Consultoria e Processos em RH

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Consultoria e Processos 
em RH
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Consultoria e Processos em RH
Autoras: Yaeko Ozaki / Josiane C. Cintra
Como citar este documento: CINTRA, Josiane C; OZAKI, Yaeko. Consultoria e Processos em RH. 
Valinhos, 2015.
Sumário
Apresentação da Disciplina 03
Unidade 1: Consultoria Empresarial 04
Assista a suas aulas 49
Unidade 2: Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos 58
Assista a suas aulas 96
Unidade 3: Projetos de Consultoria em Recursos Humanos 119
Assista a suas aulas 144
Unidade 4: Consultoria em RH: Mensuração e Apresentação de Resultados 152
Assista a suas aulas 202
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Apresentação da Disciplina
Nesta disciplina, você verá os conceitos 
e objetivos da consultoria empresarial, 
aprofundando seus conhecimentos sobre 
o assunto, como: os tipos de consultoria 
e o papel do consultor interno e externo, 
estratégia de negociação em consultoria, 
elaboração de projetos de consultoria, 
diagnóstico empresarial e apresentação 
dos resultados.
 Em seguida, a disciplina apresentará 
os conteúdos relacionados ao tema 
consultoria interna e externa em RH, 
destacando as etapas do processo de 
consultoria interna, a coleta de dados e 
diagnóstico, escuta ativa e credibilidade 
na construção de parcerias, assim como 
planejamento, acompanhamento, 
avaliação e encerramento. Outro tópico 
importante que você verá nesta disciplina 
será o de elaboração de projetos de 
consultoria em RH, destacando a 
construção do modelo de consultoria e 
definição de políticas de RH, revisão dos 
processos de trabalho e definição da 
estrutura. Serão abordadas, também, as 
principais dificuldades na implantação da 
consultoria interna em RH e como superá-
las, além da interface interna com áreas 
especialistas e influência junto aos clientes.
Finalizando a disciplina, você verá a 
mensuração e apresentação de resultados 
de consultorias, aprendendo sobre os 
principais indicadores de RH: informações 
gerenciais, de funcionário e observação 
do ambiente. Verá como apresentar os 
resultados de consultoria e analisar as 
tendências e recomendações
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Unidade 1
Consultoria Empresarial
Objetivos
1. Apresentar os conceitos e práticas 
de consultoria empresarial, ou 
consultoria organizacional.
2. Aprofundar conhecimentos sobre 
os tipos de consultoria e o papel do 
consultor interno e externo.
3. Analisar a estratégia de negociação 
em consultoria, elaboração de 
projetos de consultoria, diagnóstico 
empresarial e apresentação dos 
resultados.
Para saber mais
OLIVEIRA, Djalma de Pinto Rebouças de. Manual de 
consultoria empresarial: conceitos, metodologia e 
práticas. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
Unidade 1 • Consultoria Empresarial5/214
Introdução
Você estudará a consultoria e os processos 
em Recursos Humanos, mas antes, nesta 
primeira aula, o objetivo é apresentar 
conceitos e práticas de consultoria 
empresarial, ou consultoria organizacional, 
que tem sido uma das atividades que mais 
tem crescido nesse mundo caracterizado 
pela globalização dos mercados e por 
rápidas mudanças. Essas mudanças, de 
ordem econômica, tecnológica, social, 
cultural e ambiental impactam não 
somente nas empresas, mas, também, 
nos profissionais. Nesse contexto, 
surgem novas formas de oportunidades 
de trabalho e uma delas é o mercado de 
consultoria. O crescimento desse mercado 
é mencionado em diversos artigos técnicos 
e científicos que abordam o assunto.
O estudo será iniciado com a significação 
de consultoria:
Processo interativo, executado por uma ou 
mais pessoas, independentes e externas 
ao problema em análise, com o objetivo 
de fornecer aos executivos da empresa-
cliente um ou mais conjuntos de opções 
de mudanças que proporcionem a tomada 
de decisão mais adequada ao atendimento 
das necessidades da organização. 
(CROCCO; GUTTMANN, 2005, p. 8).
Nesse sentido, entende-se que consultoria 
é um processo, pois se trata de um 
conjunto de atividades logicamente 
estruturadas. É, também, um processo 
interativo, porque exerce reciprocidade 
entre duas ou mais pessoas ou atividades 
empresariais. Pela definição, é preciso 
Unidade 1 • Consultoria Empresarial6/214
ressaltar que a consultoria deve propor mudanças, auxiliando os clientes na tomada de decisão. 
Portanto, o profissional consultor deve ser um agente de mudanças e parceiro da empresa-
cliente. 
O Quadro 1.1 mostra as primeiras empresas de consultoria que surgiram nos EUA e na 
Inglaterra.
Quadro 1.1 – Primeiras empresas de consultoria fundadas no mundo.
EUA
Arthur D. Little 1886
Ernst & Ernst 1906
Arthur Young & Company 1906
Arthur Andersen 1913
Booz Hallen & Hamilton 1914
Mckinsey 1926
Inglaterra
Price 1849
Coopers 1854
Fonte – Elaborada a partir das informações de Donadone (2003).
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A partir da década de 1980 as atividades de consultoria foram impulsionadas pelos seguintes 
fatores: a) surgimento das ferramentas de gestão inspiradas nas empresas japonesas, b) 
mercado de certificações pelas normas ISO e QS da indústria automobilística norte-americana 
e c) mudanças impulsionadas pelas tecnologias da informação. No final da década de 1990, 
em decorrência dos questionamentos éticos e da ausência de barreiras para entrada no setor 
de consultoria, surgiram os primeiros programas de certificação para o exercício profissional 
de consultor, implementados pelo Institute of Management Consultants (IMC) e pela associação 
profissional de consultores norte-americanos (DONADONE, 2003). 
Para saber mais
A sigla ISO significa International Organization for Standardization. É uma rede de órgãos 
internacionais de normalização, sediada em Genebra, na Suíça. Uma norma ISO é um documento 
elaborado e aprovado consensualmente, com o objetivo de alcançar a excelência em determinadas 
condições. A ISO 14000, por exemplo, é uma série de normas estabelecidas pela ISO para estabelecer 
diretrizes para a gestão ambiental em empresas públicas e privadas.
Para compreender o significado da ISO e suas normas internacionais, acesse 
o site da organização ISO. Disponível em: <https://translate.google.com/
translate?hl=en&sl=en&tl=pt&u=http%3A%2F%2Fwww.iso.org%2F&sandbox=1>. Acesso 
em 19 jan. 2014.
Unidade 1 • Consultoria Empresarial8/214
Para saber mais
Normas QS
Antes da criação das normas ISO 9000, as grandes indústrias automobilísticas Chrysler, Ford e General 
Motors aplicavam normas próprias para garantir a qualidade de fornecedores internos e externos de 
peças e componentes e prestadores de serviço. Obtenha maiores informações, acessando o site do 
Instituto da Qualidade Automotiva (IQA). Disponível em: <http://www.iqa.org.br/website/abre.asp>. 
Acesso em: 19 jan. 2014.
Institute of Management Consultants (IMC)
É uma organização que estabelece padrões de excelência e ética em consultoria e promove certificação 
de consultores. Há sedes em diversos países. Acesse o site da organização norte-americana. Disponível 
em: <http://www.imcusa.org/>. Acesso em: 19 jan. 2014.
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Documentos abordando esse tema 
estão aumentando nas bases eletrônicas 
de dados. A chamada no Google para 
pesquisa com a palavra-chave “consultoria 
empresarial” recuperará cerca de 405.000 
documentos. A mesma pesquisa no Google 
Acadêmico resultará, aproximadamente, 
em 27.300. Surgem cerca de 363.000 
documentos quando a entrada é “empresa 
de consultoria empresarial”. Observa-
se que, apesar dessa quantidade de 
documentos, são escassos os livros e 
artigos científicos dedicados a esse assunto 
e que alinhem fundamentação teórica e 
vivência prática. Verifica-se que diversos 
documentos fazem referência à consultoria 
empresarial comouma das áreas que mais 
evoluiu nos últimos anos. 
As empresas costumam contratar 
trabalhos de consultoria devido a fatores 
como: a) a possibilidade de realizar 
projetos sem aumentar a quantidade de 
empregados; b) a visão especializada do 
consultor empresarial; c) a abordagem do 
ponto de vista independente do consultor 
(nesse caso, entende-se o consultor como 
observador imparcial); d) necessidade de 
maior conhecimento; e) falta de tempo; f) 
auxílio no processo sucessório; g) ajuda na 
estrutura decisória e alocação do poder 
(MOCSÁNYI, 2003; CROCCO; GUTTMANN, 
2005; OLIVEIRA, 2010).
O principal fator de consolidação de uma 
consultoria é a definição do produto ou 
serviço que o consultor vai oferecer ao 
mercado. O produto ou serviço, elo entre 
Unidade 1 • Consultoria Empresarial10/214
consultoria e empresa-cliente, compõe-
se de três fatores: a) a especialidade 
(exemplos: planejamento estratégico, 
pesquisa de mercado); b) a competência e 
o nível de conhecimento do consultor; c) a 
amplitude e estilo de atuação profissional 
(OLIVEIRA, 1999). 
O estilo de atuação resulta das 
características comportamentais, 
habilidades e conhecimentos do consultor. 
Portanto, é muito pessoal e dependerá de 
sua maturidade. Alguns aspectos devem 
ser considerados: a) desenvolvimento de 
projetos de consultoria de curta ou longa 
duração; b) definição do segmento de 
mercado (exemplos: setor automobilístico, 
químico, educação); c) escolha da região 
geográfica; d) visão da empresa como um 
todo para facilitar a sua compreensão 
e realizar consultoria de qualidade; e) 
local em que estabelecerá seu escritório 
(OLIVEIRA, 2010). 
Essas considerações iniciais ajudam a 
compreender os tipos de consultoria e as 
características do trabalho do consultor 
interno e externo.
