sistemas de informação para tomadas de decisão cassarro

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REVISTA CIENT�FICA ELETR�NICA DE CI�NCIAS SOCIAIS APLICADAS DA EDUVALE
Publica��o cient�fica da Faculdade de Ci�ncias Sociais Aplicadas do Vale de S�o Louren�o - Jaciara/MT
Ano V, N�mero 07, novembro de 2012 – Periodicidade Semestral – ISSN 1806-6283
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SISTEMA DE INFORMAÇÃO PARA TOMADA DE DECISÕES
FERNANDES-JUNIOR, Valtoir Jos�1
SANTOS, ,Herlones Wuilles dos2
GAVILAN, J�lio C�sar3
AMADIO, Renato Arnaut4
RESUMO: O trabalho apresenta alguns elementos para a reflex�o sobre a import�ncia de um 
Sistema de Informa��es no processo de tomada de decis�o em uma empresa. E para melhor 
especificar o assunto veremos algumas situa��es vividas na empresa GAZIN – MT filial 123, 
localizada na cidade de Jaciara-MT. Com o tema “Sistema de Informa��o para a Tomada de 
Decis�es” a fim de buscar proposta para solucionar os problemas existentes na �rea de atendimento 
e relacionamento entre funcion�rios tornando o Sistema de Informa��o um requisito base para um 
empresa ser bem sucedida nos dias atuais. O avan�o tecnol�gico favorece � empresa que possui 
uma rede de informa��o que funciona atrav�s de site da pr�pria empresa, onde o mesmo fornece 
diariamente informa��es sociais, econ�micas, noticias da pr�pria empresa denominada “GIRO 
GAZIN” , site cont�m r�dio GAZIN que se � utilizado para fornecer informa��es em tempo real para 
clientes/ouvintes em tempo real e funcion�rios. Na primeira etapa, o presente trabalho mostra o 
conceito de Sistema, suas defini��es, evolu��o. Na segunda etapa tamb�m mostrar� o papel 
estrat�gico dos sistemas de informa��o.
PALAVRAS-CHAVE: Sistema de Informa��o, Tomada de Decis�es.
INTRODUÇÃO
O presente estudo surgiu com o intuito de estudar e fazer um diagn�stico para 
gerenciar o processo de informa��o na empresa GAZIN de Jaciara-MT filial 123, a 
fim de buscar proposta para solucionar os problemas existentes na �rea de 
atendimento e relacionamento entre funcion�rios. Segundo (CHIAVENATO, 2002, p. 
531), “a �nica maneira de mudar as organiza��es � mudar a sua cultura, isto �, 
mudar os sistemas dentro dos quais as pessoas trabalham e vivem”.
As hip�teses aqui descrita ser�o pesquisadas e investigadas afim de 
apresentar melhorias da comunica��o interna tra�ando a fun��o de cada cargo, 
1 Graduado pela Faculdade de Ci�ncias Sociais Aplicadas do Vale do S�o Louren�o – EDUVALE. 
2 Professor Especialista e Coordenador do Curso de Sistemas de Informa��o – Faculdade EDUVALE.
3 Mestre em Ci�ncias da Computa��o pela Universidade Federal de Santa Catarina e Bacharel em 
F�sica Computacional pela Universidade de S�o Paulo. Atualmente � professor e chefe do 
departamento do Curso de Sistemas de Informa��o da Faculdade de Ci�ncias Sociais Aplicadas do 
Vale do S�o Louren�o – EDUVALE.
4 Especialista em Redes e Teleprocessamento pela UNIC e Bacharel em Ci�ncias da Computa��o 
pela UNIPAR. Atualmente professor do Curso de Sistemas de Informa��o da Faculdade de Ci�ncias 
Sociais Aplicadas do Vale do S�o Louren�o – EDUVALE.
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para que o servi�o funcione de forma harmoniosa, utilizando a tecnologia dispon�vel 
no ambiente de trabalho, de forma � melhorar o servi�o afim de promover um 
atendimento �gil ao cliente, e os ramais internos que nem sempre � do setor 
referenciado na lista dispon�vel, contando com o sistema informa��o meios de 
mudan�a no ambiente da empresa de forma externa e interna para resolu��o do 
problema entre os funcion�rios.
