições precisam ser monitoradas e
até controladas. Precisa-se pensar o tempo todo em restrições estratégicas.
Nesse nível, constata-se que boa parte delas são restrições de negócio – e,
portanto, os gerentes de projetos devem virar gerentes de negócio.
Espera-se que os gerentes de projetos entendam do negócio, das
restrições relacionadas ao negócio e que tomem decisões de negócio. Os
gerentes de projetos precisam solucionar problemas reais de negócio em
um mundo com mudanças em ritmo acelerado. Devem desenvolver
habilidades sobre o setor e o negócio da empresa e não só sobre
competências técnicas e científicas. Ou seja, os gerentes de projetos
precisam entender sobre processos de negócio também. Kerzner explica
que um projeto pode obter sucesso técnico, mas falhar no resultado de
negócio devido ao gerenciamento exclusivamente técnico. Por outro lado,
o gerente do projeto pode não conseguir balancear as restrições
concorrentes por ter um gerenciamento só focado em negócio. Segundo
ele, mudar o perfil dos gerentes de projetos para um perfil de negócio não
é trivial, pois muitos estão na zona de conforto, mas a mudança é
inevitável.
Mais recentemente, o surgimento de ferramentas visuais baseadas em
uma única tela ou quadro, também conhecidas como canvas, para apoio ao
planejamento e para simplificação do gerenciamento de projetos
possibilitou integrar melhor o gerenciamento do negócio ao gerenciamento
dos projetos. Ferramentas visuais permitem um melhor entendimento das
grandes partes envolvidas na gestão de projetos e uma interação dinâmica
entre os participantes, quando das reuniões de acompanhamento de
projeto, por exemplo.
Ferramentas visuais também são excelentes para comunicar e integrar o
projeto. A comunicação é facilitada, considerando que os principais
aspectos do projeto podem ser resumidos em uma única tela. Relatórios de
desempenho, situação das entregas, progresso dos grandes marcos do
cronograma ou mesmo dos grandes custos incorridos podem ser
visualizados de forma rápida e transparente. A integração é outro aspecto
facilitado, pois a monitoração e o controle do projeto com o uso de uma
única tela tornam-se mais simples.
Ferramentas visuais permitem também melhorar mais rapidamente a
maturidade em gestão de projetos e ajudam os escritórios de
gerenciamento de projetos a propagar a cultura de projetos de forma mais
rápida em uma organização. O fato de ser uma ferramenta mais simples e
visual incentiva o uso dos conceitos e a discussão dos temas por
integrantes de times de projetos. Pode, também, ser utilizada para facilitar
as escolhas de projetos de um portfólio e mesmo como um instrumento a
ser divulgado e utilizado pelo escritório de gerenciamento de projetos.
Recentemente, fiz uma reflexão sobre o uso de ferramentas visuais e
verifiquei que, por mais que elas sejam úteis e tenham facilitado o
gerenciamento de projetos, elas são pouco dinâmicas e não conseguem
acompanhar o projeto durante todo o seu ciclo. Por mais que se queira, a
complexidade envolvida na execução de um projeto torna praticamente
impossível utilizar um canvas da forma que foi concebido durante todo o
ciclo do projeto. Na prática, o gerente de projetos e sua equipe são
obrigados a utilizar várias ferramentas para dar conta do gerenciamento ao
longo do ciclo de vida. A minha intenção, neste livro, é fornecer um
canvas projetado para ser utilizado durante o ciclo de vida do projeto de
ponta a ponta. Agressivo.
O Project Model Canvas, desenvolvido pelo professor José Finocchio
Jr., se mostrou uma ferramenta muito útil para iniciação e planejamento de
projetos. A proposta aqui é utilizar uma ferramenta visual durante todo o
ciclo de vida do gerenciamento do projeto e não só no planejamento. Para
isso, foi necessário pensar uma ferramenta que oferecesse a simplicidade
de uma tela, porém integrada ao PMBOK® Guide de forma inovadora.
Estou chamando a ferramenta deLifeCycleCanvas®. Considero que o
aprendizado com o Project Model Canvas foi importante para pensar a
nova ferramenta.
O LifeCycleCanvas® possibilita acompanhar todo o ciclo de vida do
projeto envolvendo iniciação, planejamento, execução, monitoramento e
controle e encerramento. Como serve ao ciclo de vida inteiro, permite
gerar inúmeros relatórios referentes a cada fase do ciclo, utiliza
ferramentas e técnicas distintas alinhadas ao PMBOK® Guide e permite
documentar o projeto com uma única ferramenta. O LifeCycleCanvas®
também olha para a metodologia PRINCE2® e resgata aspectos
importantes como a estrutura para gerenciar grandes projetos e os
controles relacionados às entregas e à mudança. Ele apresenta um painel
pronto para servir como referência para o status de cada projeto
gerenciado. Um verdadeiro painel de bordo. Uma empresa pode ter uma
central de resultado dos projetos em andamento (portfólio) utilizando os
diversos painéis de bordo que representam cada projeto.
A Tabela 1 mostra a estrutura do livro. São duas partes que se
completam e dez capítulos. A leitura pode ser feita desde o início, por
partes ou mesmo por capítulos. Por exemplo: se o leitor está interessado
apenas em saber sobre o LifeCycleCanvas®, pode ir direto para o Capítulo
9. Se pretende saber sobre estratégia e sobre gerenciamento de portfólio de
projetos, pode ler os capítulos 1 e 2. Se pretende saber sobre o Project
Model Canvas, pode ler o Capítulo 8. O livro é simples e objetivo como eu
sou, ou pelo menos tento ser.
Tabela 1. Estrutura do livro
Gestão Dinâmica de Projetos: LifeCycleCanvas® (LCC)
Parte I Aspectos Essenciais
Capítulo 1 Estratégia
Capítulo 2 Estratégia e Gestão do Portfólio de Projetos
Capítulo 3 Gestão de Projetos
Capítulo 4 Escritório de Gestão de Projetos
Capítulo 5 Maturidade em Gestão de Projetos
Parte II Práticas e Ferramentas
Capítulo 6 Aspectos Essenciais do PMBOK® Guide
Capítulo 7 Aspectos Essenciais do Método PRINCE2®
Capítulo 8 Aspectos Essenciais da Ferramenta Project Model Canvas
Capítulo 9 LifeCycleCanvas®
Capítulo 10 Casos de Uso do LifeCycleCanvas®
 
Este livro atende a uma demanda importante e atual. Gestão de projetos
é hoje uma competência básica para qualquer profissional de qualquer
área. Na área organizacional não é diferente. No Brasil, o interesse só
cresce. A estimativa é que já existam em 2016 mais de 16 mil profissionais
certificados como Project Management Professional (PMP®) no país[3].
Este é apenas um indicador. Explicar a gestão de projetos de forma
simples e intuitiva sem deixar de considerar a robustez do uso de práticas
globais foi o meu foco. Espero que goste.
Este capítulo expõe conceitos importantes sobre estratégia e temas
relacionados, incluindo o conceito de negócio, desempenho e gestão de
projetos, e os vincula de forma a preparar o leitor para o entendimento dos
outros capítulos.
1.1. Negócio, Desempenho, Estratégia e Projetos
Negócio, em uma definição clássica, é toda e qualquer atividade
econômica com o objetivo de gerar lucro. Entende-se por lucro a diferença
entre a receita total da empresa e todos os custos envolvidos. Negócio, do
ponto de vista prático, é uma empresa que pessoas administram para captar
recursos financeiros para produzir bens e serviços e, por consequência,
gerar lucro. Ele proporciona a circulação de capital de giro entre os
diversos setores da economia.
