gestao-da-qualidade-16aulas-compactado

Prévia do material em texto

GESTÃO ESTRATÉGICA 
DA QUALIDADE
Prof. ME. FÁBIO OLIVEIRA VAZ
004 Aula 01:
012 Aula 02:
021 Aula 03:
028 Aula 04:
035 Aula 05:
043 Aula 06:
046 Aula 07:
051 Aula 08:
057 Aula 09:
062 Aula 10:
066 Aula 11:
071 Aula 12:
077 Aula 13:
082 Aula 14:
087 Aula 15:
092 Aula 16:
Conceitos Iniciais da Qualidade 
Origens e Fases da Qualidade 
Conhecendo o “ISO” 
As Definições e Abordagens da Qualidade 
Os processos de Gerenciamento 
O Modelo de Excelência Brasileiro - O Prêmio 
Nacional da Qualidade
Os Sistemas Normalizados de Gestão 
Padronização, Controle e Melhoria 
O Ciclo PDCA 
A Abordagem da Gestão da Qualidade Total – GQT 
Os Mandamentos da GQT 
O Modelo 5S 
O Estabelecimento de Metas 
O Conceito Seis Sigma 
Equipe e etapas Seis Sigma 
Conhecendo Conceitos Emergentes
Introdução
As empresas e organizações têm cada dia mais se preocupado com questões
relacionadas à Qualidade, Produtividade e Gestão Estratégica, principalmente em um
mundo envolto em tecnologia e em constante transformação.
O acesso mais facilitado à informação tornou as pessoas mais exigentes e com isso as
empresas também passaram a ter informações mais rápidas e conhecer sua
concorrência de maneira mais e�ciente.
Nesse sentido, é necessário a busca por maior qualidade, e�ciência, produtividade e
custos menores para que a empresa se torne mais competitiva nesse novo mercado.
Assim, através dos conhecimentos da Gestão Estratégica da Qualidade buscaremos
oportunizar aos alunos o conhecimento necessário para lidar com todas as dinâmicas
do mercado competitivo atual.
Para que essa compreensão do tema seja possível é necessário que você leia este
material didático e esteja integrado com todas as mídias que a disciplina oportuniza,
sendo vídeos, atividades, fóruns, entre outros materiais.
Com tudo isso tenho a certeza de que seu crescimento intelectual e pro�ssional
acontecerá com qualidade e o levará a outro patamar da gestão estratégica em um
mundo competitivo.
Bons estudos!
01
Conceitos Iniciais da 
Qualidade 
Falar em QUALIDADE é remeter há muito tempo, pois é um tema que sempre esteve
sob foco, porém temos visto esse assunto sendo mais discutido nos tempos atuais e
sendo colocado como algo obrigatório para o sucesso de qualquer organização que
pretende se manter competitiva.
Nesse sentido, percebe-se que a Gestão Estratégica da Qualidade nos leva a ter
competências e capacidades que nos permitam:
Integrar-se com facilidade em organizações que adotaram a Gestão pela
Qualidade Total ou mesmo aquelas que estão em fase de adaptação ou
pretensão;
Desenvolver, implementar, analisar e melhorar continuamente Sistemas de
Gestão da Qualidade, com base em conhecimentos adquiridos;
Resolver problemas de uma forma estruturada com a ajuda das Ferramentas
Básicas de Gestão da Qualidade;
Implementar algumas das técnicas que se têm revelado extremamente úteis no
desenvolvimento de novos produtos/serviços e na melhoria contínua dos
produtos/serviços existentes;
Lidar com outros Sistemas de Gestão (Ambiente, Segurança e Saúde no
Trabalho, Responsabilidade Social das Organizações), relacionando-os, numa
perspectiva integradora, com os Sistemas de Gestão da Qualidade.
O mercado atual não dá espaço para “brincar de ser empresa”, por isso é essencial
compreender quais ações podem nos levar a um melhor resultado como organização
competitiva.
O Homem: Fator de Sucesso na
Implantação de Programas de
Qualidade
O mais comum nas empresas é culpar alguém quando se tem maus resultados,
porém pouco se foca em avaliar que muitas vezes a culpa está no processo, na gestão
e nem sempre em quem está desempenhando uma tarefa dentro da empresa.
Falconi (2014) a�rma que cerca de 20 a 40% do faturamento de uma empresa pode
acontecer por problemas internos no processo ou na gestão. Temos como exemplo
de problemas internos, consumo elevado de energia, retrabalhos, má qualidade do
produto, descontos em vendas mal elaborados, entre outros fatores.
A boa gestão da qualidade se dá quando é compreendido que as pessoas são
essenciais para aumentar a competitividade no mercado, é fato que problemas
existirão, porém é preciso lidar com cada situação e resolvê-la o mais breve possível.
Falconi (2014, p. 25) resume essa meta imediata (sobreviver) das empresas da
seguinte forma: “A luta pela sobrevivência é de cada pessoa da empresa. Cada um
deve comparar os seus itens de controle com os melhores do mundo (“benchmark”).
Enquanto houver diferença, haverá problema”. Portanto, gerenciar pela qualidade
total é gerenciar pela sobrevivência.
Para melhor conhecer sobre Gestão Estratégica da Qualidade é essencial
compreender sua evolução e sua relação com o mercado e o cliente, dentro de um
processo de gestão voltado a entregar o melhor ao consumidor.
Pensando na relação Empresa e Cliente, Falconi (2014) apresenta três fases que
marcam a transformação através do tempo e a mudança comportamental dos
clientes durante o tempo, sendo assim divididas:
a. O Cliente Feudal ou O cliente na Idade Média;
b. O Cliente Ignorado ou A Era do Produto; e
c. O Reencontro ou A Era do Cliente.
a) O cliente na Idade Média
No �nal do século XIV, se vivia um período de mudança entre o Feudalismo e o
Capitalismo, que teve início na Inglaterra, em que os produtos vendidos e produzidos
eram feitos por artesãos, gerando uma relação muito próxima entre quem produzia e
quem consumia.
O mercado era pequeno, por se tratar de produção artesanal, em que o cliente fazia a
encomenda e só depois disso o artesão passava a produzir o que fora encomendado,
levando esse produtor a conhecer muito proximamente seu cliente, seus desejos,
necessidades, e diversos outros detalhes.
Nessa transição a produção começa a deixar ser doméstica e artesanal e passa a ser
feita em escala industrial, levando a um distanciamento da empresa produtora com o
cliente e isso gerou diversos problemas no processo, porque o foco passa a ser
voltado ao produto.
b) A Era do Produto
A partir daqui se perdeu completamente o foco que deveria estar no cliente. Logo
após a Segunda Guerra Mundial, a economia começa a passar por um crescimento,
levando a um aumento do consumo, e tudo que era fabricado era vendido.
O grande foco neste período era produzir o máximo possível, a qualidade e o custo
nem eram levados em consideração, pois aqui a concorrência entre as empresas
acontecia pela capacidade de produção e não pela qualidade.
O cliente não tinha importância nessa fase, quer dizer, a única importância era saber
se ele tinha capacidade de consumo, com isso o consumidor não tinha voz, apenas
consumia aquilo que era entregue, sendo bom ou ruim.
c) A Era do Cliente
Nesse período surge uma luz no �nal do túnel, estamos na década de 1970, onde a
crise do petróleo fez o mundo passar por uma grande crise econômica. Ocorreram
diversas mudanças políticas, econômicas e sociais que levaram o consumidor a
mudar seu comportamento. As vendas não eram mais tão automáticas e isso
modi�cou a relação entre empresas e seus clientes.
Naquele período, a revolução do cliente ganhava força de maneira
simultânea ao desenvolvimento e difusão da qualidade no mundo
todo. Ao falar em qualidade, a referência é o Japão, que se reergueu
do Pós-Segunda Guerra Mundial, quando fora humilhado sob a
tutela dos americanos. O Japão passou por séria política de
reconstrução que tinha suas bases �ncadas em dois pilares
fundamentais: a educação e a qualidade. O resultado de tamanha
determinação e disciplina, foi a extraordinária volta por cima em
apenas vinte anos (FALCONI, 2014, p. 38).
O Japão entra no mercado com produtos competitivos e de ótima qualidade e preço,
fazendo com que as empresas passassem a repensar seus modelos produtivos e seu
foco de gestão. Nesse período a QUALIDADE passou a ser o foco central das
indústrias nos países desenvolvidos.
Os japoneses iniciaram uma revolução que levou as empresas a melhorarem a
qualidade de atendimento ao cliente, pois a década de 1990 chegava exigindo uma
maior diferenciação entreprodutos e serviços, que estavam na verdade, no serviço
prestado ao cliente.
Os serviços passaram a ser vistos como diferencial estratégico das marcas, pois os
produtos passaram a ser muito parecidos, a o diferencial estava exatamente em regar
um serviço melhor ao consumidor gerando satisfação e �delização dos consumidores.
Fonte: o autor.
Qualidade é implementada com sistema total associado a clientes e
fornecedores, capacidade técnica não é o principal problema na qualidade, e
sim a falta de liderança.
Foi nesse período que surgem os serviços de proteção ao consumidor, surgindo o
grande marco da relação entre empresas e clientes, o chamado Código de Defesa do
Consumidor, criado pela Lei n.º 8.078 de 11 de setembro de 1990, que criou uma
exigência maior pela qualidade dos serviços prestados no Brasil.
Falconi (2014) reforça que, além do Código de Defesa do Consumidor, surgiram
programas, prêmios, entidades governamentais e da sociedade civil com foco em
garantir e estabelecer padrões de qualidade e defender o consumidor, podendo citar
os seguintes:
PBQP – Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade: lançado pelo governo
em 1990 e com o apoio da iniciativa privada, o PBQP foi criado com o objetivo de
despertar, conscientizar e incentivar as empresas brasileiras a implementar e
promover a qualidade no país.
IDEC - Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor: trata das causas de
interesse coletivo, envolvendo um número grande ou indeterminado de vítimas.