1. Tipos de Consultoria e o Pa-
pel do Consultor Interno e Ex-
terno 
A função de consultoria envolve duas 
modalidades: consultoria de processo e 
consultoria de conteúdo. A consultoria 
de processo conduz o cliente a levantar e 
entender questões relevantes, pesquisar 
Unidade 1 • Consultoria Empresarial11/214
e selecionar opções, avaliar riscos e 
vantagens para definir caminho a tomar 
ou chegar a conclusões; facilita a reflexão 
e a dinâmica do trabalho, sem impor 
modelos nem direcionamentos à empresa-
cliente. A consultoria de conteúdo auxilia 
no diagnóstico ou na solução de uma 
necessidade (ROSA, 2002). 
O profissional que realiza funções de 
consultoria recebe a denominação de 
consultor. O termo consultor origina-
se do latim consultore, pessoa que dá 
conselhos. Pode ser compreendida como 
a função realizada pelos religiosos no 
século passado e, também, como a função 
dos médicos, advogados e contadores. 
O consultor deve ser um facilitador dos 
processos de mudança (LEITE et al., 2005). 
É preciso distinguir duas modalidades 
de trabalho de consultoria: a interna 
e a externa. A consultoria interna é o 
conjunto de atividades realizadas por um 
profissional, chamado consultor interno, 
que tem vínculo empregatício com a 
empresa-cliente e subordina-se a algum 
tipo de hierarquia na organização, o que 
pode ser considerado um obstáculo. Nem 
sempre tem acesso ao nível hierárquico 
detentor da decisão final. Ele não faz 
parte do problema a ser avaliado ou 
solucionado. Há vantagens e desvantagens 
que o trabalho como consultor interno 
traz. Dentre as vantagens estão: a) alto 
grau de conhecimento da organização; b) 
participação efetiva no processo como um 
todo; c) acesso às pessoas e aos grupos 
Unidade 1 • Consultoria Empresarial12/214
da empresa; d) presença constante no 
local em que ocorre o problema. São 
consideradas desvantagens: a) experiência 
mais dirigida e quase sempre mais 
limitada, quando comparada a do consultor 
externo; b) menor liberdade de ação, 
devido a fatores como pressão, metas, 
objetivos, procedimentos, valores, cultura 
e clima organizacional; c) possibilidade de 
menor aceitação pela hierarquia superior, 
quando se preserva, nesse caso, a tomada 
de decisão com base na hierarquia. 
A consultoria externa é o conjunto de 
atividades realizadas por um profissional, 
denominado consultor externo, que não 
tem vínculo empregatício com a empresa-
cliente (LEITE et al., 2005). O consultor 
externo é o profissional contratado 
externamente, que atua conforme 
normas, procedimentos, relações e valores 
estabelecidos em contrato. Também 
apresenta vantagens e desvantagens. 
Dentre as vantagens estão: a) maior 
experiência e conhecimento diversificado 
por trabalhar em diversas empresas; b) 
pode correr riscos diferentes; c) maior 
acesso à diversidade de pessoas e níveis 
hierárquicos; d) maior imparcialidade 
e possibilidade de crítica por não estar 
envolvido no cotidiano do cliente. As 
desvantagens podem ser: a) menor acesso 
e liberdade em relação aos colaboradores 
da empresa-cliente; b) presença pré-
agendada, interferindo na rotina da 
empresa; c) ausência de poder formal para 
tomada de decisões, o que pode acarretar 
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atrasos e desvios no cronograma; d) 
falta de visão de conjunto, pois pode não 
participar da implementação (CROCCO; 
GUTTMANN, 2005).
Dependendo da estrutura e da 
abrangência, tanto a consultoria interna 
como a consultoria externa podem ser 
classificadas em subtipos. Em relação 
à estrutura, podem ser classificadas 
em consultoria artesanal e consultoria 
pacote. A consultoria artesanal atua 
de modo personalizado, customizado 
as necessidades do cliente, aplicando 
metodologias específicas para cada 
necessidade por meio de adaptações, 
modificações e combinações, adequando-
as à realidade do cliente. A consultoria 
pacote busca atender às necessidades 
do cliente por intermédio de soluções 
próprias, servindo-se de metodologias 
específicas, genéricas e abrangentes 
que servem para diferentes condições 
em diferentes empresas; nesse caso, 
praticamente não há ou é reduzida a 
adequação à realidade do cliente.. 
Quanto a abrangência, pode ser 
classificada em consultoria especializada 
e consultoria total. A consultoria 
especializada apresenta produtos com 
definição de foco em determinada área 
do conhecimento; exemplo desse tipo 
é a consultoria em gestão de pessoas. 
Nesse tipo de consultoria, pode haver 
melhor qualidade dos serviços, vivência 
e conhecimentos aprofundados dos 
consultores. A consultoria total inclui 
Unidade 1 • Consultoria Empresarial14/214
serviços que abrangem praticamente 
a totalidade de áreas e processos da 
empresa-cliente. Exemplos desse tipo 
de consultoria são as consultorias em 
estratégia, pois envolvem aspectos 
corporativos, mercadológicos, financeiros, 
produtivos e de gestão de pessoas 
(CROCCO; GUTTMANN, 2005). Oliveira 
(2010) apresenta duas formas de 
atuação na consultoria total: consultores 
associados e cooperativa de consultores. 
O mesmo autor identifica a consultoria 
global ou globalizada, que presta serviços 
em empresas globalizadas e atuantes em 
diferentes países.
Para saber mais
Empresa globalizada
O termo “globalizada” relaciona-se à 
globalização, que resulta de três focos básicos: 
a) a forte evolução tecnológica; 
b) a formação de áreas de livre comércio (acordos 
entre países-membros) e blocos econômicos 
integrados, como no caso do Mercosul; 
c) a crescente interligação e interdependência 
dos mercados. 
A globalização tem como pressuposto a 
padronização de produtos (OLIVEIRA, 2010).
Unidade 1 • Consultoria Empresarial15/214
Quanto à forma de relacionamento, 
o trabalho do profissional pode ser 
classificado como consultor associado, 
consultor autônomo e consultor virtual. 
Um consultor associado se une a outros 
profissionais, também a consultores, 
sem relação de subordinaçãoou de 
dependência, mas de associação, que 
pode ocorrer de modo formal (por 
intermédio de algum documento) ou 
informal (verbalmente). Os consultores 
associados são profissionais especializados 
e experientes em determinados assuntos, 
desenvolvendo atividades de forma 
interativa e participativa com outros 
consultores, todos sob coordenação de 
uma empresa de consultoria. Podem atuar 
em forma de cooperativa de consultores, 
Link
Você já deve ter visto diversas charges, piadas, 
textos humorísticos, críticas e ironias em torno 
de empresas de consultorias e consultores. 
Thomas Wood Junior e Miguel P. Caldas 
realizaram pesquisa qualitativa com amostra 
de 78 consultores de quatro empresas de 
consultoria. 
Portal dos consultores: trata-se de um portal 
para divulgar informações e produtos, trocar 
experiências com consultores. Disponível em: 
<http://www.consultores.com.br/ >. Acesso 
em: 19 jan. 2014.
Unidade 1 • Consultoria Empresarial16/214
que é uma empresa, ou seja, uma 
sociedade de consultores em que todos 
são proprietários e a administração é feita 
democraticamente, dividindo despesas e 
buscando resultados comuns. O consultor 
autônomo, como o próprio nome sugere, 
trabalha de forma independente, como 
profissional liberal e tem autonomia 
de atuação. O consultor virtual não 
se relaciona pessoalmente com seu 
cliente, mas presta serviços a distância, 
por meio telefônico, eletrônico, ou por 
correspondência (CROCCO; GUTTMANN, 
2005). 
Oliveira (2010) refere-se ao consultor 
virtual como o profissional que apresenta 
soluções via internet nas empresas, 
as chamadas e-consulting, ou seja, 
consultoria virtual, uma evolução 
tecnológica na atividade de consultoria 
empresarial. Mocsányi (2003) considera, 
também, o consultor o líder de um grupo –
aquele que lidera um grupo que o ajuda na 
execução dos projetos. 
Para Crocco e Guttmann, (2005), os dois 
papéis fundamentais do consultor são: 
1) consultor de recursos, pois fornece 
informações, recomenda planos de 
ação, trabalha com gestão de pessoas, 
transfere conhecimento para mudança 
comportamental e atitudinal de pessoas 
e grupos; 2) consultor de procedimento, 
porque auxilia na resolução de problemas, 
transfere métodos e técnicas para 
diagnóstico e colabora no enfrentamento 
e correção de problemas. Mocsányi (2003) 
Unidade 1 • Consultoria Empresarial17/214
considera os seguintes papéis do consultor: 1) parceiro; 2) professor - busca do estado da arte 
(isto é, o maior refinamento atualizado) do conhecimento; 3) modelador de comportamentos; 
4) especialista em determinado assunto; 5) assessor técnico; 6) conselheiro; 7) facilitador; 8) 
coach; 9) observador reflexivo - acompanha um cliente e oferece análises e conclusões.
Para saber mais
Coach
Refere-se ao orientador do processo de desenvolvimento humano, de talentos, de competências, de 
equipes comprometidas com resultados. Coaching refere-se ao trabalho de energização das pessoas, 
estimulando sua participação nas decisões e envolvimento em objetivos e metas grupais. Envolve 
minimamente um consultor e um aprendiz, ou um consultor e vários aprendizes, ou um consultor e uma 
equipe de aprendizes (LEITE et al., 2008).
Link
Leia o artigo: Coaching e Mentoring: possibilidades e limites. Disponível em: <http://docplayer.com.
br/6136001-Coaching-e-mentoring-possibilidades-e-limites.html>. Acesso em: 19 jan. 2014.
Unidade 1 • Consultoria Empresarial18/214
Para exercer esses papéis, o consultor empresarial precisa apresentar qualificações, como 
experiência, educação formal e diferenciais, bem como atributos que o tornem competente, 
como apresenta o Quadro 1.2. 
