Metodologias Ágeis de Negócios e Mapas Mentais

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O CONTEXTO ATUAL, 
O MOVIMENTO 
ENXUTO E AS 
METODOLOGIAS 
ÁGEIS 
Professor : 
André Nery Franco da Silva 
Objetivos de aprendizagem 
• Apresentar a evolução da produção enxuta para o cenário moderno. 
• Elucidar como surgiu a produção enxuta e as características fundamentais. 
• Apresentar formas de aplicação prática dos movimentos enxutos. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• O Contexto Atual, o Movimento Enxuto e as Metodologias Ágeis 
• O Histórico da Produção Enxuta 
• Entendendo o Pensamento Enxuto 
Introdução 
Apesar de ter se tornado mais conhecido nos anos 2000, o termo “enxuto” é muito mais antigo e foi utilizado com grande sucesso 
por uma das empresas mais respeitadas do mundo, a Toyota – empresa que criou o processo. É importante compreender também 
que o modelo da indústria enxuta envolve diversos outros termos, como o just in time, Kaizen, Jidoka, que tem como base os 
mesmos pontos que serão abordados ao longo do nosso estudo. 
Neste contexto, abordaremos um pouco mais sobre as características principais do modelo de produção enxuta, seus pilares e os 
conceitos fundamentais para se trabalhar com este conceito. Entender as origens dos termos anteriormente citados é 
fundamental para gerar o embasamento necessário para o restante do conteúdo que será studado e não cair na lacuna de 
conhecimento conceitual que tanto atrapalha no desenvolvimento de modelos de trabalho mais eficientes e assertivos no mundo 
corporativo. 
O contexto atual, de grande dinamismo, incerteza, complexidade e dúvida sobre o futuro pede novas formas de agir e, de criarmos 
e conduzirmos negócios. É nesse contexto que o tema abordado neste capítulo ganha força e relevância, por se tratar de uma nova 
forma de pensar e agir nos negócios e no desenvolvimento de produtos e serviços. 
Para entender um pouco mais desse contexto, abordaremos alguns estudos que falam sobre a expectativa de vida das empresas 
atualmente, como as tecnologias exponenciais e as tecnologias emergentes vêm mudando e acabando determinados mercados 
para dar lugar a outros, mais eficientes e, frequentemente, mais competitivos. 
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O contexto atual, o movimento enxuto e 
as metodologias ágeis 
Um dos maiores pensadores econômicos atuais, RIFKIN (2012), diz que: 
[...] na próxima metade do século, as operações de negócio centralizadas, convencionais, da Primeira e da 
Segunda revolução Industrial, serão cada vez mais subordinadas às práticas de negócio distribuídas da 
Terceira Revolução Industrial; e a tradicional organização hierárquica do poder econômico e político cederá 
lugar ao poder lateral organizado de forma modal por toda a sociedade. 
Ele é consultor da União Europeia e de grandes chefes de estado como Angela Merkel e Nicolas Sarkozy. Segundo RIFKIN (2012), o 
mundo vê grandes transformações econômicas sempre que grandes avanços nas tecnologias de comunicação encontram grandes 
avanços na forma de produção de energia. Para RIFKIN (2012), “nossa sociedade vive novamente um momento como esse, o qual 
ele chama de A Terceira Revolução Industrial”. 
Essa revolução está sendo responsável pela microprodução de energia limpa e renovável em larga escala, assim como novas 
formas de transporte barato, limpo e também em larga escala, garantindo que alguns dos maiores problemas da sociedade 
moderna sejam resolvidos em tempo recorde. Revoluções como essas são possíveis graças à exponencialidade causada pelas 
novas tecnologias. 
Sobre esse assunto, Gorgon Moore, cofundador da Intel, empresa fabricante de microprocessadores realizou uma descoberta 
marcante. Ainda na década de 60, Moore observou que o número de transistores por polegada quadrada dobrava a cada ano. O 
que significa que essa tecnologia se tornou mais barata e mais potente, em uma escala sem precedentes. 
Ismail, Malone e Geest (2014) usam o exemplo das câmeras fotográficas para explicarem como uma nova tecnologia pode baratear 
exponencialmente o custo de produção de um determinado produto: “cada fotografia custava uma quantidade incremental de 
dinheiro: o custo do filme, o custo da remessa ou entrega do filme, o custo de processamento desse filme – no final, tudo isso 
resultava em cerca de um dólar por fotografia”, isso tudo sem contar a máquina fotográfica em si. E continuam, explicando o que 
acontece com um mercado ao se adotar uma tecnologia exponencial: 
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Com a mudança para a fotografia digital, algo importante – na verdade, algo revolucionário – aconteceu. O 
custo marginal de tirar uma foto adicional não apenas diminuiu, como ocorreria com um desenvolvimento 
linear da tecnologia, mas essencialmente caiu para zero. Não importa se você tirou cinco fotos ou 
quinhentas. O custo é o mesmo. No fim, até mesmo o armazenamento das fotos se tornou gratuito (ISMAIL; 
MALONE; GEEST, 2014, p. 29). 
Imagino que você deve estar se perguntando quais são os fatores que determinam que uma mudança tecnológica será linear ou 
exponencial, certo? Os mesmos autores apontam o fator primordial para que isso ocorra: mercados e negócios basearem a 
produção e troca de seus produtos por meios digitais e não físicos. 
Existem milhares de disrupções semelhantes ocorrendo em toda economia global. Uma mudança profunda 
está acontecendo de um substrato físico para um substrato de informação. Ou seja, no coração de cada uma 
dessas disrupções - esses saltos evolutivos - pode ser encontrada uma mudança fundamental no papel da 
informação: chips semicondutores assumindo o papel da captura de imagem, exibição, distribuição e canais 
de varejo; e redes sociais e groupware reorganizando as instituições. Tudo isso indica que estamos 
mudando para um paradigma baseado em informação (ISMAIL; MALONE; GEEST, 2014, p. 29-30). 
Ou seja, virtualmente qualquer negócio que conseguir basear seus meios de produção e de distribuição nos meio digitais poderá 
seguir o caminho da exponencialidade. Além disso, à medida que esse movimento é combinado com outras tecnologias também 
exponenciais (como inteligência artificial ou algoritmos), a tendência é que a velocidade aumente contínua e drasticamente. 
Isso tudo vem resultando no aumento de volume e impacto dos negócios digitais. Portanto, é natural imaginarmos que esses novos 
paradigmas impactem diretamente nossas vidas e os negócios pelos quais trabalhamos, certo? 
Figura 1 – Expectativa de vida média para as empresas 
baseada na S&P 500 
Fonte: Innosight (2012, on-line)¹. 
¹Ries, Eric. A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para criar empresas extremamente 
bem-sucedidas, 2011. 
O gráfico acima foi extraído do relatório da consultoria Innosight sobre o ranking da Standar&Poor`s (2012), que anualmente 
analisa as 500 maiores empresas do mundo em valor de mercado, e traz dados alarmantes sobre a expectativa de vida das 
empresas atualmente. 
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Segundoo relatório, a expectativa de vida de uma empresa listada entre as 500 mais valiosas do mundo em 1961 era de 33 anos. 
Em 2026 será de 17 anos. E em 2027, 75% das atuais empresas do ranking não estarão mais nesta lista. Estamos falando das 
maiores empresas do planeta. Essas instituições são responsáveis por mudanças drásticas no mundo e na sociedade. 
Tais análises indicam que há uma grande ruptura na forma como geramos valor e como e por que negócios prosperam e falham. 
Pense no esquema simplificado a seguir sobre como os seres humanos criaram valor ao longo do tempo e como eram vistas as 
oportunidades de trabalho pela sociedade americana: 
Figura 2 – A história das oportunidades 
Fonte: Adioma (2013, on-line)². 
² The Future of the Automobile The Report of MIT’s International Automobile Program, 1984. 
Além de observarmos que nossa sociedade nunca gerou tanto valor quanto nos tempos atuais, também notamos que os negócios 
digitais nunca foram tão promissores, nunca geraram tanto impacto nas vidas das pessoas e nos mercados como atualmente. 
E é fundamental entendermos como esse impacto pode ser mais positivo do que o impacto causado nas eras anteriores em termos 
de sustentabilidade econômica, social e ambiental. 
Peter Thiel, fundador de startups como Paypal e Palantir, da maior aceleradora de startups dos Estados Unidos, a Y Combinator, e 
do primeiro investidor anjo do Facebook aponta que: “disseminar formas velhas de criar riqueza ao redor do mundo resultará em 
devastação, não em riqueza. Num mundo de recursos escassos, a globalização sem tecnologia nova é insustentável”. 
Ok, e o que isso tem a ver com o nosso estudo de metodologias ágeis? Tudo! É baseado nesse momento histórico que estamos 
inseridos. Nossa sociedade evoluiu de formas de produção rudimentares para curvas de desenvolvimento exponenciais e quebras 
sistemáticas de mercados, modelos de negócios e paradigmas, e esse movimento só tende a ser cada vez mais rápido. 
O desenvolvimento tecnológico é um dos grandes responsáveis por esse momento, e as empresas que trabalham com 
desenvolvimento de tecnologia estão cada vez mais inseridas nestas discussões e no centro desse movimento. Por sua vez, uma 
das formas de atuação e organização dessas empresas passa pelas metodologias ágeis que veremos a seguir. 
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Histórico da produção enxuta 
Antes de iniciarmos nossos estudos sobre o que são as metodologias ágeis em si e como tirar proveito delas em nosso dia a dia, é 
importante entendermos minimamente o que as precedeu e em quais métodos de produção elas se basearam, além de quais 
diferenças entre eles e seus pontos negativos e positivos. Isso nos ajuda não só a termos uma perspectiva mais ampla e profunda 
sobre cada um desses processos, mas principalmente para conseguirmos desenvolver um senso crítico e sabermos como e quando 
adaptar e utilizar cada uma dessas ferramentas de acordo com a nossa realidade. 
Apesar de ter ganhado os holofotes no mundo das startups com Eric Ries, em 2011, em seu livro A Startup Enxuta¹ o termo “lean” 
ou “enxuto” é muito mais antigo, datando da década de 80, de um estudo de James Womack e outros acadêmicos da área de 
engenharia de produção do MIT sobre o futuro do automóvel². E ainda mais remoto é o período em que esses processos enxutos 
começaram efetivamente a serem aplicados na indústria, datando do final da década de 40, por Taiichi Ohno (1997) na montadora 
japonesa Toyota. 
Já na década de 90, Womack, Jonas e Roos aprofundam seus estudos sobre as diferenças nos processos de produção (artesanal, 
em massa e enxuta) e lança os livros “A máquina que mudou o mundo” (1992) e “A mentalidade enxuta nas empresas” (2004), os 
quais explicam detalhadamente o surgimento e significado da produção enxuta, a comparam com outras formas de produção, além 
de definir algumas características das organizações que querem aderir a este modelo. 
Segundo os autores, esse sistema possui algumas características que o define e o diferencia dos demais. A seguir, listamos 
brevemente aquelas características que nos auxiliará nos próximos passos relacionados ao estudo das metodologias: 
• Valor: 
O valor só pode ser definido pelo cliente e em relação a um produto específico. Tudo que não gera valor para esse cliente não 
deveria estar no produto em questão. A definição de valor desse determinado produto pressupõe um público específico e 
especificações precisas dele. O modelo de produção enxuta tem um único foco: a redução do desperdício (também conhecida 
como a perfeição no processo de produção). 
• Produção em lotes menores: 
Lotes menores de produção não significam, necessariamente, a diminuição do volume total da produção. Muito pelo contrário, 
esse modelo visa a maximização da produtividade, diminuindo o tempo total de confecção de cada produto e diminuindo o 
desperdício ao longo do processo. 
O conceito desloca o objeto central da equação. Enquanto no modelo fordista, com lotes maiores de um tipo específico de produto, 
a orientação era para a produção e para o produto, este modelo visa fracionar a produção em lotes menores focados em uma 
entrega mais rápida para o usuário final e com uma especificação mais próxima daquela demandada por ele. Ao invés de grandes 
quantidades de produto seguirem toda a linha de montagem, passando pelas mesmas etapas simultaneamente e deixando toda a 
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matéria-prima estocada aguardando as etapas subsequentes, os lotes menores procuram diminuir o desperdício maximizando o 
espaço físico da fábrica, diminuindo o estoque e evitando desperdícios de produtos acabados sem mercado consumidor. Dessa 
maneira, o tempo de produção de cada produto tende a cair drasticamente. 
• Produção puxada: 
O conceito da produção puxada inverte a lógica vigente até o momento, no qual a indústria deveria produzir o máximo de bens 
possíveis já que o mercado absorveria (modelo Fordista) todos esses bens. No modelo de produção enxuta, nenhum produto é 
produzido sem que haja uma necessidade vinda da etapa seguinte da produção e, em última análise, sem que essa demanda nasça 
das necessidades dos consumidores. 
Trazendo para a produção fabril em si, nenhum produto passa de uma etapa para a subsequente sem que essa segunda tenha 
sinalizado a necessidade. 
• Comunicação constante entre os funcionários na planta da fábrica: 
Além de um sistema de comunicação claro e direto, no qual todos sabem quem é o responsável por transmitir determinada 
informação, qual o canal e como ela deve ser transmitida, no modelo de produção enxuta qualquer trabalhador tem a autonomia 
de parar toda a linha de montagem caso observe algum problema crítico (independente da sua posição hierárquica). Isso significa 
que, uma vez que um problema é detectado, todos os trabalhadores da fábrica se juntam para atacar o mesmo problema e garantir 
que ele não volte a acontecer. Como consequência, a cada parada da linha de montagem se garantia que o fluxo implementado, 
após a detecção do erro, fosse o melhor possível. 
Essa técnica não só traz mais agilidade e assertividade na resolução dos problemas como, ao parar a produção no momento em que 
ele é identificado, garante-se que não haja desperdício produzindo mais materiais defeituosos por mais tempo e melhorando os 
fluxos de reposição e produção da fábrica. 
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Entendendo o pensamento e o 
movimento enxuto 
Depois de entendermos as bases e a história da fabricação enxuta, é hora de falarmos sobre como acontece essa aplicação, nos 
dias atuais, nas mais diversas empresas. Como falamos no capítulo anterior, o grande responsável pela disseminação do 
pensamento Lean moderno, principalmente em empresas de tecnologia e desenvolvimentode softwares, foi Eric Ries, em seu livro 
A Startup Enxuta. 
O livro de Ries deu início ao chamado Lean Moviment (ou movimento enxuto, em tradução livre), cujas bases remontam aos 
conceitos iniciais da produção enxuta que tratamos um pouco antes. O autor descreve esse movimento como um processo de 
trabalho e de criação contínuo, ágil e oposto ao que as grandes organizações vêm aplicando em seu dia a dia – caracterizado pelo 
planejamento longo e pela execução minuciosa. Segundo o autor, enquanto as grandes organizações tem como objetivo replicar os 
padrões de sucesso já identificados e formatados, as novas empresas e empreendedores que defendem o movimento enxuto têm 
outro objetivo: 
[...] o método da startup enxuta, em contraste, é projetado para você aprender a dirigir uma startup. Em vez 
de projetar planos complexos, baseados em inúmeras hipóteses, você pode fazer ajustes constantes por 
meio do ‘volante’, que é o ciclo de feedback construir-medir-aprender. Por meio desse processo de 
condução, podemos aprender quando e se é o momento de fazermos uma curva fechada chamada pivô ou 
se devemos perseverar em nosso caminho atual. Uma vez que temos um motor em funcionamento, a 
startup enxuta oferece métodos para dimensionar e desenvolver negócios com aceleração máxima (RIES, 
2011. p.19). 
O grande valor deste novo conceito é que ele vai de encontro com o mundo dinâmico e imprevisível que falamos nos capítulos 
anteriores, em que as alterações no ambiente são cada vez mais comuns e profundas. Nesse sentido, o movimento enxuto atual é 
definido por Ries (2011,p. 31) como “uma nova maneira de considerar o desenvolvimento de produtos novos e inovadores, que 
enfatiza a interação rápida e a percepção do consumidor, uma grande visão e grande ambição, tudo ao mesmo tempo”, e têm se 
mostrado bastante relevante para as empresas de tecnologia atuais. 
Portanto, pensar desenvolvimento de negócios segundo o pensamento abordado passa, necessariamente, por aplicar a lógica da 
experimentação e aprendizados rápidos. O desenvolvimento do negócio e do produto passa a ser mais próximo do cliente, em um 
processo contínuo e cíclico de cocriação e feedback dos usuários, visando diminuir o grande risco de todo novo produto e negócio: 
“não atender às necessidades dos clientes de uma maneira melhor que os concorrentes” (OLSEN, 2015). 
Portanto, o movimento criado por Ries (2011) busca “descobrir de modo sistemático as coisas certas para se desenvolver” e é 
pautado na máxima da velocidade e do foco contínuo no aprendizado. O autor entende que sucesso para as startups e novas 
empresas que optam por aderir ao processo enxuto significa “aprender a solucionar os problemas dos clientes” (RIES, 2011) para 
se tornar uma empresa sustentável. 
Para isso é imprescindível entendermos o diagrama a seguir: 
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Figura 3 – Ciclo de feedback 
Fonte: adaptada de Bosch (2017, on-line)³. 
Para Ries (2011), o cerne de uma empresa que busca resolver o problema de seus clientes e se tornar sustentável é diminuir o 
tempo que ela leva para percorrer o ciclo visto anteriormente. A seguir, explicaremos as etapas do processo: 
• Ideias : para Ries (2011), as ideias são entendidas como “saltos de fé”, ou grandes hipóteses de problemas de determinados 
clientes e a forma de como resolver esses problemas. 
No próximo capítulo, usaremos uma técnica conhecida como Mapa Mental para mapearmos e nos aprofundarmos em um 
problema específico. A partir desse aprofundamento, torna-se muito mais fácil chegarmos a novas ideias e possíveis soluções para 
o problema proposto. 