Atualmente com a globaliza��o, as empresas est�o buscando melhorar o 
desempenho, e estabelecer a qualidade do produto e o servi�o na empresa. Estando 
inserida no mercado competitivo visando atrair maiores lucros e obtendo resultados 
positivos, a empresa conta com o sistema de informa��o contribuindo para atingir os 
objetivos e realizar um processo de transforma��o de dados em informa��es que 
s�o utilizadas na estrutura decis�ria da empresa, proporcionando, ainda a 
sustenta��o administrativa para aperfei�oar os resultados esperados. 
Com isso o objetivo desta pesquisa gerenciar melhorias na comunica��o 
interna conforme necessidades da empresa e dos funcion�rios. Conhecendo as 
necessidades da empresa, podendo melhorar os meios de comunica��o entre 
funcion�rios e utiliza��o dos recursos tecnol�gicos dispon�veis, o que poder� 
proporcionar uma melhoria de relacionamento e promovendo um ambiente de 
trabalho agrad�vel, podendo levar a uma maior produ��o.
O sistema de informa��o dentro da empresa facilita o conjunto de partes 
interagistes e interdependentes que conjuntamente, forma um todo unit�rio com 
determinado objetivo e efetuam determinada fun��o. 
De acordo com (OLIVEIRA, 2001, p.285) “essas informa��es devem propiciar 
a identifica��o dos problemas e das necessidades organizacionais nos v�rios n�veis 
da empresa ( estrat�gicos, t�ticos e operacional)”. 
A Justificativa para elabora��o deste trabalho baseado no sistema de 
informa��o totalmente implantado e atuante, e que se pode, tirar planos de a��o de 
melhorias que se alcance metas de trabalho na empresa, visando atingir os n�veis 
estrat�gicos pensando no planejamento, t�tica implanta��o e operacional na pr�tica, 
assim � empresa consegue atingir todos os n�veis hier�rquico, administra � 
produ��o, qualidade e crescimento em quest�o financeira da empresa.
A pesquisa de Sistema de Informa��o ainda ir� contribuir para que a empresa 
fa�a uma avalia��o das atuais condi��es do processo de atendimento vigentes, 
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fazendo novos planejamentos e ainda propor um plano de sistema de informa��o de 
comunica��o que facilite e melhore a produtividade da empresa. Segundo 
(GUIMARAES, 2007, p.25) “Os sistemas de informa��es surgem com objetivo de 
suprir essa necessidade agilizando e automatizando o fluxo de informa��o entre as 
diferentes partes de uma empresa”.
A satisfa��o no trabalho � importante, pois um colaborador satisfeito com a 
organiza��o produz mais e melhor, sendo mais eficaz e eficiente, contribuindo mais 
efetivamente para os resultados organizacionais.
A empresa tenta trabalhar de forma honesta e sincera com todos que nela 
contribuem para seu funcionamento.
METODOLOGIA
A atual empresa possui um sistema que fornece informa��es tais como: 
rentabilidade, valores reais de vendas que assim permite a compara��o de lucros e 
vendas facilitando a compara��o de crescimento de um ano para o outro, sendo 
esta an�lise feito pelo m�todo de SWOT.
Dados de informa��o que transmite informa��es de produtos que tem sa�da 
em determinadas �pocas do ano, tais como datas comemorativas (EX: dia das 
m�es, dia dos pais, dia das crian�as), o que favorece um estoque para atender a 
demanda do cliente em especifico de cada �poca;
O sistema tamb�m fornece informa��es precisas com numero de servi�os 
assim pode-se acompanhar diariamente as metas estabelecidas de vendas mensais 
para cada vendedor.
REFERENCIAL TEÓRICO
Para melhor trabalhar o assunto, devemos conhecer o conceito de sistema de 
informa��o gerencial.
Um Sistema de Informa��o pode ser ent�o definido como todo sistema usado 
para prover informa��o (incluindo o seu processamento), qualquer que seja o uso 
feito dessa informa��o.