Quadro 1.2 – Características de um consultor empresarial.
Comportamento
Atributos Definição.
Interatividade Capacidade de interagir com as pessoas, criando ambiente favorável à 
comunicação e gerando confiança.
Proatividade Busca da antecipação do futuro, focando resultados e/ou mudanças a serem 
alcançadas.
Racionalidade Capacidade de fazer análises, usando fatos e dados.
Valores consolidados Conjunto de crenças e convicções consistentes nas atitudes, demonstrando 
integridade e coerência.
Comprometimento Compromisso em atingir objetivos com razão e emoção.
Habilidades
Técnicas Métodos, técnicas e ferramentas para elaboração de serviços.
Comunicação Compartilhamento de informações e ideias por intermédio das diversas 
formas de comunicação.
Unidade 1 • Consultoria Empresarial19/214
Relacionamento humano Criação de clima favorável, de confiança, empatia, de equipe, colaboração e 
lealdade no trato com as pessoas.
Administração Gestão de tempo, recursos físicos e financeiros, cumprimento de prazos, 
elaboração de serviços com qualidade.
Motivação Atitude para alcançar resultados ou mudanças, iniciativa e satisfação.
Conhecimento
Sustentação conceitual e 
prática
Detenção de conceitos e teorias que determinam as bases para métodos, 
técnicas e ferramentas para aplicação prática.
Raciocínio lógico Estabelecimento de relação lógica.
Inteligência empresarial Conjunto de processos analíticos para análise ambiental e transformação de 
dados e informações em conhecimento estratégico.
Tratamento da informação Saber onde e como buscar informações, tecnologias e como disseminar 
mudanças.
Administração do tempo Dimensionamento do tempo durante a realização do trabalho e seus 
resultados.
Fonte: elaborada a partir das informações de Crocco e Guttmann, 2005.
O consultor empresarial se relaciona e interage com pessoas. Essa interação deve estar pautada 
em valores e princípios éticos norteadores do ponto de vista individual e social. O Instituto 
Unidade 1 • Consultoria Empresarial20/214
Brasileiro de Consultores Organizacionais 
(IBCO) elaborou o Código de Ética do 
Consultor Organizacional, estabelecendo 
normas de conduta nos relacionamentos e 
responsabilidades.
Link
Acesse o site: Instituto Brasileiro de Consultores 
de Organização (IBCO). Disponível em: <http://
www.ibco.org.br/>. Acesso em: 19 jan. 2014.
Trata-se de uma associação de empresas 
de consultorias, consultores autônomos e 
consultores internos. Sua atividade principal 
é a pesquisa de técnicas, tecnologias, ética e 
qualidade da consultoria. 
O uso de suas competências, 
fundamentadas em valores e princípios 
éticos, vai contribuir para o sucesso da 
atividade de consultoria, especialmente na 
negociação, pois, durante todo o processo, 
o consultor negociará, criando, inovando, 
Unidade 1 • Consultoria Empresarial21/214
relacionando e auxiliando a empresa-
cliente na tomada de decisões. 
Devido ao mercado de consultoria ser 
bastante competitivo, o consultor encontra 
dificuldades na venda de seus serviços. 
Mocsanyi (2003) ressalta o “tripé da venda 
de consultoria: 1) o nome da empresa, 
a grife, as referências; 2) a metodologia 
de trabalho; 3) a reputação, bagagem e 
conhecimentos do consultor.”
Assim sendo, compreenda os aspectos que 
vão facilitar o processo de negociação nas 
atividades de consultoria, pois as relações 
humanas surgidas em decorrência dessas 
atividades podem envolver a negociação, 
importante para o alcance dos objetivos.
Para saber mais
Leia o: Código de Ética do Consultor Organizacional. 
Disponível em: <http://ibco.org.br/estatuto-
e-codigo-de-etica-ibco/>. Acesso em: 19 jan. 
2014.
Foi elaborado pelo Instituto Brasileiro de 
Consultores Organizacionais (IBCO) e está anexo 
ao The common body of knowledge – modelo 
universal de competências e conhecimentos. 
Observe, também, nesse documento o 
desenvolvimento das competências requeridas 
do consultor organizacional.
Unidade 1 • Consultoria Empresarial22/214
2. Estratégia De Negociação Em Consultoria
Aqui, será abordadoo assunto Estratégia de Negociação em Consultoria. Mas, antes, é 
necessário ter esclarecido a negociação como um processo no qual os oponentes trocam 
ofertas, contraofertas e concessões (BARON; SHANE, 2007). Define-se:
o processo de buscar a aceitação de ideias, propósitos ou interesses 
visando o melhor resultado possível, de modo que as partes envolvidas 
terminem a negociação conscientes de que foram ouvidas, tiveram 
oportunidade de apresentar toda sua argumentação e que o resultado 
final seja maior que a soma das contribuições individuais. (OLIVEIRA, 
2010, p. 106).
Negociação, então, pressupõe diálogo, motivação e tomada de decisão. Envolve cinco passos 
(Figura 1.1): 1) preparação e planejamento; 2) definição das regras básicas; 3) esclarecimentos 
e justificativas; 4) barganha e solução de problemas; 5) conclusão e implementação.
Unidade 1 • Consultoria Empresarial23/214
Figura 1.1 – O processo de negociação.
Fonte: Robbins, 2005, p. 338
A partir dos argumentos de Robbins (2005) sobre negociação, é possível alinhá-los às 
estratégias de negociação do consultor. Na fase de preparação e planejamento algumas 
perguntas precisam ser respondidas: o que o consultor pretende? Que metas pretende 
alcançar? Que acordos poderia aceitar? Além dessas perguntas, precisam ser consideradas 
Unidade 1 • Consultoria Empresarial24/214
outras em relação ao seu oponente: o que 
a empresa-cliente espera? Que metas 
ela pretende alcançar? Que acordos 
seriam aceitáveis para ela? Na fase de 
definição das regras básicas, é preciso 
definir com seu oponente as diretrizes 
e os procedimentos que nortearão a 
negociação: quem serão os negociadores? 
Onde acontecerá a negociação e a 
limitação de tempo? 
Na fase de esclarecimento e justificativa, 
ambas as partes se encontram, 
apresentando explicações, esclarecimentos 
e justificativas. Na fase de barganha e 
solução de problemas, ocorre a tentativa 
de um acordo, sendo necessário, 
muitas vezes, ambas as partes fazerem 
concessões. Na fase final, de conclusão e 
implementação, formaliza-se o acordo e o 
desenvolvimento dos procedimentos para 
implementação e controle. 
Numa negociação, as partes devem 
preocupar-se com a solução “ganha-
ganha” (ambas as partes ganham: tanto o 
consultor como a empresa-cliente), que é 
aquela aceitável para as partes e atende 
às necessidades básicas de cada um dos 
lados. Algumas diretrizes para isso podem 
ser consideradas: a) evitar táticas que 
reflitam o ganha-perde (uma parte ganha 
e a outra perde); b) aumentar a quantidade 
de ofertas em discussão, possibilitando 
concessões recíprocas; c) revelar os 
problemas reais, reduzindo conflitos sociais 
e cognitivos, como rancores (BARON; 
SHANE, 2007). 
Unidade 1 • Consultoria Empresarial25/214
Muitos fatores influenciam o fluxo e o 
resultado das negociações. Oliveira (2010) 
sugere algumas dicas que podem facilitar 
a negociação, antes, durante e após esse 
processo.
2.1 - Dicas de Preparação para 
a Negociação 
A negociação precisa ser previamente 
planejada e preparada, considerando-se os 
seguintes aspectos: 
a) Simular a estratégia de negociação, 
preparando-se para defesa e ataque.
b) Desenvolver diferentes situações.
c) Criar clima favorável.
d) Apresentar proposta e benefícios.
e) Clarificar, esclarecendo dúvidas.
f) Controlar e avaliar a negociação.
2.2 Dicas durante a Negociação 
No decorrer da negociação, é preciso que 
o consultor esteja atento às seguintes 
situações:
a) Utilizar habilidade de barganha.
b) Conhecer o oponente.
c) Usar habilidades interpessoais e de 
relacionamento.
d) Ter flexibilidade adequada e coerente 
com os objetivos.
e) Ter paciência.
Unidade 1 • Consultoria Empresarial26/214
f) Utilizar linguagem compreensível.
g) Ter controle dos resultados.
2.3 Dicas para APÓS a Negocia-
ção 
É bom ter um plano detalhado e 
estruturado para o caso de a negociação 
dar certo. Se, por outro lado, a negociação 
não der certo, é bom ter alternativas para 
apresentar. Se o processo de negociação 
for bem sucedido, ocorre um acordo 
aceitável tanto para a empresa-cliente 
como para o consultor. Se não for bem 
sucedido, o processo é concluído.
Como foi citado, em todas as fases da 
consultoria, a negociação é uma constante. 
Após a negociação, é o momento de o 
consultor fazer a autoavaliação de suas 
habilidades, como propõe Oliveira (2010) 
no “questionário de autoavaliação como 
negociador”. A autoavaliação servirá para 
o desenvolvimento contínuo do consultor 
se ele souber transformar os pontos 
vulneráveis em favoráveis ao seu trabalho e 
esse fato poderá agregar valor aos clientes. 
A seguir serão abordadas as fases do 
processo de consultoria.
2.4 Fases do Processo de Con-
sultoria 
A definição e a denominação das fases do 
processo de consultoria variam conforme 
os autores e as atividades de consultoria, 
como descritas a seguir.