Após esse aprofundamento inicial, usaremos uma nova ferramenta chamada Entrevista de Problema para validarmos com os 
usuários se as hipóteses iniciais de problemas que levantamos são problemas reais para estes usuários. 
• Construir (e codificar) : durante a fase de construção, o autor apresenta o conceito do MVP (sigla para Minimum Viable Product, 
ou Produto Mínimo Viável, em tradução livre). Sua definição é “aquela versão do produto que permite uma volta completa no ciclo 
construir-medir-aprender, com o mínimo de esforço e menor tempo de desenvolvimento” (RIES, 2011) e, durante esse processo, 
substitui as pesquisas de comportamento do consumidor mais tradicionais. Seu objetivo é testar hipóteses fundamentais do 
negócio e, ainda que seja um experimento, também é um produto real (o primeiro produto), simultaneamente, com o objetivo de 
aprender a resolver o problema do cliente. Por esses motivos, é fundamental que o protótipo enderece as principais dores dos 
clientes, ainda que não seja a solução final e ideal. 
Esta é uma fase crítica do processo por ser muito difícil definir o mínimo de esforço necessário no desenvolvimento do produto 
para que haja ganhos e aprendizados reais. Para evitarmos esforços desnecessários na construção de um MVP que não endereça 
as dores reais dos usuários usaremos uma técnica conhecida como Entrevista de Solução para validarmos qualitativamente se a 
solução que imaginamos que resolve o problema dos usuários realmente o faz do ponto de vista deles. 
As duas perguntas principais que ajudam a definir o que construir efetivamente são: 
1. Qual a principal hipótese de valor que temos sobre um determinado problema e um determinado cliente? 
2. Qual o mínimo de esforço necessário para tangibilizarmos uma solução que nos permita aprender mais sobre nosso cliente e o 
problema dele? 
Nesse momento, é preciso eliminar todos os recursos e as características da solução que não contribuam diretamente para o 
aprendizado que se procura, ou para o que se quer validar e a imagem abaixo pode representar de maneira bem humorada o que é 
e o que não é um MVP. 
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Figura 4 – Produto mínimo viável 
Fonte: Madkudu (2017, on-line). 
• Medir (e aprender) : após construir o Produto Mínimo Viável, é necessário entregá-lo aos potenciais clientes e medir o impacto e 
os resultados proporcionados pela solução. Como estamos falando de um produto não acabado, cujo objetivo é aprender a 
resolver o problema do cliente, a contabilidade tradicional não seria a melhor forma de avaliar sucesso, fracasso e definir os 
próximos passos. 
Aqui, usaremos uma ferramenta chamada Lean Experiment Canvas para criarmos um experimento, definirmos as métricas de 
sucesso e documentarmos todo o processo. 
Métricas de sucesso são aquelas métricas que indicam se tivemos sucesso ou fracasso com o experimento 
ou o teste da hipótese. Idealmente, essas métricas devem ter uma relação direta com as métricas de 
negócio, como faturamento, churn e taxa de conversão. Além dessas métricas, é necessário definir um alvo 
ou objetivo claro em cada experimento realizado. 
Fonte: o autor. 
A volta completa neste ciclo significa que o primeiro marco de aprendizado foi atingido. Ries (2011) sugere então que estas etapas 
se repitam em três diferentes momentos, gerando três diferentes marcos de aprendizado, mas mantendo o mesmo objetivo de 
aprender a construir algo que os clientes desejam: 
• 1º marco - Baseline : os primeiros resultados quantitativos e qualitativos entregues pelo uso do MVP com os usuários é definido 
como o baseline. Ele nos dá uma visão geral do momento da empresa e nos ajuda a perceber a distância até atingir o patamar 
desejado, seja ele qual for. Este é o primeiro marco de aprendizagem da startup e a primeira vez que a empresa dá a volta completa 
no ciclo construir-medir-aprender. 
• 2º marco - Ajustando o motor : o passo seguinte é a construção, aplicação e mensuração quantitativa dos primeiros resultados 
do MVP (baseline) é o segundo marco de aprendizagem, ou o ajuste do motor de crescimento. Este é o momento o qual se 
empreendem novos esforços (de marketing, venda, produto e desenvolvimento) para que uma dassuas forças motoras seja 
acelerada. As principais métricas a serem avaliadas neste momento são as métricas relacionadas ao funil de conversão da empresa 
e ao crescimento do faturamento, e elas precisam demonstrar melhorias consideráveis. Na prática isso significa não só atrair mais 
clientes como retê-los e aumentar seu valor ao longo do tempo. 
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• 3º marco - Pivotar ou perseverar : após os dois passos anteriores é hora de identificar se o motor de crescimento e as métricas 
estabelecidas estão melhorando ou piorando em relação às expectativas estabelecidas. Resultados quantitativos piores ou sem 
melhoria significativa nos dizem que é hora de pivotar, ou seja, hora de gerar novas hipóteses de valor, criar um novo MVP baseado 
nestas hipóteses e testá-las novamente iniciando-se um novo ciclo. 
Cada momento descrito acima significa uma volta completa no ciclo construir-medir-aprender e deve durar, no máximo, três 
meses. A figura a seguir ilustra a repetição do processo cíclico em seus três momentos. 
Figura 5 – Evolução do ciclo de feedback 
Fonte: o autor. 
Durante todo o processo é fundamental manter em mente três conceitos-base relacionados à mensuração dos resultados 
atingidos pela startup. É importante esclarecer que o produto final desse processo é a definição se empresa manterá o caminho 
inicial (perseverar) ou mudará o rumo (pivotar) para validar outra hipótese de valor e, por isso, a mensuração dos marcos de 
aprendizado e a definição das métricas certas a serem medidas é imprescindível. 
• Métricas acionáveis e métricas de vaidade: Ries (2011) aponta uma diferença clara entre as métricas que os negócios deveriam 
e as métricas que os negócios não deveriam focar seus esforços durante esse processo. O nome dado às duas são métricas de 
vaidade e métricas acionáveis. As primeiras (aquelas que deveriam ser perseguidas pelas startups) possuem as três características 
a seguir. 
A - São acionáveis : ser acionável significa que aquele comportamento que você está medindo com o seu usuário demonstra uma 
relação de causa e efeito clara, o que possibilita um aprendizado maior. Essa característica geralmente está atrelada a métricas 
mais operacionais, mais simples e diretas, de uso do produto. Podem não influenciar diretamente em métricas de negócio mais 
conhecidas como crescimento ou faturamento num primeiro momento, mas são os alicerces para que isso ocorra posteriormente. 
Além de serem excelentes para gerar aprendizados para a equipe sobre quais ações geram maior ou menor impacto nos clientes e 
no produto; 
B - São acessíveis : além de serem acionáveis, as métricas precisam ser acessíveis e simples o suficiente para que os times que 
trabalham em função delas consigam entendê-las, extraí-las e tomar ações sobre elas; 
C - São auditáveis : a importâncias destas métricas serem auditáveis é a confiabilidade que ela traz para o time. Dados pouco 
confiáveis tiram a confiança dos funcionários no trabalho que vem sendo executado. 
As principais métricas utilizadas para avaliação do desempenho das startups e seus marcos de aprendizagem foram definidas 
como as “métricas piratas” por Dave Mcclure e representam o funil de aquisição de uma empresa. Maurya (2012) define cada um 
dos passos da seguinte maneira: 
A - Aquisição: momento em que um indivíduo passa a saber da existência do produto ou negócio; 
B - Ativação: momento em que o indivíduo tem a primeira experiência de compra com o produto ou negócio; 
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C - Retenção: momento em que há o engajamento e o uso repetitivo do produto; 
D - Receita: momento em que o negócio é pago, ou seja, recebe o valor pela venda do produto; 
E - Indicação: momento em que clientes satisfeitos indicam o negócio ou o produto para outras pessoas. 
Figura 6 – Métricas Pirata 
Fonte: Startup Metrics (2018, on-line). 
Tendo claro esses três pré-requisitos e as principais métricas usadas para avaliarmos os marcos de aprendizagem das startups, o 
próximo passo é compreendermos quais seriam as melhores análises a serem feitas para inferirmos quais ações influenciam mais 
ou menos essas métricas. 
• Cohorts (ou coortes) : a definição desse termo na estatística é a de um grupo de elementos que possuam a mesma característica 
em um determinado período. Este tipo de análise proporciona o isolamento de determinados tipos ou segmentos de clientes 
expostos a determinado produto ou alteração ao longo do período em comparação a outros segmentos de cliente. Isso possibilita 
um aprendizado maior em relação ao que está sendo entregue àquele grupo de clientes e como eles se comportam em relação aos 
demais. Na prática, pode significar separar os grupos de clientes de acordo com uma janela de tempo que tiveram contato com o 
produto ou de acordo com características daquele segmento (idade, dados demográficos, como conheceram o produto etc.). 
• Testes comparativos : Ries (2011) define esse tipo de teste como “uma experiência de teste comparativo (também conhecido 
como teste A/B ou multivariado, dependendo de quantas variáveis são testadas simultaneamente), que envolve versões diferentes 
de um produto oferecidas aos clientes ao mesmo tempo”. O grande valor deste tipo de teste é que “observando-se as mudanças no 
comportamento entre os grupos de clientes, é possível fazer inferências acerca do impacto de diversas variações” (RIES, 2011). Na 
prática, ele significa impactar diferentes grupos de clientes com diferentes produtos ou funcionalidades de produtos. As variações 
de comportamento dos dois grupos e seus impactos nas métricas nos dão indícios do que deve e não deve ser implementado e 
priorizado. 
As métricas acionáveis, os testes comparativos e as análises de cohorts compõem as principais ferramentas para avaliação do 
desempenho de uma empresa que trabalha baseada na metodologia enxuta moderna e focada em dados. A partir deste 
entendimento, aprofundaremos um pouco mais na aplicação prática do pensamento enxuto e na utilização de ferramentas que 
auxiliem nesta prática. 
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ATIVIDADES 
Após três meses morando sozinho, você percebe que nunca tinha observado como algumas coisas pesam no orçamento da casa, 
sendo uma das maiores a conta de energia. Você se lembra que, ao contratar o serviço, você resolveu pagar a conta em débito 
automático porque assim você não teria problemas com esquecimento. Entretanto, na verdade, você assume que não faz a menor 
ideia de quanto te cobram todo mês até porque nem a conta você olha. 
Um dia você resolve olhar a sua conta de energia e verifica que o valor que você paga realmente está impactando no seu 
orçamento, mas as informações que existem na conta não deixam claro pelo que você está pagando. “ Existe uma tarifa? Esta tarifa é 
cobrada sobre o kWh de consumo? kWh? O que significa dizer que eu consumo 350kWh por mês? Isso é muito ou pouco? .” Você percebe 
que as informações da conta de energia são muito técnicas e assume que só especialistas conseguiriam entender aquilo. 
Você assume que precisa desperdiçar menos energia, afinal, quantas vezes deixamos uma luz ligada ou abrimos a geladeira para 
pensar a vida? 
Você pesquisa soluções, mas a que realmente possui impacto na conta é uma tal de energia solar, que é cara, tem um tempo de 
retorno longo e, além disso, você mora em um apartamento e, portanto, não possui telhado para colocar. 
No final, você conclui que, na prática, não sabe como as suas ações impactam na sua conta e você não se sente motivadopara 
diminuir o desperdício já que não há incentivos diretos para isso. Além disso, você nota que a distribuidora lucra na medida em que 
você consome e, por isso, ela não tem interesse em incentivar a redução do seu consumo. 
Você é um consumidor comum, sem muitos conhecimentos na área e sem muita vontade de se aprofundar muito. Seus maiores 
problemas por ordem de relevância são: 
1. Você não sabe de onde vem o maior desperdício na sua conta de luz e por isso não sabe como combatê-lo; 
2. Você não sabe ler sua conta de luz, o que te deixa frustrado; 
3. Você não tem dinheiro para pagar a conta de luz do próximo mês e precisa de ajuda para realizar o parcelamento da conta. 
Foi a partir dessas preocupações com o usuário de energia elétrica que surgiu o Pague Verde . 
O Pague Verde¹ é uma plataforma que tem como principais objetivos fornecer para o usuário informações de qualidade a respeito 
do seu consumo e incentivar a redução deste por meio de recompensas diretas. 
A startup acredita que a principal fonte de energia que temos disponível atualmente é a energia que desperdiçamos e que a falta de 
consciência no consumo é um problema ecossistêmico que engloba todas as etapas da cadeia de fornecimento. Afinal, de que 
adiantam novas formas de geração de energia se continuamos jogando o que temos fora? 
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Por isso, o Pague Verde monitora a sua conta de energia e sempre que você reduzir o seu consumo, você acumula um valor 
equivalente em pontos na plataforma. Ou seja, você adquire o equivalente em uma moeda verde que pode ser trocada por 
benefícios diretos, como descontos em produtos e serviços, ingressos para cinema, teatro, descontos em passagens aéreas, dentre 
outros. 
O usuário é o grande beneficiado do negócio, já que sempre que reduzir o consumo pode trocar os pontos pelos mais diversos 
benefícios oferecidos pelas empresas parceiras. E o melhor: ele não paga nada por isso, já que o Pague Verde vê um valor grande na 
economia de energia gerada pelo usuário. 
Hoje, a empresa tem 3 pessoas focadas 100% do tempo no desenvolvimento do negócio, 5 meses de vida e está na primeira versão 
do seu produto. Tem 2.262 curtidas no Facebook, mais de 10.000 acessos por mês e já saiu em mais de 5 programas da TV e da 
internet. Em torno de 5% dos consumidores retornam à plataforma depois do primeiro contato com ela (contra 26% da média do 
mercado) e desses, 50% convertem em venda. Além disso, em média 13% dos clientes (pagantes) a recomendam para outros 
clientes, contra 15% da média do mercado. 
Em prol da velocidade, a empresa está negociando investimentos externos para alavancar campanhas de marketing, aquisição de 
novos clientes e canais de vendas que possam aumentar o volume de novos usuários navegando pela plataforma uma vez que 
entendem que seu produto já resolve uma grande dor do mercado. 
Fatos e dados fictícios baseados em uma empresa real. 
¹ Para saber mais sobre o Pague Verde: http://www.pagueverdebrasil.com.br/index.php/2016/03/16/conhecam-leonardo- 
abubakir-o-primeiro-brasileiro-trocar-credito-de-energia-por-um-beneficio-direto/ . 
1. A partir da história citada, selecione a opção que melhor representa um MVP que possa ser usado para validar e resolver a 
principal dor deste cliente: 
a) Um equipamento eletrônico que mede o consumo da energia elétrica consumida em cada um dos aparelhos na casa consulta 
uma plataforma que reúne as principais ofertas de eletrônicos e eletrodomésticos do país e envia um e-mail/notificação sempre 
que equipamentos mais econômicos entram em promoção. 
b) Um programa de benefícios onde é possível trocar cada KW economizado naquele mês por descontos em cinema, ingressos 
para shows, peças de teatro e outros serviços de entretenimento. 
c) Análise da conta de luz do cliente e posterior envio de um relatório por e-mail detalhando os equipamentos elétricos que mais 
consomem energia da casa e dicas de como utilizá-los de maneira mais eficiente. 
d) Uma empresa que fornece bolsas nas principais universidades de eletrônica do país com foco em novas tecnologias para a 
redução de desperdícios na área. 
e) Nenhuma das opções anteriores. 
2. Levando em consideração os números apresentados pela empresa e o que vimos sobre as métricas piratas e métricas acionáveis 
vs. de vaidade, qual deveria ser o grande foco da empresa durante seu processo de aprendizado? 
a) Fazer com que mais clientes conheçam o negócio para gerar novas vendas e melhorar o processo de aquisição. 
b) Criar estratégias que aumentem o volume de likes no Facebook e de matérias na TV e internet para aumentar o conhecimento 
do público sobre o negócio. 
c) Garantir que mais pessoas retornem ao site mais de uma vez, já que a taxa de retenção está baixa e o volume de pessoas que 
voltam e convertem em compra é alto. 
d) Gerar novos testes que melhorem as taxas de indicação, uma vez que esse é o último estágio do funil. 
e) Nenhuma das opções anteriores. 
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.pagueverdebrasil.com.br%2Findex.php%2F2016%2F03%2F16%2Fconhecam-leonardo-abubakir-o-primeiro-brasileiro-trocar-credito-de-energia-por-um-beneficio-direto%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHMIEnOakvf2YTTBNZu8F2kkVgJEg
3. Em qual das grandes características da produção enxuta você acredita que esteja o maior problema desta empresa: 
a) Valor: pelos dados apresentados pela empresa em comparação com o restante do Mercado, não parece que os clientes estejam 
vendo um grande valor na solução que a empresa criou. 
b) Produção em lotes menores: a empresa já tem tempo de vida suficiente para ter feito vários lançamentos de novas 
funcionalidades e ter melhorado os números apresentados. 
c) Produção puxada: o processo de produção parece lento e não acredito que haja uma demanda por este tipo de mercado ou uma 
dor real a ser resolvida. 
d) Comunicação constante: com o time cada vez maior, é provável que os gargalos de comunicação já estejam presentes. 
e) Nenhuma das opções anteriores. 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
Durante a primeira metade da unidade, vimos como o mundo dos negócios vem se tornando cada vez mais dinâmico e a 
necessidade no aprofundamento da discussão entre as antigas e as novas formas de gerar novos produtos, serviços e negócios. 