Atualmente, o termo negócio é utilizado de forma mais abrangente e
atinge organizações do setor público e sem fins lucrativos que não
possuem como objetivo gerar lucro. Organizações assim estão focadas, por
exemplo, em melhorar a eficiência operacional ou entregar serviços de
valor para os cidadãos.
Um negócio pode ser visto também como um sistema constituído por
partes ou funções. Não é fácil visualizar o negócio e suas conexões em
modelos fortemente amparados e integrados por redes globais baseadas na
informação e que utilizam como meio a internet, como acontece
atualmente. Redes globais são sistemas que permitem que outros sistemas
e suas partes funcionem. Essas redes se encarregam de “colar” os diversos
negócios em um ambiente global, mas é necessário entender do que trata
cada negócio para fins de aumento de valor agregado de cada uma das
partes, das regras envolvidas e da rede de forma geral. Surgiu então a ideia
de utilizar o conceito de modelo de negócios sugerido na década de 1950
por Peter Drucker, uma espécie de representação do negócio, para permitir
visualizar a descrição das partes que o compõem, de forma a ser
compreendido por todos.
Para que um negócio tenha uma vantagem competitiva em relação aos
outros é necessário que ele alcance um desempenho superior. Para tanto,
acredita-se que a organização precisa de uma estratégia adequada,
fundamentada em objetivos coerentes a serem atingidos.
Vincular um negócio a projetos é um aspecto essencial para entender a
importância da gestão de projetos. Negócios bem-sucedidos, de melhor
desempenho, quase sempre dependem de boas estratégias, de escolhas que
se desdobram em iniciativas e de bons projetos. Bons projetos necessitam
de boa gestão. A Figura 1 ilustra essa sequência.
Figura 1. Relação entre desempenho e gestão de projetos
Desempenho pode ser compreendido como um esforço empreendido na
direção de resultados a serem alcançados. O desempenho de uma empresa
em determinado mercado é influenciado pela capacidade de criar e
sustentar uma vantagem competitiva sustentável, oriunda da sua estratégia.
A relação entre desempenho e estratégia às vezes parece confusa. Uma
forma de entender essa relação é saber que o desempenho é determinado
pelas capacitações que a empresa reúne, e a estratégia visa modificar essas
capacitações de modo a adequá-las às metas de desempenho da empresa,
mas são por elas limitadas em um processo de interação dinâmica,
conforme citam Coutinho e Ferraz (2004).
Porter[4] reforça que estratégia é a opção por executar atividades de
forma diferente dos concorrentes, a fim de oferecer uma proposição de
valor exclusiva. A posição estratégica sustentável, na visão de Porter,
deriva de um sistema de atividades de valor, uma cadeia de valor, onde
cada uma das atividades reforça as demais. Ele menciona três
componentes que definem a estratégia: criação de posição única e valiosa;
fazer opções excludentes para competir; e criar sinergia entre atividades da
organização.
Decorre de Porter também que estratégia é basicamente fazer escolhas.
Os projetos oriundos do planejamento estratégico, processo responsável
por definir estratégias organizacionais, devem ser executados de acordo
com os critérios e prioridades estabelecidos pela organização. Estabelece-
se aqui a relação entre estratégia empresarial e projetos.
Relacionar estratégia empresarial e projetos é um fator de extrema
importância no cenário organizacional contemporâneo. Os projetos são
meios que permitem atingir as metas traçadas no planejamento estratégico
da organização e devem estar vinculados à execução das ações definidas
pelos objetivos estratégicos. Projetos são também os meios de organizar
atividades temporárias que não são fáceis de ser executadas dentro dos
limites operacionais impostos pela organização.
A gestão da estratégia é parte importante do processo estratégico. Ela
trata da gestão dos recursos, dos processos e da estrutura da organização
de forma sistemática e continuada, a fim de estabelecer uma vantagem
competitiva de longo prazo, neutralizando as ameaças e maximizando as
oportunidades.
A gestão de projetos acaba por ajudar a traduzir, implementar e
gerenciar a estratégia empresarial. Os projetos (atividades não recorrentes),
junto com os processos (atividades recorrentes), respondem às demandas
da organização. A grande questão hoje é alinhar os projetos e os processos
com os objetivos da organização, o que se convencionou chamar de
governança. Cada projeto ou processo individualmente deve contribuir
para o alcance dos objetivos estratégicos. O sucesso dos projetos e o
alcance dos objetivos estratégicospermitem obter êxito com a estratégia,
trazendo, por consequência, a melhoria do desempenho da organização.
A Figura 2 ajuda a relacionar a estratégia à gestão de projetos de
forma simples em uma organização. Visão e missão balizam a estratégia.
A estratégia, por sua vez, orienta as atividades de planejamento dos
processos e dos projetos que moldam as atividades de gerenciamento, e as
atividades ligadas à gestão demandam diversos recursos que precisam ser
alocados de acordo com a prioridade definida pela estratégia adotada.
Figura 2. Estratégia e gestão de projetos
A Figura 3 ilustra que, em projetos de intervenção organizacional com
foco estratégico, processos críticos e projetos prioritários devem ser
definidos em função das escolhas estratégicas. Técnicas que permitem
definir o grupo de processos críticos e o portfólio de projetos prioritários
serão abordadas no Capítulo 2.
Figura 3. Escolhas estratégicas
q
1.2. Business Model Generation (BMG)
O modelo de negócio representa as estratégias definidas por um
período da vida da organização e sua forma de atuação. Ele deve responder
à pergunta: com qual configuração de negócio multiplicaremos os recursos
que gerimos por meio de nossas estratégias?
O termo modelo de negócios foi utilizado pela primeira vez por Peter
Drucker em 1954. É uma forma de reforçar que o retorno financeiro para
as organizações deve vir da criação de valor para os clientes.
O modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura
de valor por parte da organização (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010).
Ele permite visualizar as principais funções de um negócio em blocos
relacionados que representam o negócio. Por sua vez, a principal função
do quadro BMG é explorar a captura e a entrega de valor do modelo de
negócios e sintetizar as funções de uma empresa em um único ponto.
O quadro ou tela (canvas) é uma nova maneira de pensar o modelo de
negócios e é a essência do Business Model Generation (BMG) ou Business
Model Canvas (BMC). O BMG é uma nova forma de gerar o modelo de
negócios. O conceito foi desenvolvido por Alexander Osterwalder e Yves
Pigneur (consulte http://www.businessmodelgeneration.com) e hoje é
utilizado em escala global para a criação de novos negócios.
O BMG é um mapa dos principais itens que constituem uma empresa,
uma espécie de resumo dos pontos-chave de um negócio, sendo uma
ferramenta mais informal do que a descrição convencional de um plano de
negócios e que pode ser utilizada no dia a dia.
O objetivo central do quadro BMG é permitir criar um modelo de
negócio na forma de hipóteses a serem validadas. O empreendedor é
convidado a validar essas hipóteses junto aos clientes. Em geral, só depois
de ter as incertezas reduzidas é que se deve definir o modelo de negócios
final que será insumo para o planejamento e a execução do negócio
(SEBRAE, 2013).
A ideia central é que o quadro BMG responda às seguintes perguntas
referentes ao negócio:
O que vou fazer?
http://www.businessmodelgeneration.com
q
q
q
q
Para quem vou fazer?