IPEM – Instituto de Pesos e Medidas: controla a qualidade e a quantidade de
produtos alimentícios e industriais; �scaliza taxímetros, bombas de gasolina, etc.
Juizado de Pequenas Causas: julgam questões que envolvam até dez salários
mínimos.
PROCON: atende e encaminha todo tipo de queixa relacionado ao consumo.
CONAR - Centro Nacional de Auto-Regulamentação Publicitária: apura queixas
relacionadas à propaganda enganosa.
PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade: prêmio criado para o reconhecimento, na
forma de um troféu, à excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil.
É administrado pela Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, uma
instituição mantida pela iniciativa privada. O PNQ é inspirado nos principais
prêmios mundiais e tem contribuído para a difusão da qualidade no país.
A partir de agora, o cliente passa a ter voz ativa e com isso as empresas passam a
tentar compreender cada cliente entregando e suprindo as necessidades e desejos
apresentados por esses consumidores.
02
Origens e Fases da 
Qualidade
As mudanças globais levaram as pessoas a um acesso maior das informações,
principalmente com o surgimento da internet, com isso surgem modernizações no
processo produtivo, novos mercados, uma maior busca pela compreensão do
comportamento do consumidor e o grande processo de globalização, exigindo muito
mais das empresas e aumentando a competitividade.
Segundo Garvin (2002), esse cenário modi�cou o processo de desenvolvimento
organizacional levando a uma evolução do processo da qualidade, sendo responsável
até mesmo pela mudança do foco da qualidade para uma dimensão estratégica.
Garvin (2002) apresenta as chamadas “Eras da Qualidade”, que é aceita por
especialistas da área até hoje, pois demonstra um processo de evolução do
pensamento da qualidade. O autor estrutura essas eras em quatro fases, a saber:
Inspeção; Controle Estatístico da Qualidade; Garantia da Qualidade e Gestão
Estratégica da Qualidade.
Inspeção
Os séculos XVIII e XIX apresentavam a qualidade de maneira informal, pois a
fabricação era feita de forma artesanal com base em critérios próprios, porém com o
surgimento da produção industrial se inicia um processo de inspeção da qualidade
que passa a ser formal e em cima de critérios.
O início do século XIX foi marcado pelo surgimento do controle da
qualidade, por meio de medidas, gabaritos e acessórios. Como marco
dessa época, pode ser citada a criação de um sistema de inspeção,
no Spring�eld Armory, em 1819, onde as atividades que antes eram
realizadas individualmente a olho nu foram substituídas por um
processo de veri�cação objetivo, com a presença de dois inspetores
munidos de instrumento de medição.
O início do século XX também sugere um marco na evolução da
inspeção, quando Frederick W. Taylor, criador da “Administração
Cientí�ca”, separa a inspeção do processo de fabricação atribuindo a
pro�ssionais especializados e contribuindo para a maior legitimidade
da atividade de inspeção. Esse fato fez com que as atividades de
inspeção rapidamente se transformassem num processo
independente e associado ao controle da qualidade (FALCONI, 2014,
p. 55).
Em 1922, a publicação da obra de G.S. Radford denominada “The Control of Quality in
Manufactoring”, trata pela primeira vez a qualidade como responsabilidade gerencial
distinta e como função distinta.
O controle da qualidade pela inspeção 100%, ou seja, em todo lote de produção, se
manteve durante muito tempo, apesar da necessidade e aplicação, em diversos
momentos, de inspeções parciais ou por amostragem, mas sem metodologia
estruturada nem procedimentos con�áveis. O controle da qualidade, portanto,
limitava-se à inspeção e às atividades restritas, como a contagem, a classi�cação pela
qualidade e os reparos. A solução de problemas não era vista como responsabilidade
do departamento de inspeção.
Controle Estatístico da
Qualidade
Esse enfoque teve início com as pesquisas da Bell Telephone Laboratories, que em 1924
criou um Departamento de Garantia da Qualidade, através de um controle estatístico
do processo produtivo.
O grupo que desenvolveu esse processo teve nomes de peso na área da qualidade,
como Walter Shewhart, Harold Dodge, Harry Romig, Willian E. Deming e Joseph M.
Juran. Somente em 1931, foi atribuído caráter cientí�co à disciplina controle estatístico
da qualidade com a publicação da obra de W.A. Shewhart denominada “Economic
Control of Quality of Manufectured Product”.
Esses nomes estabelecem regras e procedimentos para que a qualidade na produção
seja efetiva em todas as suas fases, com isso o controle de qualidade passa a ser
inserido no processo produtivo como ferramenta estratégica e estatística da
produção.
Fonte: Disponível aqui
O Controle Estatístico de Qualidade (CEQ) possui técnicas que permitem
acompanhar, avaliar e corrigir o processo de produção.
Desde a aplicação, na década de vinte, pela Bell Telephone Laboratories, o
Controle Estatístico de Qualidade vem sendo usado por muitas empresas
para aperfeiçoamento contínuo da qualidade.
Os métodos de melhoria da qualidade aplicam-se a qualquer área de uma
companhia ou organização, incluindo manufatura, desenvolvimento de
processo, planejamento de engenharia e assistência técnica a produtos
(DAL’CORTIVO, 2005).
Controle de Processo
Com o advento da estatística para proferir controle da qualidade, reconhecia-se a
variabilidade do processo como fator importante. O controle de processo passa,
então, a ser realizado por meio dos princípios da probabilidade e da estatística. Do
ponto de vista gerencial, pensou-se ser improvável que duas peças fossem feitas da
mesma forma, que existia um certo grau de variação das matérias-primas, dos
equipamentos e das habilidades dos operadores, e que, diante disto, deveria se
pensar no grau aceitável de variação.
Portanto, ao estruturar organizadamente as etapas que compõem a realização de um
trabalho ou tarefa, incluindo o seu �uxo, insumos, atividades realizadas e produtos
gerados, é possível obter muitas informações sistematizadas e perceber pontos
https://coneprod.com.br/single-post/A-Importancia-e-Aplicacao-do-Controle-Estatistico-da-Qualidade-Dentro-dos-Processos
críticos, oportunidades de melhorias e, principalmente, as variações ou �utuações
devidas a causas normais (intrínsecas à natureza do processo) e às devidas causas
anormais ou especí�cas.
Toda essa análise derivou do conceito de Controle Estatístico proposto por Shewhart:
“Dir-se-á que um fenômeno está sob controle quando, recorrendo-se
à experiência passada, se puderprever, pelo menos dentro de certos
limites, como o fenômeno deve variar no futuro. Entende-se aqui, que
previsão signi�ca que se possa determinar, pelo menos
aproximadamente, a probabilidade de que o fenômeno observado
�que dentro de certos limites”. (apud GARVIN, 2002, p.209)
Amostragem
Por motivos diversos, como, por exemplo, econômicos e de prazo, realizar inspeções
completas em todos os produtos fabricados era impraticável. Assim, a amostragem é
utilizada.
A prática da amostragem, segundo elemento crítico no crescimento do controle
estatístico da qualidade, foi estudada por Harold Dodge e Harry Romig. A inclusão das
técnicas de amostragem promoveu a rápida disseminação de cursos e a evolução dos
procedimentos, com o objetivo de aplicações cada vez mais con�áveis.
No �nal de 1940, o Controle de Qualidade é estabelecido como disciplina reconhecida
e já a partir de 1941 surgiram os primeiros treinamentos sobre o assunto. A
quantidade de pro�ssionais treinados nessas técnicas estimulou a formação de
sociedades de engenheiros da qualidade. Dessa forma, nasce nos Estados Unidos a
American Society for Quality Control ou ASQC, hoje ASQ e no Japão, a Japanese Union of
Scientists and Engineers ou JUSE, ambas com o objetivo de desenvolver e disseminar
práticas e métodos na área da qualidade.
Garantia da Qualidade
Já no �nal da II Guerra Mundial, a Qualidade já havia se consolidado como disciplina
bem aceita no ambiente organizacional, com técnicas especí�cas, resultados efetivos,
com pro�ssionais especializados e bem caracterizados na especialidade.
Em 1950, William E. Deming, estatístico especialista em qualidade, foi ao Japão, a
convite da JUSE, palestrar para líderes industriais, tendo em vista que naquele
momento a preocupação era reconstruir o país arrasado pela guerra, conquistar
novos mercados e melhorar a reputação dos produtos japoneses, vistos como de
baixa qualidade. A contribuição de Deming foi tão marcante que no ano seguinte foi
criado o prêmio Deming no Japão que profere destaque às empresas com excelência
em qualidade.
Em 1954, foi Joseph Moses Juran que visitou o Japão, lá introduzindo um novo
paradigma no controle da qualidade. Ele é o responsável em transformar as
atividades relativas à qualidade, fazendo com que as mesmas deixassem de ser
baseadas em aspectos tecnológicos das fábricas e assumissem uma preocupação
global e holística, tratando de todos os aspectos do gerenciamento e toda a
organização.
A segunda metade da década de 1950 é marcada pelo surgimento do Total Quality
Control ou TQC (Controle da Qualidade Total). O TQC tomou fama e ampliou o
conceito da qualidade. O TQC consiste, basicamente, em:
Abordar a Qualidade desde a fase do projeto de desenvolvimento do
produto/serviço, incluindo os aspectos funcionais e atributos de desempenho,
até a satisfação do consumidor;
Envolver todos os colaboradores, de todos os níveis hierárquicos e demais
envolvidos indiretos, como fornecedores e clientes, nos processos de melhoria
da qualidade, objetivando o comprometimento e a con�ança recíproca;
Manter e aperfeiçoar as técnicas clássicas da qualidade existentes.
Para os japoneses também há o Total Quality Management ou TQM (Gestão da
Qualidade Total), que é uma abordagem gerencial baseada na participação de todos,
dirigida para a satisfação do consumidor e dos membros da organização e da
sociedade.
Deste modo, após décadas, a garantia da qualidade passa a ser vista com implicações
maiores para o gerenciamento expandindo para mais quatro elementos distintos a
saber: quanti�cação dos custos da qualidade; controle total da qualidade;
engenharia da con�abilidade e zero defeito.