Iniciamos os estudos retomando os conceitos básicos da produção enxuta, para, assim, compreendermos os conceitos iniciais do 
lean startup . De modo geral, é fundamental entendermos que o processo enxuto possui as seguintes características fundamentais: 
• Valor: a empresa precisa manter o foco naquilo que traz valor para o cliente; 
• Produção em lotes menores: grandes lotes tendem a aumentar o desperdício ao longo do processo, principalmente se não há 
validações constantes com os clientes ou stakeholders que demandam aquele produto ou serviço; 
• Produção puxada: ao contrário da produção empurrada, na produção puxada é a etapa seguinte do processo que gera demanda 
para a etapa anterior. Esta lógica inverte o pensamento vigente até então onde a demanda nasce do que eu posso produzir, e não 
do que as pessoas e o mercado demandam; 
• Comunicação constante no chão da fábrica: garantir a comunicaçãorápida e assertiva ao longo de todo processo do produto é o 
que diminui os erros, auxilia na identificação de gargalos de maneira mais rápida e evita desperdícios. 
Todas estas características têm como foco central a diminuição do desperdício ao longo do processo produtivo. E foram esses 
conceitos que foram levados para o pensamento enxuto moderno (principalmente aqueles focados no feedback rápido e contínuo 
dos clientes). 
A tradução feita por Ries (2011) ao escrever seu livro tem como grande valor a revisão destes conceitos e a aplicação para o 
contexto de produtos digitais e para a tecnologia atual: 
• O ciclo de feedback : processo pelo qual buscamos validação direta dos usuários. 
• Marcos de aprendizado: estágios pelos quais uma solução deve passar para definir se deve-se continuar com o seu 
desenvolvimento ou não. 
• MVP: o mínimo necessário para colher feedback dos usuários. 
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Material Complementar 
Na Web 
Apresentação : Sobre novas formas de transporte rápido e super 
eficiente. 
Web : http://revistagalileu.globo.com/Tecnologia/noticia/2016/08/8- 
coisas-sobre-o-hyperloop-o-meio-de-transporte-futurista-de-elon- 
musk.html . 
Apresentação : Sobre o trabalho de Dave Mcclure, investidor, 
empreendedor e consultor de startups. 
Web : https://www.slideshare.net/dmc500hats/startup-metrics-for- 
pirates-long-version . 
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Frevistagalileu.globo.com%2FTecnologia%2Fnoticia%2F2016%2F08%2F8-coisas-sobre-o-hyperloop-o-meio-de-transporte-futurista-de-elon-musk.html&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHB3Zo1ZCUf6xpGNze7ZOIKvu68nA
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Frevistagalileu.globo.com%2FTecnologia%2Fnoticia%2F2016%2F08%2F8-coisas-sobre-o-hyperloop-o-meio-de-transporte-futurista-de-elon-musk.html&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHB3Zo1ZCUf6xpGNze7ZOIKvu68nA
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Frevistagalileu.globo.com%2FTecnologia%2Fnoticia%2F2016%2F08%2F8-coisas-sobre-o-hyperloop-o-meio-de-transporte-futurista-de-elon-musk.html&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHB3Zo1ZCUf6xpGNze7ZOIKvu68nA
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.slideshare.net%2Fdmc500hats%2Fstartup-metrics-for-pirates-long-version&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNG4e6l1WYoY7CX9ru4T3HBqi2pFCA
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.slideshare.net%2Fdmc500hats%2Fstartup-metrics-for-pirates-long-version&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNG4e6l1WYoY7CX9ru4T3HBqi2pFCA
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REFERÊNCIAS 
ISMAIL, S.; MALONE, M. S.; GEEST, Y. V. Exponential Oganizations : why new organizations are ten times better, faster, and 
cheaper than yours (and what to do about it). Tradução de Gerson Yamagami. New York: Diversion Books, 2014. 
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção : além da produtividade em larga escala. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997. 
OLSEN, D. The Lean Product Playbook : how to innovate with minimum viable products and rapid customer feedback. [s.l.]: Wiley, 
2015. 
RIES, E. The Lean Startup : how today’s entrepreneurs use continuous innovation to create radically successful businesses. [s.l.]: 
Crown Business, 2011. 
RIFKIN, J. A Terceira Revolução Industrial . São Paulo: M. Books, 2012. 
THIEL, P.; MASTERS, B. De Zero a Um : o que aprender sobre empreendedorismo com o Vale do Silício. [s.l.]: Objetiva, 2014. 
WOMACK, J. D.; JONES, D. T.; ROOS, D. A Máquina que mudou o mundo . 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992. 
______. A Mentalidade Enxuta nas Empresas : elimine o desperdício e crie riqueza. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004. 
REFERÊNCIAS ON-LINE 
1 Em: https://www.innosight.com/wp-content/uploads/2016/08/creative-destruction-whips-through-corporate- 
america_final2015.pdf. Acesso em: 02 out. 2018. 
2 Em: https://blog.adioma.com/the-history-of-creating-value-infographic/ . Acesso em: 02 out. 2018. 
3 Em: http://janbosch.com/blog/index.php/2017/03/05/five-reasons-why-speed-matters/ . Acesso em: 03 out. 2018. 
4 Em: http://www.madkudu.com/blog/the-lean-startup-is-killing-growth-experiments/ . Acesso em: 02 out. 2018. 
5 Em: http://startitup.co/guides/374/aarrr-startup-metrics . Acesso em: 03 out. 2018. 
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https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.innosight.com%2Fwp-content%2Fuploads%2F2016%2F08%2Fcreative-destruction-whips-through-corporate-america_final2015.pdf.&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFFpQgc5VcQdSOAKJYoV9bTPXmn7g
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fblog.adioma.com%2Fthe-history-of-creating-value-infographic%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFGWzxv7Gq93izupQ6lUOpllRq0zA
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fjanbosch.com%2Fblog%2Findex.php%2F2017%2F03%2F05%2Ffive-reasons-why-speed-matters%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHvlC1fwvqC8eChHv5rpxzCzfmmWw
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.madkudu.com%2Fblog%2Fthe-lean-startup-is-killing-growth-experiments%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNE7Vzvk1fB9jAc4dPkXAHf1oZEZhQ
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fstartitup.co%2Fguides%2F374%2Faarrr-startup-metrics&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEazyy-zcvTAo_bWPwYoEyAFv2hCg
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APROFUNDANDO 
Tipos de hipótese 
Em seu mais recente livro, Ries (2017) apresenta uma definição importante de hipóteses a serem testadas. Contudo, antes de 
entrarmos nela é importante relembrar o que é uma hipótese (ou leap of faith) no contexto lean: "mudanças no modelo de negócio 
que terão um grande impacto no seu sucesso ou fracasso". Além disso, também é importante manter em mente que a quantidade 
de hipóteses testadas também precisa ser relativamente alta e não muito baixa. 
Hipóteses de valor: estas hipóteses são as responsáveis por tornar o produto em questão amado entre seus usuários. São as 
funcionalidades que farão com que esse produto tenha valor para seus clientes; 
Hipóteses de crescimento: já as hipóteses de crescimento buscam fazer a aquisição de produtos crescer, dado um certo número de 
clientes deste produto. 
Para cada tipo de hipótese, é necessário elencar perguntas que precisam ser resolvidas para que haja aprendizado e progressão. 
Por isso que as hipóteses precisam sempre envolver mudanças relativamente profundas no negócio ou produto que se está 
trabalhando, para garantirmos que os esforços estejam sendo alocados nas maiores áreas de oportunidades da empresa. 
Geralmente faz mais sentido focarmos em hipóteses de valor num primeiro momento para termos um volume mínimo de pessoas 
que tem seu problema resolvido com aquele produto/negócio. E posteriormente testarmos hipóteses que nos ajudem a encontrar 
outras pessoas que queiram aquele mesmo produto e tenham aquele mesmo problema. 
A partir de uma hipótese (seja ela de valor ou de crescimento), iniciaremos os testes e validaremos o valor (ou não) que ela tem 
para o produto ou serviço. Para fazer isso, é preciso levar em consideração o que estamosbuscando, ou seja, que tipo de 
aprendizado cada nova hipótese está buscando gerar. Para tanto, é necessário manter algumas perguntas em mente, como: 
• As pessoas realmente têm o problema que eu imagino que elas tenham? 
• Como elas resolvem estes problemas hoje? 
• O que estamos testando é uma alternativa melhor do que aquilo que elas já têm hoje? 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
REFERÊNCIA 
O autor. 
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EDITORIAL 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação a Distância; SILVA, 
André Nery Franco da. 
Metodologias Ágeis de Negócios e Mapas Mentais . 
André Nery Franco da Silva. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
33 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Metodologia 2. Ágil. 3. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 658 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar 
Diretoria de Design Educacional 
Equipe Produção de Materiais 
Fotos : Shutterstock 
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Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 
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APLICANDO O 
PENSAMENTO 
ENXUTO 
Professor : 
André Nery Franco da Silva 
Objetivos de aprendizagem 
• Contextualizar e aplicar as abordagens enxutas no dia a dia. 
• Apresentar uma ferramenta para aprofundamento de um problema. 
• Identificar quais partes de um produto e de um negócio precisam ser mitigadas em cada momento de sua construção. 
• Explicar quais são os requisitos básicos para o lançamento de um produto mínimo viável. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Crie um Plano Inicial 
• Mapas Mentais como Ferramenta para Aprofundamento no Problema 
• Identificando as Partes mais Arriscadas do seu Plano 
• Se Preparando para o Lançamento 
Introdução 
Depois de criarmos uma base histórica e conceitual do tema, é hora de nos aprofundarmos em ferramentas, técnicas e modos de 
pensar que nos auxiliem a implementar o movimento lean em nosso dia a dia e em nossas empresas. Este capítulo te auxiliará 
dando ferramentas práticas para facilitar esta aplicação. 
Compreenderemos mais profundamente o “como” do processo de implementação de uma cultura ágil e enxuta, focada na criação 
de novos produtos e soluções em uma empresa atual. Por meio de uma abordagem prática, será possível entendermos os 
arcabouços e requisitos necessários para passarmos de uma determinada fase do processo para a seguinte, entendendo quais são 
as entregas necessárias e o que aguardar no próximo passo. 
O início do capítulo versa sobre a necessidade de se partir de um plano inicial minimamente estruturado, com hipóteses mínimas 
de problema que serão validadas em cada etapa do processo. Em seguida, partiremos para a primeira validação, antes ainda de 
pensarmos em qualquer tipo de solução, que é a entrevista de problema. Com esta abordagem, compreenderemos mais 
profundamente qual problema deve efetivamente ser resolvido de acordo com as principais dores dos possíveis usuários. 
Na etapa seguinte, abordaremos o início do desenho da solução, em que ainda há uma nova validação, qualitativa, antes de se 
iniciar a desenvolver efetivamente qualquer tipo de solução. Neste momento, nos aprofundaremos na entrevista de solução e 
começaremos a endereçar a última parte do capítulo, em que nos prepararemos para a construção do mínimo produto viável, que 
servirá de pano de fundo para todas as validações de produto que veremos pela frente. 
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crie um plano inicial 
Apesar de vanguardista e extremamente útil, o livro de Ries ainda pecava por ser uma obra relativamente abstrata, sem 
contribuições práticas e didáticas suficientes para gerar ferramentas de impacto no dia a dia de empreendedores e profissionais 
que trabalham com desenvolvimento de negócios e de produtos. Um ano depois do lançamento de A Startup Enxuta, Ash Maurya – 
também empreendedor de empresas de tecnologia e também do Vale do Silício (Califórnia) – consolida os textos que publicava em 
seu blog pessoal e escreve Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works (2012) (Tornando-se enxuto: iterando do Plano A 
para o Plano Que Funciona, em tradução livre). O livro que se tornou uma das grandes referências da área traduzindo os conceitos 
e as estratégias do pensamento lean propostos por Ries e outros autores para um passo a passo prático e didático. 
A metodologia de Maurya (2012) se baseia em três momentos básicos: 
• Documente seu plano A. 
• Identifique as partes mais arriscadas do seu plano. 
• Teste sistematicamente esse plano. 
Documente seu Plano A 
Para fazer essa documentação, o autor utiliza um canvas de uma única página contendo 9 blocos descritos a seguir. Essa 
ferramenta procura “desconstruir seu modelo de negócios em nove subpartes distintas para serem sistematicamente testadas com 
o objetivo de diminuir os riscos” (MAURYA, 2012). 
O termo “canvas” se tornou conhecido a partir do trabalho de Alexander Osterwalder a partir do livro The 
Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win, 2003. Nesse trabalho, o autor 
propõe uma ferramenta de gestão estratégica para empresas conhecida como “Business Model Canvas”, 
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que sumariza toda a estratégia de como a empresa cria, entrega e captura valor. O termo se tornou 
sinônimo de ferramentas que sumarizam informações estratégicas e à apresentam de forma simples e 
condensada. 
Fonte: o autor. 
• Segmento de clientes : o bloco de segmento de clientes, junto com o bloco problema, definem os próximos passos do restante do 
canvas. Neste segmento, busca-se responder: qual o público que sente as dores que a solução em questão busca endereçar? Ainda 
há um subsegmento chamado early adopters (novos adotantes em uma tradução livre), para descrever mais especificamente o 
primeiro grupo de clientes que pode sentir essas dores de maneira mais intensa e está disposto a usar a solução proposta já num 
primeiro momento. O termo foi proposto inicialmente por Everett M. Rogers em seu livro Diffusion of Innovations (1962). 
• Problema : para o segmento escolhido, quais são os três principais problemas que eles precisam resolver?O próximo passo é 
listar como esse segmento resolve seus problemas hoje e quem poderia ser o primeiro early adopters , que poderia ser contactado 
para entender melhor sobre o problema. 
• Proposta única de valor : uma forma simples para entender este bloco é, segundo Murya (2012), responder a seguinte questão 
“por quê você é diferente e merece ganhar atenção?”. Segundo o autor, a primeira batalha a ser travada por um novo produto ou 
negócio não é vender, mas sim ganhar a atenção do seu público. As dicas para criar a proposta de valor são focar nos primeiros 
usuários, focar nos benefícios adquiridos pelos clientes depois de usar o produto, definir um momento específico para esses 
benefícios e endereçar possíveis objeções. 
• Solução : como a solução neste primeiro momento ainda estará obscura pelo pouco volume de informação que temos sobre o 
segmento e o problema, a solução deve ser modificada enquanto os primeiros contatos com os clientes vão ocorrendo. 
• Canais : num primeiro momento os canais servirão para atrair possíveis clientes dispostos a explicar mais sobre seus problemas 
(o ideal neste momento é priorizar os canais diretos, que permitem maior contato com o público). Depois de validados os 
problemas e os clientes, será hora de refinar esse canal para que se torne fonte de clientes reais de maneira mais escalável. 
Possíveis canais são mídias sociais, blogs, venda direta, links patrocinados, mídia em geral, reportagens sobre o produto e SEO. 
• Fontes de Receita : neste momento, é importante definir quais são as principais fontes de receita para lançar o primeiro 
experimento (ou MVP). Assim como os outros blocos do canvas , este também deverá ser refinado mais à frente e ainda não é 
necessário definir todas ou as melhores fontes de receita possíveis. O objetivo é mapear as formas como conseguiremos capital 
ainda durante a fase de teste. O autor ainda lembra que “ser pago é a melhor forma de validação de produto possível”, ou seja, 
ainda que o produto não esteja bem acabado o foco é a venda. 
• Estrutura de Custo : os custos neste primeiro momento são aqueles atrelados à construção do MVP e à realização das 
entrevistas. 
• Métricas-chave : aqui manteremos as “métricas piratas” já abordadas no capítulo anterior. 
• Vantagem Competitiva : segundo o autor, uma vantagem competitiva é qualquer coisa que não possa ser facilmente copiada. O 
autor também aponta que não é um problema iniciar o processo com este bloco em branco, uma vez que este bloco também será 
validado com os possíveis clientes. 
Tendo mapeado os nove blocos listados anteriormente, precisaremos criar as principais hipóteses para cada um destes blocos. A 
imagem a seguir ilustra um canvas ainda em branco. 
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Figura 1 – Canvas 
Fonte: LeanStack ([2017], on-line)¹. 
Uma excelente ferramenta para gerar as hipóteses de cada uma dessas áreas, mas principalmente do problema que será resolvido, 
é uma ferramenta chamada Mapa Mental. Abordaremos a seguir esta ferramenta e a usaremos como apoio para desenharmos 
nosso Plano A. 
mapas mentais: se aprofundando no 
problema 
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O termo mapa mental foi criado pelo psicólogo Tony Buzan (1996) e definido pelo autor como “a ferramenta definitiva de 
organizar o pensamento”. Outros autores definem o propósito dessa ferramenta como o “propósito único de organização visual da 
informação”, em que “o conceito ou tópico principal é situado na parte central dessa estrutura” e as ramificações (ou os tópicos e as 
palavras ligadas a esse tema central) surgem de questionamentos ligados à ideia central. 
No exemplo de mapa mental a seguir, vamos trabalhar em cima de um problema hipotético de uma empresa de educação online 
para microempreendedores em diferentes áreas. Esta empresa está tentando identificar os principais motivos que levam um aluno 
à cancelar seu serviço de assinatura (ou a mensalidade) de curso online. Para iniciar o mapa mental, colocamos o problema em si 
que queremos compreender melhor no centro deste diagrama, no nosso caso, o cancelamento da assinatura. A partir daí nos 
questionamos o que estaria ligado a esse tema central. Perguntas como quem, como, onde, quando, por que, para que, qual a 
origem, quais as consequências ou possibilidades podem ajudar nesse processo. 
Figura 2 – Mapa mental 
Fonte: o autor. 
Neste contexto, chegamos à conclusão de que haveriam três principais fatores que levam ao cancelamento: questões relacionadas 
ao perfil do aluno (momento de vida, objetivos, interesses e afins); questões relacionadas à escola e ao produto em questão 
(funcionalidades, número de cursos, áreas/categorias que os cursos são oferecidos e outros fatores relacionados à proposta de 
valor da empresa); e questões relacionadas aos concorrentes dessa escola (como funciona o produto, o conteúdo e a comparação 
com o preço). Note que a quantidade de variáveis e ramificações do mapa varia de acordo com a profundidade e o entendimento 
sobre o objeto estudado (a ramificação “escola” e “aluno” possuem muito mais elementos do que “concorrentes”). 