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O sistema de informa��o possui v�rios elementos inter-relacionados que 
coletam (entrada), manipulame armazenam (processo), disseminam (sa�da) os 
dados e informa��es e fornecem um mecanismo de feedback.
Um Sistema de Informa��es Gerencial (SIG) abrange uma cole��o 
organizada de pessoas, procedimentos, software, banco de dados e 
dispositivos que fornecem informa��o rotineira aos gerentes e aos 
tomadores de decis�o. O foco de um SIG �, principalmente, a efici�ncia 
operacional. Marketing, produ��o, finan�as e outras �reas funcionais 
recebem suporte dos sistemas de informa��o gerencial e est�o ligados 
atrav�s de um banco de dados comum. (STAIR; REYNOLDS, 2002, p. 18)
Um Sistema de Informa��o cujo elemento principal � a informa��o. Seu 
objetivo � armazenar, tratar e fornecer informa��es de tal modo a apoiar as fun��es 
ou processos de uma organiza��o.
Geralmente, um sistema � composto de um sub-sistema social e de um sub-
sistema automatizado. O primeiro inclui as pessoas, processos, informa��es e 
documentos. O segundo consiste dos meios automatizados (m�quinas, 
computadores, redes de comunica��o) que interligam os elementos do sub-sistema
social.
Ao contr�rio do que muitos pensam, as pessoas (juntamente como os 
processos que executam e com as informa��es e documentos que manipulam) 
tamb�m fazem parte do sistema de informa��o. O Sistema de Informa��o � algo 
maior que um software, pois al�m de incluir o hardware e o software, tamb�m inclui 
os processos (e seus agentes) que s�o executados fora das m�quinas.
Isto implica em que pessoas que n�o usam computadores tamb�m fa�am 
parte do sistema e, conseq�entemente, necessitem ser observadas e guiadas pelos 
processos de planejamento e an�lise de sistemas.
O perigo de n�o se dar aten��o ao aspecto social � que os sistemas 
automatizados (incluindo o software), n�o sejam eficazes ou n�o possam ser 
utilizados, apesar de estarem funcionando perfeitamente (pelo menos, em 
ambientes de implantados acabam teste).
No ambiente real, os aspectos sociais interferem e muito no funcionamento do 
sistema de informa��o. Os processos podem ser modificados em raz�o de aspectos 
sociais n�o bem controlados. Por esta raz�o, � que existem muitos sistemas 
que ap�s n�o sendo utilizados ou at� mesmo trazendo preju�zos ou dificultando o 
trabalho nas organiza��es.
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Entre tais problemas, observou-se: a dif�cil identifica��o do local onde est� o 
c�digo de barras (funcion�rio mal-treinado ou etiquetas mal-colocadas), problemas 
com a leitora �tica (exigindo passar v�rias vezes o produto para que o c�digo fosse 
identificado ou mesmo digit�-lo), problemas na passagem do produto pela leitora do 
c�digo (etiqueta com o c�digo mal colocado, dobrado ou em lugar inacess�vel), 
demora no preenchimento de cheques, falta de empacotadores ou mesmo sacolas, 
etc. Assim, o Analista de Sistemas dever� tamb�m estudar e planejar o sub-
sistema social de cada sistema de informa��o. 
O uso da informa��o para tomada de decis�es e solu��es de problemas, 
deve-se sempre estar, escutar e conhecer o mercado, antecipar as expectativas do 
cliente e adaptar nossos produtos e servi�os, definir procedimentos saud�veis de 
p�s-venda. 
� necess�rio comunicar internamente, organizar e capitalizar a experi�ncia 
adquirida, avaliar o desempenho, entre diversas outras atividades. 
Enfim, mais do que quantidade, � necess�rio rapidez, seletividade e 
qualidade na informa��o, que precisa ser coletada, armazenada, processada e 
difundida. Deve-se zelar para que a informa��o produzida nesse processo todo seja 
atual, correta, confi�vel e de f�cil compreens�o. 
A Matriz da empresa faz o controle de satisfa��o dos clientes baseados em 
pesquisas, assim conseguem visualizar a satisfa��o que os usu�rios da empresa 
tem com ela, melhorando o que n�o for satisfat�rio.