Como vou fazer?
Quanto vou ganhar?
Quanto vou gastar?
A Figura 4 ilustra o sequenciamento das perguntas a serem realizadas
para a composição do quadro de qualquer negócio.
Figura 4. Perguntas a serem respondidas por qualquer negócio
A Figura 5 ilustra a localização das principais perguntas no quadro
BMG.
Figura 5. Quadro BMG
O quadro BMG pode ser impresso em tamanhos padrões IS0 216 –
série A, conforme ilustra a Figura 6. Os tamanhos A1 e A2 são os mais
comumente utilizados.
Figura 6. Padrão ISO 216
q
q
q
q
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
A cartilha “O quadro do modelo de negócios” publicada pelo SEBRAE
em 2013 reforça que o quadro BMG permite:
Ter um pensamento visual: o desenho representa uma ideia.
Ter uma visão sistêmica: compreensão do todo com base nas
partes.
Viabilizar a cocriação: viabiliza a participação de diversas
pessoas em um projeto. Permite que pessoas de diferentes
hierarquias, conhecimentos e experiências influenciem e
contribuam para que o negócio se torne mais inovador.
Ter simplicidade e aplicabilidade: torna simples o processo de
planejamento do negócio. Com menos tempo para criar e muito
mais clareza, o quadro permite verificar e corrigir, colocando no
foco tudo o que é mais importante e ajudando a descobrir elos
que não poderiam ser percebidos em um longo texto descritivo,
como o plano de negócio tradicional.
Nove componentes de um modelo de negócio formam a base para o
quadro BMG. Ele lembra uma tela de pintura pré-formatada com os nove
componentes e, assim, permite criar imagens de modelos de negócio novos
ou já existentes.
Os nove componentes do quadro do BMG são descritos assim:
Segmentos de cliente (SC): define os diferentes grupos de
pessoas ou organizações que uma empresa busca alcançar e servir.
Proposta de valor (PV): descreve o pacote de produtos e serviços
que criam valor para um segmento específico de clientes. Em
outras palavras, descreve os benefícios que os clientes podem
esperar de determinados produtos e serviços.
Canais (CN): descreve como uma empresa se comunica e alcança
seus segmentos de clientes para entregar uma proposta de valor.
Relacionamento com clientes (RC): descreve os tipos de relação
que uma empresa estabelece com segmentos de clientes.
Fontes de receita (R$): representa o dinheiro que uma empresa
gera a partir de cada segmento de clientes.
Recursos principais (RP): descreve os recursos mais importantes
exigidos para fazer o modelo de negócio funcionar.
8.
9.
Atividades-chave (AC): descreve as ações mais importantes que
uma empresa deve realizar para fazer seu modelo de negócio
funcionar.
Parcerias principais (PP): descreve a rede de fornecedores e os
parceiros que põem o modelo de negócio para funcionar.
Estrutura de custos (EC): descreve todos os custos envolvidos na
operação do modelo de negócio.
O quadro utiliza uma linguagem comum para descrever, visualizar,
avaliar e alterar o modelo de negócio. Os nove componentes descritos são
ilustrados na Figura 7.
Figura 7. Quadro BMG detalhado
O lado direito da ferramenta está diretamente relacionado ao cliente,
especialmente a como a oferta de valor chega até ele.
O lado esquerdo estabelece, principalmente, as questões estruturais do
negócio, determinando o que será feito no novo negócio, que recursos
serão necessários (sejam eles materiais ou humanos) e quem ou quais
serão as parcerias-chave para alavancar o negócio.
No centro, descreve-se a proposta de valor que aponta o pacote de
produtos e serviços que criam valor para um segmento específico de
clientes. Todo o resto só faz sentido se houver de fato uma proposta de
valor.
Na parte inferior, tem-se a perspectiva financeira, elencando as fontes
de receita e as fontes de despesa (estrutura de custos), que viabilizam ou
não a concretização do novo negócio.
O preenchimento do quadro do BMG pode ser iniciado por qualquer
bloco, mas os autores sugerem uma sequência de preenchimento que vai
de 1 a 9, conforme ilustra a Figura 8.
Figura 8. Sequência de preenchimento do BMG
A cartilha do SEBRAE (2013), já mencionada, reforça que plano de
negócios e modelo de negócios são conceitos distintos. Desenhar o modelo
de negócios precede a elaboração do plano de negócios. O modelo de
negócios é uma representação do negócio. O plano de negócios descreve a
forma como o negócio será construído, com projetos, etapas, prazos,
custos, receitas, etc. Certos negócios podem até abrir mão do plano formal
de negócios e optar só pelo modelo de negócios desenvolvido com o
BMG.
Observe na Figura 8 que as nove dimensões do BMG refletem as
quatro grandes perspectivas de um negócio: clientes (1,3,4), oferta (2),
infraestrutura (6,7,8) e viabilidade financeira (5,9). Também reflete as
quatro perspectivas da viabilidade de um negócio: estratégica, gerencial,
técnica e econômica.
O livro “Value Proposition Design”, de Alex Osterwalder e outros,
lançado em 2014, ajuda a inventar e melhorar propostas de valor. Os
autores lançam a ideia do canvas de proposta de valorcom dois lados. Um
deles é o perfil do cliente, que ajuda a compreender o cliente do negócio.
O outro lado trata do mapa de valor, que ajuda a descrever como se
pretende criar valor para aquele cliente. Os dois lados se encaixam quando
um lado atende ao outro.
A Figura 9 ilustra a ideia central descrita no livro “Value Proposition
Design”.
O mapa da proposta de valor descreve os aspectos de uma proposta de
valor específica no modelo de negócios, de forma mais estruturada e
detalhada. O mapa divide a proposta de valor em produtos e serviços,
analgésicos (como produtos e serviços aliviam as dores do cliente) e
criadores de ganho (como produtos e serviços criam ganho para os
clientes).
O perfil do cliente descreve um segmento de cliente específico no
modelo de negócios de maneira mais estruturada e detalhada. Detalha os
interesses do cliente nas respectivas tarefas (descrevem aquilo que os
clientes estão tentando realizar no trabalho e na vida em geral), dores
(descrevem os resultados ruins, os riscos e os obstáculos relativos às
tarefas do cliente) e os ganhos (descrevem os resultados que os clientes
querem alcançar ou os benefícios concretos que estão procurando).
O encaixe acontece quando o mapa de valor coincide com o perfil do
cliente – quando seus produtos e serviços produzem analgésicos e
criadores de ganho importantes para seu cliente.
Figura 9. Mapa de Valor – Encaixe – Perfil do cliente
1.3. Formulação e Implementação da Estratégia
1.3.1. Introdução
De forma simples e didática, é possível dividir os aspectos essenciais
da estratégia em duas partes: formulação e implementação.
Formular a estratégia é o processo de planejamento que visa definir os
caminhos que a organização deve trilhar para tornar real sua visão de
futuro, a partir da identificação de forças restritivas e impulsoras, externas
e internas, decorrentes de uma análise ambiental. Esses caminhos devem
ser traduzidos em objetivos estratégicos. O processo de formulação da
estratégia geralmente inicia com a análise ambiental e termina com as
estratégias definidas. Convenciona-se chamar de planejamento estratégico.