É importante entendermos que quanto mais ramificado o mapa se tornar em relação ao assunto central, maior a probabilidade de 
se encontrar novos problemas, hipóteses ou ideias escondidas que nos ajudem a entender mais do assunto inicial proposto. 
Esta ferramenta pode ser usada para se aprofundar em um determinado problema a ponto de identificar toda a complexidade e as 
relações que aquele problema pode ter. Compreender as variáveis que compõem um determinado sistema é o primeiro passo para 
definir uma solução ou como atacar ele. A sugestão de uso desta ferramenta é que as hipóteses de problemas geradas nela possam 
ser transferidas para o canvas que vimos anteriormente. 
Agora é com vocês. 
Pensem em um problema que precisam resolver. Pode ser algum problema na sua empresa atual ou algum problema de um 
segmento de pessoas que você entende ser representativo e que gostaria de se aprofundar mais. 
A partir daí, desenhe o mapa mental por meio desse passo a passo: 
1. No centro de um pedaço de papel em branco, escreva o seu tópico ou desafio. Por exemplo: reforma da casa. 
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2. Faça algumas conexões com esse tópico principal. Questione “Quais assuntos posso relacionar a esse tema?” Vá 
interconectando a partir do centro e desenhe um retângulo ou circule essas palavras, elas se tornarão “hubs”. Por exemplo: mão de 
obra, materiais de construção, limpeza, prazo. 
3. Utilize cada conexão para encorajar novas soluções. Por exemplo: convido amigos próximos para uma limpeza coletiva, 
reformarei meus móveis. 
4. Continue até que a página esteja repleta de ideias. Se sentir que ainda pode construir mais, conecte outra folha e continue. Caso 
aconteça de travar um pouquinho as ideias, refaça as palavras e as perguntas ou até pergunte para seus amigos se podem 
colaborar. 
Depois de termos um entendimento mais profundo do problema, é hora de retornarmos ao canvas . Cada um dos blocos do canvas 
representa hipóteses não testadas e que, por não termos testado e validado cada uma delas, trazem consigo possíveis riscos que 
precisam ser validados e priorizados para iniciarmos o processo de validação. A seguir estão exemplos de perguntas que você deve 
fazer para ajudá-lo a definir cada um dos blocos e, posteriormente, priorizar cada uma das áreas que serão testadas: 
• Problema : quais segmentos você acredita que veem o problema que você quer atacar como um grande problema? (O objetivo é 
achar um segmento que defina o problema que você quer resolver como “um grande problema”). 
• Canais : quais os canais você acha que são os mais fáceis para atrair esse segmento? 
• Estrutura de custo/fontesde receita : quais dos segmentos de clientes que você listou tem maior poder aquisitivo, que facilitaria 
a compra da sua solução? 
• Segmento de clientes : qual dos segmentos que você listou não só define o problema que você quer resolver como um grande 
problema, mas também representa uma parcela considerável de pessoas? 
• Solução : a solução que você pensou de como resolver o problema é tecnicamente viável, resolve o maior problema identificado e 
é o mais simples possível para ser testada com os usuários? 
É hora de montar o primeiro canvas e a equipe de trabalho que seguirá com todo o processo de teste e validação do negócio. 
Segundo Maurya (2012) e Ries (2011), a equipe de trabalho de processos lean deve ser formada por três áreas: um profissional de 
Marketing/negócios, um desenvolvedor/programador de software e um designer. Em um contexto mais amplo, que não envolva 
especificamente desenvolvimento de software, podemos substituir a figura do desenvolvedor por uma figura que entenda da 
construção da solução do problema ou do “produto”. 
É importante que inicialmente o time seja enxuto para facilitar a comunicação e evitar o desperdício. 
Agora é com vocês. 
Preencha todos os blocos do canvas . 
Figura 3 – Canvas 
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Fonte: LeanStack ([2017], on-line)². 
A ordem enumerada é uma sugestão talvez você não tenha claro quais são as respostas de todos esses blocos, mas isso não é um 
problema. O objetivo neste momento é partirmos de um ponto comum para aprendermos com os testes e validações seguintes. 
Neste momento, é fundamental termos pelo menos os segmentos de clientes, os early adopters do problema que você está 
mapeando e as suas hipóteses de solução (blocos 1, 2 e 4) preenchidos. No bloco número 2, preencha os problemas em cada uma 
das linhas e liste quais são as opções alternativas que esses segmentos de clientes utilizam hoje. 
identificando as partes mais arriscadas 
do seu plano 
Segundo Maurya (2012), uma vez documentado o plano inicial, é hora de identificar os riscos atrelados ao modelo de negócio, 
produto ou serviço deste plano. Neste momento, é fundamental que haja uma priorização correta do que será testado e quais 
riscos serão mitigados, já que trabalhar em todas as hipóteses simultaneamente pode ser extremamente desgastante, improdutivo 
e confuso. 
Para o autor, essa quantificação do risco atrelado ao seu modelo de negócio, produto ou serviço se dá “quantificando a 
probabilidade de um cenário específico acontecer e a perda atrelada a esse cenário”. Segundo ele, essa é “a chave para determinar 
por onde começar”. Iniciar o teste e a validação das hipóteses do Plano A com uma priorização errada é “um dos fatores que mais 
contribuem para o desperdício”. 
Estas formas de risco estão dispostas em 3 categorias: 
A - Risco do produto : ou o risco de não criar o produto certo. Este é o risco que deve ser endereçado e mitigado primeiro. O 
objetivo neste momento é que a solução idealizada a partir dos problemas identificados sejam definidas como fundamentais pelos 
primeiros clientes entrevistados. Para isso, os problemas identificados precisam ser validados como problemas reais e que valham 
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a pena ser resolvidos; 
B - Risco do cliente : ou o risco de não criar o caminho certo para o cliente conhecer seu produto. Mitigar esse risco não significa 
que o produto ou negócio é viável, mas que existe um caminho validado para trazer novos clientes potenciais; 
C - Risco do mercado: ou o risco de criar um negócio que não seja financeiramente viável. Para mitigar esse risco, é necessário ter 
em mente o volume de pessoas que tem o problema identificado e se elas estão dispostas a pagar por aquele problema, além de 
identificar concorrentes que resolvam o mesmo problema de maneira melhor, mais barata e/ou mais eficiente. 
Uma vez que é possível identificar o maior risco relacionado ao seu plano inicial, será possível pensar em hipóteses e formas de 
testá-lo sem, necessariamente, construir o produto final. Ou seja, dessa maneira, será possível testar o conceito de forma rápida, 
direta e mantendo o foco no que é prioritário. 
O processo para atacar cada um dos riscos que falamos anteriormente segue o modelo a seguir: 
Figura 4 – Processo de Desenvolvimento de Clientes 
Fonte: o autor. 
A partir do entendimento do problema (criado no capítulo anterior), é imperativo que se crie uma hipótese testável. Isso significa 
que ela precisa ser específica, direta e possível de ser colocada à prova para sabermos se ela teve sucesso ou fracasso. A fórmula 
que Maurya (2012) aborda no livro para gerar essa hipótese é descrita como: 
[Uma ação específica e repetível] gerará [um resultado mensurável]. 
Essas hipóteses serão usadas nas validações do próximo passo. 
Teste Sistematicamente esse Plano 
Os dois passos iniciais (documentar o Plano A e identificar as partes mais arriscadas do plano) podem ser entendidos como uma 
preparação para o processo mais relevante para a abordagem lean em si: o teste e a validação das hipóteses. O objetivo desta etapa 
é, segundo Maurya (2012), equalizar velocidade, aprendizado e foco, como na figura a seguir. 
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Figura 5 – Maximização para velocidade, aprendizado e foco 
Fonte: Maurya (2012). 
Para tanto existem 2 pré-requisitos básicos ao iniciar esta fase: 
1. Identificar uma única métrica ou objetivo : trabalhar com mais de uma métrica ou objetivo em cada experimento aumenta a 
probabilidade de perder o foco ou não aprender efetivamente com aquele teste e invalidá-lo. 
2. Fazer a menor coisa possível para aprender : trabalhar com lotes grandes de trabalho e entregas demoradas tira o foco da 
velocidade, retardando o processo de aprendizado. 
E outras duas boas práticas ao longo do processo: 
1. Gerar hipóteses testáveis (abordado anteriormente) : trabalhar em cima de hipóteses que não podem ser testadas significa 
investir tempo em testes inconclusivos, o que diminui a velocidade e atrasa o processo de validação das hipóteses. 
2. Validar qualitativamente e testar quantitativamente : os três primeiros blocos do processo visto anteriormente (entendendo o 
problema, definindo a solução e validando qualitativamente) fazem parte de uma etapa qualitativa, em o aprendizado se dá por 
meio de trocas constantes com o usuário. Apesar de não serem estatísticamente relevantes, são a fonte de insights para os 
próximos passos. A partir do momento em que o teste qualitativo com um MVP é feito, iniciamos a etapa de verificação 
quantitativa, que definirá o que será o produto final efetivamente. 
Entrevistas de Problema e Solução 
O objetivo da entrevista de problema é validar uma hipótese de dor (ou problema) identificada na fase de entendimento do 
problema (criação do mapa mental e na documentação do Plano A). Essa entrevista é definida como uma pesquisa qualitativa, 
porém tem um caráter bastante diferente de outras abordagens, como focus group, etnografia e questionários. Segundo a IDEO, 
uma das maiores consultorias de inovação do planeta, “o ponto forte da pesquisa qualitativa é o entendimento profundo, e não 
cobertura ampla” do problema em questão. 
Apesar de não possuir uma linha metodológica e acadêmica muito vasta, a entrevista de problema tem um processo bem 
estabelecido, direto e simples de ser seguido, o qual passaremos a seguir. 
Antes, o primeiro passo para iniciarmos o processo é termos claro que este momento não é o momento de vender o produto ou 
serviço. Blank (2007) aponta que o objetivo desta etapa é “ descobrir quem são consumidores para seu produto e se o problema que você 
acredita que pode resolver é importante para eles ”. Ignorar esta etapa significa aumentar os riscos do restantedo processo, perder 
tempo e não aprender à fazer o produto certo para os clientes certos. 
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Um excelente paralelo a ser feito neste momento é com a abordagem de Design Centrado no Ser Humano, proposta pela IDEO 
(2015) para imergir em problemas e buscar soluções inovadoras. As entrevistas de problema são o pontapé inicial deste processo 
de observação, primordial para encontrar problemas realmente relevantes. Segundo a IDEO (2015), “o ato de projetar soluções 
inovadoras e relevantes, que atendam às necessidades das pessoas, começa com o entendimento de suas necessidades, 
expectativas e aspirações para o futuro”. 
A validação das dores com os usuários nos ajuda a partir de uma abordagem mais concreta e menos abstrata do problema que 
queremos resolver. 
Figura 6 – Design centrado no ser humano 
Fonte: IDEO (2015). 
As principais perguntas que buscamos responder nesta etapa são: 
• Quais são as três principais dores dos clientes e como eles as ranquearam em relação ao tamanho dessas dores? 
• Como eles resolvem estas dores hoje? 
• O segmento de clientes inicial é realmente o segmento que devemos atacar ou existe algum outro que pode ter estas dores mais 
afloradas? 
Roteiro das Entrevistas de Problema 
O passo a passo da entrevista de problema¹ pode ser resumido na figura a seguir: 
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Figura 7 – Entrevista de problema 
Fonte: Maurya (2012). 
¹ Link para exemplo de entrevista de problema: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1Ruhn7Ac30H1- 
tQN9bqzIFyM1rC3HMtpetjZf_1mS4vs/edit?usp=sharing 
• Boas-vindas : o objetivo neste momento é explicar ao entrevistado o objetivo da entrevista, por que ele está ali e alertar que não 
há respostas certas ou erradas, deixando-o tranquilo ao longo do processo. 
• Coletar Dados Demográficos : coletar dados demográficos para garantir que o entrevistado faz parte do segmento de clientes e 
early adopters identificados no Plano A. 
• Contar a história : contar uma história ilustrativa exemplificando uma situação em que o problema que está sendo compreendido 
ocorreu. 
• Ranquear os problemas : apresentar os três principais problemas identificados e que estamos procurando validar a existência 
aos entrevistados e perguntar de maneira direta se isso é um problema para ele ou não. A pergunta simples e direta evita que o 
entrevistado responda algo diferente de sim ou não e valida ou não as impressões iniciais que temos sobre o problema. 
• Explorar a visão de mundo do entrevistado : após cada um dos problemas apresentados, é necessário que o entrevistado dê uma 
definição para o problema apresentado escolhendo entre: um grande problema, um problema médio ou um problema pequeno, 
caso ele o aponte como um problema. Além disso, a cada item que o entrevistado definiu como um problema é necessário entender 
como ele resolve aquele problema atualmente para mapear possíveis soluções concorrentes e validar se a dor é realmente grande 
(se o problema for realmente grande, ele certamente busca resolver este problema, o que não acontece com problemas menores). 
• Finalização e compromisso para próxima etapa : após agradecer a participação e o tempo do entrevistado, é necessário 
perguntar se ele gostaria de participar da próxima etapa do processo, na qual entrevistaremos os possíveis clientes e usuários para 
entender se a solução pensada sana a dor mapeada inicialmente. 
• Documentar os resultados : o processo ideal deste tipo de entrevista é que seja feita em duplas, onde o primeiro entrevistador 
está focado em compreender os gestos e expressões dos entrevistados, documentar as falas e essas expressões, enquanto o 
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https://docs.google.com/spreadsheets/d/1Ruhn7Ac30H1-tQN9bqzIFyM1rC3HMtpetjZf_1mS4vs/edit?usp=sharing
segundo foca somente no engajamento com o entrevistado. Ao final da entrevista, ambos discutem o que foi falado e documentam 
os aprendizados e as respostas imediatamente para não perder os detalhes do que foi dito. 
Segundo Murya (2012), durante este processo, o ideal é falar com 10 a 15 pessoas semanalmente, antes de iterar os problemas 
perguntados ou o público entrevistado. Não existe um número máximo de pessoas a serem entrevistadas, a regra é que se 
entreviste possíveis clientes e usuários até que se identifique um padrão no perfil demográfico, nas respostas similares em 
relação aos problemas perguntados (pessoas que afirmaram que aquele determinado problema é grande) e se identifique as 
formas como essas pessoas solucionam estes problemas hoje. Isto sugerirá que entendemos minimamente aquele problema e o 
segmento de clientes, assim poderemos seguir para o próximo passo. No entanto, é importante salientar que é fundamental 
entrevistar pelo menos 10 pessoas durante esse processo. 
Os critérios para definir se esta fase está concluída e que é possível passarmos para a próxima etapa são: 
1. conseguir identificar e validar os dados demográficos dos early adopters ; 
2. encontrar um problema apontado pela maioria como um grande problema; 
3. ser capaz de descrever como os early adopters fazem para resolver este problema hoje. 
Agora é com vocês. 
Baseado no problema inicial mapeado, é hora de montar a primeira entrevista de problema. 
Siga o modelo proposto anteriormente e entreviste pelo menos 5 pessoas que façam parte do segmento de clientes inicial e/ou 
seja considerados seus early adopters . 
A seguir, há um exemplo de entrevista de problema que pode ser usado como guia, mas é recomendável usar alguma ferramenta 
que ajude na mensuração e visualização dos resultados de uma forma mais estruturada. 
Para este fim, duas ferramentas podem ajudar: Survey Monkey ( https://pt.surveymonkey.com/ ) e Google Formulários 
( https://www.google.com/intl/pt-BR/forms/about/ ). 
Depois de feitas as entrevistas, documentado e analisados os resultados, retome seu canvas e edite as partes do problema que 
foram validadas ou invalidadas para a próxima etapa. 
Lembre-se de que os critérios para definir se esta fase está concluída são: 
1. conseguir identificar e validar os dados demográficos dos early adopters; 
2. encontrar um problema apontado pela maioria como um grande problema; 
3. ser capaz de descrever como os early adopters fazem para resolver este problema hoje. 
Roteiro das Entrevistas de Solução 
Tendo validado previamente a hipótese do problema e documentado as entrevistas, o próximo passo é validar a hipótese de 
solução com o segmento de clientes definido. “ A maioria dos clientes é ótima em articular o problema mas não em visualizar soluções ” 
(Maurya 2012), o que justifica a necessidade de usar um propótipo neste momento. O protótipo é uma demonstração de como 
será o produto final, ou o MVP, que já foi abordado anteriormente. 
O grande desafio nesta etapa é definir o mínimo de necessário a ser construído neste protótipo levando em consideração alguns 
pré-requisitos: 
A - O protótipo precisa ser realista o suficiente a ponto de ser possível produzir o produto final posteriormente. Além disso, ele 
precisa resolver o problema número 1 identificado na fase anterior; 
B - Precisa parecer real para despertar reações verdadeiras dos usuários; 
C - Precisa ser fácil de ser alterado rapidamente; 
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https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fpt.surveymonkey.com%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFRI4kPLkMCsV2j0se9CHv3Nz5PhA
https://www.google.com/intl/pt-BR/forms/about/
D - Precisa minimizar o desperdício, ou seja, o ideal seria criá-lo de forma que partes dele (ou ele todo) possam ser substituídas outrocadas facilmente. 
Existem algumas ferramentas visuais que auxiliam na criação de protótipos qualitativos como apresentações de Power Point , que 
simulam o passo a passo, e os botões do produto ou softwares de prototipagem rápida, como o Invision 
( http://www.invisionapp.com ), POP ( https://marvelapp.com/pop/ ), Adobe XD ( http://www.adobe.com/products/experience- 
design.html ) e o Sketch ( https://www.sketchapp.com/ ). Todas elas conseguem simular ferramentas digitais ou web com alto grau de 
fidelidade no que diz respeito ao design. 