STEPHEN e COULTER (1996, p. 126), enfatizam que “a situa��o ideal para a 
tomada de decis�es � a de certeza, ou seja, o administrador pode tomar decis�es 
precisas, pois o resultado de cada alternativa � conhecido” de tomada de 
decis�o � realmente um processo que envolve fen�menos Com rela��o �s 
decis�es tomadas sob condi��es de incertezas, os resultados s�o desconhecidos e 
gerados sob probabilidades, onde o decisor tem pouco ou nenhum conhecimento 
das informa��es que formam as alternativas.
Entende-se que o processo tanto individuais como sociais, baseado em 
premissas de fatos e de valores, que inclui a escolha de um comportamento, dentre 
uma ou mais alternativas, com a inten��o de aproximar-se de algum objetivo 
desejado.
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A tomada de decis�o pode ser realizada de acordo com diferentes 
estrat�gias. Desta forma, s�o listados os modelos de decis�o de Harrison (BILHIM, 
1999):
• Modelo racional: prescreve o que o indiv�duo deve fazer para se um decisor 
eficaz e muito estruturado. O seu crit�rio de decis�o � a maximiza��o do resultado 
final. Este modelo est� mais adequado para a tomada de decis�es do tipo I 
(estruturadas);
• Modelo organizacional: combina as contribui��es do uso de matem�tica, 
estat�stica e economia, como o modelo anterior, com as disciplinas de ci�ncias 
sociais. O seu crit�rio de decis�o � a obten��o de um resultado final que seja 
satisfat�rio. Este modelo reconhece que existem limita��es de informa��o, 
cognitivas, de tempo e de custos, levando este facto em considera��o. Est� 
associado com a tomada de decis�o de curto prazo e muito orientado para os 
resultados finais, possui um car�cter t�ctico.
• Modelo pol�tico: referido tamb�m como modelo adaptativo, baseia-se nas 
contribui��es da ci�ncia pol�tica, da filosofia, da psicologia e da sociologia. Trata-se 
de um modelo comportamental e o seu crit�rio de decis�o � que os resultados sejam 
aceit�veis. Recorre a uma estrat�gia de decis�o baseada na negocia��o e no 
compromisso para conseguir obter resultados que sejam aceit�veis por diversos 
grupos externos. Desta forma, a escolha n�o � �nica, muito menos � a decis�o 
certa, pois � apenas a decis�o aceit�vel;
• Modelo de processo: associado � gest�o e que possui como crit�rio de 
decis�o uma forte orienta��o para os objetivos. Usa as disciplinas quantitativas e 
reconhece a import�ncia das ci�ncias sociais. Sens�vel � envolvente externa e 
assente em princ�pios profundamente interdisciplinares (tal como o modelo 
organizacional, embora possua em rela��o a este, uma orienta��o para o longo 
prazo e um car�cter estrat�gico). Este modelo � adequado � inova��o.
No contexto organizacional, Choo (1998) considera que a tomada de decis�o 
normal � estruturada por regras e procedimentos que especifica pap�is, m�todos e 
normas que, por sua vez, estabelecem valores que influenciam como a organiza��o 
enfrenta a escolha e a incerteza. A combina��o esperada entre cultura, 
comunica��o e consenso melhora a efici�ncia e ajuda a alcan�ar um n�vel mais 
elevado de comportamento de escolha racional. Nos v�rios modelos de decis�o 
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estudados, � poss�vel reconhecer que a decis�o nem sempre � resultado de um 
processo seq�encial, estruturado e dirigido para uma �nica solu��o.
Mas � poss�vel afirmar que a informa��o � um recurso primordial para a 
tomada de decis�o e que, quanto mais estruturado for este processo, como no caso 
dos modelos racional e de processo, mais indicado se fazo uso de sistemas de 
informa��o que possam responder �s demandas e necessidades informacionais do 
decisor. Da mesma forma, as informa��es requeridas para este tipo de decis�o s�o 
mais objetivas e quantific�veis, tornando mais indicada a utiliza��o de recursos 
informacionais que possam organizar, recuperar e disponibilizar as informa��es 
coletadas durante o processo de trabalho.