Unidade 1 • Consultoria Empresarial27/214
As fases da consultoria são: 1) entrada e 
contrato – é a fase dos contatos iniciais e 
definição das expectativas e elaboração 
do contrato de prestação de serviços; 2) 
coleta de dados e diagnóstico – é a fase 
da definição do problema e métodos 
que serão utilizados, quais dados serão 
coletados e o cronograma, sendo os dados 
coletados tabulados para a elaboração 
do diagnóstico e é importante o cliente 
também participar; 3) feedback e decisão 
de agir – é a fase em que o consultor faz a 
devolutiva das informações ao contratante 
dos serviços de consultoria; incluem-
se, nesta fase, o estabelecimento de 
atividades e metas para o plano de ação; 
4) engajamento e implementação – é a 
fase da execução do plano de ação; 5) 
extensão, reciclagem ou término – é a fase 
de avaliação sobre o projeto implementado 
(BLOCK, 2001). 
Geralmente, as fases do processo de 
consultoria em planejamento estratégico 
são: a) levantamento de informações – é 
a busca de compreensão da atuação da 
empresa no mercado e seus resultados; 
b) análise e reflexão – por meio de 
comparações e referências (do mercado 
ou dos concorrentes), visa detectar o 
posicionamento do negócio da empresa; 
c) diagnóstico – é a conclusão das duas 
etapas anteriores, constatando-se a 
situação atual do negócio; d) definições ou 
recomendações – é a fase de apresentação 
de sugestões para recomendações que 
devem mudar o rumo dos negócios, 
Unidade 1 • Consultoria Empresarial28/214
alinhando-se ao mercado para alcançar 
seus objetivos; a partir dessas definições, 
inicia-se o processo de elaboração 
do planejamento estratégico, em que 
algumas recomendações podem ser 
implementadas imediatamente; e) 
planejamento estratégico – trata-se de 
uma técnica administrativa em que se 
realiza a análise do ambiente (realizadas 
nas etapas anteriores), criando a 
consciência das oportunidades, ameaças, 
pontos fortes e frágeis para o alcance 
da missão organizacional e estabelecer 
o propósito de direção, aproveitando as 
oportunidades e evitando-se riscos; f) 
implementação – após o planejamento, 
a fase de implantação deve seguir um 
cronograma pré-estabelecido, com a 
alocação dos recursos financeiros e 
tecnológicos e pessoas; essa é a fase 
de divulgação interna do planejamento 
estratégico para tomada de consciência, 
envolvimento e comprometimento das 
equipes para o sucesso da implementação; 
g) monitoramento – paralelamente 
à fase anterior, acompanha-se cada 
implementação, fazendo correções e 
readequações necessárias; com a contínua 
realização de todas as fases, ocorrerá a 
gestão estratégica (PMC & ASSOCIADOS, 
2010). 
Normalmente, o primeiro contato é 
telefônico ou por e-mail. É o início 
de uma negociação. Conseguir um 
encontro pessoal com o provável cliente 
é muito importante para conhecero 
Unidade 1 • Consultoria Empresarial29/214
ambiente empresarial, o problema e/ou a 
necessidade. 
Crocco e Guttmann (2005) denominam 
esse encontro como sendo uma visita 
prospectiva, dividindo-a em quatro 
etapas (Figura 1.2): 1) abertura; 2) 
questionamento; 3) demonstração; 4) 
compromisso. A abertura é o contato 
inicial entre consultor e cliente; é o 
momento dos cumprimentos. Na etapa do 
questionamento, são realizadas perguntas 
que vão sinalizar as necessidades. Na etapa 
da demonstração o cliente vai especificar 
os detalhes e os motivos que justificam as 
necessidades de serviços de consultoria. O 
consultor mostra interesse, faz perguntas e 
responde às rejeições e objeções do cliente. 
É importante compreender a diferença 
entre rejeição e objeção. Tanto a rejeição 
como a objeção são negativas. No entanto, 
na rejeição não há motivo, justificativa 
ou explicação. O compromisso é a etapa 
marcada pelo resultado da visita, que 
evidencia a existência de um compromisso 
de ambas as partes, que vai gerar a próxima 
visita.
Unidade 1 • Consultoria Empresarial30/214
Figura 1.2 - Fases da visita de consultoria.
 
Fonte: Crocco e Guttmann, 2005, p.
Com o objetivo de conhecer as necessidades e expectativas do cliente, durante a visita 
prospectiva, para análise preliminar e coleta de dados, o consultor irá entrevistar o cliente, 
formulando quatro tipos de perguntas: 1) de situação ou de momento; 2) sobre problemas 
ou de extensão; 3) de implicação ou de grau; 4) de resultado ou de ação, para compreender 
as necessidades e as expectativas do cliente (CROCCO; GUTTMANN, 2005). As perguntas de 
situação ou de momento são as que vão revelar o contexto em que está inserida a empresa, 
por exemplo: fale-me da situação da empresa no momento atual. As perguntas sobre 
Unidade 1 • Consultoria Empresarial31/214
problemas ou de extensão são aquelas 
que abordam dificuldades, insatisfações e 
problemas que estão sendo enfrentados, 
como: que dificuldades a empresa está 
enfrentando? Perguntas de implicação 
ou de grau referem-se à ampliação 
ou aprofundamento das dificuldades, 
insatisfações e problemas, como: 
que impactos podem ser percebidos 
diante desse problema? Perguntas que 
necessitam de resultado ou de ação 
passam a percepção sobre o valor ou a 
utilidade de uma solução ou resultado, por 
exemplo: se fosse formada uma equipe 
para proposta de melhorias, que problemas 
poderiam ser solucionados?
Ao fazer as perguntas e compreender o 
conteúdo das respostas, o consultor poderá 
identificar os objetivos em categorias, 
conforme as necessidades ou expectativas 
(Figura 1.3).
Unidade 1 • Consultoria Empresarial32/214
Figura 1.3 – Fases de questionamento.
Fonte: Crocco e Guttmann, 2005, p. 88.
O objetivo da visita prospectiva é coletar dados para a elaboração de um projeto e uma 
proposta adequada. Uma visita prospectiva bem realizada possibilitará um levantamento 
adequado das reais necessidades e expectativas do cliente e favorecerá a negociação com a 
Unidade 1 • Consultoria Empresarial33/214
possibilidade de fechamento do contrato 
de consultoria.
3. Elaboração de Projetos de 
Consultoria
Nesse capítulo, o foco é a elaboração 
de projetos de consultoria, o qual deve 
apresentar: escopo, prazo, estabelecimento 
de recursos. O escopo estabelece a 
abrangência (isto é, a definição do 
problema, objetivo, justificativa, a 
extensão, a área de atuação, os resultados 
esperados), o horizonte, o início e o 
término das ações. O prazo é o período de 
tempo para a conclusão do objetivo a ser 
atingido. Os recursos necessários envolvem 
pessoas, recursos financeiros, tecnológicos 
e materiais. 
Uma vez estabelecidos o objetivo e o 
escopo, e se o projeto for aprovado, 
definem-se as ações que vão compor as 
fases do projeto. Um projeto pode ser 
definido por três fases: 1) levantamento; 
2) diagnóstico e desenvolvimento; 3) 
implantação e implementação (LEITE et al., 
2005). 
O levantamento é a fase inicial, em que 
poderão ser utilizados quatro tipos de 
instrumentos: 1) análise de documentos 
como formulários, manuais e relatórios da 
empresa-cliente; 2) entrevista, que pode 
ser individual, com um ou mais executivos 
da empresa-cliente); 3) questionários 
ou formulários, ou seja, um conjunto 
de perguntas abertas ou fechadas; 4) 
observações pessoais. Fundamentando-
Unidade 1 • Consultoria Empresarial34/214
se na coleta de dados da etapa de 
levantamento, será possível estabelecer o 
diagnóstico e a apresentação da proposta 
de consultoria. 
As fases de diagnóstico e implantação 
e apresentação de resultados serão 
estudadas na próxima seção.
4. Diagnóstico Empresarial e 
Apresentação dos Resultados
O termo diagnóstico pressupõe que o 
consultor deve analisar uma situação, 
formar um cenário exato dos problemas ou 
dificuldades ou necessidades e apresentar 
uma proposta de solução. 
O objetivo do diagnóstico é revelar os 
problemas e suas causas a fim de mobilizar 
as pessoas envolvidas em direção a uma 
solução. No diagnóstico, os seguintes 
pontos precisam ser considerados: a) 
focar os fatos e dados, sem julgá-los 
antecipadamente; b) usar linguagem 
simples, e do cotidiano das pessoas, para 
facilitar a comunicação e compreensão; c) 
considerar a forma de funcionamento da 
empresa, a forma de gestão, esclarecendo 
sobre os relacionamentos, as resistências 
e conflitos manifestos (CROCCO; 
GUTTMANN, 2005). 
Um diagnóstico pode ser realizado, 
observando-se o seguinte modelo (Figura 
1.4): a) a empresa-cliente apresenta 
o problema; b) o consultor redefine 
o problema ou a causa do problema/
dificuldade; c) a meta do consultor é 
Unidade 1 • Consultoria Empresarial35/214
desenvolver um cenário claro e simples 
das causas do problema ou dificuldade; 
d) nesse cenário pode estar incluído um 
problema técnico ou a forma como o 
problema está sendo administrado; e) 
tanto o problema técnico como a forma 
como o problema está sendo administrado 
merecem recomendações do consultor. 
Figura 1.4 – Modelo de diagnóstico.
 
Fonte: Adaptado de Block, 2001, p. 134.
Unidade 1 • Consultoria Empresarial36/214
O diagnóstico consiste na seguinte 
metodologia (CURY, 1995, apud LEITE et al., 
2005): 
a) Crítica do levantamento: identificar 
os problemas, suas origens e 
consequências.
b) Enfoque da integração dos 
procedimentos: identificar a falta de 
integração entre os procedimentos.
c) Relatório da situação existente: 
apresentar em formato de relatórios 
e representação gráfica.
d) Elaboração do plano ideal de 
funcionamento: representar 
graficamente (fluxograma, por 
exemplo) a situação proposta.
e) Nova estrutura organizacional: 
apresentar o novo organograma 
se o projeto envolver mudanças 
estruturais.
f) Novos métodos e processos de 
trabalho: descrevê-los e identificar 
as responsabilidades para execução.
g) Negociação com os usuários: buscar 
o envolvimento e comprometimento 
dos usuários para dar início à 
execução do projeto.
h) Avaliação sistêmica: analisar 
a situação atual e a proposta, 
percebendo as vantagens.