Figura 8 – Entrevista de solução 
Fonte: Maurya (2012). 
• Boas-vindas, Coletar Dados Demográficos e Contar a história : estas três primeiras etapas seguem a mesma lógica da entrevista 
de problemas. 
• Demo : uma vez que já sabemos o problema inicial, é hora de apresentarmos a solução construída. Nesta etapa, é necessário 
passar por cada um dos problemas mapeados e demonstrar como a solução proposta endereça aquela dor, perguntando se o 
usuário tem alguma dúvida sobre aquele processo explicado. 
Ao final da demonstração de como se pretende resolver o problema, é necessário perguntar ao usuário qual daquelas soluções é a 
mais importante. Qual delas ele não vê tanta relevância e se ele acha que tem alguma outra faltando. 
• Testar preço : é importante aproveitar esse momento para testar o preço de venda que você tem em mente para aquele produto 
final. Neste momento, basta explicar o quanto estaria sendo cobrado e se esse usuário estaria disposto a pagar por ele. 
Por trás do teste de preço, é necessário ter em mente os custos envolvidos, inclusive na criação do protótipo em questão. 
Conseguir o comprometimento dos entrevistados durante o período de teste da solução é fundamental para validar o esforço 
empreendido durante todas as etapas anteriores. 
• Finalização e compromisso para a próxima etapa : este é o momento de perguntar se o entrevistado gostaria de ser uma das 
pessoas a testar essa solução ao ser lançada, se comprometendo com o pagamento dito anteriormente. 
• Documentar os resultados : a última etapa segue a mesma lógica da entrevista de problema. 
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.invisionapp.com&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHXTNVvg_h4_29X3aniTBtOp0-GYA
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fmarvelapp.com%2Fpop%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEj5C1_YqXHLtScc5lG-oSwS27s_A
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.adobe.com%2Fproducts%2Fexperience-design.html&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGkW2gNvsLjQfkDZ2g5guUyz1KSkA
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.adobe.com%2Fproducts%2Fexperience-design.html&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGkW2gNvsLjQfkDZ2g5guUyz1KSkA
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.sketchapp.com%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGAyXOUrQnMfcaakZDz87f0DYWrug
Assim como a entrevista de problema, esse processo deve ser repetido e adaptado semanalmente até que se identifique quais 
funcionalidades testadas precisam realmente fazer parte do produto funcional e quais não precisam, além de validar as hipóteses 
de que o problema e a solução são necessárias para os early adopters e os segmentos de clientes identificados. 
Os critérios para definir se está fase está finalizada são: 
1. Validar os dados demográficos dos early adopters . 
2. Identificar um problema realmente relevante para eles. 
3. Definir o mínimo de esforço necessário para sanar essas dores. 
4. Definir um preço que os early adopters estão dispostos a pagar. 
5. Garantir que esse valor mantém a operação do serviço minimamente. 
se preparando para o lançamento 
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Cada uma das entrevistas que abordamos anteriormente é, de certa forma, uma pequena volta no ciclo de feedback proposto por 
Eric Ries (2011), construindo cada vez um pouco mais do produto final e validando cada uma das etapas. 
No entanto, ao levarmos em consideração que só a partir deste momento começaremos os testes quantitativos efetivamente, 
estamos entre as fases de “construir” e “medir” a efetividade do MVP validado qualitativamente. 
Figura 9 – Ciclo de feedback 
Fonte: Jan Bosch (2017, on-line)³ 
Figura 10 – Processo de desenvolvimento de clientes 
Fonte: o autor. 
E para iniciarmos a última etapa de verificação quantitativa, precisamos identificar os aprendizados da fase anterior e nos 
prepararmos para a próxima, garantindo que o MVP compreenda os requisitos a seguir: 
1. Resolver o problema número 1 do usuário e entregar a proposta de valor após as iterações definidas nas fases de entrevista de 
problema e de solução; 
2. Eliminar tudo que não foi identificado como fundamental para resolver o problema número 1 do usuário; 
3. Se houveram feedbacks e necessidades não mapeadas trazidas pelos usuários nestas duas fases é necessário considerá-las; 
4. Repetir o número 2 para os problemas 2 e 3 mapeados nas entrevistas de problema; 
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5. Cobrar desde o primeiro dia, mas procurar trabalhar com alguma forma de “amostra grátis”; 
6. Foco no aprendizado, não na otimização. Neste momento, a velocidade para aprender com os usuários é mais importante do que 
resolver pequenos problemas. 
Aproveitaremos o tema MVP para aprofundarmos os conhecimentos sobre as metodologias ágeis e como elas podem ser úteis no 
contexto lean . 
Avançar 
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Página inicial 
ATIVIDADES 
1. Em qual das situações a seguir você julgaria ser um bom momento para aplicar a ferramenta de mapas mentais? 
a) Ao tratar de um problema complexo, com muitas variáveis e sem o conhecimento sobre a relação entre essas variáveis. 
b) Sempre que se faz necessário ter uma clareza ou profundidade maior de todas as relações que um problema, objeto ou 
situação. 
c) Em uma atividade rotineira, que já tenho um bom conhecimento sobre as variáveis que envolvem aquela atividade. 
d) Todas as anteriores. 
e) Nenhuma das anteriores. 
2. Quais são critérios de definição de saída da fase de entendimento de problema? 
a) Conseguir identificar e validar os dados demográficos dos early adopters . 
b) Encontrar um problema apontado pela maioria como um grande problema. 
c) Ser capaz de descrever como os early adopters fazem para resolver este problema hoje. 
d) todas as anteriores. 
e) Nenhuma das anteriores. 
3. Quais são critérios de definição de saída da fase de definição de solução? 
a) Validar os dados demográficos dos early adopters e um problema realmente relevante para eles. 
b) Identificar um problema realmente relevante para os early adopters e definir o mínimo de esforço necessário para sanar essas 
dores. 
c) Identificar um problema realmente relevante para os early adopters . 
d) Validar os dados demográficos dos early adopters e um problema realmente relevante para eles. Definir o mínimo de esforço 
necessário para sanar essas dores, o preço para esse segmento e garantir que esse valor mantém a operação do serviço. 
e) Nenhuma das anteriores. 
4. Quais são as etapas do ciclo proposto por Ash Maurya? 
a) Entendendo o problema, definindo a solução, validando qualitativamente, verificando quantitativamente. 
b) Ter uma ideia, construir, aprender. 
c) Criar o código, medir, aprender. 
d) Entendimento do problema, definição da solução, execução. 
e) Nenhuma das anteriores. 
Resolução das atividades 
Avançar 
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RESUMO 
Durante a Unidade 2, vimos maneiras práticas de aplicar o pensamento lean ao dia a dia de uma empresa, seja na criação de um 
produto, serviço ou negócio. É importante compreender como os dois processos que vimos até agora, o ciclo de feedback e a 
metodologia criada por Maurya (2012), se relacionam entre si. 
A interseção entre os dois processos durante uma prática lean poderia ser definida como: 
Entendendo o problema > ideia > definindo a solução > validação qualitativa > construir > verificação quantitativa / medir > 
aprendizado. 
Cada uma das etapas propostas por Maurya (2012) trazem consigo um certo nível de validação qualitativa e uma verificação 
quantitativa. Tomemos como exemplo uma das fases iniciais do processo: a entrevista de problemas. Apesar de ser uma fase em 
que o foco é um entendimento mais profundo e qualitativo do problema que estamos atacando, ainda há uma verificação 
quantitativa a partir da análise do volume das respostas dadas pelos usuários e a mensuração do tamanho daquele problema para 
o usuário. 
Ao final deste processo, é possível extrair não só o que é uma dor para o usuário como o tamanho dessa dor para ele e para um 
segmento (ainda que micro) de possíveis clientes. Como estas etapas já contemplam níveis de validação qualitativa e quantitativas, 
acabam por minimizar os riscos do lançamento do produto final. Considerando que não é toda a empresa ou todo o time 
responsável pelo produto que precisa participar do projeto do início ao fim, o tempo e esforço investido no processo tende a ser 
pequeno perto de seu possível ganho. 
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Material Complementar 
Na Web 
Apresentação : Caro(a) aluno(a), para saber mais sobre fontes de receitas 
de startups acesse: 
Web : 
http://revistapegn.globo.com/Empreendedorismo/noticia/2015/11/8- 
modelos-de-geracao-de-receitas-para-um-negocio.html . 
Apresentação : Se você quiser utilizar uma ferramenta on-line para 
auxiliar na criação do seu canvas é só acessar: 
Web : https://leanstack.com/welcome . 
Apresentação : Sobre a abordagem criada pela IDEO chamada Design 
Centrado no Ser Humano, acesse: 
Web : https://www.ideo.com/post/design-kit . 
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REFERÊNCIAS 
BLANK, S. G. The four steps to the epiphany : successful strategies for product that win. 3. ed. Pennsylvania: K&S Ranch, 2007. 
BUZAN, T. The Mind Map Book . 2. ed. [s. l.]: Plume, 1996. 
IDEO. The Field Guide to Human-Centered Design . [s.l.]: Paperback, 2015. 
MAURYA, A. Running Lean : Iterate from plan A to a plan that works. [s.l.]: O’Reilly Media, 2012. 
RIES, E. A startup enxuta : como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para criar empresas extremamente bem- 
sucedidas. [s.l.]: Leya, 2011. 
REFERÊNCIAS ON-LINE 
1 Em: https://leanstack.com/is-one-page-business-model . Acesso em: 03 out. 2018. 
2 Em: https://leanstack.com/is-one-page-business-model . Acesso em: 04 out. 2018. 
3 Em: http://janbosch.com/blog/index.php/2017/03/05/five-reasons-why-speed-matters/ . Acesso em: 04 out. 2018. 
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APROFUNDANDO 
Os Três Tipos de Fit 
É normal acreditarmos que criar um negócio inovador depende única e exclusivamente de uma ideia de negócio incrível. Porém, 
todo mundo que já tentou criar um negócio inovador do zero sabe que na prática a coisa não é tão simples assim. Para entender um 
pouco mais deste tema, falaremos sobre os três tipos de fit de uma empresa: 
• Problem Solution Fit : encontrar o problem solution fit significa encontrar pessoas com um determinado problema e validar que esse 
problema é um problema real, assim como validar que a sua solução resolve aquele determinado problema. 
Ou seja, alcançar o problem solution fit pressupõe que a sua solução existe e que resolva o problema inicial daqueles clientes. Ao 
longo deste capítulo, vimos ferramentas que ajudarão a validar que estamos tentando resolver um problema realmente 
importante o suficiente para que tornemos o negócio ou produto lucrativo. 
• Product Market Fit : já o problem market fit pressupõe que, além de um problema real e uma solução que resolva esse problema, 
tenhamos um volume de pessoas suficientemente grande para que os custos inerentes à criação da solução estejam cobertos pelo 
preço pago por aqueles clientes. Portanto, é importante que tenhamos um volume suficientemente grande de pessoas com aquele 
determinado problema e que veem valor na solução proposta para que o negócio realmente funcione. 
Neste momento, o tamanho do mercado é fundamental. Uma forma clássica de definição de tamanho de mercado é: 
• TAM ( Total Addressable Market ) : o total do mercado representa a soma de todo o faturamento gerado por todos os players de um 
determinado mercado; 
• SAM ( Serviceable Addressable Market ) : o SAM representa o somatório das receitas que você entende que o seu produto poderia 
atingir; 
• SOM ( Serviceable Obtainable Market ) : já o SOM representa a fatia de mercado que você entende que seu produto pode atingir de 
maneira bastante realística e comprovada numericamente a partir de dados históricos (ainda que iniciais). 
Por fim, temos o business model fit , que representa o último estágio de validação de um negócio, onde o que está se buscando é um 
canal de vendas repetitível e escalável, que consiga manter a empresa viva, em crescimento e saudável. Uma vez que a empresa 
passou pelos outros estágios, este tende a ser um pouco menos complexo (mas não menos trabalhoso), já que seu foco passa a ser 
ganho de eficiência e expansão de mercado. 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
REFERÊNCIAS 
Osterwalder, Alex; Bernarda,Greg. Value Proposition Design : como construir propostas de valor inovadoras. [s.l.] HSM, 2014. 
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EDITORIAL 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação a Distância; SILVA, 
André Nery Franco da. 
Metodologias Ágeis de Negócios e Mapas Mentais . 
André Nery Franco da Silva. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
35 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Metodologia 2. Ágil. 3. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 658 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
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AS METODOLOGIAS 
ÁGEIS E O CONTEXTO 
LEAN 
Professor : 
André Nery Franco da Silva 
Objetivos de aprendizagem 
• Compreender o histórico das abordagens ágeis. 
• Compreender como aplicar o scrum no dia a dia. 
• Aprofundar o conhecimento no processo do scrum . 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• A Origem das Metodologias Ágeis 
• O Time do Scrum 
• O Processo do Scrum 
Introdução 
Esta disciplina visa demonstrar a sinergia entre os processos enxutos e as metodologias ágeis. Além de um breve histórico sobre 
como surgiu o movimento no mundo e qual sua relevância atualmente. A disciplina tem um foco claro nos aspectos práticos das 
abordagens ágeis não só no contexto de desenvolvimento de software , mas em todo contexto de negócios. 
A origem das metodologias ágeis (ainda sem essa denominação) data da década de 50, com a criação do IIDD (desenho e 
desenvolvimento iterativo e incremental) na área de engenharia de software . Este processo foi proposto como uma resposta aos 
diagramas tradicionais de gestão da produção e gestão de projetos, como o “Diagrama de Gantt” ou os diagramas em cascata. 
Esta abordagem era amplamente aceita nas áreas de engenharia por dar uma visão ampla e bem planejada da gestão de projetos. 
Em projetos de longo prazo e em um ambiente de pouca mudança e grande previsibilidade, sua aceitação era extremamente 
representativa. No entanto, com a mudança de contexto do mundo dos negócios, essas metodologias vieram sendo colocadas à 
prova sistematicamente. 
Nesse contexto, surgem as metodologias ágeis como uma contraposição aos métodos mais antigos e previsíveis, atacando 
diametralmente a forma como os projetos deveriam ser planejados e acompanhados em um ambiente de rápidas mudanças e de 
grande dinamismo. 
A abordagem aprofundada ao longo deste capítulo é uma daquelas que podem ser adotadas em empresas e times que querem se 
tornar mais ágeis e trabalhar com entregas de valor contínuas. 
Será abordados alguns dos conceitos fundamentais do time do scrum, das principais reuniões e desafios que este time enfrenta, 
além de como ele deve se organizar, as figuras centrais e outros elementos fundamentais. 
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A origem das metodologias ágeis 
A origem das metodologias ágeis (ainda sem essa denominação) data da década de 50 com a criação do IIDD (desenho e 
desenvolvimento iterativo e incremental) na área de engenharia de software . Este processo foi proposto como uma resposta aos 
diagramas tradicionais de gestão da produção e gestão de projetos, como o “Diagrama de Gantt” ou os diagramas em cascata, 
apresentado na figura a seguir: 
Figura 1 – Método em cascata 
Fonte: Sutherland (2014). 
A base dos métodos Ágeis é o IIDD (desenho e desenvolvimento iterativo e incremental), um método 
adoptado há cerca de 75 anos. Para saber mais sobre a origem do IIDD acesse: 
http://www.sinfic.pt/SinficWeb/displayconteudo.do2?numero=64457 . 
O modelo de ciclo de vida incremental e iterativo foi proposto como uma resposta aos problemas 
encontrados no modelo em cascata. Para saber mais sobre o Ciclo de Vida Iterativos e Incrementais acesse: 
https://wiki.sj.ifsc.edu.br/wiki/index.php/Ciclo_de_Vida_Iterativo_e_Incremental . 
Fonte: o autor. 
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https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwiki.sj.ifsc.edu.br%2Fwiki%2Findex.php%2FCiclo_de_Vida_Iterativo_e_Incremental&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHBD2ZPTxqB1N_d_wgoKVAtfxmp1w
Suntherland (2014) apresenta as características desse método no trecho: “cada etapa do projeto está detalhadamente definida; 
cada evento importante, cada data de entrega. Esses diagramas são realmente algo impressionante de se ver. O único problema é 
que estão sempre errados. Sempre...” 
Já o IIDD propõe uma variação e uma evolução na estrutura anterior, similar à figura a seguir: 
Figura 2 – Modelo de processos de desenvolvimento interativo 
Fonte: adaptado de Wiki ([2017], on-line)¹. 
Bassi Filho (2008, p. 22) foi um dos autores que descreve de maneira sintética em que contexto as metodologias ágeis surgiram: 
[…] Durante a evolução dos processos de Engenharia de Software, a indústria se baseou nos métodos 
tradicionais de desenvolvimento de software, que definiram por muitos anos os padrões para criação de 
software nos meios acadêmico e empresarial. Porém, percebendo que a indústria apresentava um grande 
número de casos de fracasso, alguns líderes experientes adotaram modos de trabalho que se opunham aos 
principais conceitos das metodologias tradicionais. Aos poucos, foram percebendo que suas formas de 
trabalho, apesar de não seguirem os padrões no mercado, eram bastante eficientes. Aplicando-as em vários 
projetos, elas foram aprimoradas e, em alguns casos, chegaram a se transformar em novas metodologias de 
desenvolvimento de software. Essas metodologias passaram a ser chamadas de leves por não utilizarem as 
formalidades que caracterizavam os processos tradicionais e por evitarem a burocracia imposta pela 
utilização excessiva de documentos. Com o tempo, algumas delas ganharam destaque nos ambientes 
empresarial e acadêmico, gerando grandes debates, principalmente relacionados à confiabilidade dos 
processos e à qualidade do software. 