O papel estrat�gico dos sistemas de informa��es muitas vezes, � a pr�pria 
fonte de informa��o que influencia diretamente na caracter�stica de um acesso � 
informa��o, � obter a boa informa��o (pertinente e �til) e igualmente poder dispor 
dela mesmo antes do momento adequado (O'REILLY,1982, p. 760)
Trabalhar esta op��o significa rapidez e agilidade na tomada de decis�o, pois 
quando se possui informa��es necess�rias r�pidas, permite agir com rapidez e 
efic�cia. 
O planejamento, segundo Chiavenato (2007, p. 207), representa o como 
fazer, pois se refere � maneira como as estrat�gias dever�o ser colocadas em 
pr�tica, ou seja, operacionalizadas. Quanto ao sistema de informa��o realizar 
estrat�gias afim de melhorar a comunica��o, e assim tornar o ambiente mais hostil e 
agrad�vel.
O planejamento possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos, e 
reavaliar todo o processo a que o planejamento se destina. Sendo, portanto, o lado 
racional.
Algumas de nossas a��es necessitam de planejamento, mas muitas n�o. Em 
nossas atividades di�rias, estamos sempre agindo, e antecipamos os resultados de 
nossas a��es, mesmo que n�o estejamos completamente cientes dessa 
antecipa��o. Uma atividade premeditada exige tomada de decis�o quando se volta 
para novas situa��es ou tarefas e objetivos complexos ou quando conta com a��es 
menos familiares. 
Uma vez que o planejamento � um processo muito complicado, que consome 
muito tempo e dinheiro, recorremos ao planejamento apenas quando � realmente 
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necess�rio ou quando a rela��o custo vezes benef�cio nos obriga a planejar. Al�m 
disso, geralmente, procuramos somente planos bons e vi�veis ao inv�s de planos 
�timos.
� importante que o planejamento seja entendido como um processo pr�tico 
das determina��es do plano, o que lhe garante continuidade, havendo uma 
constante realimenta��o de situa��es, propostas, resultados e solu��es, lhe 
conferindo assim dinamismo, baseado na interatividade, num processo cont�nuo de 
tomada de decis�es.
No exerc�cio da fun��o gerencial, a �nfase deve ser dada � informa��o. 
Algumas estrat�gia s�o citadas por Davenport (1998, p. 19) para o gerenciamento 
do comportamento informacional nos ambientes empresariais, dentre as quais se 
destacam tornar claros os objetivos e estrat�gias da organiza��o, identificar 
compet�ncias informacionais, concentrar-se na administra��o de tipos espec�ficos 
de conte�dos da informa��o, atribuir responsabilidades pelo comportamento 
informacional, criar uma rede de trabalho respons�vel pelo comportamento 
informacional e apresentar a todos os problemas do gerenciamento da informa��o. 
A sociedade da informa��o em seus diferentes pap�is que a informa��o tem 
na organiza��o, ela assume v�rias formas, det�m diferentes caracter�sticas e pode 
ser processada e transmitida de diferentes maneiras utilizando diferentes 
tecnologias. Por exemplo, na intera��o da organiza��o com o ambiente externo, a 
informa��o pode comparecer na forma de boatos e not�cias para acompanhar 
movimentos da economia e a��es da concorr�ncia, reaver produ��o e vendas, 
analisar o consumo da popula��o ao produto. 
Na coordena��o de suas atividades, a organiza��o pode utilizar a 
comunica��o informal face – a - face, memorandos internos ou formul�rios para 
transmitir ordens e especifica��es sobre as tarefas a serem realizadas. 
Na automa��o de suas atividades, dados de pedidos de clientes podem ser 
registrados em sistemas informatizados e estruturados, e acionar a��es de produ��o 
automaticamente.
Muitos autores definem dado e informa��o tomando como base o modelo 
computacional, em que os dados s�o a mat�ria-prima que deve ser devidamente 
processada para a obten��o de informa��es (LAUDON; LAUDON, 2004, p. 101).