Na fase do diagnóstico, o consultor poderá 
contribuir na identificação de alguns tipos 
de doenças e sintomas empresariais.
Unidade 1 • Consultoria Empresarial37/214
As doenças empresariais (Quadro 1.3) podem ser classificadas em doenças econômicas, 
financeiras, técnicas, mercadológicas, administrativas e comportamentais (MELLO, 1978, p. 
101, apud OLIVEIRA, 2010). 
Quadro 1.3 – Exemplos de doenças e sintomas empresariais.
Doenças Sintomas
Econômicas • Retorno nulo ou irrisório sobre o capital investido.
• Retorno baixo sobre o ativo total.
Financeiras • Despesas financeiras elevadas.
• Alta necessidade de capital de giro.
• Alta influência de capital de terceiros.Técnicas • Alto nível de reclamações e devoluções de clientes.
• Alta dependência tecnológica externa.
Mercadológicas • Processo de distribuição inadequado.
• Preços inadequados para os produtos vendidos.
• Falta de competitividade no mercado.
Unidade 1 • Consultoria Empresarial38/214
Doenças Sintomas
Administrativas • Inadequada utilização de recursos disponíveis.
• Trabalhos repetidos.
Comportamentais • Falta de motivação.
• Baixo nível de coesão.
• Alto nível de atritos.
• Alto nível de rejeição às mudanças.
Fonte: Oliveira, 2010, p. 77
Elaborar um relatório mostrando a relação custo versus benefícios poderá auxiliar na tomada 
de decisão sobre a melhor alternativa a se adotar. É importante, também, simular situações 
que possam atender aos objetivos estabelecidos no projeto. A fase final do projeto é a 
implantação e implementação. A fase de implantação significa que o projeto atende às 
especificações e está pronto para ser executado. A fase de implementação significa executar 
o projeto. Nessa fase, as ações antigas e as novas deverão estar juntas até a substituição pelas 
novas ações.
Unidade 1 • Consultoria Empresarial39/214
A apresentação dos resultados pode ser estruturada em três categorias: a) análise do problema 
técnico-administrativo; b) análise do problema; c) recomendações.
A apresentação dos resultados deve ser feita em forma de proposta de consultoria, 
evidenciando a competência do consultor e, com isso, ele ganhará visibilidade e credibilidade. 
Uma proposta adequada tem foco no cliente e demonstra um plano de ação de acordo com a 
realidade. O conteúdo de uma proposta deve contemplar os pontos apontados no Quadro 1.4. 
Quadro 1.4 – Conteúdo da proposta de consultoria.
Item Características
Contexto ou 
histórico ou 
caracterização 
Destacar os pontos relevantes do levantamento na visita prospectiva: identificação 
do problema ou necessidade que será o foco do projeto de consultoria e análise do 
ambiente em que ocorre o problema.
Termo de 
confidencialidade
Esclarecer os limites de sigilo, probabilidade de divulgação, tratamento das 
informações, prazo de sigilo, possibilidade de trabalhos em concorrentes e período 
de quarentena.
Objetivo do projeto 
de consultoria
Descrever o que se pretende alcançar, os desafios e as metas. 
Unidade 1 • Consultoria Empresarial40/214
Item Características
Metodologias Explicar métodos, técnicas e ferramentas a serem utilizadas na solução do problema 
ou necessidade.
Trabalhos e 
atividades
Descrever as ações que serão realizadas, quem serão os envolvidos em cada ação. 
Considerar acompanhamento e controle das atividades e formas de avaliação dos 
resultados.
Cronograma Listar cada ação proposta e o respectivo período de duração.
Custo Discriminar honorários, preços e condições de pagamento.
Responsabilidades Estabelecer as responsabilidades do consultor e da empresa contratante da 
consultoria.
Qualificações do 
consultor
Mencionar histórico profissional do consultor, clientes atendidos, currículo do 
consultor e de sua equipe técnica.
Fonte: elaborada pela autora, com base nas informações de Crocco e Guttmann (2005) e Oliveira (2010). 
O item que trata da remuneração do consultor faz parte da negociação e deve estar alinhado 
ao valor que agrega o consultor à empresa-cliente. Algumas formas de remuneração (OLIVEIRA, 
2010) podem ser assim discriminadas:
Unidade 1 • Consultoria Empresarial41/214
a) Valor fixo: quantia fixa, 
independentemente das atividades 
realizadas.
b) Valor variável: recebimento conforme 
as horas trabalhadas.
c) Por tarefa: recebimento de acordo 
com a realização de tarefas 
específicas.
d) Por resultado: recebimento conforme 
o resultado proporcionado à 
empresa-cliente.
e) Por disponibilidade: valor mensal 
determinado, ocorrendo trabalho 
ou não, para que o consultor esteja 
disponível por algumas horas durante 
o mês.
f) Participação acionária: recebimento 
de cotas ou ações da empresa-
cliente.
g) Permuta: recebimento de algum 
produto ou serviço da empresa-
cliente.
Para saber mais
Remuneração do consultor
Dino Carlos Mocsányi explica como calcular 
os honorários e a taxa-hora ideais para a sua 
prestação de serviços de consultoria. Disponível 
em: <http://www.rhportal.com.br/artigos-
rh/como-calcular-seus-honorrios-e-taxa-
hora-ideais/>. Acesso em: 19 jan. 2014.
Unidade 1 • Consultoria Empresarial42/214
Block (2001) apresenta uma sequência de 
passos a serem seguidos numa reunião 
de feedback, momento de o consultor 
apresentar uma devolutiva sobre o seu 
diagnóstico:
a) Relembrar o contrato inicial em que o 
cliente mencionava o que queria e o 
consultor prometia oferecer.
b) Explicar a estrutura da reunião, 
citando a agenda e o fluxo da reunião.
c) Apresentar o diagnóstico – este é 
o momento em que resistências e 
defesas podem ser percebidas pelo 
consultor.
d) Apresentar as recomendações.
e) Solicitar as reações do cliente – é o 
momento de verbalização e avaliação 
das resistências, receios e outras 
reações expressas em sentimentos.
f) Perguntar ao cliente, na metade 
da reunião, se as expectativas 
dele estão sendo atingidas – esse 
momento pode gerar preocupações 
no consultor diante das reações do 
cliente.
g) Decidir prosseguir com o processo 
de consultoria, em busca de solução 
para o problema ou necessidade.
h) Testar e discutir as preocupações 
quanto ao controle e 
comprometimento do cliente e como 
gerenciar essas preocupações.
Unidade 1 • Consultoria Empresarial43/214
i) O consultor deve perguntar a si 
mesmo se a sua expectativa foi 
alcançada – esse é o momento de 
uma autoavaliação crítica e corrigir 
os rumos quando necessários.
j) Dar apoio ao cliente diante da 
implementação do projeto.
Durante as fases de implementação 
e conclusão, as reuniões de feedback, 
geralmente, acontecem para envolvimento 
e comprometimento dos envolvidos e, 
também, para avaliar e reavaliar os rumos 
da consultoria.
5. Conclusão
A internet é uma vitrine de oferta de 
serviços, conhecimentos e curiosidades. 
Por meio dessa vitrine, é possível observar, 
ver, enxergar com novos e múltiplos olhares 
as diferentes possibilidades de prestação 
de serviços em consultoria, que continua 
evoluindo e suprindo cada vez mais as 
necessidades de mudança e evolução 
empresarial. Há futuro para essa atividade 
tão envolvente, que tem como objetivo a 
busca de soluções? Se for realidade que 
a evolução dos negócios no país tende a 
crescer e se é ela que sustenta a evolução 
da consultoria empresarial, essa atividade 
tem futuro. Tendências apontam cada vez 
mais para a globalização dos serviços de 
consultoria para a formação profissional 
cada vez mais ética, responsável e 
sustentável. 
Unidade 1 • Consultoria Empresarial44/214
Glossário
Escopo: estabelece a abrangência (isto é, a definição do problema, objetivo, justificativa, a extensão, a área 
de atuação, os resultados esperados), o horizonte, o início e o término das ações.
Diagnóstico: este termo pressupõe que o consultor deve analisar uma situação, formar um cenário exato 
dos problemas ou dificuldades ou necessidades e apresentar uma proposta de solução.
Coach: refere-se ao orientador do processo de desenvolvimento humano, de talentos, de competências, de 
equipes comprometidas com resultados.
Questão
reflexão
?
para
45/214
Destaque os principais pontos necessários para o 
feedback em consultoria.
46/214
Considerações Finais 
Você viu, nesta aula, questões importantes sobre:
• Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo.
• Estratégia de negociação em consultoria.
• Elaboração de projetos de consultoria, diagnóstico empresariale 
apresentação dos resultados.
Unidade 1 • Consultoria Empresarial47/214
Referências
BARON, Robert A.; SHANE, Scott A. Empreendedorismo: uma visão do processo. São Paulo: 
Thomson Learning, 2007. 
BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. 2.ed. São Paulo: Makron Books, 2001. 
CROCCO, Luciano; GUTTMANN, Erik. Consultoria empresarial. São Paulo: Saraiva, 2005. 
Cury, Antonio. Organização e métodos – uma visão holística. São Paulo: Atlas, 1995.
DONADONE, Julio Cesar. O mercado internacional de consultorias nas últimas décadas: 
crescimento, diversificação e formas de disputa. Caderno de Pesquisas em Administração, São 
Paulo, v. 10, n. 2, p. 1-15, 2003.
LEITE, Luiz Augusto Mattana da Costa. Consultoria em gestão de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 
2005. 