Contudo, o grande marco para a consolidação das metodologias ágeis pode ser considerado o Manifesto Ágil, de 2001, em que se 
define o significado do movimento ágil. 
https://sites.google.com/fabrico.com.br/madnemm3/p�gina-inicial/unidade-3
https://getfireshot.comPara saber mais informações sobre a história do Manifesto e ter acesso à leitura na íntegra acesse os links a 
seguir: 
http://agilemanifesto.org/history.html e http://agilemanifesto.org/iso/ptbr/manifesto.html . 
Fonte: o autor. 
O manifesto define a base de todas as metodologias ágeis que veremos a seguir. Apesar de não serem as metodologias em si, 
usadas no dia a dia das empresas que adotam a cultura ágil, a criação do manifesto como seus 12 princípios significam a 
consolidação de características comuns a todas as metodologias que será nosso objeto de estudo durante as próximas páginas. 
Também é importante salientar que o próprio conceito lean que abordamos nos capítulos anteriores também é considerado uma 
metodologia ágil. O motivo pelo qual o abordamos separadamente é sua facilidade de aplicação em contextos diferentes ao de 
desenvolvimento de software , principalmente no contexto de desenvolvimento de negócios. As metodologias que veremos a seguir 
também podem ser (e são) usadas em contextos diferentes do desenvolvimento de softwares (aplicado à construção de um produto 
ou de um projeto), mas dificilmente têm a flexibilidade de guiarem todo o processo de construção de uma empresa ou de um 
modelo de negócio como acontece com o lean . Ou seja, apesar de também terem uma flexibilidade de aplicação, sua entrega final 
precisa ser um projeto ou um produto. 
Um Mergulho na Principal Metodologia Ágil: o Scrum 
Segundo Suntherland (2014), o scrum foi criado com o intuito de “ser uma forma mais rápida, eficaz e confiável de criar softwares 
para o setor de tecnologia.” Segundo ele, antes do scrum : 
[...] a maior parte do desenvolvimento de software era feita usando o método em cascata, no qual um 
projeto era concluído em todos os estágios distintos e seguia, passo a passo, em direção ao lançamento para 
os consumidores, ou usuários. O processo era lento, imprevisível e, em geral, nunca resultava em um 
produto que as pessoas queriam ou estavam dispostas a pagar para obter. Atrasos de meses ou até mesmo 
de anos eram endêmicos ao processo. Os planos iniciais de passo a passo, expostos em detalhes 
reconfortantes em diagramas de Gantt, asseguravam aos gestores que tínhamos total controle do processo 
de desenvolvimento — no entanto, quase sempre, nós rapidamente ficávamos atrasados em relação ao 
cronograma, e desastrosamente acima do orçamento. 
O autor define o scrum como “uma mudança radical das metodologias prescritivas e de cima para baixo usadas na gerência de 
projetos no passado; já o Scrum é semelhante aos sistemas autocorretivos, evolucionários e adaptativos”. Veremos a seguir as 
questões mais práticas sobre a abordagem. 
O scrum tem como base um conceito da década de 50, oriundo da engenharia de produção: o ciclo PDCA (Plan - planejar -, Do - 
fazer -, Check - verificar - e Act - agir.), criado por Edward Deming (1950). 
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fagilemanifesto.org%2Fhistory.html&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNE0c4bhwpyg8jIpGv-v3gCRGlkaxg
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fagilemanifesto.org%2Fiso%2Fptbr%2Fmanifesto.html&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEhqzEh8EXdzfLILbptTeZWN6ogCQ
Figura 3 – PDCA 
Fonte: Van der hulst ([2018], on-line)². 
O conceito de sprints que veremos à frente nada mais é do que uma volta completa neste ciclo. Outro paralelo interessante é o 
próprio ciclo de feedback que falamos no capítulo sobre os processos lean. 
[...] esse ciclo PDCA, uma ideia radical quando Deming a apresentou para os japoneses, foi o que fez a Toyota 
se tornar a empresa automobilística número 1 do mundo. E é dessa forma que qualquer tipo de produção 
“enxuta” (o termo americano para o uso dos conceitos do Sistema Toyota de Produção), ou desenvolvimento 
Scrum de produção, é feito (SUNTHERLAND, 2014, p. 34). 
Todo o processo de scrum é pautado em torno deste conceito e, a cada novo sprint , este ciclo é repetido. 
o time do scrum 
Outro conceito fundamental do scrum são as equipes. As três características a seguir foram apontadas por Takeuchi e Nonaka 
(1986) como fundamentais para equipes de alto desempenho, e foram adicionadas ao processo de scrum : 
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• Transcendência : significando ter um objetivo/propósito comum para toda aquela equipe. Algo realmente grandioso e 
transcendental, entendido como o objetivo final do trabalho; 
• Autonomia : as equipes precisam se auto-organizar, tomar suas próprias decisões e seguir o caminho que entendem ser o 
necessário e ideal para atingir o objetivo. Enquanto a responsabilidade da empresa é definir os objetivos estratégicos, a 
responsabilidade da equipe scrum é definir como alcançá-los; 
• Interfuncionalidade : as equipes precisam ter todas as habilidades necessárias para concluir o projeto em questão e atingir o 
objetivo. 
Além disso, o autor define um tamanho ideal para o tamanho dessas equipes: entre 3 e 9 pessoas, sendo 7 o “número mágico”. Isso 
se dá porque durante o processo de scrum, a informação precisa estar o mais transparente e disponível para todo o grupo. 
Se as equipes ficarem grandes demais, a capacidade de todos se comunicarem de forma clara, ao mesmo 
tempo, fica confusa. Há informações cruzadas demais. Em geral, a equipe se divide social e funcionalmente 
em subequipes que começam a trabalhar com objetivos cruzados. A interfuncionalidade se perde 
(SUNTHERLAND, 2014, p. 53). 
A seguir, abordaremos dois papéis fundamentais na equipe de scrum : 
• Mestre Scrum (ou Scrum Master ) : este papel é responsável por “ser o facilitador de todas as reuniões, avaliar se havia 
transparência e, o mais importante, ajudar a equipe a descobrir quais eram os obstáculos no caminho”. Seu objetivo “é guiar a 
equipe em direção ao aprimoramento contínuo – sempre perguntar ‘Como podemos fazer melhor o que fazemos?” 
(SUNTHERLAND, 2014. p. 54). Este papel é o dono do processo. Ele é responsável por garantir que o processo esteja acontecendo 
da melhor maneira possível e tirar possíveis obstáculos encontrados pelo time ao longo do processo. 
• Dono do produto (ou Product Owner ) : “Essa pessoa é a responsável pela visão do que você vai fazer ou conseguir. Ela leva em 
consideração os riscos e os benefícios, o que é possível, o que pode ser feito e o que desperta a paixão na equipe” (SUNTHERLAND, 
2014. p. 189). Normalmente, este papel é ocupado pelo responsável do direcionamento estratégico e tático do produto (gerentes 
de produto e afins). 
Estes dois papéis não necessariamente trabalham diretamente na construção do produto, mas são responsáveis por partes 
fundamentais da estrutura do time, uma vez que mantém o processo em funcionamento e definem as prioridades do trabalho 
(respectivamente). 
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o ciclo do scrum 
O framework a seguir ilustra todos os pontos do processo que veremos adiante: 
Figura 4 – Framework do Scrum 
Fonte: Bruno Leite ([2017], on-line)³. 
• O quadro do scrum : a ferramenta a seguir é responsável por auxiliar na execução das tarefas e dar visibilidade à equipe do 
progresso do trabalho em questão. Durante os sprints , a equipe acompanha um quadro branco (também pode ser uma parede) com 
algumas colunas: 
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Figura 5 – Quadro Scrum 
Fonte: Sutherland (2014). 
Cada figura em cinza significa uma tarefa (representada um post it ). O quadro é dividido entre “pendência”, “a fazer”, “fazendo” “em 
revisão” e “feito”. Esta abordagem é similar ao kanban ([2018], on-line), que também faz parte das metodologias ágeis, mas que não 
abordaremos em grande profundidade neste momento. 
• Histórias dos usuários : à esquerda do quadro estão as histórias dos usuários. SegundoSuntherland (2014), essas histórias têm 
papel fundamental durante o processo: 
[...] antes de priorizar o que precisa ser feito em sua empresa, você precisa definir o personagem, o usuário, 
o cliente – a pessoa que vai usar o que você vai produzir. Você precisa saber do que gostam, do que não 
gostam, suas paixões, entusiasmos, frustrações e alegrias. Logo, precisa compreender as suas motivações. 
Como esses tipos de personagens informam o que desejam? Por que eles precisam de um carro? O que eles 
vão fazer com aqueles registros do capitão? Isso também influenciará o modo como você faz estimativas das 
coisas. 
Oh, eles querem uma função simples de calendário; isso é fácil. Um selo inalterável de tempo para objetivos 
legais – isso é um pouco mais complexo (Suntherland, 2014. p. 112). 
Como se pode perceber, as histórias visam a aproximar a equipe de scrum das pessoas que estão à procura de uma solução para um 
determinado problema (ou a justificativa de uma determinada feature ) ao mesmo tempo que dão à equipe liberdade e autonomia 
para decidir a melhor maneira de resolver aquela história. 
Para saber como a IBM utiliza as User Stories no seu processo de desenvolvimento acesse: 
https://www.ibm.com/developerworks/community/blogs/rationalbrasil/entry/user-stories?lang=en . 
Fonte: o autor. 
Outro aspecto fundamental das histórias é que elas possuam os seguintes requisitos (SUNTHERLAND, 2014): 
• sejam independentes, ou seja, possam ser concluídas do início ao fim sem depender de uma tarefa externa; 
• sejam negociáveis, ou seja, que ela possa ser reescrita e alterada até que esteja finalizada; 
• seja valiosa, ou seja, entregue valor real ao cliente ou stakeholder em questão; 
• seja estimável, ou seja, que a equipe consiga dizer com alguma previsão o tamanho daquela história; 
• seja pequena, caso ela seja grande demais e não seja possível estimar seu tamanho, sendo necessário quebrá-la em histórias 
menores; 
• seja testável, ou seja, o teste que define se a história está pronta ou não precisa estar escrito antes de iniciarmos o trabalho 
naquela história. 
• Pendências de produto (ou Backlog do produto) : a partir das histórias dos usuários, é necessário definir as pendências as quais a 
equipe de scrum atacará para conseguir finalizar a história. Suntherland às define como: 
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Trata-se de uma lista detalhada de tudo que precisa ser feito ou construído para transformar a visão em 
realidade. Essas Pendências existem e evoluem durante o desenvolvimento do produto; elas são o mapa 
dele. Em qualquer fase do projeto, são a única e definitiva visão de “tudo que precisa ser feito pela equipe a 
qualquer momento, em ordem de prioridade”. Só existe uma lista de Pendências; isso significa que o Dono 
do Produto precisa tomar decisões em relação às prioridades durante todo o processo; ele deve consultar 
todos os stakeholders e a equipe para se certificar de que elas representam tanto o que as pessoas querem, 
quanto o que pode ser construído (SUNTHERLAND, 2014. p. 190). 
Uma vez criada a lista de pendências, é necessário definir uma priorização para que o time de scrum inicie seu trabalho. Esta é uma 
das etapas mais críticas do processo. Trabalhar em algo que gera pouco resultado e demanda muito esforço traz consigo 
desperdícios de dinheiro e de tempo. Suntherland identifica o cenário ideal para esta priorização: 
Imagine onde o maior valor pode ser gerado com o menor esforço, e faça isso logo de cara. Então, 
identifique o incremento de valor seguinte, e o seguinte. Mais rápido do que você imagina, terá criado ou 
entregado algo com resultados reais e demonstráveis. A chave é priorizar o trabalho. Como fazer isso? Bem, 
primeiro você precisa descobrir qual é a visão e onde o valor está (SUNTHERLAND, 2014. p. 143). 
Também é importante lembrar de que as Pendências do scrum são vivas e definidas pelo Dono do Produto, de acordo com as 
demandas do mercado, dos clientes e da empresa. O desafio neste momento é garantir não só que aquelas priorizações são as que 
gerarão maior impacto, efetivamente, como também manter as coisas importantes como prioridades. Em um processo cíclico e 
iterativo, com o scrum , é natural que as primeiras entregas não sejam as melhores possíveis, mas é importante que a cada entrega 
elas estejam mais próximas do ideal. 
• A reunião de planejamento : nesta reunião, a equipe, o Dono do Produto e o Mestre Scrum definem quantas pendências que 
estão no topo do backlog serão trabalhadas naquele sprint . Segundo Suntherland: 
[…] essa é outra chance para a equipe e o Dono do Produto se certificarem que todos entendem como os 
itens vão satisfazer a visão. Além disso, durante essa reunião todos devem concordar com um Objetivo do 
Sprint. Um dos pilares do Scrum é que, uma vez que a equipe se comprometeu com o que acredita ser capaz 
de fazer em um Sprint, é isso. Ele não pode ser mudado, nada pode ser acrescentado. A equipe deve 
trabalhar de forma autônoma durante o Sprint para concluir o que previu que conseguiu (SUNTHERLAND, 
2014. p. 191). 
Após a reunião de planejamento, é hora de iniciar o sprint . 
• Sprint : os sprints são períodos curtos de trabalho que variam de 1 a 4 semanas em que a equipe tem um objetivo claro a ser 
atingido e a entrega final precisa ser algo funcional. Ou seja, se estamos falando de um software , ao final do sprint este software 
precisa estar pronto para ser utilizado. O objetivo é entregar um produto completo, pronto para ser usado pelo cliente e, se não foi 
possível entregar algo funcional ao longo de um sprint , o trabalho deve ser quebrado em partes ainda menores e funcionais. 
Durante a semana, as tarefas da história que está sendo trabalhada serão movidas da coluna “a fazer” para a coluna “fazendo”, 
depois para “revisão” e, por fim, o “feito”. 
Alguns cuidados que Suntherland (2014) aponta são: “você não pode fazer um Sprint de uma semana e, depois, um de três semanas. 
Você precisa ser consistente: quer estabelecer o ritmo de trabalho no qual as pessoas saibam o que pode ser feito em determinado 
período”. O autor também apresenta uma condição importante para o bom andamento dos sprints : “uma vez que a equipe se 
compromete com o objetivo, as tarefas são bloqueadas. Nada mais pode ser acrescentado por ninguém fora da equipe”. 
Segundoele, “interferir e distrair a equipe reduz drasticamente sua velocidade”. 
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Outros cuidados fundamentais durante o sprint são: 
• Trabalhe em uma coisa de cada vez : a mudança de contexto tira o foco e aumenta o tempo total de execução das tarefas; 
• Se você começou algo, termine o que começou antes de passar para a próxima tarefa : deixar coisas pela metade não só diminui 
o foco e a velocidade de entrega como diminui muito a velocidade de correção de possíveis problemas; 
• Divida o trabalho em unidades que possam ser executadas em um período curto, finito e regular : isso é fundamental para 
manter o ritmo e a repetição do trabalho. 
• Reuniões Diárias (ou Daily Meetings ) : durante os sprints acontecem reuniões diárias entre o time do scrum e conduzidas pelo 
Mestre Scrum . Sua duração é de 15 minutos e nesta reunião são feitas 3 perguntas para cada um dos membros do time: 
1. O que você fez ontem para ajudar a equipe a concluir o sprint ? 
2. O que você vai fazer hoje para ajudar a equipe a concluir o sprint ? 
3. Que obstáculos a equipe está enfrentando? 
Todos os integrantes da equipe precisam estar presentes e ela geralmente acontece de pé para ganhar agilidade e manter o foco. 
Qualquer dúvida ou questionamento mais demorado que surja ao longo da reunião deveser tirada posteriormente. 
O objetivo dessa reunião é ajudar todos na equipe a saberem exatamente em que ponto do Sprint eles 
estão. Todas as tarefas serão concluídas no prazo? Existem oportunidades para ajudar outros membros da 
equipe a superar obstáculos? (SUNTHERLAND, 2014). 
É importante que o Mestre Scrum garanta que esta reunião não se torne um relatório de atividades. Novamente, o objetivo destas 
reuniões é entender quais os principais obstáculos enfrentados pelo time, como removê-los, como ganhar velocidade durante o 
processo e o quão próximos ou distantes estão do objetivo final, não um simples relatório do que está sendo executado e por 
quem. 
• Revisão : este é o momento de apresentação e entrega do produto. A equipe, o Dono do Produto, o Mestre Scrum e qualquer 
outro stakeholder do projeto podem participar da reunião que apresenta os resultados do trabalho. 
• Retrospectiva do Sprint : ao final de cada sprint acontece a retrospectiva do sprint. Esta reunião corresponde à verificação ou à 
última etapa do ciclo PDCA que vimos anteriormente. Nesta reunião, cada pessoa precisa responder as três perguntas: “Em uma 
escala de 1 a 5, como você se sente em relação ao papel que desempenha na empresa?”; “Usando a mesma escala, como você se 
sente em relação à empresa como um todo?”; “Por que você se sente assim?”; “O que tornaria você mais feliz no próximo sprint ?”; 
Suntherland (2014) aponta que “o mais importante a lembrar é que você não está procurando culpados; você está olhando para um 
processo. Por que algo aconteceu de determinada maneira? Por que não percebemos aquilo? O que poderia ter nos tornado mais 
rápidos?”. Além disso, é fundamental que o próprio time assuma a responsabilidade sobre o processo e como resolver seus 
próprios problemas. É fundamental que os apontamentos que surgirem nessa reunião sejam tratados durante o próximo sprint 
como uma forma de aprimoramento do time e geração de felicidade para as pessoas envolvidas no processo. 
A retrospectiva é o último passo do processo e representa o fim do sprint . A partir deste momento, é hora da equipe se reunir 
novamente e iniciar um novo processo tentando ganhar velocidade nas entregas do próximo ciclo. 
O scrum e as metodologias ágeis são um paralelo claro da aplicação prática do que vimos até agora sobre o pensamento enxuto. 