Gestão Estratégica da
Qualidade
Por volta do �m dos anos 1970 e início dos anos 1980, iniciou-se a transformação e a
qualidade passou a ser percebida como uma disciplina estratégica e não mais como
uma visão preventiva de falhas e defeitos. Os princípios da gestão pela qualidade total
disseminados a partir da década de 1950, foram en�m assimilados pela maioria das
organizações, a qualidade passou a ser discutida no cerne do negócio, e o mercado
passou a valorizar quem a possuía e a punir aquelas que permaneceram com a visão
do passado, focada nos processos clássicos de controle da qualidade.
As legislações de defesa do consumidor, juntamente com as normas internacionais
(séries ISO 9000), transformaram de�nitivamente o escopo da qualidade,
consolidando-a em todos os pontos do negócio.
No relatório da Sociedade Americana de Controle da Qualidade está resumida a
essência da abordagem estratégica da qualidade:
Não são os fornecedores do produto, mas àqueles para quem eles servem – os
clientes, usuários e aqueles que os in�uenciam ou representam – que têm a
última palavra quanto a até que ponto um produto atende às suas necessidades
e satisfaz às suas expectativas;
A satisfação relaciona-se com o que a concorrência oferece;
A satisfação, relacionada com o que a concorrência oferece, é conseguida
durante a vida útil do produto, e não apenas na ocasião da compra;
É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de satisfação
àqueles a quem o produto atende.
03
Conhecendo o “ISO”
ISO
Segundo Martinelli (2009), a sigla ISO vem do grego “Isos”, que signi�ca igualdade e
uniformidade. É uma sigla que representa a Organização Internacional de
Normalização ou Padronização (INTERNATIONAL STANDARDIZATION
ORGANIZATION), organização internacional e não governamental com sede em
Genebra, na Suíça, que elabora normas internacionais. Entidades de normalização de
vários países do mundo fazem parte da ISO.
As normas criadas por essa organização são revisadas a cada 5 anos, isso para
assegurar que as normas se mantenham atuais e consistentes com as exigências
atuais do mercado.
Fonte: MARTINELLI, 2009, p. 89
O que é certi�cação?
Declaração de um organismo credenciado (Organismos de Certi�cações),
relatando que a empresa atende aos requisitos da norma ISO 9001. Ele
atesta, por processo normatizado, as características declaradas de um
serviço/produto/processo, além de comprovar que os meios e os
procedimentos usados nas suas execuções permitem que sejam alcançados
os objetivos de qualidade e segurança.
Objetivos da Certi�cação?
Demonstrar o comprometimento da alta administração com a
qualidade;
Comprovar que a empresa é capaz de prover produtos/serviços que
atendam às necessidades dos seus clientes.
Fonte: Oliveira, 2004
Conceitos básicos a saber, segundo Martinelli (2009):
ISO 9001 - É um sistema baseado em uma norma internacional, que estabelece
requisitos a serem cumpridos, o que possibilita a certi�cação por um organismo
independente.
Normas - Segundo o dicionário Aurélio, norma é uma regra, modelo, preceito,
lei. No Brasil é publicado pela Associação Brasileira de Normas Técnicas ABNT,
servindo de base para contratos entre fornecedores e clientes.
Sistema - É organização humana para realizar uma atividade. Desta forma é
composto por: Entrada (Input); Processamento e Saída (Output).
Padrão - É um meio para comparação e/ou determinação de característica de
qualidade de produto e/ou serviços.
Padronização - É uma forma de Gestão da Qualidade dos produtos e/ou
serviços, para que sejam manufaturados (produzidos) ou prestados através de
requisitos previamente de�nidos.
E�cácia - Extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os
resultados planejados, alcançados (FINS).
E�ciência – Relação entre o resultado alcançado e os recursos usados (MEIOS).
Sistema de Gestão da Qualidade
Na visão de Oliveira (2004), um sistema é um “conjunto de partes que se interagem e
se interdependem, formando um todo único com objetivos e propósitos em comum,
efetuando sinergicamente determinada função”.
Os sistemas de gestão da qualidade (SGQ) têm o objetivo de veri�car todos
os processos da empresa e como esses processos podem melhorar a
qualidade dos produtos e serviços frente aos clientes.
Nesse sistema, existem princípios e diretrizes da qualidade, que são
aplicados em cada processo que envolveo dia a dia da instituição. Através
desses, é possível fazer a tomada de decisões de forma segura, pois, através
das ferramentas utilizadas, o gestor poderá veri�car os indicadores de
desempenho da empresa.
Várias empresas no mundo todo, utilizam o SGQ, para implantar novos
processos, gerenciar e checar sua qualidade. Uma das razões da utilização
desse sistema, é que, consequentemente, um maior número de clientes
torna-se satisfeito com a empresa. Além disso, há uma melhora na imagem,
no desempenho e na cultura organizacional. A produção sobe e os custos
reduzem, é um diferencial, sendo um critério que garante maiores
oportunidades e competitividades frente aos mercados, nacional e
internacional. Surge um clima satisfatório e uma comunicação melhor entre
os funcionários, a implantação da gestão da qualidade traz benefícios, pois é
dotada de treinamentos, mapeamento dos processos empresariais e
registros das atividades da organização.
A empresa poderá apenas implementar o sistema e melhorar os processos,
mas para que o resultado seja reconhecido, será necessário que outra
empresa especializada em auditoria de gestão da qualidade faça esse
serviço. Assim, obtém-se um certi�cado da qualidade, isso irá depender da
área onde a empresa atua, e também, das normas que regem esta área.
Sendo assim, existem dois tipos de certi�cados válidos:
Certi�cado de acreditação: baseado na norma ABNT NBR ISO/IEC 17025,
relacionada aos Requisitos Gerais para a Competência de Laboratórios de
Ensaio e Calibração, e a ABNT NBR ISO 15189, que diz respeito aos
Laboratórios de Análises Clínicas.   
Como é feita a acreditação?
O certi�cado de acreditação é obtido através das normas ISO/IEC 17025 e
ISO 15189, é realizado pelo Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e
Qualidade Industrial (Inmetro). O objetivo é veri�car se a organização está
atendendo aos requisitos estabelecidos pela norma, e se tem competência
para realizar determinada atividade. Uma empresa que possui essa
acreditação, terá maior credibilidade diante de seus concorrentes.
Como é feita a certi�cação?
A certi�cação pode ser implantada em qualquer empresa pública ou privada.
Obter essa certi�cação signi�ca que a empresa atende aos requisitos da
qualidade, de acordo com a norma ABNT NBR ISO 9001, ou outro sistema de
gestão, por exemplo, gestão ambiental ou de tecnologia da informação. Os
benefícios de implantar este sistema, são que, a empresa passa uma
imagem segura para o cliente e para os colaboradores, além de aumentar a
produção e reduzir os custos.
Organização Internacional de Padronização    
O organismo internacional, que dita as normas dos Sistemas de Gestão, é a
International Organization for Standardization (ISO), foi criada em Genebra,
na Suíça, em 1947. É uma instituição sem vínculos governamentais, que atua
na área de quali�cação dos produtos, processos, materiais e serviços. Antes
disso, cada local, estado ou país ditava a sua própria regra. Era preciso
uni�car os procedimentos para facilitar o comércio internacional, apoiar o
crescimento da economia de forma sustentável e equilibrada, a saúde, o
meio ambiente e proporcionar a inovação.
A ISO aprova Normas Técnicas, que são tipos de padronização, como as
normas da ABNT. Realiza classi�cações referentes aos códigos de países, cria
normas de procedimento e processos, que fazem parte da gestão da
qualidade (ISO 9000), etc. Cada país ligado ao ISO possui um representante
de normas e certi�cação.
A representante da ISO no Brasil, é a Associação Brasileiras de Normas
Técnicas (ABNT). As normas mais populares são: ISO 9000 e ISO 9001,
conjunto de normas publicadas, que especi�ca os itens necessários, para a
Fonte: Disponível aqui
implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade em empresas. Foi
publicada inicialmente em 1987.
Além disso, existem as normas ISO 14000, que tratam das principais
diretrizes do sistema de gestão ambiental e a ISO 14064, que especi�ca
sobre a gestão de emissões e remoções de gases do efeito estufa (GEE). As
organizações que adotam esses sistemas, de acordo com as normas ISO,
passam por uma série de procedimentos e ajustes tecnológicos, físicos e
humanos, são auditados e, por �m, recebem uma certi�cação.
As Eras da Qualidade
Garvin (2002) classi�cou as eras da qualidade, como vimos, em quatro fases:
Inspeção;
Controle Estatístico da Qualidade;
Garantia da Qualidade;
Gestão da Qualidade.
Para uma melhor compreensão vamos avaliar as principais características de cada
uma das eras:
http://gestao-de-qualidade.info/sistemas-de-qualidade.html
Fonte: Garvin, 2002
Características
básicas
Interesse
principal
Visão da
Qualidade
Ênfase Métodos
Papel dos
pro�ssionais da
qualidade
Quem é o
responsável pela
qualidade
Inspeção Veri�cação.
Um problema
a ser resolvido.
Uniformidade do
produto.
Instrumentos
de medição.
Inspeção,
classi�cação,
contagem,
avaliação e reparo.
O departamento de
inspeção.
Controle
Estatístico do
Processo
Controle.
Um problema
a ser resolvido.
Uniformidade do
produto, com menos
inspeção.
Ferramentas
técnicas e
estatísticas.
Solução de
problemas e a
aplicação de
métodos
estatísticos.
Os departamentos de
fabricação e
engenharia (o
controle de
qualidade).
Garantia da
Qualidade
Coordenação.
Um problema
a ser resolvido,
mas que é
enfrentado
proativamente.
Toda cadeia de
fabricação, desde o
projeto até o mercado,
e a contribuição de
todos os grupos
funcionais, para
impedir falhas de
qualidade.
Programas e
sistemas.