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A transforma��o de dados em informa��o envolve sempre o contexto em que 
ela ser� utilizada. Como definem Davis e Olson (1985, p.209), informa��o � um 
dado que foi processado de forma significativa para seu receptor e seu valor � real 
ou percebido no momento, ou em a��es prospectivas nas decis�es. 
Davenport (1998, p. 18), por exemplo, considera que informa��es s�o dados 
dotados de relev�ncia e prop�sito, lembrando que quem dota os dados de 
relev�ncia e prop�sito sempre s�o as pessoas. 
Portanto, a informa��o � dependente da sua interpreta��o e do contexto em 
que ser� utilizada. N�o � algo objetivo, isolado de seu contexto.
A avalia��o de sistemas de informa��o � uma necessidade para o gestor, 
tanto para a melhoria destes sistemas, como para justificar os altos investimentos 
realizados neste setor.
A avalia��o n�o � um fim por si mesma. Seus prop�sitos se originam da 
necessidade de determinar o valor de um sistema ou de atividades deste sistema.
Operacionalmente, o processo de avalia��o est� inter-relacionado ao 
planejamento: tem in�cio com a defini��o de seus objetivos (derivados do objetivo do 
sistema) e prossegue identificando crit�rios e vari�veis adequados � mensura��o e 
explana��o do grau de sucesso (n�vel de desempenho do sistema).
Os crit�rios s�o indicadores de desempenho do sistema e expressam 
expectativas — do administrador e dos usu�rios — com rela��o aos objetivos do 
sistema. Eles s�o os componentes fundamentais da avalia��o e deles se derivam as 
vari�veis necess�rias � obten��o de medidas de desempenho. 
Nem sempre � f�cil selecionar crit�rios e vari�veis; em geral, esta sele��o vai 
depender n�o s� dos objetivos da avalia��o, mas tamb�m da validade e 
aplicabilidade instrumentos de coleta e an�lise de dados.
A mensura��o � um componente auxiliar no processo de avalia��o, n�o � 
indispens�vel, mas a linguagem matem�tica facilita a compreens�o an�lise do 
problema em estudo.
Portanto o sistema de informa��o � apontado como um destes instrumentos, 
embora n�o se encontre organizado a ponto de responder �s demandas e 
necessidades de informa��o para a tomada de decis�o pelos gerentes.
Para os gerentes e coordenadores, a informa��o � a base para a tomada de 
decis�o, e, para que a solu��o sugerida aos problemas seja efetiva e acertada, as 
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informa��es devem ser precisas, relevantes, oportunas, permitindo uma abordagem 
completa da situa��o.
Os dados e informa��es comumente utilizados s�o aqueles que se referem 
ao cuidado do paciente e aos recursos organizacionais dispon�veis para a 
coordena��o da unidade, em especial, os recursos humanos.
A compreens�o do significado de necessidades e fontes de informa��o 
reafirma que a maior dificuldade para cria��o de um sistema de informa��o est� na 
defini��o das necessidades e demandas por parte dos usu�rios, pois, por v�rias 
vezes, foram citadas fontes como necessidades de informa��o para a tomada de 
decis�o.
Tendo como refer�ncia o cen�rio vivido pelos gerentes e coordenadores na 
unidade funcional e o ambienteinformacional dispon�vel, ou sabe - se pontuar 
alguns subs�dios para a (re)organiza��o da informa��o como recurso para a 
ger�ncia, considerando os usu�rios do sistema, as demandas e necessidades de 
informa��o, as fontes dispon�veis e potenciais.
O ponto de partida � o repensar da pr�tica gerencial, ou seja, as mudan�as 
geradas no processo de trabalho pela incorpora��o tecnol�gica, que v�o requerer 
tamb�m mudan�as na forma como se faz o trabalho. 
Em especial quando se opta por utilizar sistemas informatizados, isto n�o 
significa que o modo como s�o organizados os dados e as informa��es produzidas 
no processo de trabalho n�o seja transferido para o meio eletr�nico.
O desenvolvimento de sistemas de informa��o prev� a abordagem das 
normas relativas aos aspectos estruturais da organiza��o e da especificidade 
t�cnica de cada servi�o. No que se refere � terminologia, deve-se adotar um sistema 
de classifica��o que permita a organiza��o, o acesso e a recupera��o das 
informa��es para utiliza��o no processo de trabalho. 