Implementar a estratégia inclui o planejamento das ações com a
definição das metas necessárias, utilizando-se de informações
comparativas, requisitos de partes interessadas, alocação de recursos,
assim como processos para a comunicação e o monitoramento dos
resultados. Boa parte das vezes, a implementação utiliza como instrumento
o Balanced Scorecard (BSC), um sistema para gerenciamento da estratégia
surgido na década de 1990, explicado mais à frente neste capítulo.
A Figura 10 ilustra os dois aspectos essenciais da estratégia.
Figura 10. Estratégia
1.3.2. Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico pode ser iniciado por avaliações ambientais
externa e setorial, busca por fatores críticos de sucesso (FCS) e até a
construção de cenários. Envolve também a elaboração da visão, da missão
e dos valores da organização e a análise SWOT para avaliação do
ambiente interno. A Figura 11 ilustra a Fase 1.
Figura 11. Planejamento estratégico – Fase 1
A análise SWOT – acrônimo de strengths (forças), weaknesses
(fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças) – é uma
ferramenta para verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em
questão. Ela estabelece a relação entre aspectos fortes e fracos, ameaças e
oportunidades e ajuda escolher a estratégia adequada.
A determinação dos objetivos, a escolha dos indicadores para avaliação
da implementação das estratégias, o estabelecimento de indicadores e
metas de curto e longo prazos a elas vinculadas, bem como a elaboração
dos planos de ação para sustentar o alcance das metas são realizados em
um segundo momento.
O plano de ação caracteriza-se por um conjunto de iniciativas
articuladas, categorizadas ou não, que guiam na prática a implementação
das estratégias formuladas. O acompanhamento do status dos projetos que
compõem os planos de ação necessários para a implementação das
estratégias, por representarem muitas iniciativas simultâneas e encadeadas
em diversos níveis, demanda métodos estruturados. Processos alicerçados
por sistemas de informação são configurados para apoiar esse
monitoramento, tanto pelos responsáveis pelo projeto como pelas
lideranças.
A Figura 12 ilustra a Fase 2 para o Planejamento Estratégico.
Figura 12. Etapas do planejamento estratégico – Fase 2
1.3.3. Implementação com o Balanced Scorecard (BSC)
Formulação e implementação sempre foram aspectos tratados de forma
separada na literatura sobre estratégia. O planejamento estratégico por
muito tempo foi o tema dominante no aspecto de formulação da estratégia.
Mais recentemente a preocupação com a implementação da estratégia
aumentou e diversas formas foram propostas no sentido de torná-la
possível. Uma dessas formas é a utilização do BSC como elemento central
da implementação.
A implementação da estratégia deve considerar que os ambientes
externo e interno à organização são dinâmicos. Isso implica em quase
sempre alterar o planejamento estratégico inicialmente formulado para que
a organização consiga alcançar seus objetivos.
O BSC foi desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, em
meados de 1990, nos Estados Unidos. Reconhecendo algumas fraquezas e
incertezas da abordagem comum de gestão da época, focada em
planejamento e na obtenção de resultados financeiros, mas muito longe do
controle da execução e de outras perspectivas além da financeira, a
abordagem do BSC corrige essa distorção e propõe uma nova forma de
“medir” a organização.
O BSC tem como premissa que a estratégia de uma organização é uma
hipótese. Ele revela o movimento de uma organização que está em uma
posição atual e pretende estar em uma posição futura desejável, mas
incerta. Os autores do BSC reforçam que, como a organização nunca
esteve nessa posição futura, a trajetória almejada envolve uma série de
hipóteses interligadas. O BSC permite a descrição das hipóteses como um
conjunto de relações de causa e efeito explícitas e sujeitas a testes.
A utilização do BSC como ferramenta de gestão não foi feita de
imediato. Com o passar dos anos, ela evoluiu, passando de uma ferramenta
simples de mensuração financeira (escopo estreito) para uma ferramenta
de mensuração mais completa de gestão estratégica integrada (escopo
amplo), conforme cita Herrero Filho (2010). A Figura 13 ilustra a tal
evolução.
Figura 13. Evolução do BSC
O BSC alterou o foco do planejamento estratégico para a execução da
estratégia. O primeiro livro sobre BSC de Kaplan e Norton foi lançado em
1996 com o título “The Balanced Scorecard“.
Considerando o ambiente empresarial atual cada vez mais dinâmico, a
ferramenta BSC encaixou e continua encaixando como uma luva, e ajudou
a aproximar a estratégia dos níveis operacionais da organização. A
Harvard Business Review elegeu o BSC como uma das mais importantes
práticas de gerenciamento criadas nos últimos 75 anos.
Como já dito, o BSC pode ser considerado um sistema de gestão – não
apenas um sistema de medidas – que habilita as organizações a tornar
claras a sua visão e missão e traduzi-las em ações. O modelo tradicional de
controle da estratégia, baseado só em medidas financeiras, foi melhorado
no BSC, pois o modelo financeiro até então utilizado só relatava
acontecimentos passados, em uma abordagem típica da era industrial, o
que é inadequado para orientar e avaliar a trajetória das empresas na era da
informação.
O BSC complementa medidas do passado com as medidas dos vetores
que derivam da visão e da missão da empresa e que impulsionam o
desempenho futuro. Ele reflete os vários tipos de equilíbrio envolvidos:
entre objetivos de curto e de longo prazo, entre indicadores financeiros e
não financeiros, entre indicadores de resultados ocorridos e de tendências
de desempenho futuro e entre uma visão interna de desempenho e outra
externa que envolve clientes e acionistas.
O BSC é formado originariamente por quatro perspectivas: perspectiva
financeira, perspectiva do cliente, perspectivados processos internos e
perspectiva do aprendizado e crescimento. Ele sugere que a empresa seja
vista a partir dessas perspectivas e desenvolva indicadores, colete dados e
analise sob o foco de cada perspectiva. Cada uma das perspectivas é
interligada por uma cadeia de relação de causa e efeito, conforme já
mencionado. O BSC reforça a utilização de indicadores como instrumentos
de gestão. Eles devem ser desenvolvidos nas quatro perspectivas citadas e
de acordo com metas e objetivos estratégicos.
Kaplan e Norton reforçam a relação de causa e efeito no BSC. Por
exemplo, em um programa de treinamento, aprimorar as habilidades dos
empregados (perspectiva de aprendizado e crescimento) contribui para a
melhoria de serviço aos clientes (perspectiva dos processos internos), o
que, por sua vez, resulta em maior satisfação e lealdade dos clientes
(perspectiva dos clientes), o que permite aumentar a receita e as margens
(perspectiva financeira).
As perspectivas que compõem um BSC devem compor uma série
articulada de objetivos e medidas coerentes que se reforcem mutuamente,
tendo em vista que o objetivo de qualquer sistema de mensuração deveria
ser motivar todos os executivos e funcionários a implementar com sucesso
a estratégia da sua unidade de negócios ou mesmo a estratégia corporativa.
Herrero Filho (2010) reforça que o BSC deve refletir a estratégia da
organização. Missão, visão e valores orientam as escolhas (estratégias),
que, por sua vez, devem ser refletidas no BSC.
O BSC trata da definição dos objetivos estratégicos e da definição de
indicadores, metas e ações para realização desses objetivos. Envolve a
construção do mapa estratégico como desdobramento natural dos
objetivos. As iniciativas devem gerar os planos de ações posteriormente
transformados em projetos. O mapa estratégico representa o elo entre a
formulação e a execução da estratégia (KAPLAN; NORTON, 2000). Ele
estabelece um meio uniforme de descrever a estratégia que facilita o
gerenciamento de objetivos e indicadores.