MOCSÁNYI, Dino Carlos. Consultoria: o caminho das pedras: trabalhando na “era do não-
emprego”, São Paulo: Central de Negócios em RH Editora e Marketing, 2003.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Manual de consultoria empresarial: conceitos, 
metodologia e práticas. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2005. 
Unidade 1 • Consultoria Empresarial48/214
ROSA, Luiz Edmundo Prestes. Consultoria interna de RH. In: Manual de gestão de pessoas e 
equipes: estratégias e tendências, v.1. 5. ed. São Paulo: Gente, 2002. 
49/214
Assista a suas aulas
Aula 1 - Tema: Conceitos e Práticas  de 
Consultoria Organizacional - Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/803ba2c75f1e45d7694fe9325c69b297>.
Aula 1 - Tema: Tipos de Consultoria e Papel do 
Consultor - Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
e65c1e1a78f7876e4fd08aa89f57d749>. 
50/214
Assista a suas aulas
Aula 1 - Tema: Estratégias de Negociação - 
Bloco III
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/5a5b6dd49bb47effbf3f286f1ce7c1e2>.
Aula 1 - Tema: Projetos de Consultoria –  
Diagnóstico e Apresentação de Resultados - 
Bloco IV
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
ff695b152e22b4a158e3a388cd027841>. 
51/214
1. Leia e reflita sobre as duas afirmações.
1ª afirmação: a consultoria especializada busca atender às necessidades da empresa-cliente, 
fundamentando-se em metodologias e técnicas adaptadas, consolidadas e direcionadas 
especificamente para essa empresa-cliente.
PORQUE
2ª afirmação: a adequação à realidade da empresa-cliente é praticamente inexistente ou 
reduzida ao mínimo, pois a empresa-cliente deve adaptar-se ao método da consultoria.
Pode-se afirmar que:
a) As duas afirmações são falsas.
b) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.
c) A primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.
d) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
e) Nenhuma das afirmações é verdadeira
Questão 1
52/214
2. Existem variados tipos de perguntas que podem ser realizadas numa visi-
ta prospectiva.
Geraldo Camargo, consultor de uma consultoria especializada em estratégia empresarial, 
estava realizando uma visita prospectiva numa indústria de máquinas agrícolas. Com a 
finalidade de coletar dados para a preparação de sua proposta, fez a seguinte pergunta ao 
executivo: “Que impactos o senhor está percebendo diante do alto nível de rejeição a mudanças 
de seus colaboradores?” 
Em que tipo de pergunta se enquadra esse questionamento?
a) Pergunta de situação.
b) Pergunta sobre problemas.
c) Pergunta de implicação.
d) Pergunta de resultado. 
e) Pergunta de Investigação
Questão 2
53/214
3. Você é consultor empresarial e sabe que o processo de consultoria 
compõe-se de fases. Você acabou de fechar contrato com uma indústria 
para auxiliá-la no planejamento estratégico. Qual será a próxima fase em 
que você irá atuar?
a) Avaliar o projeto implementado.
b) Fornecer feedback à empresa-cliente sobre a implementação do seu trabalho.
c) Estabelecer com a empresa-cliente o propósito de direção, aproveitando oportunidades e 
evitando-se riscos.
d) Realizar a visita prospectiva para conhecer a queixa da empresa.
e) Assinatura e formalização do contrato.
Questão 3
54/214
4. Leia atentamente as afirmações a seguir.
I. Uma e-consulting é uma consultoria que apresenta soluções via internet e o consultor nesse tipo 
de consultoria é chamado de consultor virtual. 
II. O momento ideal para um consultor se desligar da empresa-cliente é ao final da implementação 
das mudanças, quando poderá, também, monitorar os resultados de seu trabalho.
III. O produto ou serviço do consultor representa o elo entre a consultoria e a empresa-cliente.
IV. Uma das vantagens de contratar um consultor externo é o alto grau de conhecimento da 
organização e o acesso a pessoas e grupos da empresa-cliente.
V. Uma das formas de remuneração de um consultor empresarial é o recebimento pelo efetivo 
resultado de seu trabalho para a empresa-cliente.
Estão corretas apenas as afirmações contidas em:
a) I, II e III.
b) II e IV.
c) I, II e IV.
d) I, II, III e V.
e) I, V
Questão 4
55/214
5. É correto afirmar que um dos objetivos da consultoria interna de re-
cursos humanos é:
a) implementar uma visão de custos e promover o enxugamento da organização, 
conscientizando os colaboradores para a necessidade de redução de gastos e 
remanejamentos internos.
b) descentralizar as informações relacionadas à gestão de pessoas para agilizar a 
comunicação e ir ao encontro das reais necessidades dos colaboradores.
c) estudar e analisar a organização, apresentar sugestões e planos de ação, evitar os 
processos de mudança organizacional.
d) fornecer aos clientes externos um ou mais conjuntos de opções de mudanças que 
proporcionem tomada de decisão mais adequada ao atendimento das necessidades da 
empresa.
e) Reduzir a estrutura de pessoas da organização.
Questão 5
56/214
Gabarito
1. Resposta: A.
 A 1ª afirmação está incorreta, porque se 
refere à consultoria artesanal.
A 2ª afirmação está incorreta, porque se 
refere à consultoria pacote. 
Portanto, as duas afirmações são falsas. A 
alternativa correta é A.
2. Resposta: C.
A alternativa C – pergunta de implicação 
refere-se a insatisfações e impactos. Está 
correta.
3. Resposta: C.
A alternativa C: esta é a fase de aplicação 
da técnica administrativa de planejamento 
estratégico para tomada de consciência 
sobre as oportunidades e riscos. Se a 
empresa-cliente fechou contrato com 
você é porque ela acredita nas suas 
recomendações. Logicamente, você 
deve tê-la “seduzido”. A alternativa C é a 
resposta correta.
4. Resposta: D.
A afirmação IV está incorreta. Uma das 
vantagens de contratar um consultor 
interno (e não o consultor externo) é o alto 
grau de conhecimento da organização e 
57/214
o acesso a pessoas e grupos da empresa-
cliente.
5. Resposta: B.
Descentralizar as informações relacionadas 
à gestão de pessoas para agilizar a 
comunicação e ir ao encontro às reais 
necessidades dos colaboradores.
Gabarito
58/214
Unidade 2
Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos
Objetivos
1. Abordar os conceitos relativos à consultoria 
interna e externa em RH, destacando as 
etapas do processo de consultoria interna, 
a coleta de dados e diagnóstico, escuta 
ativa e credibilidade na construção de 
parcerias, assim como planejamento, 
acompanhamento, avaliação e 
encerramento.
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos59/214
Introdução
Na aula 1, vocêestudou os aspectos 
relevantes acerca da consultoria 
empresarial. Nesta segunda aula, será 
abordada, especificamente, a consultoria 
interna e externa de Recursos Humanos 
(RH). 
Consultoria interna é o conjunto de 
atividades realizadas por um profissional, 
chamado consultor interno, com vínculo 
empregatício com a empresa-cliente e que 
se subordina a algum tipo de hierarquia 
na organização. Então, consultoria 
interna de RH é o conjunto de atividades 
de gestão de pessoas (RH) realizadas pelo 
consultor interno de RH. Por outro lado, 
a consultoria externa é o conjunto de 
atividades realizadas por um profissional, 
denominado consultor externo, que não 
tem vínculo empregatício com a empresa-
cliente. Portanto, consultoria externa de 
RH é o conjunto de atividades de gestão 
de pessoas realizadas por um consultor 
externo de RH (LEITE et al., 2005).
Para facilitar a compreensão sobre 
consultoria interna e consultoria 
externa de recursos humanos, é 
necessário compreender as mudanças 
e transformações pelas quais passou a 
função Recursos Humanos (RH). Para isso, 
é necessário associá-las às características 
de cada uma das três eras vivenciadas 
pelas organizações até o momento atual: 
a) era da industrialização clássica; b) era 
da industrialização neoclássica; c) era da 
informação.
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos60/214
Para saber mais
ORLICKAS, Elizenda. Consultoria interna de recursos humanos – conceitos - benchmarking – cases. 10. ed. 
São Paulo: Danelli Editores, 2008. 
O livro apresenta o modelo de consultoria interna de recursos humanos e cases de empresas que 
implantaram o modelo. 
Link
A Associação Brasileira de Recursos Humanos Nacional (ABRH), visitação obrigatória para os 
profissionais que querem estar atualizados em relação ao tema Recursos Humanos/Gestão de Pessoas. 
É uma organização que disponibiliza informações para o desenvolvimento de profissionais e de 
organizações. Disponível em: < http://www.abrhnacional.org.br/>. Acesso em: 19 jan. 2014.
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos61/214
1. As Mudanças e Transforma-
ções da Função de Recursos 
Humanos
Na era da industrialização clássica, 
iniciada a partir de 1900 e se 
estendeu até aproximadamente 1950, 
caracterizou-se pela industrialização. 
Nessa época, as empresas adotavam a 
estrutura organizacional burocrática 
de formato piramidal e centralizador, 
departamentalização funcional e 
adoção de regras e normas internas 
de padronização de comportamentos. 
As mudanças no mundo eram lentas, 
progressivas e previsíveis. O modelo 
organizacional era o desenho mecanístico: 
muitos níveis hierárquicos, padrões 
rígidos de comunicação, cargos definidos 
e limitados, especialização dos cargos, 
tarefas simples e repetitivas, nenhuma 
capacidade para mudança e inovação. 
Nesse contexto, a cultura organizacional 
voltava-se para a conservação das 
tradições, as pessoas eram consideradas 
recursos de produção ou apêndice da 
máquina e a administração de pessoas era 
chamada de Relações Industriais (RI).
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos62/214
Na era da industrialização neoclássica, 
no período compreendido entre as 
décadas de 1950 e 1990, as mudanças 
passaram a acontecer rapidamente e de 
forma imprevisível em decorrência da 
Para saber mais
Relações Industriais (RI)
Artigo de CORDEIRO, Laerte Leite. Relações 
Industriais: uma visão panorâmica. Revista de 
Administração de Empresas, Rio de Janeiro, v. 9, n. 
