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Resumo de Gestao da Qualidade para Concursos

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2 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADE 
 
 
A expansão da indústria no início do século XX e, particularmente, a invenção 
da produção em massa de Henry Ford fizeram surgir outro desenvolvimento 
extremamente importante na construção do edifício da moderna administração: 
o controle da qualidade. O controle da qualidade evoluiu para a 
administração da qualidade total. 
Dentro do contexto mundial, a busca da competitividade tem exercido um papel 
relevante para o aprimoramento e conquista de novos mercados. A Qualidade 
Total está sendo visualizada como uma forma de gerenciamento que, quando 
implementada, visa melhorar de modo contínuo o desempenho organizacional. 
A evolução da qualidade para a moderna administração da qualidade total é 
uma história que tem três períodos, filosofias ou “eras” principais. 
 
As três eras da história da qualidade: 
 
1. Era da inspeção 
 
 Produtos são verificados um a um. 
 Cliente participa da inspeção. 
 Inspeção encontra defeitos, mas não produz qualidade. 
 
2. Era do controle estatístico: 
 
 Produtos são verificados por amostragem. 
 Departamento especializado faz controle da qualidade. 
 Ênfase na localização de defeitos. 
 
3. Era da qualidade total: 
 
 Processo produtivo é controlado. 
 Toda a empresa é responsável. 
 Ênfase na prevenção de defeitos. 
 Qualidade assegurada; sistema de administração da qualidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 3 
EVOLUÇÃO DA QUALIDADE (Feigenbaum) 
A qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais, reis e 
faraós governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes 
não cumpriam as especificações governamentais. 
O movimento da qualidade tem contribuído de forma marcante até os dias 
atuais na obtenção das vantagens competitivas junto às empresas. 
Segundo Feigenbaum (1994:20-22), a evolução da qualidade pode ser 
analisada sob várias etapas, conforme a figura vvv, tais como: 
1a etapa (1900) 
CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR 
Um trabalhador ou um grupo pequeno era responsável pela fabricação do 
produto por inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu 
serviço. 
2 a etapa (1918) 
CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR 
Um supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho 
da equipe, dirigindo as ações e executando as tarefas onde fosse necessário e 
conveniente em cada caso. 
3 a etapa (1937) 
CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEÇÃO 
Esta fase surgiu com a finalidade de verificar se os materiais, peças, 
componentes, ferramentas e outros estão de acordo com os padrões 
estabelecidos. Deste modo seu objetivo é detectar os problemas nas 
organizações. 
4 a etapa (1960) 
CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE 
Esta etapa ocorreu através do reconhecimento da variabilidade na indústria. 
Numa produção sempre ocorre uma variação de matéria-prima, operários, 
equipamentos etc. A questão não era distinguir a variação e sim como separar 
as variações aceitáveis daquelas que indicassem problemas. Deste modo 
surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os 
problemas. Surgiram também as sete ferramentas básicas da qualidade na 
utilização da produção: Fluxograma, Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, 
Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de Dispersão e Carta de 
Controle. Esta etapa permaneceu restrita às áreas de produção e a nível de 
 4 
chão de fábrica, se desenvolveu de forma lenta e é aplicada nas organizações 
até os dias de hoje. 
5 a etapa (1980) 
CONTROLE DA QUALIDADE 
A qualidade passou de um método restrito para um mais amplo, o 
gerenciamento. Mas ainda continuou com seu objetivo principal de prevenir e 
atacar os problemas, apesar de os instrumentos se expandirem além da 
estatística, tais como: quantificação dos custos da qualidade, controle da 
qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeitos. 
Segundo Ferreira (1994:64), a qualidade passa para outra etapa, a Visão 
Estratégica Global, com o objetivo da sobrevivência da empresa e 
competitividade em termos mundiais para atender as grandes transformações 
que vêm ocorrendo no mercado. 
 
 
 
 
Figura vvv – Evolução da qualidade 
 
Fonte:http://www.eps.ufsc.br/disserta96/rossato/cap2/capitulo2.htm 
Acesso em 17/03/2008 
 
 
 
http://www.eps.ufsc.br/disserta96/rossato/cap2/capitulo2.htm
http://www.eps.ufsc.br/disserta96/rossato/cap2/capitulo2.htm
 5 
O QUE É QUALIDADE 
 