Alguns aspectos devem ser observados: definir regras para as classifica��es, 
de forma a assegurar a uniformidade no seu emprego; incorporar express�es 
pertinentes � determinada categoria; assegurar que as categorias dos termos sejam 
excludentes; garantir a estabilidade do sistema para possibilitar uma an�lise 
comparativa ao longo do tempo.
� importante ressaltar que o processo de trabalho na institui��o implica, 
necessariamente, a articula��o entre os diversos setores. Portanto, n�o se trata de 
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criar sistemas isolados para cada servi�o, mas sim garantir a articula��o dos dados, 
orientada pela especificidade de cada servi�o e pela seletividade no acesso � 
informa��o. Acrescido a estas condi��es, o sistema deve utilizar componentes 
estrat�gicos que re�nam condi��es de aplicabilidade, sustentabilidade e orienta��o 
O computador n�o pensa, apenas realiza as tarefas que lhe s�o �ensinadas�. 
O desenvolvimento dos Sistemas de Informa��o, bem como sua an�lise, devem ser 
feitos de maneira independente. Uma vez desenvolvidos os processos, resta apenas 
transmiti-los � m�quina. A efici�ncia dos sistemas n�o � medida pela informatiza��o, 
mas pela qualidade e efici�ncia dos m�todos, assegurando a informa��o desejada, 
confi�vel e no tempo certo.
O entendimento dessa diferen�a (desenvolvimento de Sistema de Informa��o 
versus Programa��o) proporciona a cria��o de processos/rotinas mais adequados, 
mais seguran�a, maior controle, al�m de possibilitar � empresa, uma an�lise clara 
dos benef�cios (ou n�o) que a informatiza��o pode trazer.
O Sistema de Informa��o s�o pe�a fundamental para as empresas, n�o 
apenas na elabora��o de relat�rios, mas fazem parte de todos os departamentos e 
atividades da companhia, desde o simples controle at� a confec��o de planos 
estrat�gica complexos. Tudo que acontece, todos processos, s�o regidos por um 
sistema, que pode ou n�o ser informatizado. Mais uma vez, deve ser considerada a 
import�ncia do administrador nesse processo que � nada menos que vital para a 
corpora��o.
A t�cnica SWOT ferramenta eficaz na organiza��o dos dados e das 
informa��es, fator importante na compreens�o dos ambientes interno (for�as e 
fraquezas) e externo (amea�as e oportunidades), inserindo-a em um modelo de 
exame da ambi�ncia organizacional. Com o diagn�stico resultante da sua aplica��o 
� poss�vel tra�ar diretrizes claras na promo��o do desenvolvimento futuro, incluindo 
a��es de diferencia��o e diante do desafio da gest�o estrat�gica da informa��o 
(ARA�JO JR, 2005, p. 2).
O autor (ARA�JO JR, 2005, p. 6 ).define que a an�lise SWOT � uma esp�cie 
de “fotografia” das ocorr�ncias nos ambientes organizacionais, da� a sua 
considera��o de for�as e fraquezas intr�nsecas � organiza��o, coletadas no 
ambiente interno e de oportunidades e amea�as extr�nsecas � organiza��o, 
REVISTA CIENT�FICA ELETR�NICA DE CI�NCIAS SOCIAIS APLICADAS DA EDUVALE
Publica��o cient�fica da Faculdade de Ci�ncias Sociais Aplicadas do Vale de S�o Louren�o - Jaciara/MT
Ano V, N�mero 07, novembro de 2012 – Periodicidade Semestral – ISSN 1806-6283
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coletadas no ambiente externo. Os quatro elementos a serem coletados e 
analisados podem ser definidos como:
For�as ou pontos fortes - s�o como caracter�sticas internas que propiciam, se 
refor�adas, amplas condi��es para a organiza��o cumprir sua miss�o e atingir seus 
objetivos; 
Fraquezas ou pontos fracos - s�o debilidades intr�nsecas � organiza��o que 
imp�em obst�culos no cumprimento da miss�o e dos objetivos pr�-estabelecidos; 
Oportunidades - s�o condi��es ambientais externas que, se aproveitadas, 
podem ajudar a organiza��o a cumprir com efetividade sua miss�o e os seus 
objetivos; e
Amea�as - s�o condi��es ambientais que impedem o cumprimento da miss�o 
e dos objetivos organizacionais.