1, p. 54-71, jan.-mar. 1969.
O artigo traça o panorama da realidade de 
Relações Industriais nas empresas brasileiras. 
É a descrição de duas pesquisas realizadas pela 
Fundação Getúlio Vargas.
Segunda Guerra Mundial. Nessa época, o 
desenho matricial de organização passa 
a ser adotado pelas empresas: aumento 
da capacidade de processamento das 
informações, os cargos passam a ser mais 
complexos e inovadores. A visão sistêmica 
e multidisciplinar passa a ser referência. 
A nova forma de administrar pessoas era 
chamada de Administração de Recursos 
Humanos (RH). Os trabalhadores eram 
percebidos como pessoas, detentoras 
de inteligência e poder de realização. 
A tecnologia passa a influenciar o 
comportamento das empresas e da 
sociedade.
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos63/214
Na era da informação, iniciada a partir 
dos anos 1990, com a globalização da 
economia, o desenvolvimento tecnológico, 
a socialização das informações e a 
competitividade, estão transformando 
Para saber mais
Visão Sistêmica
Leia o artigo: AMORIM, Viviany. Ter visão 
sistêmica permite tomar decisões com 
segurança. Jornal do Commercio (Deloitte). 
Disponível em: <http://www2.uol.com.br/JC/
sites/deloitte/artigos/a93.htm>. Acesso em: 
19 jan. 2014.
Ele aborda a importância da visão sistêmica para 
a tomada de decisão.
a sociedade e as organizações. É a 
valorização do conhecimento e do capital 
intelectual. O emprego passa a migrar 
do setor industrial para a prestação de 
serviços, o trabalho manual é substituído 
pelo intelectual. O desenho orgânico 
de empresa torna-se o foco: ênfase em 
equipes, interdependência entre as redes 
sociais internas, empresa ágil, marcada por 
mudança, criatividade e inovação, cargos 
flexíveis e ambiente mutável e dinâmico. 
Gestão de Pessoas é a denominação a essa 
nova abordagem (CHIAVENATO, 2004). 
É, também, outra terminologia utilizada 
pelas organizações, no sentido de trabalhar 
com as pessoas, estar junto delas de forma 
participativa.
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos64/214
Como se pode perceber, as mudanças e transformações ocorridas nas três eras influenciaram a 
forma de enxergar as organizações, os trabalhadores e suas atividades (Quadro 2.1).
Quadro 2.1 – As três etapas da gestão de pessoas.
Características Relações Industriais Administração de 
Recursos Humanos
Gestão de Pessoas
Formato do 
trabalho
Centralização total das 
operações no órgão de 
RH.
Responsabilidade de linha 
e função de staff.
Descentralização rumo aos 
gerentes e a suas equipes.
Para saber mais
Gestão de Pessoas/Gestão com Pessoas
Leia o artigo: VASCONCELOS, Júlio Cesar. Gestão de Pessoas ou Gestão com Pessoas?. Disponível em:
<http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Artigo/5186/gestao-de-pessoas-ou-gestao-com-
pessoas.html>. Acesso: 20 jan. 2014. 
Ele explica a diferença existente entre as duas terminologias.
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos65/214
Características Relações Industriais Administração de 
Recursos Humanos
Gestão de Pessoas
Nível de atuação Burocratizado e 
operacional. Rotina.
Departamentalizada e 
tática.
Focalização global e 
estratégia no negócio.
Comando da 
ação
Decisões vindas da cúpula 
da organização e ações 
centralizadas no órgão de 
RH.
Decisões vindas da 
cúpula da área e ações 
centralizadas no órgão de 
RH.
Decisões e ações do gerente 
e de sua equipe de trabalho.
Tipo de atividade Execução de serviços 
especializados. 
Centralização e 
isolamento da área.
Consultoria interna e 
prestação de serviços 
especializados.
Consultoria interna. 
Descentralização e 
compartilhamento.
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos66/214
Características Relações Industriais Administração de 
Recursos Humanos
Gestão de Pessoas
Principais 
atividades
Admissão, demissão, 
controle de frequência, 
legislação do trabalho, 
disciplina, relações 
sindicais, ordem.
Recrutamento, 
seleção, treinamento, 
administração de salários, 
benefícios, higiene e 
segurança, relações 
sindicais.Como os gerentes e suas 
equipes podem escolher, 
treinar, liderar, motivar, 
avaliar e recompensar os 
seus participantes.
Missão da área Vigilância, coerção, 
coação, punições. 
Confinamento social das 
pessoas.
Atrair e manter os 
melhores funcionários.
Criar a melhor empresa 
e a melhor qualidade de 
trabalho.
Fonte: Chiavenato, 2004, p. 44. 
A partir da era da industrialização neoclássica, a consultoria interna de RH passa a ser inserida 
como tipo de atividade, ganhando força a partir da década de 1990.
Atualmente, as mudanças e transformações estão acontecendo cada vez mais rápidas no 
cenário, agora globalizado e aliado aos novos desenvolvimentos técnicos, tecnológicos e 
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos67/214
científicos. Esse cenário certamente está 
afetando as organizações e como elas 
percebem o ser humano. Então, Gestão de 
Pessoas assume novos papéis na função 
Recursos Humanos (Figura 2.1).
Link
O anos de RH no Brasil. 
Assista o vídeo : Mudanças no RH em vinte anos. 
Inácia Soares entrevista Hélio Terra. Parte 1. 
Disponível em: <http://www.youtube.com/
watch?v=ryIBG14RNWs.>. Acesso em: 20 jan. 
2014.
A entrevista explica a mudança de visão do RH 
tradicional para a visão estratégica de negócios.
Figura 2.1 – Os novos papéis da função Recursos Humanos
Fonte: Chiavenato (2004, p. 46).
As tarefas das atividades de RH mudaram 
também com o decorrer dos tempos. 
Elas são desenvolvidas por dois grupos: 
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos68/214
os especialistas em RH e os gerentes de 
linha (gerentes, supervisores e outros) 
envolvidos diretamente nas atividades 
de RH por serem responsáveis pela 
atuação dos trabalhadores. Diante dessas 
mudanças e transformações no cenário 
nas diferentes eras e nas organizações, 
também, os profissionais de RH foram 
assumindo novos papéis.
2. Os Papéis dos Profissionais 
de Recursos Humanos
Na era da industrialização clássica, os 
departamentos de RI atuavam como 
intermediários entre a organização e os 
trabalhadores. Seus profissionais atuavam 
como conciliadores entre a organização e 
os trabalhadores, como se fossem partes 
separadas. Também assumiam o papel 
de fazer cumprir as exigências legais 
relacionadas ao trabalho, se restringido 
a atividades operacionais e burocráticas. 
Na era da industrialização neoclássica, os 
profissionais de RH desenvolviam funções 
operacionais e táticas como prestadores 
de serviços especializados. Na era da 
informação, os profissionais de Gestão de 
Pessoas assumem atividades estratégicas, 
visualizando o direcionamento futuro da 
organização (CHIAVENATO, 2004). 
Os papéis que os profissionais de RH devem 
assumir na atualidade são múltiplos: 
operacionais e estratégicos, policiamento 
e parceiros, responsabilidade por metas 
qualitativas e quantitativas de curto e 
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos69/214
de longo prazo. Definir metas garantirá 
os resultados de seu trabalho e, a partir 
delas, é possível estabelecer os papéis e as 
atividades como parceiros organizacionais. 
A Figura 2.2 descreve as metas e os 
quatro principais papéis. Os dois eixos 
representam o foco e as atividades 
do profissional de RH. O foco varia do 
estratégico de longo prazo ao operacional 
de curto prazo. Os profissionais precisam 
ser estratégicos e operacionais ao mesmo 
tempo, tanto em curto como em longo 
prazo. Esses dois eixos delineiam os quatro 
papéis principais na construção de uma 
organização competitiva (Figura 2.2): 
a) administração de estratégias de RH; 
b) administração da infraestrutura da 
empresa; c) administração da contribuição 
dos funcionários; d) administração da 
transformação e da mudança. No papel de 
administração de estratégias, o RH pode 
impulsionar as estratégias organizacionais. 
No papel de administração da 
infraestrutura da empresa, o RH pode 
oferecer a base de serviços na busca 
da eficiência e da eficácia. No papel 
de administração da contribuição dos 
funcionários, o RH pode promover o 
envolvimento e o comprometimento dos 
colaboradores, fortalecendo-os como 
parceiros. Enquanto administração da 
transformação e da mudança, o RH pode 
auxiliar na criação de uma organização 
criativa, renovadora e inovadora (ULRICH, 
1998). 
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos70/214
Figura 2.2 – Papéis de RH na construção de uma organização competitiva.
Fonte: Ulrich, 1998, p. 40.
Três pontos precisam ser considerados para se compreender esses papéis: a) os resultados a 
serem atingidos; b) a metáfora ou imagem visual que acompanha cada papel; c) as atividades 
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos71/214
que o profissional de RH deve realizar para o desempenho de cada papel (Quadro 2.2). 
Desempenhando esses papéis, o RH poderá criar valor e produzir resultados (ULRICH, 1998). 
Para compreender melhor esses papéis, é recomendado que você faça a avaliação proposta 
no Anexo A – Pesquisa de avaliação dos papéis em Recursos Humanos. Depois de respondida 
a avaliação, verifique no Anexo B – a Folha de pontuação. A partir da avaliação e da análise de 
suas respostas, você poderá rever os seus papéis, fortalecendo os pontos frágeis.