Planejamento,
medição da
qualidade e
desenvolvimento
de programas.
Todos os
departamentos, com a
alta administração se
envolvendo
super�cialmente no
planejamento e na
execução das
diretrizes da
qualidade.
Gestão Total
da Qualidade
Impacto
estratégico.
Uma
oportunidade
de
diferenciação
da
concorrência.
As necessidades de
mercado e do cliente.
Planejamento
estratégico,
estabelecimento
de objetivos e a
mobilização da
organização.
Estabelecimento
de metas,
educação e
treinamentos,
consultoria a
outros
departamentos e
desenvolvimento
de programas.
Todos na empresa,
com a alta
administração
exercendo forte
liderança.
04
As Definições e 
Abordagens da 
Qualidade
O Que é Qualidade
Ao pensar em uma de�nição sobre o termo qualidade temos diversas opiniões e
conceitos de diversos autores da área, por se tratar de um tema amplo e complexo e
que está em constante mudança.
De acordo com Garvin (2002, p. 48), é possível classi�car cinco abordagens distintas
para a qualidade:
Transcendental - a qualidade é sinônimo de excelência inata, e é absoluta e
universalmente reconhecível. Di�culdade: pouca orientação prática.
Baseada no produto - a qualidade é uma variável precisa e mensurável, oriunda
dos atributos do produto. Corolários: melhor qualidade só com maior custo.
Di�culdade: nem sempre existe uma correspondência nítida entre os atributos
do produto e a qualidade.
Baseada no usuário - a qualidade é uma variável subjetiva. Produtos de melhor
qualidade atendem melhor aos desejos dos consumidores. Di�culdade: agregar
preferências e distinguir atributos que maximizem a satisfação.
Baseada na produção - a qualidade é uma variável precisa e mensurável,
oriunda do grau de conformidade do planejado com o executado. Essa
abordagem dá ênfase a ferramentas estatísticas (controle do processo). Ponto
fraco: foco na e�ciência e não na e�cácia.
Baseada no valor - abordagem de difícil aplicação, pois mistura dois conceitos
distintos: excelência e valor, destacando os trade-o� qualidade X preço. Essa
abordagem dá ênfase à Engenharia/ Análise de Valor - EAV.
Ainda, de acordo com Garvin (2002, p. 59-60), o conceito de qualidade pode ser
desdobrado em alguns elementos básicos que fazem parte da rotina do dia a dia das
organizações, tais como:
Desempenho: refere-se às características operacionais básicas do produto.
Características: são as funções secundárias do produto, que suplementam seu
funcionamento básico.
Con�abilidade: re�ete a probabilidade de mau funcionamento de um produto.
Conformidade: refere-se ao grau em queo projeto e as características
operacionais de um produto estão de acordo com padrões preestabelecidos.
Durabilidade: refere-se à vida útil de um produto, considerando suas
dimensões econômicas e técnicas.
Atendimento: refere-se à rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou substituição.
Estética: refere-se ao julgamento pessoal e ao re�exo das preferências
individuais.
Qualidade percebida: refere-se à opinião subjetiva do usuário acerca do
produto.
Compreendendo a Qualidade
As empresas e organizações buscam se manter competitivas, por isso buscam formas
e ferramentas que possam auxiliar nesse processo de desenvolvimento
organizacional.
A empresa precisa ser bem vista pelo mercado consumidor, isso leva o nome de
construção de reputação e para que isso ocorra é necessário: qualidade, preço,
valor agregado, prazo de entrega, atendimento, entre outros fatores.
De acordo com (OAKLAND, 1994, p. 14), Qualidade é muitas vezes empregada com o
signi�cado de 'excelência' de um produto ou serviço, suas necessidades e
expectativas.
O termo QUALIDADE é derivado do latim qualitate, que tem por tradução atributo ou
condição das coisas ou das pessoas, que causa diferença uma das outras. De acordo
com a American Society for Quality (2000), a qualidade pode ser de�nida como o grau
até qual um conjunto de características inerentes satisfaz às necessidades.
A qualidade precisa ter o aspecto de atender às necessidades do mercado
consumidor, em que o cliente é o principal foco e tem exigências, desejos e
necessidades especí�cas e precisa ser tratado com diferenciação. Nesse sentido as
empresas precisam se adaptar ao mercado, equilibrando seus custos de produção e
mantendo a qualidade exigida.
Segundo Oakland (1994), a qualidade precisa ser encarada como uma relação
constante entre a empresa e o mercado, onde existem clientes, concorrentes,
fornecedores, que precisam ser analisados e compreendidos gerando um equilíbrio
entre o mercado (ambiente externo) e a empresa (ambiente interno).
A Qualidade como fator
estratégico
A questão da qualidade está diretamente ligada aos setores de uma empresa, nesse
aspecto ela é vista como ferramenta estratégica para maximizar os resultados
organizacionais.
Dessa maneira, é necessário muito planejamento para que se de�na aonde a
organização quer chegar, portanto, é essencial um bom planejamento estratégico das
ações a serem realizadas para que seja possível atingir o objetivo.
Acesse o link: Disponível aqui
A ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária - dispõe de legislação
especí�ca em várias áreas. Leia mais sobre a legislação especí�ca para
alimentos na área de aditivos alimentares, contaminantes, embalagens,
palmitos em conserva, promoção comercial de alimentos infantis, rotulagem
entre outros.
O planejamento estratégico, hoje utilizado pela maioria das empresas, é baseado na
análise das ações de ambientes internos e externos, e as estratégias são ferramentas
que permitem à organização atingir os objetivos.
Ao se considerar a qualidade como uma relação entre as organizações com o
mercado, torna-se possível a compreensão da qualidade como um fator estratégico
para se atingir um determinado objetivo. O grande desa�o da qualidade é estabelecer
um diferencial competitivo, para garantir que uma organização sobreviva em meio a
ambientes cada vez mais competitivos.
A qualidade é ainda uma das maiores contribuições operacionais para uma
organização, uma vez que é a grande responsável pela redução de defeitos, redução
de custos, aumento de produtividade, controle operacional, redução de retrabalho, ou
seja, está presente e in�uencia diretamente em todas as atividades da organização.
http://portal.anvisa.gov.br/alimentos
Os Requisitos da Qualidade
Segundo Oakland (1994), atender às exigências e requisitos é a principal característica
da qualidade, e para isso é necessária a compreensão do ambiente que envolve a
organização. Signi�ca dizer que compreender as relações entre organização, clientes,
fornecedores e sociedade é de fundamental importância para o estabelecimento dos
requisitos da qualidade.
Assim sendo, muitos autores apontam a qualidade como uma atividade inserida
dentro do marketing da organização, uma vez que a qualidade depende
essencialmente de informações e pesquisas sobre as necessidades e exigências de
clientes, e para com fornecedores.
Os funcionários de marketing devem naturalmente compreender não
apenas as necessidades do cliente, mas também conhecer a
capacidade de sua própria organização em atendê-las (OAKLAND,
1994, p. 19).
A comunicação clara e direta entre cliente e fornecedor é fundamental para que as
organizações possam identi�car as não conformidades dos produtos vendidos ou
serviços prestados. Uma falha na comunicação dos requisitos pelo setor de marketing
da organização, com o cliente e/ou fornecedor, pode comprometer a qualidade do
produto e, consequentemente, prejudicar a companhia.
05
Os processos de 
Gerenciamento
A qualidade precisa estar em conformidade com os resultados traçados e isso precisa
ser cuidado o tempo todo. A falta de controle e planejamento pode acarretar em
diversos problemas, por isso é essencial utilizar métodos, ferramentas e processos
adequados para ter o melhor resultado.
O que é um Processo?
Processo é a transformação de um conjunto de inputs - que podem
incluir ações, métodos e operações - em outputs que satisfazem às
necessidades e expectativas de um cliente na forma de produtos,
informação, serviços ou - de modo geral - resultados (OAKLAND,
1994, p. 23).
A diferença entre um projeto e um processo é que no projeto a atividade tem começo
meio e �m, já o processo é contínuo. Um projeto gera resultados especí�cos, que
podem se tornar um processo. Imagine um projeto de construção de uma empresa,
ou o desenvolvimento de um novo produto, ao se darem por encerrados, esses
projetos darão origem a processos, às atividades da nova empresa ou à
comercialização contínua de um novo produto.
Existem diversas de nições de processo, que vão desde sequência de 
atividades organizadas que transformam as entradas dos 
fornecedores em saídas para os clientes, com um valor agregado 
gerado pela unidade, ou um conjunto de causas que geram um ou 
mais efeitos, até atividades repetitivas que transformam um conjunto de 
entradas em saídas mensuráveis (CARVALHO; PALADINI, 2005, p. 98).
Figura 1 | Fonte: o autor
Todo processo ocorre através de entradas (INPUTS) passam por um processamento
até gerar as saídas (OUTPUTS), e isso o tempo todo, desta forma, compreende-se que
os processos são �uxos constantes de melhorias.
Percebe-se a necessidade de as organizações estarem abertas às mudanças, pois
somente desta forma será possível atingir melhores resultados e gerar a satisfação e
permanência do cliente, que deve ser sempre o principal foco.
A melhoria contínua dos processos
A melhoria contínua é a principal atividade presente de um processo, e para se
assegurar de que o processo esteja em constante atualização, seguem alguns
conceitos relacionados à gestão por processos (CARVALHO; PALADINI, 2005, p. 112):
o foco deve ser no cliente;
a empresa deve estar orientada para processos e não para as tarefas;
o trabalho deve agregar valor;
uso intensivo de tecnologia da informação;
valorizar o trabalho em equipe;
gerenciar de forma mais holística;
vantagens podem ser obtidas realizando-se processos simultâneos.
Fundamentos de Excelência
Se voltarmos alguns anos no tempo veremos que as empresas tinham um foco nos
resultados �nanceiros, ou seja, as entradas �nanceiras é que mantinham a empresa
viva no mercado competitivo.