A execução e o gerenciamento da estratégia são normalmente
realizados pelo BSC. As organizações devem efetuar ciclos de revisão de
suas estratégias promovendo uma análise à luz dos novos cenários e
efetuando os ajustes necessários.
A Figura 14 ilustra as etapas do planejamento estratégico integradas
ao BSC. A linha tracejada na figura representa possíveis realimentações no
processo.
Figura 14. Planejamento estratégico e BSC
Mintzberg (2004) faz críticas ao processo de planejamento estratégico
apontando o fato de que muitos executivos ficam tão presos ao plano
estratégico que se tornam inflexíveis, não avaliando e criticando a
q
q
q
consistência da estratégia para um cenário diferente daquele imaginado. O
BSC ajuda com sua dinâmica de causa e efeito.
Para que tenha eficácia, a estratégia deve ser compreendida do nível
hierárquico mais elevado ao mais baixo e também como as suas ações
individuais sustentam o quadro geral. O BSC permite esse alinhamento de
cima para baixo através de três mecanismos distintos:
Comunicação e educação.
Estabelecimento de metas.
Vinculação aos sistemas de compensação.
Comunicação e educação aos envolvidos com a estratégia,
estabelecimento de metas de curto prazo ajustadas à estratégia e a
vinculação aos sistemas de compensação e remuneração são aspectos
essenciais na busca da eficácia do processo.
Segundo os autores do BSC, quando todos compreendem as metas da
unidade de negócios, bem como a estratégia para alcançá-las, os esforços e
as iniciativas da empresa se alinham aos processos necessários de
transformação. Cada indivíduo entende como a sua atuação específica
contribui para a realização dos objetivos da unidade de negócios. O BSC
traduz a estratégia e, junto com a sua formulação, execução e liderança,
permite a realização da gestão estratégica.
A Figura 15 ilustra o BSC e reforça a ideia de que cada perspectiva
deve ser pensada em termos de objetivos, metas, indicadores e iniciativas.
Objetivos são oriundos da estratégia. Metas são de curto prazo, geralmente
de responsabilidade de equipes ou indivíduos. Elas são desdobramentos
dos objetivos. Indicadores permitem acompanhar a execução da estratégia.
Iniciativas são as ações a serem implementadas com vistas a mudar a
situação futura da organização. Projetos decorrem de ações estabelecidas.
As iniciativas propostas pelo BSC podem ser encaradas como projetos
e, portanto, precisam ser gerenciadas. Atualmente é muito comum que a
implantação do BSC nas empresas seja realizada utilizando metodologias
de gestão de projetos.
q
q
q
q
Figura 15. Perspectivas do BSC
A Tabela 2 exemplifica, na prática, os principais aspectos do BSC
ilustrados na Figura 15.
Tabela 2. Exemplo simples de BSC
 
Mesmo com todo o sucesso do BSC, dificuldades com a sua utilização
são apontadas por alguns autores e resumidas a seguir:
O BSC é só um meio de promover a estratégia.
O BSC possui relações de causa e efeito unidirecionais e
simplistas.
O BSC não separa causa e efeito no tempo.
O BSC é muito focado nos aspectos internos da organização.
q
q
q
O BSC não contempla mecanismos para validação.
O BSC vincula estratégia e operação de forma insuficiente.
O BSC não possui base histórica para análise de um indicador, o
que pode levar a conclusões imprecisas.
As organizações, quando da construção do BSC, possuem maior
dificuldade com a definição de objetivos, indicadores e metas para a
perspectiva de aprendizado e crescimento.
BSCs podem ter caráter privado e público. O BSC para instituições de
caráter privado é mais comum e pode ser representado pela Figura 16 (a).
Kaplan e Norton, no livro “The Strategy Focused Organization”,
publicado em 2001, comentam que órgãos públicos e organizações sem
fins lucrativos possuem sérias dificuldades em definir suas estratégias. Os
autores reforçam, citando Porter, que estratégia não é apenas o que a
organização pretende fazer, mas o que decide não fazer. Governos
normalmente não conseguem definir claramente o que fazer e o que não
fazer, e o BSC pode ser uma ferramenta importante para a definição dos
objetivos estratégicos. No Brasil, o poder judiciário adotou o BSC como
ferramenta de gestão.
O BSC para instituições de caráter público, assim, deve refletir a
estratégia do governo em questão ou de uma organização de terceiro setor.
A arquitetura do BSC com a perspectiva financeira no topo da hierarquia
não serve para essas instituições. Em uma perspectiva governamental de
BSC, os recursos devem alicerçar as outras perspectivas. A Figura 16 (b)
ilustra as perspectivas de um BSC para organização pública. Nesse caso, o
foco da estratégia muda para o atendimento dos cidadãos e não para a
obtenção de resultados financeiros.
Figura 16. Estruturas de BSC para organização privada e pública
O BSC trata do aspecto estratégico da organização, mas de alguma
forma deve estar integrado ao planejamento tático e de operação, incluindo
a definição do orçamento. Kaplan e Norton reforçam que a integração do
BSC com os processos de planejamento tático e orçamento é crítica para
uma organização. Esse é um aspecto importante muitas vezes
negligenciado. É necessário integrar a estratégia com o orçamento para pôr
os planos em ação.
Kaplan e Norton salientam que diversas empresas possuem sistemas de
avaliação de desempenho e de orçamento executados separadamente do
processo de planejamento estratégico. Os autores reforçam que o BSC
deve ser conectado ao orçamento para a gestão de táticas.
Os autores do BSC sugerem utilizar as seguintes práticas para conectar
a estratégia ao orçamento:
1. Traduzir a estratégia no BSC, especificando objetivos e indicadores
estratégicos.
2. Traduzir metas para cada indicador, referentes a tempos futuros
específicos. Identificar lacunas de planejamento para mostrar e
estimular a criatividade.
3. Identificar iniciativas estratégicas e necessidades de recursos para
fechar as lacunas do planejamento, possibilitando a realização das
q
metas distendidas.
4. Aprovar recursos financeiros ehumanos para as iniciativas
estratégicas. Integrar as necessidades de recursos no orçamento anual
que abrange orçamento estratégico para programas discricionários e
orçamento operacional para gerenciar a eficiência dos
departamentos, funções e itens de linha.
 
Essas quatro etapas permitem integrar o orçamento com o
planejamento estratégico. As etapas 2 e 3 constituem a base do
planejamento tático. O planejamento tático permite que a organização
gerencie os temas estratégicos de longo prazo e fornece o referencial que
possibilita o desenvolvimento e a incorporação de previsões rotativas no
orçamento anual.
A Figura 17 ilustra a relação entre o planejamento estratégico, o
planejamento tático e o orçamento.
Figura 17. Planejamento estratégico, planejamento tático e orçamento
1.3.4. Indicadores Estratégicos
O caderno do FNQ intitulado “Indicadores de desempenho: estrutura
do sistema de indicadores organizacionais” diferencia dado, informação e
indicador da seguinte forma:
Dado é a menor instância de uma estrutura de indicadores e
componente sem o qual nada mais existirá. Em seu estado
natural não fornece necessariamente um parâmetro para a
q
q
tomada de decisão.
Informação é uma instância intermediária de uma estrutura de
indicadores, sendo um primeiro grau de manipulação de dados
disponíveis.
Indicador é a última instância de uma estrutura de indicadores
propriamente dita. Preconiza pelo menos uma razão entre duas
informações. Ex.: PIB (informação); PIB per capita (indicador).