DEFINIÇÃO DA QUALIDADE 
Qualidade é hoje uma palavra chave muito difundida nas empresas: fácil de 
falar e difícil de fazer. Ao mesmo tempo, existe pouco entendimento do que 
vem a ser qualidade. 
A definição da qualidade possui uma extrema diversidade de interpretação, 
dada por diversos autores, que procuram dar uma definição simples para que 
seja assimilável a todos os níveis das organizações. Precisa, para não gerar 
interpretações duvidosas; e abrangente, para mostrar sua importância em 
todas as suas atividades produtivas. 
O conceito de qualidade apresentado pelas principais autoridades da área são 
as seguintes: 
(JURAN, 1992:9) "Qualidade é ausência de deficiências" ou seja, quanto 
menos defeitos, melhor a qualidade. 
(FEIGENBAUM, 1994:8) "Qualidade é a correção dos problemas e de suas 
causas ao longo de toda a série de fatores relacionados com marketing, 
projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre a 
satisfação do usuário." 
(CROSBY, 1986:31) "Qualidade é a conformidade do produto às suas 
especificações." As necessidades devem ser especificadas, e a qualidade é 
possível quando essas especificações são obedecidas sem ocorrência de 
defeito. 
(DEMING, 1993:56) "Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto 
de vista do cliente". Deming associa qualidade à impressão do cliente, portanto 
não é estática. A dificuldade em definir qualidade está na renovação das 
necessidade futuras do usuário em características mensuráveis, de forma que 
o produto possa ser projetado e modificado para dar satisfação por um preço 
que o usuário possa pagar. 
(ISHIKAWA, 1993;43) "Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e 
comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e 
sempre satisfatório para o consumidor." 
DIMENSÕES DA QUALIDADE 
Às definições anteriores pode-se acrescentar o estudo realizado por David 
A.Garvin, (1992). Ele mostrou que a qualidade sofre modificações simultâneas. 
Em função da sua organização e abrangência, Garvin procurou sistematizar os 
conceitos de qualidade em cinco abordagens: 
 