Objetivamente um sprint pode ser o fim do primeiro ciclo de feedback do processo lean , englobando as etapas de construir e 
aprender, uma vez que a entrega final do sprint é um produto funcional (ou o MVP) pronto. 
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ATIVIDADES 
1. Assinale as opções a seguir que fazem parte dos princípios do manifesto ágil: 
I) Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente por meio da entrega contínua e adiantada de software com valor agregado. 
II) Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a eles o ambiente e o suporte necessário e confie neles para fazer o 
trabalho. 
III) O gestor é o responsável pela organização do time e do projeto, sua principal atribuição é garantir uma entrega de excelência. 
IV) Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em conjunto por todo o projeto. 
a) Somente I. 
b) I, II, III. 
c) I, II, III, IV. 
d) Somente IV. 
e) I, II, IV. 
2. Quais são os principais requisitos para as histórias dos usuários? 
a) Serem independentes, negociáveis, valiosas, estimáveis, pequenas e testáveis. 
b) Serem completas, estarem vinculadas a outras histórias, serem robustas para gerar valor para a organização e testáveis. 
c) Serem negociáveis, valiosas, pequenas e testáveis. 
d) Serem independentes, valiosas e grandes para gerar um grande impacto na organização. 
e) Todas as anteriores. 
3. Qual o principal objetivo da reunião de retrospectiva? 
a) Definir um novo Mestre do Scrum que terá a oportunidade de exercitar as habilidades de faciltiador do processo na próxima 
rodada. 
b) Criar meios para que o próximo sprint seja mais produtivo, uma vez que a retrospectiva tem visa a mapear os principais 
obstáculos que o time viveu ao longo do processo e propor mudanças na próxima rodada. 
c) Questionar as priorizações do Dono do Produto e os objetivos da empresa. 
d) Entender como cada um dos membros do time scrum está desenvolvendo suas tarefas, quais os principais obstáculos 
encontrados e o que cada membro trabalhará em seguida. 
e) Nenhuma das opções. 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
Ao longo da Unidade 3 foi possível fazermos um aprofundamento em uma das mais difundidas metodologias ágeis atualmente, o 
scrum . Enquanto nos dois capítulos anteriores abordamos temas mais abrangentes e estratégicos, focados em criação e validação 
de produtos, serviços e negócios, este capítulo teve como objetivo avançar em questões mais táticas e operacionais. Ao mesmo 
tempo é importante compreender que abordagens como o scrum também fazem parte do movimento enxuto podem e devem ser 
trabalhados ao longo do ciclo de feedback e/ou da metodologia proposta na Unidade 2. 
O ponto primordial para extrair o máximo de valor desta unidade é compreender que o scrum pode ser usado não só por 
profissionais que estão à frente de novos produtos, serviços ou novos negócios, como também por profissionais que estão 
liderando equipes que visam a alcançar um alto desempenho. A metodologia é um processo iterativo de gestão de equipes (não só 
de desenvolvimento de tecnologia), que trabalham orientadas a projetos e que tem como objetivo criar uma cultura de melhoria 
contínua. 
Além disso, o scrum obedece três princípios fundamentais: 
Transcendência : significando ter um objetivo/propósito comum para toda aquela equipe. Algo realmente grandioso e 
transcendental, entendido como o objetivo final do trabalho; 
Autonomia : as equipes precisam se auto-organizar, tomar suas próprias decisões e seguir o caminho que entendem ser o 
necessário e ideal para atingir o objetivo. Enquanto a responsabilidade da empresa é definir os objetivos estratégicos, a 
responsabilidade da equipe scrum é definir como alcançá-los; 
Interfuncionalidade : as equipes precisam ter todas as habilidades necessárias para concluir o projeto em questão e atingir o 
objetivo. 
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Material Complementar 
Na Web 
Apresentação : Veja como as metodologias ágeis vêm sendo adotadas em 
grandes empresas nesta matéria: 
Web : https://exame-abril-com- 
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empresas-querem-se-parecer-mais-com-startups/amp/ . 
Acesse 
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REFERÊNCIAS 
BASSI FILHO, D. L. Experiências com desenvolvimento ágil . 2008. 154 f. Dissertação (Mestrado em Ciências) – Instituto de 
Matemática e Estatística, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2008. 
MAURYA, A. Scaling Lean : mastering the key metrics for startup growth. [s.l.]: Portfolio, 2016. 
PRODUCT SCHOOL. The Product Book : how to become a great product manager. [s.l.]: Product School, 2017. 
SUNTHERLAND, J. The Power of Scrum . [s.l.]: Paperback, 2011. 
______. Scrum : the art of doing twice the work in half the time. [s.l.]: Hardcover, 2014. 
TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. The New New Product Development Game . [s.l.]: Harvard Business Review, 1986. 
DEMING, W. To Management . Discurso feito no centro de conferências Mt. Hakone. Japão, 1950. 
REFERÊNCIAS ON-LINE 
1 Em: https://wiki.sj.ifsc.edu.br/wiki/index.php/Ciclo_de_Vida_Iterativo_e_Incremental . Acesso em: 04 out. 2018. 
2 Em: http://vanderhulst.com.br/blog/wp-content/uploads/2017/05/ciclo-pdca.png . Acesso em: 04 out. 2018. 
3 Em: https://brunoleite.files.wordpress.com/2010/03/processoscrum.png . Acesso em: 05 out. 2018. 
4 Em: https://www.culturaagil.com.br/kanban-do-inicio-ao-fim/ . Acesso em: 05 out. 2018. 
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https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.culturaagil.com.br%2Fkanban-do-inicio-ao-fim%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGVWzUAxDXgUrvrIOyP0b4zDa7CtQ
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APROFUNDANDO 
Entendendo o Kanban 
Figura 1 - Quadro Kanban 
Fonte: Cultura ágil ([2017], on-line). 
O Kanban é uma metodologia ágil relativamente parecida com o scrum. Ao longo deste texto, passaremos por aspectos 
fundamentais dessa abordagem e aspectos que a diferenciam quando comparada com o scrum. 
David J. Anderson define as 6 principais práticas do Kanban: 
1. Visualizar o fluxo de trabalho ( workflow ) 
O objetivo do quadro do Kanban (similar ao do scrum ) é tornar o trabalho do time visível. O grande benefício desta prática é 
manter o foco do time e evitar o desperdício já que todos sabem o que está sendo feito, facilitando a comunicação e a colaboração. 
Da mesma forma, sempre que um gargalo é encontrado, o time inteiro tem visão do ocorrido e pode atuar em conjunto para 
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resolver o problema com velocidade. 
2. Trabalho em andamento (WIP) 
A sigla WIP ( Work in process ) é usada para definir a quantidade de trabalho em andamento no time. Ao limitar o WIP estamos 
definindo um volume máximo de trabalho que pode ser feito simultaneamente, ajudando no ritmo da equipe e tornando-a mais 
equilibrada, sem se comprometer com muito trabalho de uma só vez. Desta forma, também se evita problemas causados pela 
alternância de tarefas, reduzindo a necessidade de priorizar constantemente itens 
3. Gerenciar e medir o fluxo 
Entender o fluxo de trabalho do time é o primeiro passo para conseguir melhorá-lo. Como o Kanban faz uso de um quadro físico e 
visual, além de medir o momento em que as demandas começam a ser desenvolvidas e entregues, é possível medir o tempo que 
duram as tarefas e prever futuras demandas. Analisando onde o fluxo está parado e indefinido e, em seguida, implementando 
mudanças que favoreçam a melhoria, acaba sendo grande parte das melhorias no fluxo de trabalho implementadas com o Kanban. 
4. Tornar as políticas do processo explícitas 
Como falamos a pouco, o WIP é uma das políticas que precisam estar explícitas para o time. Esta é uma das maneiras de indicar o 
que se espera do time, além do próprio fluxo de desenvolvimento em si (que também pode ser alterado de acordo com as 
necessidades do time). 
5. Implementar loops de feedback 
Os loops de feedback são uma excelente maneira de minimizar riscos do trabalho que está sendo entregue, dado que as decisões 
são validadas continuamente e os problemas de qualidade são exposto imediatamente com o cliente. O feedback pode ser 
coletado tanto na fase de ideação da entrega como depois que ela foi entregue, em testes ABs, por exemplo. 
6. Usar modelos para reconhecer oportunidades de melhoria 
As metodologias ágeis pressupõem aprendizado contínuo. Para que esses aprendizados aconteçam, existem alguns modelos de 
melhoria contínua que podem ser utilizados durante o kanban, tais como o TOC, System thinking e 3ms. 
Assim como no scrum, o kanban é definido como um sistema de produção puxada, ou seja, a demanda precisa acontecer primeiro 
para que o processo se inicie. Porém, há algumas diferenças entre os dois processos: 
• Timebox: enquanto o scrum define tempos específicos para cada sprint, o mesmo não acontece no kanban, que é um processo 
mais fluido; 
• Times multifuncionais: enquanto no scrum são uma necessidade, no kanban podem ou não existir; 
• WIP: enquanto no scrum não há um limite direto (o limite é o tempo do sprint), no kanban há um limite definido para cada etapa 
do fluxo; 
• Papéis bem definidos: pressupõe os papéis de scrum master , product owner e o time. Já no Kanban não há essa descrição. 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
REFERÊNCIAS 
Anderson J., David. Kanban : Successful Evolutionary Change for Your Technology. [s.l.] BusinessPaperback, 2010. 
CULTURA ÁGIL. Kanban do início ao fim . Disponível em: https://www.culturaagil.com.br/kanban-do-inicio-ao-fim/ . Acesso em: 30 
out. 2017. 
INFOQ. Comparando Kanban a Scrum . Disponível em: https://www.infoq.com/br/news/2009/05/kniberg-kanban-v-scrum . 
Acesso em: 30 out. 2017. 
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https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.infoq.com%2Fbr%2Fnews%2F2009%2F05%2Fkniberg-kanban-v-scrum&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGSSzGgYsVfbX89PKdpg01dEqcUiw
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.infoq.com%2Fresource%2Fminibooks%2Fscrum-xp-from-the-trenches%2Fpt%2Fpdf%2FScrumeXPDiretodasTrincheiras.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHrw1KBLm9TlRUdYiR0aV01ysG7BA
INFOQ. Scrum e XP direto das Trincheiras . Disponível em: http://www.infoq.com/resource/minibooks/scrum-xp-from-the- 
trenches/pt/pdf/ScrumeXPDiretodasTrincheiras.pdf . Acesso em: 30 out. 2017. 
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EDITORIAL 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação a Distância; SILVA, 
André Nery Franco da. 
Metodologias Ágeis de Negócios e Mapas Mentais . 
André Nery Franco da Silva. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
27 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Metodologia 2. Ágil. 3. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 658 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar 
Diretoria de Design Educacional 
Equipe Produção de Materiais 
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MÉTRICAS DE 
SUCESSO E 
EXPERIMENTOS 
Professor: 
André Nery Franco da Silva 
Objetivos de aprendizagem 
• Apresentar a importância dos experimentos na cultura lean . 
• Entender os principais modelos de experimento. 
• Apresentar uma abordagem de mensuração de resultados para times ágeis. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Experimentos no Contexto Lean 
• Métricas de Sucesso e Testes Multivariáveis 
• Lead Time como Forma de Mensuração de Times Ágeis 
Introdução 
Os experimentos são os grandes responsáveis pelo processo de aprendizagem em empresas que adotam a cultura lean . São eles os 
grandes responsáveis por definirem sucesso e fracasso durante o trabalho por meio da mensuração dos comportamentos dos 
usuários que participam destes testes. 
A grande beleza dos experimentos é criar condições em que hajam correlações entre os comportamentos e as variáveis que estão 
sendo testadas, garantindo que haja causalidade durante os testes. Durante este capítulo, abordaremos esses outros temas 
relacionados a métricas no contexto lean . 
Em um contexto cada vez mais competitivo, é fundamental que as empresas que participem destes mercados consigam criar uma 
lógica de aprendizado e experimentação constantes, baseados em evidências claras de progresso. Essas evidências só são 
possíveis por meio de testes constantemente melhorados e mais apurados, assertivos e com objetivos claros e bem definidos. 
Segundo Maurya (2012), a validação quantitativa é o estágio no qual deixamos de tomar decisões baseadas no que os usuários nos 
dizem e iniciamos as decisões baseadas na medição das ações dos usuários. Neste contexto, as métricas auxiliam na identificação 
de possíveis problemas no lançamento de uma nova funcionalidade ou em um comportamento não esperado relacionado a uma 
parte específica do produto. 
Em uma startup ([2018], on-line)², principalmente aquelas em estágios iniciais, o funil de conversão é um dos grandes termômetros 
de crescimento e de tração. Mais à frente, abordaremos um tipo de funil mais completo e complexo, em que duas grandes métricas 
podem ser apontadas como as grandes responsáveis por definir um produto de sucesso: “retenção” e “indicação”. Isso se deve ao 
fato dos clientes retornarem e consumirem seu produto, ou o indicarem para terceiros, assim tende a significar que o valor 
agregado a ele é tão grande que as pessoas que tem contato retornam para consumi-lo. 
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Experimentos no contexto lean 
Segundo Maurya (2012), a validação quantitativa é o estágio em que deixamos de tomar decisões baseadas no que os usuários nos 
dizem e iniciamos as decisões baseadas na medição das ações dos usuários. Neste contexto, as métricas auxiliam na identificação 
de possíveis problemas no lançamento de uma nova funcionalidade ou em um comportamento não esperado relacionado a uma 
parte específica do produto. 
Em uma startup, principalmente àquelas em estágios iniciais, o funil de conversão é um dos grandes termômetros de crescimento e 
de tração. Há, ainda, um tipo de funil mais completo e complexo, em que duas grandes métricas podem ser apontadas como as 
grandes responsáveis por definir um produto de sucesso: “retenção” e “indicação” [...]. 
Ash Maurya (2016) define tração como “a taxa na qual um modelo de negócios cria e captura valor de seus 
usuários”, mas que pode ser definida de maneira mais prática como a forma como negócios demonstram seu 
crescimento. 
Fonte: o autor. 
Além das métricas do funil de conversão ou as métricas de retenção, para medir se o caminho está sendo percorrido da maneira 
correta e o produto realmente possui aceitação, são necessários testes quantitativos e estatisticamente relevantes. A seguir 
abordaremos duas ferramentas que ajudarão neste contexto: 
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Figura 1 – Mapa de experimentação rápida 
Fonte: Lean Brand Book ([2017], on-line)¹. 
A figura anterior ilustra uma ficha de hipótese conhecida como Lean Experiment Canvas (ou canvas do experimento enxuto, em 
tradução livre). O objetivo desta ferramenta é guiar todo o processo de teste de uma hipótese e pode ser usado como uma forma 
de documentação de uma hipótese testada em um sprint , por exemplo. 
Do lado esquerdo do canvas estão: 
• Salto de fé : descrito como algo que é aceito como uma verdade sem evidências ou algum comportamento que queremos validar. 
• Hipótese : uma vez que temos a verdade mencionada, é hora de criarmos uma hipótese de como testar e validar aquele salto de 
fé. 
• Experimento : a descrição do experimento necessário para validar a hipótese anterior. 
• Comportamento : o comportamento que precisará acontecer para que o experimento seja considerado um sucesso. 
• Métrica de sucesso : uma vez definido o comportamento esperado, é hora de definir uma métrica de sucesso que indique que o 
comportamento realmente se deu. 
Depois de documentar as etapas do experimento, é hora de realizá-lo. A duração do experimento dependerá do grau de 
acuracidade que se deseja, volume de pessoas impactadas e outras variáveis. Após a realização do teste, é hora de analisar os 
resultados e documentá-los no canvas novamente. 
• Resultados do experimento : como as métricas de sucesso responderam ao teste? 
• Por quê? Quais os comportamentos observados durante o teste justificam aquelas métricas? 
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• Novos insights : quais foram os aprendizados e novos insights a partir deste primeiro teste que nos geraram novas hipóteses? 
Este canvas podeser usado como uma ferramenta para documentação e visibilidade do teste de uma hipótese presente no lean 
canvas ou alguma história de usuário que um time de desenvolvimento de produto ou negócio esteja trabalhando. A 
documentação das expectativas e resultados dos experimentos é o que torna o aprendizado do time palpável e acionável. 
Ao trabalharmos com métricas de sucesso durante o processo de validação, é importante que mantenhamos em mente algumas 
características como veremos a seguir. 
Métricas de sucesso e testes 
multivariados 
Como abordado anteriormente, durante a explicação do canvas do experimento, as métricas de sucesso nos auxiliam a determinar 
se um experimento alcançou o que pretendia ou não, ou seja, se foi um sucesso ou não. 
As métricas têm como objetivo avaliar o quanto as empresas podem gerar valor no mercado. Não só o quanto elas estão 
aprendendo naquele mercado, mas o quanto elas têm condição de gerar no futuro. 
Tomemos como exemplo uma empresa que presta um serviço de vídeos online em um modelo de assinatura (ou seja, o usuário 
paga um valor x todos os meses e usa o quanto quiser aquele serviço). Uma boa métrica acionável seria a média do volume de 
minutos assistidos por cada um dos usuários daquela empresa. Essa métrica não dirá explicitamente quanto esses minutos gerarão 
de receita adicional (já que aquele usuário só paga 1 única vez um valor fixo), mas ela indica que quanto mais minutos assistidos, 
maior o engajamento desses usuários com a ferramenta, logo, maior tende a ser a retenção daqueles usuários (e até a indicação 
para terceiros, por exemplo). 
As métricas acionáveis têm como objetivo mostrar que o produto que está/foi criado tem valor para aquele usuário que o 
consome, independente da receita que estão gerando hoje. Elas partem do princípio de que um produto excelente e fundamental 
para seus usuários é o primeiro passo para se tornar um sucesso. 