A informação é a base de um bom sistema de medição de desempenho
e, portanto, fundamental para as organizações atuarem em um ambiente
competitivo. A existência de um bom sistema de medição de desempenho
permite analisar a efetividade da gestão e de seus resultados. A medição
dos resultados por meio de indicadores de desempenho permite às
organizações fazerem as intervenções necessárias com base em
informações confiáveis e observando as variações entre o planejado e o
realizado. Indicadores, quando se fala de negócios, são informações
quantitativas ou qualitativas que expressam o desempenho de um processo
em termos de eficiência, eficácia ou efetividade.
Indicadores estratégicos permitem mensurar o desenvolvimento da
estratégia. O BSC utiliza dois tipos de indicadores estratégicos: aqueles
que permitem saber se o efeito desejado foi obtido (outcomes) – portanto,
medem o efeito após um certo tempo – e aqueles que permitem analisar as
causas do efeito (drivers), ou seja, medem a causa antes do efeito. Os
outcomes estão associados às quatro perspectivas do BSC, com a
perspectiva financeira requerendo um outcome puro. Os drivers pertencem
principalmente às perspectivas de aprendizado e crescimento e de
processos internos, ocasionalmente também à perspectiva dos clientes e
não pertencem à perspectiva financeira (fonte: Indicadores de
desempenho: Estruturação do Sistema de Indicadores Operacionais, FNQ).
É importante reforçar que existem indicadores em diversos níveis em
uma organização. Por exemplo, existem indicadores utilizados na
avaliação do desempenho estratégico, normalmente utilizados pelo BSC, e
outros utilizados na avaliação de desempenho gerencial e outros utilizados
na avaliação do desempenho operacional. Eles precisam estar alinhados. A
Figura 18 ilustra esse aspecto.
Figura 18. Alinhamento dos indicadores
Um exemplo da necessidade de alinhar os indicadores pode ser visto
com o necessário alinhamento entre indicadores estratégicos do BSC e
indicadores operacionais para as iniciativas. Considere o objetivo
estratégico de manter os clientes satisfeitos. O indicador estratégico é o
número de clientes/número de clientes satisfeitos e as iniciativas (projetos)
são “fazer uma pesquisa de satisfação” e “realizar o plano de
comunicação”. Os dois projetos precisam de indicadores operacionais para
monitoração e controle.
A Figura 19 ilustra a relação entre os indicadores. No Capítulo 3,
aprofundarei o tema indicadores operacionais.
Figura 19. Indicadores no BSC
1.3.5. Mapas Estratégicos
O mapa estratégico, um conceito desdobrado do BSC, foi tema central
do livro “Strategy Maps”, lançado em 2004 por Kaplan e Norton. Ele
fornece uma maneira uniforme e consistente de descrever a estratégia. Ele
representa como a organização cria valor mostrando graficamente as
relações de causa e feito entre os componentes das quatro perspectivas do
BSC. O foco do livro citado é mostrar a criação de valor pelos ativos
intangíveis. Segundo os autores, se pesquisas indicam que os ativos
intangíveis representam mais de 75% do valor de uma organização, a
formulação e a execução da estratégia devem tratar explicitamente da
mobilização e do alinhamento dos ativos intangíveis com os ativos
tangíveis.
A partir das perspectivas interligadas pelo mapa estratégico,
selecionam-se indicadores de desempenho e fixam-se metas para cada um
deles. A gestão das ações e dos projetos decorrentes é realizada pelo
acompanhamento dos indicadores que permitem alinhar a organização à
estratégia estabelecida.
O mapa estratégico, em resumo, considera o valor gerado por meio dos
ativos intangíveis e relaciona os ativos intangíveis aos processos que criam
valor, a parte tangível do BSC. Os componentes dos ativos intangíveis
essenciais para a implementação da estratégia são:
q
q
q
q
q
q
q
q
q
Capital humano.
Capital da informação.
Capital organizacional.
Kaplan e Norton alertam que os ativos intangíveis devem se basear nas
capacidades criadas por outros ativos intangíveis e tangíveis. Eles
observaram centenas de mapas estratégicos e identificaram que seis
capacidades críticas apareceram de forma recorrente nos mapas
estratégicos das organizações estudadas.
Competências estratégicas (capital humano): disponibilidade
de habilidades, talentos e conhecimento para executar as
atividades requeridas pela estratégia.
Informações estratégicas (capital da informação):
disponibilidade de sistemas de informação, de infraestrutura e de
aplicativos de gestão do conhecimento necessários para suportar
a estratégia.
Cultura (capital organizacional): conscientização e
internalização da missão, da visão e dos valores comuns,
necessários para executar a estratégia.
Liderança (capital organizacional): disponibilidade de líderes
qualificados em todos os níveis hierárquicos, para impulsionar a
organização na execução da estratégia.
Alinhamento (capital organizacional): alinhamento de metas e
incentivos com a estratégia em todos os níveis hierárquicos.
Trabalho em equipe (capital organizacional):
compartilhamento dos conhecimentos e recursos das pessoas
com potencial estratégico.
A Figura 20 ilustra um típico mapa estratégico. No mapa estratégico,
as relações de causa e efeito são explicitadas e os ativos intangíveis são
linkados aos outros ativos.
Um termo também importante é o de agenda estratégica, que reúne de
alguma forma o que foi tratado até aqui. Ela trata das definições de
propósito (visão, missão, valores e diretrizes), dos resultados (indicadores
e metas) e da forma como alcançá-los (plano de ação). A agenda
q
q
estratégica falha, muitas vezes, quando não consegue vincular o propósito
com o plano de ação.
Figura 20. Mapa estratégico do BSC
Kaplan e Norton sugerem três técnicas de alinhamento para construir
uma ponte entre os ativos tangíveis e os ativos intangíveis:
Funções estratégicas: para cada processo estratégico, uma ou
duas funções estratégicas exercerão maior impacto sobre a
estratégia. Ao identificar essas funções, os autores do BSC
sugerem definir competências e promover o desenvolvimento
para acelerar a realização dos resultados estratégicos.
Portfólio estratégico de TI: sistemas e infraestrutura
específicos de TI suportam a implementação de cada processo
estratégico. Esses sistemas representam um portfólio de
investimentos em TI que deve receber prioridade na alocação de
financiamentos e de outros recursos.
q Agenda para mudança organizacional: a estratégia exige
mudança nos valores culturais. A agenda deve nortear o
desenvolvimentoda nova cultura e do novo clima
organizacional.
Os autores citados desenvolveram o conceito de prontidão estratégica
como meio de descrever o grau de preparação dos ativos intangíveis para
suportar a estratégia da organização. Prontidão estratégica é um conceito
semelhante ao de liquidez – quanto maior a prontidão, mais rápida é a
contribuição para geração de caixa. A questão central colocada por eles é
saber o quanto os ativos intangíveis estão prontos para suportar a
estratégia.
1.3.6. Balanced Scorecard Corporativo (BSCC)
Tão importante quanto definir a estratégia da organização, é perceber
se todos os setores da organização estão seguindo o que foi planejado.
Com muita frequência, as diferentes unidades de negócio de uma grande
organização precisam de coordenação, pois atuam com propósitos
desconexos e buscam objetivos conflitantes. No governo, não é diferente.
Os BSCs das unidades estratégicas de negócio (UENs) devem estar
alinhados com o Balanced Scorecard Corporativo (BSCC) nessas
organizações, se é que eles existem.