 6 
1. ABORDAGEM TRANSCENDENTAL 
A qualidade dificilmente pode ser definida com precisão, ela é uma 
característica que torna o produto aceitável, não pela análise feita, mas pela 
prática e muitas vezes pela experiência. Assim pode-se dizer que a qualidade é 
apenas observável pela sua estética, mas não pode ser definida. Esta 
abordagem tem muito a ver com a beleza, o gosto e o estilo do produto. 
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: 
"...uma condição de excelência que implica em ótima qualidade, distinta de má 
qualidade... Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se 
contentar com o mal feito ou fraudulento". (TUCHMAN, 1980: 38). 
"Qualidade não é uma idéia ou uma coisa concreta, mas uma terceira entidade 
independente das duas... Embora não se possa definir qualidade, sabe-se o 
que ela é " (PIRSIG, 1974:185). 
2. ABORDAGEM BASEADA NA PRODUÇÃO 
Esta abordagem está baseada na produção concentrando-se no lado da oferta 
da equação, e se interessa basicamente pelas práticas relacionadas com a 
engenharia e a produção. A idéia é que, para produzir um produto que atenda 
plenamente às suas especificações, qualquer desvio implica numa queda de 
qualidade. As melhorias da qualidade levam a menores custos, pois evitam 
defeitos, tornando mais baratos os produtos, uma vez que para corrigi-los ou 
refazer o trabalho aumentam-se os custos. 
Todo produto deve atender às especificações estabelecidas pela empresa,pois 
qualquer desvio desclassifica o produto resultando numa queda da qualidade. 
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: 
"Qualidade é o grau em que um produto específico está de acordo com o 
projeto ou especificação (GILMORE, 1974, 16 ). 
"Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações." (CROSBY, 
1979, 15). 
Para produzir produtos bons e aceitável ao consumidor, o processo tem que 
estar organizado, passando por um sistema de controle, verificando os itens de 
especificação do produto estabelecido como padrão. O sistema de produção 
automatizado facilita o operação e consegue-se um maior controle dos 
produtos na produção, isto torna o processo mais confiável para o consumidor. 
3. ABORDAGEM BASEADA NO PRODUTO 
Esta abordagem vê a qualidade como uma variável precisa e mensurável. A 
diferença da qualidade está na diversidade de algumas características dos 
 7 
elementos, ou de acordo com a quantidade de atributos de um produto; são 
características adicionais que agregam valor ao produto. 
Segundo Teboul (1991:49) " é necessário que exista algo mais ao produto, que 
nos fará escolher este ao invés de outro". Esse algo mais será a diferença em 
relação a outro produto. 
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: 
"As diferenças na qualidade correspondem às diferenças na quantidade de 
alguns ingredientes ou atributos desejados " (ABBOTT, 1955: 126-27). 
"Qualidade refere-se às quantidades de atributos inestimáveis, contidos em 
cada unidade do atributo estimado " (LEFFLER, 1982: 67). 
5. ABORDAGEM BASEADO NO VALOR 
Esta abordagem agrega qualidade em termos de custo e preço. Enfatiza a 
necessidade de um alto grau de conformação a um custo aceitável, para que o 
produto possa ser de qualidade. Um produto é de qualidade quando ele 
oferece um desempenho ou conformidade a um preço que seja aceitável pelo 
consumidor. As organizações procuram produzir os produtos com qualidade, 
mas com um custo baixo para ter uma aceitação no mercado e com um baixo 
preço para obter lucro. 
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: 
"Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da 
variabilidade é um custo razoável" (BROH, 1982: 3). 
"Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Essas 
condições são o uso e o preço de venda do produto". (FEIGENBAUM, 1961:1 ). 
5. ABORDAGEM BASEADA NO USUÁRIO 
A definição da qualidade está baseada no usuário, procura-se desenvolver um 
produto que atenda às necessidades dos consumidores. Produtos de alta 
qualidade são os que satisfazem melhor as necessidades da maioria dos 
consumidores. Trata-se das funções básicas do produto. 
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: 
"A qualidade é o grau com o qual um produto específico atende às 
necessidades dos consumidores específicos " (GILMORE , 1974: 16). 
"Qualidade é adequação ao uso" (JURAN, 1974: 2-2). 
 (GARVIN, 1992: 59) identifica ainda oito dimensões com vistas a identificar 
seus elementos básicos: 
 8 
1. DESEMPENHO 
Refere-se às características operacionais básicas de um produto. São as 
características finais do produto e do uso que o cliente deseja. 
2. CARACTERÍSTICAS 
São os adicionais dos produtos, aqueles itens secundários que suplementam o 
funcionamento básico do produto. Em alguns casos é difícil separar as 
características do desempenho, pois as duas dimensões baseiam-se no 
funcionamento básico do produto. 
3. CONFIABILIDADE 
Reflete a probabilidade de um mau funcionamento de um produto ou falha em 
um determinado período. Envolve o conserto e a manutenção do produto. O 
defeito deve ser corrigido com facilidade e o tempo de manutenção deve ser o 
menor possível. 
4. CONFORMIDADE 
O grau em que o projeto e as características operacionais de um produto estão 
de acordo com padrões preestabelecidos. 
Nesta fase chegamos ao campo da industrialização e da produção. Este item 
está associado às técnicas de controle do processo, na verificação dos itens de 
controle e limites de especificações. Nesta visão um defeito se tornará um 
problema. 
5. DURABILIDADE 
Uso proporcionado por um produto até ele se deteriorar fisicamente, ou seja o 
ciclo de vida útil do produto. Em certos produtos fica difícil interpretar a 
durabilidade quando é possível fazer reparos ou quando têm uma vida útil 
grande. Neste caso, a durabilidade passa a ser o uso que se consegue de um 
produto antes de ele se quebrar e que possa, de preferência, ser substituído 
por outro, ao invés de se realizar constantes reparos. 
6. ATENDIMENTO 
A rapidez, cortesia, competência e facilidade de reparo. Os consumidores hoje 
não estão preocupados somente se o produto tem qualidade, mas também 
com a pontualidade da entrega, e com um bom relacionamento com o pessoal 
de atendimento. Levam também em consideração como eles reagem com as 
reclamações dos consumidores e as formas de tratamento da empresa devido 
a este fato. 
 