Por sua vez, as métricas de vaidade são métricas que podem até servir como uma forma de mensuração e comparação de empresas 
de um mesmo segmento (ou não), tais como receita/faturamento gerado. Ou até definir o valor dessas empresas e afins, mas 
dificilmente darão uma visão clara de como melhorar e fazer este negócio crescer. Basicamente elas não atestam ou indicam a 
qualidade do produto ou o aumento/diminuição do seu uso. O grande problema deste tipo de métrica é o fato de elas desviarem o 
foco do que é realmente significativo para as empresas: criar produtos que os consumidores veem valor. 
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Para saber mais sobre métricas acionáveis e métricas de vaidade acesse: http://firstround.com/review/im- 
sorry-but-those-are-vanity-metrics/ . 
Fonte: o autor. 
Tendo claro esses três pré-requisitos e as principais métricas usadas para avaliarmos os marcos de aprendizagem das startups, o 
próximo passo é compreendermos alguns tipos de análises a serem feitas para inferirmos ações que influenciam mais ou menos 
estas métricas: 
• Cohorts (ou coortes) : a definição desse termo na estatística é a de um grupo de elementos que possuam a mesma característica 
em um determinado período. Este tipo de análise proporciona o isolamento de determinados tipos ou segmentos de clientes 
expostos a determinado produto ou alteração ao longo do período em comparação a outros segmentos de cliente. Isso possibilita 
um aprendizado maior em relação ao que está sendo entregue àquele grupo de clientes e como eles se comportam em relação aos 
demais. Na prática pode significar separar os grupos de clientes de acordo com uma janela de tempo que tiveram contato com o 
produto ou de acordo com características daquele segmento (idade, dados demográficos, como conheceram o produto etc.). 
Os cohorts são fundamentais para definirmos se existe algum tipo de relação de causa e efeito a partir de uma nova feature criada 
ou uma alteração no produto. Um exemplo em que esta análise pode evitar possíveis viéses é no caso de uma funcionalidade que 
ainda tem baixo uso em comparação com outros segmentos. Por exemplo: imagine que uma empresa lançou uma nova 
funcionalidade para 10% dos seus clientes de maneira randômica (com o objetivo de manter a variabilidade da amostra) e essa 
funcionalidade melhorou em 50% a principal métrica de sucesso da empresa. Os 50% de melhoria é uma melhoria extremamente 
representativa, mas quando a empresa analisa aquela métrica de todos os usuários, aquela melhoria de 50% do grupo que está 
participando no teste se perde frente aos outros 90%. Na prática, aquela melhoria só aumentou 4,5 pontos percentuais do total da 
base de clientes, porque o grupo que foi exposto a ela foi muito pequeno. 
Neste caso, seria um pouco mais simples identificar esse desvio porque sabemos qual grupo específico tem acesso a essa melhoria. 
No entanto, imagine agora uma nova funcionalidade disponibilizada a duas semanas para todos os usuários deste mesmo serviço. 
Nesse contexto, não é possível identificar que grupo específico tem acesso a esta funcionalidade, certo? 
Nesse exemplo, o cohort definiria o comportamento do usuários em uma determinada janela de tempo, por exemplo, nas duas 
últimas semanas após o lançamento da nova funcionalidade. Assim é possível isolar esta variável das demais funcionalidades do 
produto e identificar a real variação das métricas de sucesso antes e depois de implementada esta alteração. 
• Testes multivariado : Ries (2011) define esse tipo de teste como “uma experiência de teste comparativo (também conhecido 
como teste A/B ou multivariado, dependendo de quantas variáveis são testadas simultaneamente), que envolve versões diferentes 
de um produto oferecidas aos clientes ao mesmo tempo”. O grande valor desse tipo de teste é que “observando-se as mudanças no 
comportamento entre os grupos de clientes, é possível fazer inferências acerca do impacto de diversas variações”. Na prática, ele 
significa impactar diferentes grupos de clientes com diferentes produtos ou funcionalidades de produtos. As variações de 
comportamento dos dois grupos e seus impactos nas métricas nos dão indícios do que deve e não deve ser implementado e 
priorizado. 
Uma das maiores empresas de marketing de conteúdo no Brasil, a Resultados Digitais, também traz uma definição interessante 
sobre o conceito: “consiste em dividir o tráfego de uma determinada página em duas versões: a atual e uma “desafiante”, com 
modificações. Depois, mede-se qual das versões apresenta maior taxa de conversão. 
Basicamente, ao dividirmos aleatoriamente os clientes, leads ou pessoas que verão uma determinada mensagem ou variação do 
produto das demais, conseguimos inferir que esta variação levou a um determinado comportamento. É importante que se garanta 
que este teste não ocorre concomitantemente com outros testes que possam afetar esta mesma etapa do funil ou mesma 
funcionalidade do produto, garantindo que o comportamento gerado a partir desta funcionalidade foi causado especificamente 
por ela. 
É fundamental que o máximo de experimentos possíveis sejam implementados por meio de testes AB (ou multivariados) para 
garantirmos que os resultados obtidos se dão em função das alterações propostas nos experimentos e não de outros fatores 
externos. A falta do teste AB como um critério de verificação quantitativa (visto na Unidade 2) de algum experimento pode causar 
uma certa miopia na análise dos resultados. 
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Algumas ferramentas importantes nesse processo são as calculadoras amostrais,para definir se um 
determinado teste tem relevância estatística ou não. Para saber mais acesse: 
http://www.publicacoesdeturismo.com.br/calculoamostral/ . 
E as calculadoras criadas especificamente para os testes AB. Para saber mais acesse: 
http://ferramentas.resultadosdigitais.com.br/calculadora-teste-ab/ . 
Fonte: o autor. 
As métricas acionáveis, os testes comparativos e as análises de cohorts compõem as principais ferramentas para avaliação do 
desempenho de uma empresa que trabalha baseada na metodologia enxuta moderna e focada em dados. 
Lead time como forma de mensuração de 
times ágeis 
O conceito de lead time vem da administração da produção e tem sido usado como uma das formas de mensuração da velocidade 
de entrega de times que optam por adotar metodologias ágeis como o scrum e o kanban . Segundo Erdmann (1998), o lead time 
pode ser definido como o intervalo de tempo entre a liberação da ordem de produção (ou o momento em que uma pessoa ou 
conjunto de pessoas inicia o trabalho em algo) até o momento que a peça ou o produto final esteja pronto para ser utilizado. 
Em times ágeis é fundamental que se tenha alguma previsibilidade do prazo necessário para que uma determinada tarefa seja 
realizada. O lead time é, portanto, uma forma de medir quanto tempo um determinado produto demora para ser entregue para um 
cliente. Ele, acompanhado do tamanho das tarefas (usamos a metodologia do poker planning no capítulo 3) pode ser utilizado como 
uma forma simples e relativamente fácil de compreender se uma equipe está ganhando ou perdendo velocidade. 
A seguir, temos um passo a passo rápido e simplificado publicado pelo site da Endeavor de como calcular o lead time de um 
determinado produto: 
1. Para começar, liste todos os produtos exigidos por um trabalho específico. Nessa lista, inclua também os itens necessários para 
serviços de reparo, instalações. Não se esqueça, claro, das matérias-primas utilizadas para obter o produto a ser vendido. 
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fferramentas.resultadosdigitais.com.br%2Fcalculadora-teste-ab%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHukX5YACsMdbypyJOR8x2qTgoINw
2. Com a lista em mãos, descubra quanto tempo será necessário para adquirir cada item. Por exemplo, se você encomendar um 
material que virá de outro estado, então o tempo entre o pedido e o recebimento pode ser de cinco dias, ou mais. Aliás, se o seu 
fornecedor trabalhar somente em dias úteis, acrescente os dias de final de semana ao tempo de entrega. 
3. Selecione o item com o prazo de entrega mais longo identificado na etapa acima e anote o quanto será necessário esperar para 
recebê-lo. Se você mantiver um inventário de matéria-prima ou produtos necessários para a possível venda, então assuma um lead 
time de um dia para colocar o item em processo de produção. 
4. Estabeleça o número de dias ou horas necessários para fabricar o produto ou completar o serviço. Por exemplo: sua empresa 
pode precisar de três dias para produzir um lote de shampoos após receber os materiais necessários para fabricá-los. Não se 
esqueça de contar os finais de semana e a manutenção ou os atrasos que possam acontecer. E caso você tenha uma máquina 
avariada que precise ser usada para o serviço, então é preciso acrescentar o tempo necessário para o reparo. E, ainda, caso esteja 
fornecendo um serviço, mas o funcionário responsável não se encontre disponível por três dias, você deve incluir esse período no 
cálculo. 
5. Tudo definido? Hora de acrescentar o tempo de espera necessário para receber os produtos para a venda ao cálculo do tempo 
exigido para fabricar o item ou para conseguir um funcionário para a instalação. Então, o total entre esse dois pontos será o lead 
time estimado para o trabalho em questão. 
Este tipo de ferramenta não pode ser utilizado como uma métrica de sucesso de uma empresa, mas pode ser mensurado como uma 
métrica de desempenho do time, ou até uma métrica de ciclo de feedback ou de uma história de usuário. 
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ATIVIDADES 
1. Qual o principal valor das métricas acionáveis? 
a) Comparar uma empresa com seus demais concorrentes, definindo se ela possui maior ou menor valor no mercado. 
b) Traduzir em forma de dados operacionais o aumento do engajamento/uso dos usuários de um determinado produto afim de 
que a empresa consiga gerar melhorias em sua entrega. 
c) Traduzir uma realidade qualitativa em uma realidade quantitativa, gerando hipóteses de novos testes a serem realizados para 
melhorias das métricas de negócios. 
d) Demonstrar que a empresa possui faturamento crescente e que faz sentido buscar investimentos externos. 
e) Nenhuma das opções anteriores. 
2. Quando se deve utilizar a análise de cohort ? 
a) As análises de cohort não possuem valor para o processo de desenvolvimento de produto. 
b) Para analisar a alteração de uma métrica de desempenho do time de produto. 
c) Quando se quer entender o comportamento de um determinado grupo de usuários frente a uma mudança de produto. 
d) Quando se quer comparar usuários que foram expostos a uma variação x em relação a outro grupo que não viu nenhuma 
variação. 
e) Todas as opções anteriores. 
3. Quando não é necessário utilizar um teste AB ou ABC? 
a) Sempre que possível, já que os testes ABs auxiliam na interpretação dos resultados de novas entregas do produto. 
b) Quando se está lançando uma variação de um produto novo. 
c) Quando se quer entender exatamente a diferença de comportamento dos usuários frente a uma nova versão do produto. 
d) Quando a equipe já tem dados quantitativos suficientes para garantir que não há riscos na implementação da nova 
funcionalidade. 
e) Quando a equipe quer fazer uma alteração em um processo interno e quer medir esse impacto no trabalho do time. 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
A cultura de teste, iteração e validações a partir de métricas que criam correlações claras com o processo de aprendizado foram os 
grandes responsáveis pela disseminação deste tipo de abordagem em grandes empresas. Criar uma cultura de experimentação 
significa, necessariamente, colocar à prova todos os conceitos e preconceitos que indivíduos e empresas constroem ao longo de 
um período de tempo. 
As características principais relacionadas às métricas que vimos ao longo da unidade foram: ser acionável, isso significa que aquele 
comportamento que você está medindo com o seu usuário demonstra uma relação de causa e efeito clara, o que possibilita um 
aprendizado maior. Além de serem acionáveis, as métricas precisam ser acessíveis e simples o suficiente para que os times que 
trabalham em função delas consigam entendê-las, extraí-las e tomar ações sobre elas. A importâncias das métricas serem 
auditáveis é a confiabilidade que ela traz para o time. Dados pouco confiáveis tiram a confiança dos funcionários no trabalho que 
vem sendo executado. 
Os dois conceitos seguintes que abordamos foram tipos de análises estatísticas relevantes para a mensuração de experimentos diz 
respeito ao Cohorts (ou coortes), trata-se de um modelo de análise que isola determinados tipos ou segmentos de clientes 
expostos a determinado produto ou alteraçãoao longo do período em comparação a outros segmentos de cliente. Por fim, os 
testes multivariados, mais conhecidos como testes AB ou ABC, que na prática significam impactar diferentes grupos de clientes 
com diferentes produtos ou funcionalidades de produtos e medir/comparar as variações em seus comportamentos frente a uma 
métrica específica. 
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Material Complementar 
Na Web 
Apresentação : Para saber mais sobre métricas de vaidade, acesse (link 
em inglês): 
Web : http://firstround.com/review/im-sorry-but-those-are-vanity- 
metrics/ . 
Apresentação : Para saber mais sobre teste AB, acesse: 
Web : https://resultadosdigitais.com.br/blog/teste-ab/ . 
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Ffirstround.com%2Freview%2Fim-sorry-but-those-are-vanity-metrics%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEO5-PI4Ogiecm616WrTZ-953hZ5w
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REFERÊNCIAS 
AMAZON. Guia do Teste A/B . 2. ed. [s.l.]: Resultados Digitais, 2018 
KENNEDY, M. N. Product Development for the Lean Enterprise . Estados Unidos: Oaklea Press, 2003. 
MAURYA, A. Running Lean : Iterate from plan A to a plan that works. [s.l.]: O’Reilly Media, 2012. 
MAURYA, A. Scaling Lean : mastering the key metrics for startup growth. [s.l]: Portifolio, 2016. 
RIES, E. A startup enxuta : como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para criar empresas extremamente bem- 
sucedidas. [s.l.]: Leya, 2011. 
SCHWABER, K.; BEEDLE, M. Agile Software Development with Scrum . New Jersey: Prentice Hall, 2002. 
SCHWABER, K. The Enterprise and SCRUM . Redmond: Microsoft, 2007. 
SEKINE, K.; ARAI, K. Design Team Revolution . [s.l.]: Productivity Press, 1994. 
SOMMERVILLE, I. Engenharia de Software . 6. ed. Belo Horizonte: WERKEMA, 2006. 
REFERÊNCIAS ON-LINE 
1 Em: http://leanbrandbook.com/stack/ . Acesso em: 06 out. 2018. 
2 Em: http://startitup.co/guides/374/aarrr-startup-metrics . Acesso em: 06 out. 2018. 
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fstartitup.co%2Fguides%2F374%2Faarrr-startup-metrics&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEazyy-zcvTAo_bWPwYoEyAFv2hCg
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APROFUNDANDO 
Contabilidade para Inovação 
Um dos maiores desafios ao se tentar implementar um modelo de inovação em uma grande empresa ou ao se tentar criar um 
produto do zero, é definir o que precisa ser medido para alcançar o sucesso. Enquanto as métricas financeiras de ROI, faturamento 
e afins funcionam muito bem em grandes empresas, com mercados já criados e consolidados, em startups e empresas que buscam 
implementar um modelo de gestão focado na experimentação rápida, os novos produtos e as funcionalidades nem sempre têm 
impacto tão rápido e direto. 
Para resolver esse problema, usamos a Contabilidade para Inovação (tradução livre de innovation accounting), definido por Ries 
(2017) como "uma maneira de medir evolução em empresas onde as métricas tradicionais são praticamente zero". 
Os principais benefícios ao adotar a IA são: 
• mantém o foco do time na validação das melhores hipóteses; 
• gera métricas que são lead indicators para as métricas tradicionais, fazendo com que o time consiga compreender quais 
comportamentos levam ao aumento da / diminuição das métricas de negócio tradicionais; 
• promove um alinhamento entre pesquisa e desenvolvimento de longo prazo e o crescimento do negócio. 
O primeiro pré-requisito para se implementar esse tipo de contabilidade é trabalhar em cima de métricas por cliente/usuário e que 
o tamanho da amostra possa variar (1, 10 1000 usuários). Tipos de métricas que podem ser usadas: 
• taxas de conversão; 
• receita por usuário; 
• taxa de retenção; 
• custo por usuário. 
O segundo passo é iniciar o acompanhamento destas métricas semanalmente e pontuar quais alterações foram implementadas no 
produto a cada semana e como estas alterações impactaram nestas métricas: 
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Figura 1 – Planilha de acompanhamento de métricas 
Fonte: o autor. 
O próximo passo é incluir as métricas relacionadas aos custos do produto e ao motor de crescimento da empresa ou do produto. 
Os motores de crescimento normalmente são divididos em 3: 
1. Boca a boca: onde a maioria dos clientes chegam até a empresa por indicação de terceiros; 
2. Motor de crescimento pago: onde a maioria dos clientes chegam através de campanhas de marketing pagas; 
3. Motor de crescimento viral: onde a maioria dos clientes chegam por verem outros clientes usando (como o caso das redes 
sociais). 
O próximo estágio desta contabilidade é criar um terceiro dashboard, em que todos os aprendizados gerados a partir das 
interações das semanas anteriores são combinados e geram um impacto direto no botton line da empresa, gerando projeções 
praticamente em tempo real do crescimento da empresa em função dos novos aprendizados gerados. 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
REFERÊNCIAS 
RIES, Erick. The Startup Way : How modern companies use entrepreneurial management to transform culture and drive long-term 
growth. [s.l.] Currency, 2017. 
INC. Innovation Accounting: Secret to Fast Growth. Disponível em: https://www.inc.com/eric-ries/entrepreneur-eric-ries- 
innovation-accounting-secret-to-fast-growth.html . Acesso em: 30 out. 2017. 
LEAN STACK. The customer forces canvas . Disponível em: https://blog.leanstack.com/the-customer-forces-canvas-updated- 
5e743fbc859c . Acesso em: 30 out. 2017. 
MEDIUM. Innovation accounting for corporations . Disponível em: https://medium.com/the-lean-enterprise/innovation- 
accounting-for-corporations-abbf1ab52063 . Acesso em: 30 out. 2017. 
https://sites.google.com/fabrico.com.br/madnemm4/p�gina-inicial/aprofundando
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Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
22 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Metodologia 2. Ágil. 3. EaD. I. Título. 
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