Kaplan e Norton, no livro “Alignment”, lançado nos EUA em 2006,
salientam que muitas organizações hoje são formadas por unidades de
negócios distintas, e que é necessário pensar um BSCC para essas
organizações. A utilização do BSC tradicionalmente está mais ligada às
unidades de negócio. O BSCC serve para que a organização possa ter
ganhos com as sinergias nas quatro perspectivas dos BSCs das unidades de
negócios.
Os criadores do BSC reforçam que atualmente as empresas fazem parte
de grandes grupos compostos por portfólio de unidades de negócio e
unidades de serviços compartilhados, e que essas unidades que fazem parte
de grupos empresariais precisam estar alinhadas para criar sinergia. Neste
caso, recomenda-se a criação de um BSCC.
q
q
q
q
Os criadores do BSC reforçam também que unidades de negócio dentro
de uma grande organização devem desenvolver mapas estratégicos e
construir o BSC para promover o consenso entre os grupos de executivos,
para comunicar a estratégia aos empregados de modo que possam
colaborar na sua execução, para alocar recursos com base nas prioridades
estratégicas e para monitorar e orientar a execução da estratégia. O BSCC,
por outro lado, não deve considerar diretamente clientes e processos
internos, mas, sim, orientar a busca de sinergias entre as unidades de
negócios na tentativa de obter benefícios para os clientes e reduzir os
custos operacionais.
Os objetivos do BSCC, segundo os autores citados, devem responder
às seguintes perguntas:
Como aumentar o valor para o acionista do portfólio de unidades
de negócios estratégicas?
Como compartilhar a interface com os clientes para aumentar o
valor total?
Como gerenciar os processos das unidades de negócio para obter
economias de escala e promover a integração da cadeia de valor?
Como desenvolver e compartilhar ativos intangíveis?
BSCC e BSCs das unidades de negócio possuem objetivos estratégicos
diferentes, mas devem ser construídos buscando alinhar a estratégia
corporativa com as estratégias das unidades de negócio.
1.3.7. Balanced Scorecard (BSC) e Business Model Generation
(BMG)
Balanced Scorecard (BSC) e Business Model Generation (BMG) são
ferramentas de negócios e administração lançadas em momentos
diferentes, mas que podem ser utilizadas em conjunto. Muitos confundem
o papel das duas ferramentas.
O BMG tem o papel de ajudar a pensar o negócio, sua reformulação ou
mesmo um novo negócio. Ele tem as funções de explorar a captura e a
entrega de valor do modelo de negócios e sintetizar as funções de uma
empresa em um único quadro. Ele permite visualizar as principais funções
q
q
q
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q
q
de um negócio em blocos relacionados que representam o modelo de
negócios. Ele, em geral, deve ser pensado antes do BSC no tempo.
O BSC, por outro lado, trata de ajudar na execução da estratégia. Ele
pode ser considerado um sistema de gestão que habilita as organizações a
tornar claras a sua visão e missão e traduzi-las em ações. Conforme já dito,
o modelo tradicional de controle da estratégia baseado só em medidas
financeiras foi melhorado no BSC, que agora olha adicionalmente outras
três perspectivas.
As duas ferramentas, utilizadas em conjunto, se completam. O BMG
pode ser utilizado para pensar o negócio e, portanto, para a definição da
estratégia, e o BSC, para transformar a estratégia em ação. É senso comum
que para lançar novos negócios ou mesmo reformular negócios existentes
a liderança é fundamental.
Em resumo:
O BMG ajuda a formular novas estratégias de negócios ou
mesmo novos negócios.
O BSC ajuda a transformar a estratégia em termos operacionais.
BMG e BSC podem ser utilizados em conjunto ou de forma
isolada.
BMG e BSC precisam ser utilizados dentro de um contexto de
negócio.
A utilização das duas ferramentas em uma organização precisa
de apoio da alta administração.
Liderança é condição básica para a formulação de novas
estratégias ou novos negócios.
A Figura 21 ilustra a ideia da utilização das duas ferramentas em
conjunto. As linhas tracejadas indicam possíveis realimentações em um
processo dinâmico de formulação e implementação da estratégia.
Figura 21. BMG e BSC
1.4. Questões de Revisão
Como vincular o negócio, o desempenho, a estratégia e os projetos?
Quais são os componentes do BMG?
Quais são as perspectivas do BSC?
O que são os mapas estratégicos relacionados ao BSC?
Como utilizar BSC e BMG juntos?
1.5. Referências Bibliográficas
COUTINHO, Luciano; FERRAZ, João Carlos (coord.). Estudo da
Competitividade da Indústria Brasileira. Campinas: Papirus, 2004.
FINOCCHIO JUNIOR, José. Project Model Canvas: planejamento em
uma folha. Revista Mundo PM, fev./mar., 2013.
FNQ. Planejamento Estratégico. FNQ, 2014.
HERRERO FILHO, Emílio. Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica.
Rio de Janeiro: Campus, 2010.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Alignment. Boston: Harvard
Business School Press, 2006.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Strategy Maps. Boston:
Harvard Business School Press, 2004.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. The Strategy Focused
Organization. Boston: Harvard Business School Press, 2001.
MINTZBERG, Henry. Ascenção e Queda do Planejamento Estratégico.
Porto Alegre: Bookman, 2004.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation. New
Jersey: John Wiley & Sons, 2010.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y.; BERNARD, Greg; SMITH, Alan.
Value Proposition Design. New Jersey: John Wiley & Sons, 2014.
SERRA, Fernando; PORTUGAL, Manuel; TORRES, Maria Candida;
TORRES, Alexandre. Administração Estratégica: conceitos, roteiro
prático e estudos de caso. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2014.
VERAS, Manoel. Gerenciamento de Projetos: Project Model Canvas.
Rio de Janeiro: Brasport, 2014.
Este capítulo trata de relacionar a gestão de projetos com a estratégia e o
desempenho da organização. Se estratégia é fazer escolhas, a gestão do
portfólio de projetos permite fazer as escolhas dos projetos baseados na
estratégia. Conceitos como o do Balanced Scorecard (BSC), explicado no
Capítulo 1, são relacionados à gestão do portfólio de projetos (Project
Portfolio Management – PPM) de forma a permitir trabalhar o
gerenciamento de projetos através de uma perspectiva estratégica.
2.1. Visão Geral
Uma forma de relacionar estratégia e gestão de projetos é utilizar a
abordagem de portfólio. Investimentos nas empresas podem ser
gerenciados na forma de portfólio com o objetivo principal de reduzir
riscos e aumentar o retorno. Portfólio nesse caso refere-se a um conjunto
de programas e/ou projetos, agrupados para facilitar o gerenciamento a fim
de atingir os objetivos estratégicos do negócio. Um portfólio pode conter
programas ou projetos que não estão relacionados, mas que devem
obrigatoriamente estar vinculados aos objetivos da organização.
2.2. Estratégia e Gestão do Portfólio de Projetos
Definidos a visão, a missão e os atributos de valor de uma organização
que realiza o planejamento estratégico, normalmente utiliza-se o BSC para
elencar os objetivos estratégicos em quatroperspectivas: financeira,
clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Também o BSC
q
q
q
q
q
q
q
q
permite definir os indicadores, as metas e as ações para a realização dos
objetivos estratégicos. Ele traduz a estratégia em termos de objetivos e,
hoje, é largamente utilizado em conjunto com técnicas de formulação da
estratégia, como a análise SWOT e a análise de cinco forças de Michael
Porter. O BSC foi descrito no Capítulo 1.