Quadro 2 – Definição dos papéis de RH:
Papel/função Resultado Metáfora Atividade
Administração de 
estratégias de recursos 
humanos
Execução da estratégia Parceiro estratégico Ajuste das estratégias 
de RH à estratégia 
empresarial: “diagnóstico 
organizacional”
Administração da 
infraestrutura da 
empresa
Construção de uma 
infraestrutura eficiente
Especialista 
administrativo
Reengenharia 
dos processos de 
organização: “serviços 
em comum”
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos72/214
Papel/função Resultado Metáfora Atividade
Administração da 
contribuição dos 
funcionários
Aumento do 
envolvimento e 
capacidade dos 
funcionários
Defensor dos 
funcionários
Ouvir e responder 
aos funcionários: 
“prover recursos aos 
funcionários”
Administração da 
transformação e da 
mudança
Criação de uma 
organização renovada
Agenda da mudança Gerir a transformação e 
a mudança: “assegurar 
capacidade para 
mudança”
Fonte: Ulrich (1998, p. 41).
Para saber mais
Metáfora
Traz explicações sobre o significado da figura de linguagem metáfora. Disponível em: <http://www.
colegioweb.com.br/portugues/metafora.html>. Acesso em: 20 jan. 2014.
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos73/214
Independentemente da atuação, o sucesso 
profissional dependerá da compreensão 
que o consultor interno ou externo tem 
sobre os papéis de RH e de suas habilidades 
de consultoria.
2.1 Habilidades dos Consultores
Na aula 1, foram abordadas as 
características comportamentais, 
de habilidades e de conhecimentos 
necessárias ao consultor empresarial. Aqui, 
será destacada a relação entre cliente e 
consultor. 
No relacionamento com o cliente, o 
consultor pode desempenhar três papéis 
diferentes: a) provedor de informações 
especializadas; b) diagnosticador e 
receitador de remédios; c) consultor de 
processo, cujo foco é auxiliar o cliente a se 
ajudar (SCHEIN, 2003). O consultor deve 
navegar livremente entre esses papéis, 
iniciando no modo de processo. Para a 
descoberta de que forma a experiência ou 
diagnóstico e prescrição são importantes 
para suprir as necessidades do cliente, 
o consultor deve estabelecer uma 
“relação de ajuda” com o cliente, com a 
finalidade de compreender a dificuldade 
ou o problema dele. Essa é a essência do 
sucesso do trabalho do consultor. No caso 
da consultoria externa, a dificuldadeé o 
consultor compreender suficientemente 
a cultura organizacional para que o 
diagnóstico e a prescrição sejam corretos. 
Por isso, o consultor e o cliente devem 
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos74/214
se sentir “donos” das consequências do 
diagnóstico e das soluções (SCHEIN, 2003). 
Compreende-se, então, que essa relação é 
de parceria. 
Essa parceria é uma relação de ajuda que 
pressupõe comunicação. Esta realiza-se 
por intermédio de quatro procedimentos: 
a) escutar; b) entender; c) falar; d) deixar 
de falar. A maioria das dificuldades de 
comunicação associa-se a um desses 
processos. Escutar exige separar os 
próprios desejos e sentimentos dos desejos 
e sentimentos de outra pessoa; pressupõe 
renúncia a falar, a se justificar, a explicar, 
a convencer e a responder. Entender 
acontece em dois níveis: entender, no 
outro, as diferentes linguagens (as palavras 
e seus significados e a linguagem corporal) 
e entender em si mesmo o significado 
que lhe foi passado e comunicar ao outro 
essa compreensão (exemplo: “você está 
querendo dizer que...”). Falar consiste 
na tentativa de exprimir-se, exprimir a 
própria percepção de realidade, partilhar 
experiência de vida e, provavelmente, 
correr o risco de incomodar. Uma das 
grandes dificuldades relacionais é ter a 
possibilidade de falar e ser ouvido, sem 
julgamentos, rejeições e rótulos. O deixar 
de falar tem a ver com a inutilidade do 
falar, em alguns momentos, pois poderá 
haver um acordo entre receptor e emissor 
da mensagem, de modo que as palavras 
poderão parecer inúteis. Por exemplo: 
“prefiro não falar nisso agora; voltarei a 
abordar o assunto em outro momento”. 
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos75/214
Determinadas emoções e sentimentos 
podem ser expressos em linguagem não 
verbal, como olhares, sorrisos, gestos, 
respiração. Em relação ao espaço territorial, 
pode ser expresso, por exemplo, em 
situações como “é o meu domínio”, “não 
desejo partilhar isso agora” (SALOMÉ, 1994). 
O relacionamento entre consultor e cliente 
deve pautar-se em uma comunicação 
clara e precisa. Para que isso aconteça, há 
demanda por compreensão empática. A 
compreensão do outro ocorre por meio 
do exercício da empatia, que é o conjunto 
de sinais que permeiam uma relação, 
facilitando o desenvolvimento ou o 
crescimento de outra pessoa, facilitando-
lhe o amadurecimento, a autoadaptação, a 
integração ou o aproveitamento da própria 
experiência. (SALOMÉ, 1994). 
Sendo o consultor uma pessoa que 
ajudará o crescimento do seu cliente, 
deverá compreendê-lo a partir do ponto 
de vista do mesmo, reconhecendo o que 
é real e significativo para ele, procurando 
compreender a percepção do cliente e o 
que ele está querendo comunicar. 
Por isso, em sua atuação, o consultor de RH 
deve estar aberto à escuta, participando e 
pensando abertamente para a integração 
de diferentes percepções e ideias de ação 
(ROSA, 2002). Quando há essa sintonia 
entre consultor e cliente a consultoria terá 
tendência a resultados e ao sucesso.
O consultor deve ter sempre em mente 
que será um “facilitador dos processos 
de mudança”. Ele estuda e analisa a 
organização, apresenta sugestões e 
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos76/214
planos de ação, mas não toma decisões no 
lugar dos gestores e administradores da 
organização (LEITE et al., 2005, p. 37-38).
Feitas essas considerações, compreenda o 
modelo de consultoria interna de RH. 
3. A Consultoria Interna em Re-
cursos Humanos 
A consultoria interna em RH é uma 
forma de integrar RH aos negócios da 
organização (RIBEIRO, 2005). Geralmente, 
no modelo de consultoria interna de 
RH, os cargos tem atuação estratégica 
e exigem atuação multidisciplinar 
dos profissionais. São objetivos da 
consultoria de RH: a) prover a organização 
de informações descentralizadas; b) 
facilitar a comunicação e a informação; c) 
oferecer melhor atendimento ao cliente 
interno (colaboradores); d) atendimento 
às necessidades dos clientes internos; e) 
propor o desenvolvimento de estratégias 
globais; f) otimizar o desenvolvimento de 
equipes e líderes; g) aprimorar os produtos 
e serviços oferecidos aos colaboradores; 
h) antecipar tendências de gestão de/com 
pessoas (ORLICKAS, 2008). Além disso , o 
processo de consultoria interna acontece 
por etapas.
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos77/214
3.1 Etapas do Processo de Con-
sultoria Interna 
Orlickas (2008) explica que o modelo de 
consultoria interna de RH não pode ser 
considerado uma lei, que segue padrões 
Para saber mais
Consultoria Interna em Recursos Humanos
Leia o artigo: ORLICKAS, Elizenda. A área de RH 
está acabando?. Disponível em: <http://www.
rhportal.com.br/artigos-rh/a-rea-de-rh-
est-acabando-nas-empresas/>. Acesso em: 
20 jan. 2014.
A autora, consultora organizacional, explica 
o desafio da transformação do RH em 
consultoria interna.
rígidos, mas deve ser flexível, sujeito a 
alterações durante todo o processo de 
implantação e, também, durante a gestão. 
Não existe um padrão único. Por isso, cada 
empresa deve definir o próprio modelo e 
monitorá-lo. A autora apresenta as etapas 
que possibilitam a implantação com 
sucesso (Quadro 2.3). 
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos78/214
Link
DONADIO, Mário. Consultor interno de recursos humanos. 
Disponível em: <http://www.commit.com.br/produto-207-consultor-interno-de-recursos-
humanos>. Acesso em: 20 jan. 2014.
O autor apresenta estratégias e práticas para que o consultor interno possa atuar como um agente 
de mudanças estratégicas e soluções criativas, integrando aspectos técnicos e de relacionamento 
interpessoal com seus clientes internos. Nesse mesmo site, há uma breve demonstração sobre o DVD. 
Quadro 2.3 – Etapas para implantação da consultoria de RH.
Etapas Descrição
Execução de benchmarking. Visitar empresas e buscar experiências bem sucedidas de 
implantação.
Conscientização de todos os envolvidos. Divulgar o modelo por meio de workshops, seminários ou 
palestras, para obter envolvimento e aceitação.
Desburocratização e racionalização. Mapear processos, inovar sistemas e criar banco de dados.
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos79/214
Etapas Descrição
Definição clara de políticas de gestão de 
pessoas.
Definir ou rever os produtos e serviços oferecidos.
Certificação pelas normas ISO9000. Os procedimentos internos catalogados, escritos e 
divulgados conforme exigências da ISO facilitam a 
implantação.
Sustentação administrativa e funcional. Ter apoio logístico de profissionais sustenta a função do 
consultor interno.
Capacitação dos profissionais de RH. Tornar multifuncionais, com visão generalista e atuação 
estratégica.
Definição do papel do consultor interno de 
RH.
Deixar claro o novo papel do consultor.
Profundo comprometimento da alta 
direção.
Posicionar e conscientizar os executivos sobre o modelo 
de consultoria e sua contribuição para o alcance dos 
objetivos e metas organizacionais.
Transformação dos gerentes de linha em 
gestores de pessoas.
Contribuir para que os gerentes de linha assumam o papel 
de gestor das pessoas da sua equipe.
Unidade 2 • Consultoria Interna e Externa em Recursos Humanos80/214
Etapas Descrição
Transformação de RH em business unit. Tornar a área em unidade de negócio, participando das 
decisões estratégicas.
Acompanhamento constante do modelo. Realizar reuniões para alinhamento estratégico, 
acompanhamento e ajustes.
Adequação de perfil do consultor interno. Alocar o consultor interno adequado ao perfil do cliente 
interno.
Valorizar o background do especialista ou 
contratar generalistas?