Porém, ao passar do tempo, as organizações começaram a entender que diversos
fatores in�uenciavam nos resultados, pois é necessário lidar com questões de
funcionários e clientes, processos e fornecedores, serviços e atendimento.
Foi a partir de 1980, através da busca por melhorias na qualidade e maximização da
produtividade e resultados, que nos EUA reuniram-se um grupo de especialistas para
avaliarformas e práticas das empresas mais bem-sucedidas para entender seus
modelos de processos como diferenciais competitivos.
Surgem então os chamados Modelos de Excelência, que são um conjunto de
critérios e ações que uma organização precisa aplicar em suas práticas para suprir as
necessidades dos envolvidos com a organização, sendo funcionários, sócios, gestores,
sociedade, clientes, entre outros. Dessa forma, as organizações, públicas e privadas,
passaram a documentar seus processos, com relatórios que servem de base para
análises e planejamentos constantes de melhorias.
Com esses relatórios se torna possível avaliar os pontos fortes e fracos da
organização, buscando mudanças e adaptações necessárias para atingir melhores
resultados. Esses relatórios geram pontuações de excelência, que podem premiar as
organizações que conseguem aplicar com qualidade esses processos.
Os modelos de excelência tiveram seu início devido à grande necessidade de um
processo de melhoria constante para atingir melhor qualidade, isso teve início na
década de 1950, no Japão, onde posteriormente foi implantado na Europa, América
do Norte e América Latina.
Segundo Martinelli (2009, p. 58), dentre os diversos modelos de excelência existentes,
abordaremos neste capítulo somente três deles, que são:
Prêmio Deming;
Prêmio Malcolm Baldrige;
Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), bastante in�uenciado tanto pelo modelo
japonês (Deming) quanto pelo modelo americano (Malcolm Baldrige).
Os conceitos da Gestão da Qualidade
É importante mencionarmos também outros prêmios de destaque,
como o Prêmio Australiano (Australian Business Excellence Award) e o
Prêmio Canadense (Canadian Quality Award), lançados na mesma
época do prêmio Malcolm Baldrige. Atualmente estima-se existirem
cerca de 80 Prêmios de Qualidade em diversas nações do mundo
(MARTINELLI, 2009, p. 95).
De acordo com Oliveira (2004), gestão de perdas é uma metodologia voltada
para a otimização do uso dos recursos empresariais pela eliminação total
das perdas. Todas as empresas (inclusive de serviços) estão sendo obrigadas
a se adaptarem à nova realidade do mercado e a se aperfeiçoarem de forma
contínua e e�ciente. Uma das principais tarefas da gerência da empresa
moderna é, então, a detecção e eliminação das perdas ocorridas durante
suas atividades, já que a presente concorrência exige especialização e
competência nas atividades da empresa, se esta quiser manter-se no
mercado.
A evolução dos modelos de excelência
O Prêmio Deming e o Prêmio Malcolm Baldrige
Conforme cita Martinelli (2009, p. 65), foi criado no Japão, o Prêmio Deming, que é
considerado o primeiro prêmio de qualidade lançado no mundo, instituído após
palestras proferidas por W. Edwards Deming, o que fez com que o prêmio acabasse
denominado Deming Prize. Atualmente, o prêmio é patrocinado pela Japanese Union
of Scientists and Engineers (JUSE) e é dividido em quatro categorias:
Indivíduos - concedido a uma pessoa que tenha feito uma contribuição notável
para a teoria, aplicações e métodos de controle da qualidade, normalmente por
meio de trabalhos publicados.
Prêmio de Aplicação Deming (Deming Aplication Prize) – prêmio destinado a
empresas que aplicaram com sucesso o Controle da Qualidade por toda a
empresa.
Prêmio Japonês de Controle da Qualidade - aberto somente a empresas já
detentoras do Prêmio Deming, contempla as empresas que apresentam práticas
e padrões elevados de qualidade, durante pelo menos cinco anos.
Prêmio Deming Estrangeiro - concedido a empresas interessadas no processo
de exame, na implantação do Controle da Qualidade Total. O prêmio só foi
aberto para em presas não japonesas em 1984.
O julgamento dos critérios de avaliação do prêmio é realizado e baseia-se em dez
critérios principais (CARVALHO; PALADINI, 2005, p. 99-100):
1. Política.
2. Organização e sua operação.
3. Informação.
4. Padronização.
5. Recursos Humanos.
6. Garantia da Qualidade.
7. Manutenção.
8. Melhoria.
9. Efeitos (Resultados).
10. Planos Futuros.
Segundo Martinelli (2009), o prêmio japonês, diferentemente do brasileiro e do
americano, indica nos itens de veri�cação e as práticas que devem ser utilizadas, tais
como métodos estatísticos, revisão de projetos, modelo PDCA, círculos de controle da
qualidade, entre outros.
Em 1988, como resposta à invasão de produtos japoneses em solo norte-americano e
intencionando estimular a competitividade das empresas, os Estados Unidos lançou o
prêmio Malcolm Baldrige National Quality Award. O prêmio norte-americano teve
grande importância a partir de então, até que 12 anos mais tarde o Japão lançou o
Japan Quality Award, um novo modelo de excelência, porém não descritivo.
O prêmio americano possui três categorias:
Negócios - subdividido em manufatura, serviços e pequenas empresas;
Saúde;
Educação - Ensino Médio, Fundamental, Básico e Superior.
O Prêmio Americano de Qualidade Malcolm Baldrige avalia o sistema de gestão da
qualidade das organizações, através das análises de resultados obtidos e das
melhorias alcançadas em sete critérios:
Liderança - liderança organizacional e responsabilidade social.
Planejamento estratégico - desenvolvimento e distribuição da estratégia.
Foco nos clientes e no mercado - conhecimento do cliente e do mercado, e
relacionamento dos clientes com a satisfação.
Os conceitos da Gestão da Qualidade
Informação e análise - medida e análise do desempenho organizacional,
informação e gerência do conhecimento.
Recursos humanos - sistema de trabalho, aprendizagem e motivação do
empregado, e bem-estar e satisfação do mesmo.
Gestão de processos - processo da criação do valor e processo da sustentação.
Resultado dos negócios - resultados dos clientes focalizados, produtos e
resultados dos serviços, resultados �nanceiros e do mercado, resultado dos
Recursos Humanos, resultado organizacional da e�cácia, governança e
resultados sociais de responsabilidade.
06
O Modelo de Excelência 
Brasileiro - O Prêmio 
Nacional da Qualidade
Martinelli (2009) a�rma que em 1989, pro�ssionais de diversas indústrias formou um
grupo de estudos, juntamente com consultores e pesquisadores do meio acadêmico
para desenvolver um prêmio de qualidade brasileiro, com base nos modelos
americano, europeu e japonês, porém com conceitos de gestão nacional.
Em 1990, o Comitê Nacional de Qualidade e Produtividade
considerou o estabelecimento de um prêmio nacional de qualidade.
Um ano mais tarde, em 11 de outubro de 1991, foi criada a
Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), que em
2005 passou a ser denominada Fundação Nacional da Qualidade
(FNQ), entidade privada e sem �ns lucrativos, instituída por 39
empresas dos setores público e privado, e que foi criada para
administrar e representar institucionalmente o Prêmio Nacional da
Qualidade, criado em 1992, nos fóruns internacionais que defendem
a promoção da conscientização para a busca da excelência na gestão
das organizações, além da disseminação das informações e conceitos
relativos às práticas e técnicas de gestão bem-sucedidas (MARTINELLI,
2009, p. 95).
A partir do ano de 2005, os diversos setores e ramos de atividades das organizações
foram subdivididos em cinco categorias de premiação (candidatura), de acordo com o
setor e porte. (MARSHAL et al., 2006, p. 46-47).
Grandes empresas - organizações com mais de 500 pessoas na força de
trabalho.
Médias empresas - organizações com 51 a 500 pessoas na força de trabalho.
Pequenas e microempresas - organizações com 50 ou menos pessoas na força
de trabalho.
Órgão da Administração Pública Federal, Estadual e Municipal - poderes
Executivo, Legislativo e Judiciário.
Organizações de Direito Privado e Sem Fins Lucrativos.
Para a Fundação Nacional da Qualidade, as organizações elegíveis que desejam
participar do Prêmio Nacional da Qualidade devem promover ações que busquem o
atendimento pleno do modelo de gestão, referenciado nos Critérios de Excelência
(CE).
Acesse o link: Disponível aqui
O processo de melhoria contínua está relacionado tanto à implantação de
pequenos projetos,como também a projetos estratégicos complexos que
precisam ser avaliados e gerenciados por processos organizacionais, pois
seus aspectos poderão re�etir nos produtos, processos e até mesmo no
próprio sistema de gestão da qualidade.
Ferramentas de Melhoria Contínua
Ação corretiva: tem como objetivo eliminar ou diminuir as causas de uma
não conformidade ocorrida ou de uma situação indesejável, devendo ser
direcionada aos efeitos da não conformidade encontrada, ou seja, a ação
corretiva somente deverá ser aberta se o impacto da não conformidade for
relevante.
Ação preventiva: visa prevenir o acontecimento da não conformidade,
eliminando a recorrência de problemas. Determina e elimina a causa das
não conformidades em potencial para prevenir a sua ocorrência.
Esses critérios de excelência levam as organizações a buscarem um melhor
diagnóstico do sistema de gestão, nesse sentido, para buscar obter o prêmio a
organização precisa se atentar a alguns pontos, tendo como informações requeridas
subdivididas em três partes, a saber:
elegibilidade;
inscrição para a candidatura;
relatório de gestão.
Esses aspectos serão analisados por uma banca de especialistas de diversos setores,
que consigam avaliar de maneira crítica o sistema de gestão da organização que se
candidatou ao prêmio. Todo o processo de análise e as críticas serão apontadas em
um relatório que a organização receberá para compreender seus pontos fortes e
fracos e quais as oportunidades de melhoria.
http://www.blogdaqualidade.com.br/melhoria-continua/
07
Os Sistemas 
Normalizados de 
Gestão
Os modelos de gestão da qualidade, com o passar do tempo, começaram a exigir
documentação devido aos processos que surgiram, isso levou o nome de
documentos normativos, como regulamentos, especi�cações, relatórios, normas,
entre outros.