RESULTADOS PRELIMINARES
A sociedade da informa��o em rela��o entre informa��o, tecnologia, 
organiza��es e pessoas demonstra que o avan�o tecnol�gico tem favorecido � 
empresa que possui uma rede de informa��o que funciona atrav�s de site da pr�pria 
empresa, onde o mesmo fornece diariamente informa��es sociais, econ�micas, 
noticias da pr�pria empresa denominada “GIRO GAZIN”, site cont�m r�dio Gazin 
que se � utilizado para fornecer informa��es em tempo real para clientes/ouvintes 
em tempo real e funcion�rios. 
O site da empresa tamb�m possui op��es que favorece o servi�o do 
funcion�rio. Seu papel estrat�gico a empresa possui um sistema de informa��o 
central, que atualizado em tempo m�ximo de 30 min., onde em uma central possui 
pessoas designadas � tomar decis�o afim de n�o perder venda, e estar antenado 
em promo��es de concorrentes e atualizar as promo��es. 
O avan�o tecnol�gico favorece � empresa que possui uma rede de 
informa��o que funciona atrav�s de site da pr�pria empresa, onde o mesmo fornece 
diariamente informa��es sociais, econ�micas, noticias da pr�pria empresa 
denominada “GIRO GAZIN” , site cont�m r�dio GAZIN que se � utilizado para 
fornecer informa��es em tempo real para clientes/ouvintes em tempo real e 
funcion�rios.
REVISTA CIENT�FICA ELETR�NICA DE CI�NCIAS SOCIAIS APLICADAS DA EDUVALE
Publica��o cient�fica da Faculdade de Ci�ncias Sociais Aplicadas do Vale de S�o Louren�o - Jaciara/MT
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Assim podemos concluir que o sistema o site da empresa tamb�m possui 
op��es que favorece o servi�o do funcion�rio. 
Todo o processo de sistema de informa��o central, que � atualizado em 
tempo m�ximo de 30 min., onde em uma central possui pessoas designadas � tomar 
decis�o afim de n�o perder venda, e estar antenado em promo��es de concorrentes 
e atualizar as promo��es. 
Baseado na revis�o de literatura observa se que o m�todo abordado na 
empresa tem uma boa resolubilidade e agilidade na resolu��o de conflito. 
Atrav�s desses dados, podemos concluir que os nossos objetivos foram 
alcan�ados, pois o Sistema de Informa��o utilizado pela GAZIN auxilia nas tomadas 
de decis�es, reduz custos e proporciona metas de vendas para a empresa, e 
permite aos funcion�rios acompanhar suas vendas e produtividades.
REFERÊNCIAS 
BALLOU, Ronald H. Log�stica Empresarial : transportes, administra��o de materiais 
e distribui��o f�sica. Tradu��o Hugo T.Y. Yoshizaki. S�o Paulo : Atlas, 1993
DORNIER, Philippe-Pierre et al. Log�stica e Opera��es Globais. S�o Paulo : Atlas, 
2000
GATTORNA, John et al. Stategic Supply Chain Alignment : Best practice in Supply 
Chain Management. [S.I] : Gower Pub. Co. , 1998
LAUDON, Kenneth. Sistemas de Informa��o. Rio de Janeiro : LTC, 1999
MEIRELES, Manuel. 1949 – Sistemas de Informa��o: quesitosde excel�ncia dos 
sistemas de informa��es operativos e estrat�gicos. Volume 1 da S�rie: Indicadores 
Gerenciais/ Manuel Antonio Meireles da Costa; MEIRELES. Manuel. S�o Paulo: Arte 
& Ci�ncia, 2001
NAZ�RIO, Paulo. A Import�ncia de Sistemas de Informa��es para a competitividade 
log�stica. In: PUBLICA��ES DA COPPEAD – UFRJ, 1999. Rio de Janeiro. RJ