Para serem atingidos, os objetivos estratégicos demandam iniciativas
estratégicas normalmente traduzidas para projetos. Aí é que entra a gestão
do portfólio de projetos. A gestão do portfólio de projetos permite fazer o
alinhamento das estratégias com os projetos sob a ótica do negócio.
Colocam-se os programas/projetos numa cesta (carteira) e definem-se
critérios para selecioná-los. Ou seja, a ideia de portfólio é que um conjunto
de programas e projetos estratégicos precisa ter sua execução priorizada de
acordo com a importância de cada um para a realização dos objetivos
estratégicos.
Para Larieira e Albertin (2013), o PPM é um conjunto de atividades
inter-relacionadas que emprega técnicas e ferramentas para o atingimento
de um objetivo específico. Os autores reforçam que, além das questões
meramente técnicas ou metodológicas de um processo, vários outros
fatores estão presentes na execução do PPM ou concorrem para o sucesso
dele, tais como:
Atuação das partes interessadas no processo.
Conhecimento e envolvimento das pessoas.
Cultura organizacional.
Estrutura organizacional.
Integração com outros processos da organização.
Modelo de gestão adotado.
Políticas organizacionais estabelecidas.
Questões políticas.
A Figura 22 ilustra a relação entre valor e risco para a definição da
estratégia. O portfólio define os projetos que devem ser executados e que
representam a estratégia. A estratégia é orientada pelo valor que se quer
obter e pelo consequente risco assumido quando da realização das
escolhas.
Figura 22. Estratégia e portfólio de projetos
2.3. Portfólio, Programas e Projetos
Portfólio, programas e projetos contribuem de forma diferente para o
alcance das metas estratégicas. Gerenciá-los é a grande questão.
Um portfólio é uma espécie de carteira de programas e ou projetos. A
gestão do portfólio trata de selecionar os programas e/ou projetos baseados
na estratégia em curso. É basicamente um trabalho de alinhamento.
Um programa refere-se a um grupo de projetos relacionados e que são
coordenados para a obtenção de benefícios e controle que não estariam
disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. No governo,
normalmente os programas têm caráter institucional, com diretrizes bem
definidas, voltadas para um ou mais objetivos da instituição.
Os projetos que fazem parte de um programa devem ser reunidos e
organizados para que recursos e esforços possam ser otimizados e
integrados. A gestão de programas harmoniza os componentes de projetos
e programas e controla as interdependências a fim de obter os benefícios
esperados. O gerenciamento de projetos desenvolve e implementa um
escopo motivado por um programa ou portfólio.
A Figura 23 ilustra a relação entre portfólio, programas e projetos.
Figura 23. Portfólio, programas e projetos
Outro conceito importante é o de gerenciamento organizacional de
projetos, que é uma estrutura de execução da estratégia corporativa que
incorpora o gerenciamento de portfólios, programas e projetos e também
considera outros facilitadores organizacionais (PMBOK® Guide).
2.4. O que é a Gestão de Portfólio de Projetos?
2.4.1. Introdução
Conforme já mencionado, uma forma de vincular a estratégia e a
gestão de projetos é utilizar o conceito de gestão de portfólio de projetos
(Project Portfolio Management – PPM). Rabechini Junior (2005) sugere
que o conceito de portfólio utilizado para escolher projetos é semelhante
ao conceito de carteira de investimentos ou portfólio de aplicações
financeiras, utilizado em finanças para orientar o investimento de uma
organização. Um portfólio de aplicações financeiras normalmente faz parte
de uma estratégia de diversificação, com o intuito de diminuir riscos. O
princípio básico do portfólio é diversificar para reduzir riscos.
Larieira e Albertin (2013) reforçam, citando outros autores, que o PPM
pode ser visto como uma evolução natural da atividade de seleção de
projetos e representa um processo mais integrado, sendo composto por
vários estágios de decisão e tendo como objetivo criar e gerenciar de
maneira centralizada portfólios de projetos alinhados às diretrizes
estratégicas estabelecidas por uma organização, considerando restrições
financeiras, de tecnologia, de tempo e de recursos humanos.
Por mais que os projetos sejam estratégicos, os recursos e o tempo para
realização são limitados. Portanto, entre os projetos estratégicos existem
projetos mais estratégicos do que outros. A grande questão é como
escolhê-los e com base em quais considerações. Considerar fatores
políticos? Ambiente de risco? Aspectos econômicos? Não é simples.
O conceito de PPM considera que é necessário priorizar os projetos de
acordo com a estratégia vigente e, assim, definir um portfólio que reflita
essa estratégia. Iniciativas oriundas de um planejamento estratégico quase
sempre precisam ser priorizadas e o gerenciamento do portfólio é uma
forma de fazê-lo.
Pode-se afirmar que a principal função do PPM é permitir realizar o
alinhamento estratégico. Ele trata de alinhar as metas da organização,
definidas no seu planejamento estratégico, com os projetos prioritários.
Alinhamento é, sobretudo, priorização. A Figura 22 traduz a relação do
PPM com iniciativas estratégicas de um lado e os projetos estratégicos do
outro.
Figura 24. Gestão de portfólio de projetos
A priorização de projetos é facilitada quando é definido que um projeto
é mais estratégico do que outro. Quando não, é necessário pensar uma
maneira de definir prioridades. O gráfico de bolhas mostrado na Figura 25
é um exemplo de como priorizar projetos. Ele permite fazer a escolha
baseada em valor versus risco do projeto. É comum escolher projetos de
alto valor e baixo risco, como ilustra a figura. No caso, o projeto escolhido
seria o de número 5. Na escolha de projetos, é necessário considerar
também a disponibilidade de recursos humanos e financeiros e o tamanho
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
da carteira de projetos, pois, dependendo do tamanho do projeto, ele pode
gerar alta complexidade de gestão.
Figura 25. Valor versus risco
O PPM pode também ser visto como um conjunto de processos para
analisar, recomendar, autorizar, ativar, agilizar e monitorar projetos para
atingir os objetivos de melhoria das organizações. Ele deve assegurar que
as três atividades a seguir sejam realizadas habilmente:
Escolher o conjunto certo de projetos.
Assegurar que o escopo dos projetos esteja correto.
Executar com rapidez e na sequência correta.
Para que o PPM seja eficaz, o papel da governança é fundamental.
Governança nesse contexto trata essencialmente do alinhamento entre
estratégia e projetos. Trata-se de um papel executivo com foco na tomada
de decisão geralmente desempenhada pelos níveis superiores, que se
reúnem periodicamente para tomar decisões sobre:
Quais projetos aprovar/rejeitar?
Quando iniciar os projetos?
Quais as datas das entregas dos projetos?
Quais os critérios para proposta de projetos?
Quais as prioridades?
Como será a alocação de recursos?
Como será feita a análise de projeto?
q
q
q
q
q
q
Quais os investimentos necessários em metodologia e
ferramentas de gestão de projetos?
O que se busca essencialmente com a governança é alinhar os projetos
à estratégia. A consequência desse alinhamento é essencialmente a maior
transparência no uso dos recursos e, por consequência, maior controle.
Para realizar a gestão do portfólio pressupõe-se que a organização
possui um plano estratégico contendo as declarações de missão, visão e
valores, além de suas metas e ações estratégicas. Em situações reais, é
comum encontrar organizações