As normas são documentos estabelecidos pelo senso comum e
aprovados por um organismo reconhecido, que fornece diretrizes,
estabelece regras, de�ne características para as atividades ou
resultados. As normas podem ser internacionais, exemplo o ISO,
regionais, como exemplo o Mercosul, e nacionais como, por exemplo,
a ABNT e DIN. (MARTINELLI, 2009, p. 92).
As Normas Internacionais da ISO
Em meados de 1946, devido à necessidade de se facilitar, em nível mundial, a
coordenação e uni�cação de normas industriais, foi criada uma organização que
começou a funcionar o�cialmente em 1947, denominada lnternational Organization
for Standardization (ISO) - o pre�xo ISO é derivado do grego “isas” que signi�ca
mesmo, igual - ou Organização Internacional de Normalização.
O ISO é uma organização não governamental internacional, que 
reúne mais de uma centena de organismos nacionais de 
normalização, e que tem o objetivo de promover o desenvolvimento da 
padronização e de atividades correlacionadas, de forma a 
possibilitar o intercâmbio econômico cientí co e tecnológico em 
níveis mais acessíveis aos aludidos organismos (MARSHAL, 2001. p. 112).
Martinelli (2009) a�rma que a normalização tem vários objetivos, com foco em gerar
economia na produção, gerar processos mais e�cientes e também proporcionar a
troca de informações entre os envolvidos, com foco central de proteção ao cliente e
minimizando problemas comerciais ou técnicos.
No ano de 1987, o ISO lançou a família de normas ISO 9000, baseada nas 
normas britânicas de qualidade e nas expectativas e 
contribuições de especialistas e representantes de diversos países, que 
conseguiram superar divergências e chegar a um resultado de grande 
contribuição na evolução da garantia e da gestão da qualidade nas 
organizações. Nos anos de 1994 e 2000 ocorreram revisões gerais nas 
normas ISO 9000, no intuito de melhorar aspectos preventivos da gestão e 
garantia da qualidade (MARTINELLI, 200, p. 115).
A normalização é o processo de desenvolvimento, difusão e aplicação de
normas técnicas, para a solução ou prevenção de problemas, com a
participação de todos os interessados, para a promoção da economia global.
Ela é um mecanismo que promove o desenvolvimento tecnológico e viabiliza
a consolidação da tecnologia nacional e a disseminação da inovação.
As normas técnicas estabelecem as expectativas em relação a um produto,
processo, serviço ou sistema de gestão, quanto a requisitos de qualidade, de
desempenho, de segurança, ambientais, de procedimentos, de formas, de
dimensões, de classi�cações e de terminologias, cuja observância não é
obrigatória.
As normas técnicas são estabelecidas por consenso e aprovadas por um
organismo reconhecido que visa à otimização de benefícios para as
empresas e para a comunidade. Ela é um instrumento que torna possível a
globalização dos mercados e o estabelecimento de novas bases para a
competitividade das empresas.
A participação dos pequenos negócios na normalização de forma
estruturada é fundamental para in�uir nas normas brasileiras e
internacionais que estão sendo elaboradas, considerando as condições de
operação dessas empresas.
Formas de atuação
No Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o foro
nacional de normalização por reconhecimento da sociedade brasileira e
con�rmado pelo Governo Federal por meio de instrumentos legais.
Níveis de normalização
Internacional (vários países): Organismo Internacional de Normalização
(ISO, na sigla em inglês), Comissão Eletrotécnica Internacional (IEC, na
sigla em inglês).
Fonte: Disponível aqui
Regional (países de uma determinada região geográ�ca, econômica ou
política): Associação Mercosul de Normalização (AMN), Comissão Pan-
americana de Normas Técnicas (COPANT).
Nacional (um país especí�co): no Brasil, ABNT; na França, AFNOR; na
Argentina, IRAM; na Alemanha, DIN.
Empresarial (cada empresa cria suas próprias normas técnicas).
Benefícios
A utilização da normalização para os produtos, serviços e processos tem
uma série de benefícios para as empresas e para os consumidores. São eles:
Economia: proporcionar a redução da crescente variedade de produtos
e procedimentos, resultando em economia de recursos empregados.
Comunicação: promover meios mais e�cientes para a troca de
informações entre os fabricantes e os clientes, aumentando, assim, a
con�abilidade das relações comerciais e de serviços.
Segurança: proteger a vida humana e a saúde.
Simpli�cação: reduzir a crescente variedade de procedimentos e tipos
de produtos.
Proteção ao consumidor: ampliar a qualidade de produtos e serviços e
defender os interesses dos consumidores e cidadãos.
Desenvolvimento sustentável: desenvolver métodos para avaliação de
impactos ambientais, sociais e econômicos e ferramentas para
mitigação dos efeitos que causam esses impactos.
Eliminação de barreiras técnicas e comerciais: evitar a existência de
regulamentos con�itantes sobre produtos e serviços em diferentes
países, facilitando o intercâmbio comercial.
A respeito dos benefícios proporcionados pela normalização, a ABNT
destaca que ela “é utilizada cada vez mais como um meio para alcançar a
redução de custo da produção e do produto �nal, mantendo ou melhorando
sua qualidade”, aumentando dessa forma, a competitividade das empresas
que têm seus processos e sistemas normalizados.
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/o-que-e-normalizacao,82bc438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD
O Sistema de Certificação
"Certi�cação é um conjunto de atividades desenvolvidas por um
organismo independente, sem relação comercial, com o objetivo de
atestar publicamente, por escrito, que determinado produto ou
processo está em conformidade com os requisitos especi�cados.
Esses requisitos podem ser nacionais, estrangeiros ou internacionais"
(MARSHAL et al., 2006, p. 65).   
A grande questão do processo de certi�cação está na conscientização da necessidade
pela qualidade, com foco em se manter competitivo em um mercado altamente
exigente e que está em constante mudança.
A certi�cação é efetuada por um organismo de certi�cação
credenciado no Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e
Qualidade Industrial (lnmetro) para exercer tal atividade. Em busca
dereconhecimento internacional, o lnmetro estruturou seu sistema
de certi�cação com composição equilibrada de representantes da
sociedade, o que mantém imparcialidade necessária na avaliação
das concessões dos certi�cados.
Dentre os vários organismos credenciados pelo lnmetro para
realização de auditorias e certi�cações de empresas, destaca-se a
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), uma entidade
privada e sem �ns lucrativos, fundada em 1940, e considerada o
único fórum de normalização em âmbito nacional, de acordo com a
Resolução n.º 07 do Conselho Nacional de Metrologia, Normalização
e Qualidade Industrial (Conmetro). A ABNT é a responsável pela
produção de normas técnicas nacionais e pela representação
brasileira na ISO (MARTINELLI, 2009, p. 115).
O atestado de conformidade dos sistemas de gestão de qualidade (ISO 9000) e de
gestão ambiental (ISO 14001) de uma empresa é concedido através de um documento
denominado Certi�cado de Registro de Empresa ABNT.
08
Padronização, 
Controle e Melhoria
Padronizar é um dos modelos de grande sucesso nas indústrias, que foi iniciada por
Henry Ford em suas linhas de produção. Levou esse modelo para dentro do contexto
da Administração Cientí�ca da Produção, sendo o grande precursor da mudança do
modelo artesanal para a produção em massa.
“Não basta padronizar, é preciso melhorar continuamente.”
Henry Ford
A adoção de um sistema de gestão para um modelo de excelência
implica, na maioria dos casos, padronização de métodos, técnicas e
práticas de uma determinada organização. Assim, considerando que
os prêmios de qualidade e as normas técnicas como a ISO, por
exemplo, são direcionadores para um processo de padronização de
uma empresa, representam o consenso comum a respeito das
práticas mais adequadas, e que por sua vez proporcionam melhor
desempenho para a organização (MARTINELLI, 2009, p. 113).
Padronizar facilita a veri�cação de requisitos na produção de um produto,
observando se o mesmo contempla a conformidade necessária e com isso
simpli�cando o processo de melhoria contínua da empresa.
O gerenciamento estratégico da qualidade é uma abordagem sistemática
para o estabelecimento e obtenção de metas de qualidade por toda a
empresa. Isto é, qualidade é responsabilidade de todos em uma empresa,
não só de um departamento especí�co de qualidade.
A Trilogia Juran
A Trilogia Juran, nome dado ao conceito de Gerenciamento da Qualidade, criado por
Joseph M. Juran, engenheiro e advogado romeno nascido no início do século XX, tem
papel fundamental na evolução dos conceitos referentes à qualidade, devido à
utilização do modelo, baseado em três processos gerenciais conhecidos:
Planejamento - é um conjunto de atividades que visam desenvolver produtos e
processos necessários, para atender às necessidades dos clientes, ou seja, é o
processo de preparação para obtenção dos objetivos.
Controle - é o processo para assegurar o cumprimento dos objetivos de�nidos
no planejamento e durante as operações.
Melhoria - é o processo para produzir com níveis superiores e inéditos de
execução. Visa elevar os resultados a novos níveis de desempenho, seja este
incremental ou inovador.
Cada um dos lados da trilogia procura envolver algumas etapas essenciais para
assegurar a garantia, conforme tabela:
Tabela 1 - | Fonte: Martinelli, 2009
Planejamento
Identi�car clientes;
Determinar as necessidades do cliente;
De�nir as características dos produtos que respondem às
necessidades dos clientes;
Elaborar processos capazes de reproduzir essas
características.
Capacitar os colaboradores à implantação do plano.
Controle
Avaliar o desempenho;
Comparar o desempenho obtido com as metas;
Atuar a partir das diferenças.
Melhoria
Estabelecer a infraestrutura necessária para as segurar uma
constante melhoria;
Identi�car as necessidades especí�cas para a criação de
projetos de melhoria;
Criar para cada projeto uma equipe com a responsabilidade
de torna-los bem-sucedidos;
Fornecer os recursos e treinamentos necessários às equipes
para identi�car causas, estimular o estabelecimento de uma
solução e implementar controles para auferir resultados.
O diagrama da Trilogia de Juran é representado em forma grá�ca
com as variáveis em função do tempo e do custo da não qualidade
(de�ciências da qualidade). Com os padrões estabelecidos, as
organizações fazem de forma alternativa a execução do controle da
qualidade, com o intuito de prevenir que as coisas piorem. Outra
forma de entender o conceito é através da aplicação do ciclo PDCA
(MARTINELLI, 2009, p. 115).
A importância da padronização em uma organização
O fator padronização de serviços, produtos, processos, técnicas, dentre outros, é o
grande responsável pela sobrevivência de muitas empresas em mercados cada vez
mais competitivos.
A padronização como técnica destina-se a de�nir produtos com base
nas necessidades dos clientes, além de especi�car os métodos de
produção, as maneiras de atestar a conformidade de tais produtos e
garantir que os mesmos atendam às necessidades para o qual foram
desenvolvidos. Assim, a padronização tem papel fundamental em
uma organização, pois é um processo que bene�cia de forma
considerável a redução de custos, a maximização da capacidade
produtiva e a garantia de produtos com características idênticas.
Com a padronização diminuem-se as dispersões e os resultados
tornam-se previsíveis, e por sua vez, controláveis.
A padronização facilita o processo de controle, que é fundamental
para garantir que a qualidade desejada em um determinado produto
seja atendida. Ainda, a padronização é responsável por estabilizar
processos e assim delegá-los diretamente aos ‘donos do processo’;
liberando a gerência para se preocupar com os projetos de melhoria,
o que assegura a capacidade de inovação da organização e confere
maior competitividade à organização (MARTINELLI, 2009, p. 115).
A padronização é um dos principais mecanismos para se garantir uma boa percepção
dos clientes em relação aos produtos oferecidos e contornar o problema da
assimetria de informação. A extinção da variação nos processos e procedimentos
vigentes na empresa somente pode ser promovida com o estabelecimento de rotinas
de trabalho.
Essas rotinas não devem ser estáticas, mas sim dinâmicas,
permitindo o acúmulo de informações que aumentem a e�ciência na
produção e no fornecimento de produtos e serviços. Esse acúmulo de
informações pode ser denominado de aprendizagem, também
explicado como “um processo no qual a repetição e a
experimentação fazem com que, ao longo do tempo, as tarefas sejam
efetuadas de forma mais rápida e melhor e que as novas
oportunidades operacionais sejam efetivamente experimentadas”
(TIGRE, 2006, p. 60).
Quando uma empresa estabelece uma rotina de trabalho, passa a operar de forma
mais autônoma, ou seja, não necessita de uma coordenação hierárquica rígida, já que
os trabalhadores têm suas funções bem determinadas e conseguem responder e
tomar decisões com mais facilidade e iniciativa. Esse tipo de organização passa a ser
pré-requisito na administração de corporações, assim como de empresas de pequeno
porte.
As empresas que atingem um alto grau de padronização buscam sinalizar seus
clientes por meio de certi�cações e propagandas, para que associem a marca a um
padrão elevado de qualidade.
09
O Ciclo PDCA
Fonte: Martinelli, 2009
O ciclo PDCA vem do inglês Plan (Planejar), Do (Fazer), Check (Controlar) e Act (Agir),
normalmente utilizado para o processo de gerenciamento da qualidade nas
organizações.
Nesse processo, o entendimento das necessidades e expectativas do
cliente é re�etido pela satisfação do mesmo, enquanto o sucesso da
organização depende e exige da participação de todos, o que pode
ser traduzido na responsabilidade gerencial. Além disso, a prevenção
é menos onerosa do que a correção e a dinâmica do mercado exige
um acompanhamento efetivo nos processos de melhoria contínua,
não permitindo assim, a ausência de qualidade de um produto ou
serviço (MARTINELLI, 2009, p. 122).
Quando pensamos em problemas,entendemos como um efeito não desejado dentro
de um processo, já uma meta é o resultado que se espera atingir, nesse sentido,
podemos dizer que um problema é a meta não cumprida.
Vamos entender um pouco mais sobre essas etapas, conforme Martinelli (2009,
p.115):
1. Planejamento – do inglês “Plan”
O primeiro passo do ciclo PDCA consiste no estabelecimento de planos para eliminar
os gargalos que estão sendo combatidos, conforme o que se espera atingir em
termos de metas para a organização e para o processo em questão.
Quando se estipulam expectativas já num momento inicial do processo de gestão, a
coerência, a continuidade e a precisão da execução do conjunto de elementos são,
por si só, objetivos. É interessante começar de maneira pequena e controlada, a �m
de fazer testes para veri�cação dos efeitos.
Você pode de�nir nessa etapa mudanças na forma como as coisas são feitas,
envolvimento de mais ou menos pessoas e o uso de ferramentas acessórias. O
importante é pensar nos pequenos testes que podem ser feitos a partir dessas
resoluções antes de mirar grandes mudanças na empresa como um todo.
2. Execução – do inglês “Do”
Esta é, de fato, a fase que engloba mais “mão na massa” da metodologia PDCA, na
qual deve executar todos – e cada um dos – planos de�nidos na primeira etapa. A
coleta de dados deve ser feita também nessa etapa – embora essas informações
sejam apenas utilizadas nas etapas posteriores.
3. Veri�cação – do inglês “Check”
É chegado o momento de estudar e analisar profundamente os dados coletados na
fase Do. A partir disso, se pode fazer uma comparação bastante apurada sobre o que
foi obtido e o que era esperado, na fase Plan. As diferenças precisarão ser levadas em
conta – se positivas ou negativas, a �m de analisar todo o processo, de modo crítico.
4. Ação – do inglês “Act”
Na última etapa do método PDCA serão tomadas todas as medidas cabíveis para
corrigir a rota e possíveis distorções que tenham desviado os resultados obtidos dos
esperados, determinando causas.
Caso não haja nada a ser aperfeiçoado, a metodologia pode ser um pouco mais
detalhada, a �m de pôr em prática possíveis melhorias, no momento de repetição de
uma das fases.
Normalmente na etapa Act existem dois resultados possíveis. O primeiro é aceitar que
o ciclo funcionou em termos de amenizar os gargalos. Dessa forma, as mudanças
propostas devem ser implementadas e enraizadas na cultura da empresa. O ciclo
deve ser feito novamente contemplando outros processos ou gargalos.
O segundo resultado possível é perceber que os planos propostos não resolveram os
gargalos contemplados, provavelmente, por erros de diagnóstico. Nesse caso, o ciclo
deve ser repetido tendo como foco o mesmo processo ou gargalo. A não ser que a
equipe responsável acredite que o processo já está maduro o su�ciente.
O SEBRAE, Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas,  ressalta que ao
implementar o Ciclo PDCA é importante que o gestor evite:
Fazer sem planejar;
De�nir as metas e não de�nir os métodos para atingi-las;
De�nir metas e não preparar o pessoal para executá-las;
Fazer e não checar;
Planejar, fazer, checar e não agir corretivamente, quando necessário;
Parar após uma “volta” do ciclo.
A não execução de uma das etapas do ciclo pode comprometer seriamente o
processo de melhoria contínua. Por este motivo, a ferramenta apresentada aqui deve
ser encarada como um processo contínuo em busca da qualidade máxima requerida
por um procedimento ou produto. A�nal, como dito no início deste post, o foco
principal do Ciclo PDCA é a melhoria contínua.
Acesse o link: Disponível aqui
O Ciclo PDCA também é chamado de ciclo de Shewhart ou de Deming,
nomes que atribuem crédito aos seus idealizadores. O engenheiro Walter
Shewhart foi o criador do método, nos anos 1920, mas o modelo foi se
tornar famoso apenas nos anos 1950, principalmente no Japão, graças ao
professor americano William Deming, que é considerado o pai do controle
de qualidade nos processos produtivos.
Seus criadores foram inspirados principalmente pelos americanos Clarence
Irving Lewis e John Dewey, que foram dois dos fundadores da escola
�losó�ca do pragmatismo, além de outros diversos �lósofos que escreveram
sobre a geração de conhecimento. Dewey re�etiu sobre a solução de
problemas em cinco passos, os quais foram essenciais para a criação do
Ciclo PDCA que hoje conhecemos, sendo eles:
1. Perceber a di�culdade;
2. Localizar o problema;
3. De�nir o problema;
4. Sugerir possíveis soluções e desenvolver através do raciocínio as
in�uências sugeridas;
5. Observar posteriormente as soluções aplicadas, que levam a sua
aceitação ou rejeição.
Inicialmente, o ciclo foi desenvolvido para ser aplicado na administração da
qualidade da gestão, sendo um método recomendado para o
aprimoramento contínuo da qualidade, mas seu uso foi aprimorado e hoje o
PDCA é uma das principais ferramentas para a compreensão do processo
administrativo e para a solução de problemas.
O método passou por diversas alterações durante seus mais de 90 anos de
existência e pode ser adaptado para ser utilizado em qualquer tipo de
empresa, independentemente do seu tamanho ou enfoque.
https://www.siteware.com.br/metodologias/ciclo-pdca/
10
A Abordagem da 
Gestão da Qualidade 
Total – GQT
Os mercados atuais são altamente competitivos e cada vez mais globalizados, com
isso as organizações precisam ter uma preocupação ainda maior com a Qualidade
Total. Os concorrentes não são mais locais, mas estão em todo o lugar e os clientes
estão cada vez mais com o poder, por isso sobreviver nesse mercado não é tarefa
fácil.
As organizações de classe mundial podem ser de�nidas como
empresas líderes de seus segmentos e referências para outras
organizações do mesmo setor, ou até mesmo de outros setores da
Economia. Essas empresas buscam não somente serem melhores em
seus mercados, mas também buscam condições de igualdade para
competir em mercados globais, onde a qualidade total e excelência
em desempenho são apenas requisitos, e não mais diferenciais, como
muitos ainda acreditam (MARTINELLI, 2009, p. 123).
Ser uma organização de excelência é envolver todos da organização com o mesmo
foco: ser a melhor no mercado que se pretende atuar. Por isso a Gestão da Qualidade
Total é uma abordagem que envolve todos os setores que atuam na organização, com
foco de entregar o melhor, sempre.
"A qualidade é importante demais para ser deixada somente aos
‘pro�ssionais da qualidade'; não pode ser alcançada na empresa
toda, se é deixada para os especialistas" (OAKLAND, 1994, p. 31).
O modelo de Gestão da Qualidade Total proporciona melhorias em diversos aspectos
da organização, como: produtividade, competitividade, �exibilidade, entre outras
melhorias. Além disso, em uma organização que tem seus processos funcionando de
maneira e�ciente facilita o desenvolvimento de um ambiente voltado à motivação dos
indivíduos que nela atuam.
Todo e qualquer trabalho realizado em prol da qualidade contribui
para maior e�ciência e aumento de lucros da empresa, e por isso é
importante que a organização esteja segura de que utiliza práticas e
procedimentos adequados para gerenciamento da qualidade. Muitas
empresas acreditam que suas linhas de produção são insigni�cantes
e que não há necessidade nem justi�cativas para implementação de
um modelo GQT, ou ainda que para o seu negócio a metodologia de
GQT não funciona (MARTINELLI, 2009, p. 123).
De acordo com Oakland (1994, p. 58), antes de se chegar a tal conclusão, faz-se
necessário veri�car algumas questões:
Está sendo feita alguma tentativa de avaliação dos custos originados de erros,
defeitos, desperdícios, reclamações de clientes, vendas perdidas, etc.? Se assim
for, eles são mínimos ou insigni�cantes?
O padrão de gerenciamento da qualidade é adequado? São feitos esforços para
assegurar que a correta consideração seja dada à qualidade, na fase de projeto?
Estão em boa ordem os sistemas de qualidade da organização - a
documentação, os procedimentos, as operações, etc.?
O pessoal tem sidotreinado na prevenção de erros e de problemas da
qualidade? Eles descobrem antecipadamente e corrigem causas potenciais de
problemas ou inspecionam e rejeitam?
As instruções de trabalho contêm as necessárias informações sobre qualidade?
Elas são mantidas atualizadas? Os empregados trabalham de acordo com as
instruções?
O que está sendo feito para motivar e treinar os funcionários para que façam o
trabalho correto na primeira vez?
No ano passado, quantos erros e defeitos foram cometidos? E a quantidade de
desperdício? Esses números são maiores ou menores do que os do ano
anterior?
Segundo Vieira (2007, p. 156), a GQT é composta por cinco itens básicos, em torno
dos quais são montadas as estratégias das organizações.
Qualidade intrínseca - signi�ca planejar e executar o trabalho, de forma a
garantir que a qualidade do bem ou do produto que se produz esteja de acordo
com o proposto.
Preço baixo - signi�ca ter planejamentos detalhados dos bens e insumos, custos
de mão de obra, investimentos e utilizar bons fornecedores-parceiros, além de
ter uma execução dos processos, minimizando as perdas e o tempo.
Pontualidade - signi�ca manter baixos estoques e garantir, através da boa
relação fornecedor-cliente, que haverá sempre um estoque mínimo controlado
pelo fornecedor para reposição automaticamente.
Segurança na utilização - signi�ca ter garantia naquilo que se está produzindo,
através de instrumentos adequados para aferir no processo a qualidade dos
produtos ou serviços.
Moral da equipe - signi�ca ter grande preocupação e dedicação aos aspectos de
capacitação e motivação dos funcionários, por ser esta a base do GQT. O modelo
faz com que ocorra uma grande mudança cultural na organização e é necessário
que todos estejam envolvidos, a ponto de transformar a rotina em desa�os.
O ponto de partida para a melhoria é reconhecer a necessidade, e isso vem do
reconhecimento do problema. Como primeiro ponto de importância para assegurar o
sucesso de um projeto de processo de melhoria contínua, é absolutamente
necessário o comprometimento de todos, desde a alta direção da empresa.
O ciclo PDCA é uma ferramenta gerencial para a melhoria contínua, pois a
sua aplicação permite que os processos sejam ao mesmo tempo avaliados
durante sua operacionalização e também forneçam subsídios
(retroalimentação) para melhorias, preparando o processo para mais um
giro do ciclo. Isso acaba por criar uma cultura de melhoria contínua,
exatamente o que prega a �loso�a Kaizen.
11
Os Mandamentos da 
GQT
A Gestão da Qualidade Total é vista como uma ferramenta estratégica para que uma
organização atinja a liderança em um mercado competitivo. Porém, para que isso
aconteça é necessária uma maior simpli�cação dos processos com objetivo de
maximizar a relação fornecedor-cliente.
Segundo Martinelli (2009), têm os chamados “Mandamentos da Qualidade”, que com
base nos pesquisadores da área servem para a organização atingir melhores
resultados.
Vamos conhecer esses mandamentos, conforme Martinelli (2009, p.158):
1º. Mandamento - Comprometimento
O comprometimento de todos os envolvidos com a organização, sejam estes clientes
internos ou externos, fornecedores ou parceiros, com a melhoria contínua dos
processos e a busca constante pela excelência, é fundamental para a implantação do
GQT. O planejamento da qualidade deve começar pela alta diretoria, que deve liderar
o processo para que progressivamente atinja toda a organização.
2º. Mandamento - Mudança Cultural
A mudança cultural é um dos primeiros passos para a implementação do modelo
GQT. É fundamental que a organização adote a �loso�a do "fazer certo da primeira
vez" e principalmente do “zero defeito”; ou seja, não tolerar erros. Para que isso
ocorra, é necessário conhecer perfeitamente as necessidades e expectativas dos
clientes internos e externos, além de utilizar de forma rigorosa o modelo EPDCA
(Evaluate - Avaliar; Plan - Planejar; Do - Fazer; Check- Controlar; Amend - Aperfeiçoar).
3º. Mandamento - Satisfação Cliente-Fornecedor
A total satisfação de clientes e fornecedores, através do compromisso com as
necessidades e expectativas de ambos, deve ser uma premissa primordial para o
sucesso da implantação do modelo GQT. A organização deve compreender que o
cliente é a razão de existir da organização, e para que isso seja explicitado é
necessário constante processo de interação e troca de aprendizados entre
organização, clientes e fornecedores.
4º. Mandamento - Comunicação e Disseminação de Informações
Um dos requisitos da Gestão da Qualidade Total é a transparência e o
acompanhamento do �uxo das informações, garantindo que as mesmas cheguem ao
destino de forma satisfatória e complementar ao processo.
5º. Mandamento - Desenvolvimento de Recursos
O desenvolvimento de recursos humanos remete à ideia do “formador de
especialistas”, ou seja, aquela organização que desenvolve, nos seus próprios, Um
modelo de Gestão da Qualidade Total - GQT recursos, habilidades que contribuam tanto
para sua vida pessoal quanto pro�ssional. É fundamental estar presente o espírito de
colaboração e iniciativa nos trabalhadores, é de suma importância o conhecimento da
missão, valores e metas da organização, para que os mesmos tenham uma efetiva
mudança de postura pro�ssional e se sintam partes integrantes do processo de
mudança.
6º. Mandamento - Gestão Participativa e Trabalho em Grupos
Através da disseminação das informações e da cultura de desenvolvimento de
recursos humanos, torna-se mais fácil a criação de uma gestão participativa na
organização. A participação fortalece as decisões, gera compromisso e mobiliza os
envolvidos com os resultados.
7º. Mandamento - Sistemas e Ferramentas
Os sistemas, as ferramentas de controle de desempenho e a garantia da qualidade
são os elementos que fazem com que recursos desenvolvidos, comprometidos com a
mudança cultural da organização e utilizando-se de uma comunicação adequada,
contribuam para que os clientes tenham suas necessidades 100% atendidas
(MARTINELLI, 2009, p. 158).
Mudança de Cultura da
Organização
Segundo Joia (2008), as organizações são vistas como uma formação de pessoas com
um objetivo em comum. Sendo que ela surge através de um líder ou idealizador que
enxerga uma oportunidade e desenvolve estratégias com objetivos de obter
resultados lucrativos através desse projeto.
Nesse sentido, é essencial que a organização tenha uma �loso�a de evolução, na qual
a cada processo, cada atendimento, cada problema, a empresa possa aprender e se
desenvolver, melhorando e crescendo no mercado competitivo.
Por isso, implantar um modelo estratégico de Gestão da Qualidade é um passo
importante na mudança da cultura organizacional, melhorando motivações.
Objetivos, crenças e valores, sendo assim, uma organização mais �exível e
competitiva.
O termo cultura organizacional foi cunhado em 1982 por um cientista PhD
em Harvard e professor do MIT, Edgard Schein. Muitas pessoas acham que
cultura é algo escrito em pedra. Que vem de algum lugar do além e acaba se
instalando nas organizações de alguma forma que o ser humano não pode
controlar. Mas Schein de�ne cultura de uma forma que me agrada muito,
pois não trata como um aspecto de�nitivo. Veja a sua de�nição para o tema:
Cultura organizacional é um padrão de premissas básicas
compartilhadas que foram aprendidas por um grupo, na
medida em que resolveram seus problemas de adaptação
externa e integração interna… um produto de aprendizado
compartilhado (SCHEIN, 1982).
A Gestão da Qualidade Total é visto então como um programa de melhorias dos
processos que, por consequência, reduzem custos e problemas, mas quando bem
implantado pode mudar a cultura de uma organização.
12
O Modelo 5S
O Japão foi o grande iniciador do movimento 5S, quando as empresas japonesas
estavam em uma situação caótica, sujas e desorganizadas, além de diversos
problemas operacionais, entre outros fatores.
No �nal da década de 1960, o movimento 5S começou a tomar parte das
organizações japonesas, no intuito de contribuir para o