 
 9 
7. ESTÉTICA 
Uma dimensão subjetiva. Relaciona-se com a aparência do produto, o que se 
sente com ele, qual seu som, sabor, cheiro, etc. É sem dúvida um julgamento 
pessoal e reflexo das preferências individuais. 
8. QUALIDADE PERCEBIDA 
Uma dimensão subjetiva, resultado da falta de informações completas sobre 
um produto ou os atributos de serviço que levam os consumidores a fazer 
comparação entre marcas e daí inferir sobre qualidade. Reputação é um dos 
principais fatores que contribuem para a qualidade percebida. 
Exemplo: propaganda, marca do produto, participação no mercado, divulgação 
informal do produto, etc. 
Essa lista das oito dimensões juntas envolve vários conceitos da qualidade. A 
variedade destes conceitos explica a diferença entre cada abordagem, sendo 
que cada uma concentra-se numa diferente dimensão da qualidade, tais como: 
 Abordagem baseada no produto reúne-se com o desempenho, 
característica e durabilidade. 
 Abordagem baseada no usuário reúne-se com a estética e a qualidade 
percebida. 
 Abordagem baseada na produção reúne-se com conformidade e 
confiabilidade. 
Nota-se que cada autor definiu qualidade sob um ponto de vista diferente, 
sendo inevitáveis os conflitos entre as diversas abordagens. 
FERRAMENTAS DA QUALIDADE 
São recursos utilizados que identificam e melhoram a qualidade dos produtos, 
serviços e processos. As ferramentas não são unicamente para solucionar 
problemas, elas devem também fazer parte de um processo de planejamento 
para alcançar objetivos. 
As ferramentas básicas da qualidade que serão descritas a seguir tem como 
objetivo demonstrar a aplicação de cada uma delas, os pré-requisitos para a 
construção, como fazer e relação entre cada ferramenta. 
Segundo Williams (1995:85) As ferramentas devem ser usadas para controlar a 
variabilidade, que é a quantidade de diferença em relação a um padrão, sendo 
que a finalidade das ferramentas é eliminar ou reduzir a variação em produto e 
serviço. 
Para manter os processos estáveis e com um nível de variação mínimo, usa-se 
duas estratégias: 
a- Padronização dos processos da empresa. 
 10 
b- Controlar a variabilidade dos processos envolvendo as ferramentas 
adequadas, visando a sua redução. 
Os objetivos das ferramentas da qualidade segundo Oliveira (1995: 1 ), são: 
a- Facilitar a visualização e entendimento dos problemas. 
b- Sintetizar o conhecimento e as conclusões. 
c- Desenvolver a criatividade 
d- Permitir o conhecimento do processo 
e- Fornecer elementos para o monitoramento dos processos 
Para analisar a variabilidade nos processos, podemos utilizar várias 
ferramentas, sendo que as citadas a seguir não são as únicas, mas são as 
mais utilizadas. 
 Folha de verificação 
 Gráfico de Pareto 
 Diagrama de causa e efeito 
 Histograma 
 Brainstorming 
 5W1H 
FOLHA DE VERIFICAÇÃO 
São formulários planejados nos quais os dados coletados são preenchidos de 
forma fácil e concisa. Registram osdados dos itens a serem verificados, 
permitindo uma rápida percepção da realidade e uma imediata interpretação da 
situação, ajudando a diminuir erros e confusões. 
Segundo Kume (1988: 11-17) as folhas de verificação podem apresentar-se de 
vários tipos como mostra a seguir: 
1. FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA DISTRIBUIÇÃO DO PROCESSO DE 
PRODUÇÃO. 
É usado esse tipo de folha de verificação quando se quer coletar dados de 
amostras de produção. Lança-se os dados em um histograma para analisar a 
distribuição do processo de produção, coleta-se os dados, calcula-se a média e 
constroi-se uma tabela de distribuição de freqüência. À medida em que os 
dados são coletados são comparados com as especificações. 
Os dados coletados para este tipo de folha de verificação não podem ser 
interrompidos. Este tipo de folha de verificação é aplicado quando queremos 
conhecer a variação nas dimensões de um certo tipo de peça. Exemplo: 
Espessura da peça após o biscoito prensado no processo cerâmico. 
hp
Realce
hp
Realce
 11 
2. FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE ITENS DEFEITUOSOS. 
Este tipo de folha de verificação é usado quando queremos saber quais os 
tipos de defeitos mais freqüentes e números de vezes causados por cada 
motivo. 
3. FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA LOCALIZAÇÃO DE DEFEITO 
É usada para localizar defeitos externos, tais como: mancha, sujeira, riscos, 
pintas, e outros. Geralmente esse tipo de lista de verificação tem um desenho 
do item a ser verificado, na qual é assinalado o local e a forma de ocorrência 
dos defeitos. Exemplo: Bolha estourada na superfície do vidrado, nas peças 
cerâmica. Esta folha nos mostra o local onde mais aparece o tipo da bolha. 
Esse tipo de folha de verificação é uma importante ferramenta para a análise 
do processo, pois nos conduz para onde e como ocorre o defeito. 
4. FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE CAUSAS DE DEFEITOS 
Este tipo de folha de verificação é geralmente usado para investigar as causas 
dos defeitos, sendo que os dados relativos à causa e os dados relativos aos 
defeitos são colocados de tal forma que torna-se clara a relação entre as 
causas e efeitos. Posteriormente os dados são analisados através da 
estratificação de causas ou do diagrama de dispersão. 
QUANDO USAR A FOLHA DE VERIFICAÇÃO 
 Essas folhas de verificação são ferramentas que questionam o processo 
e são relevantes para alcançar a qualidade. São usadas para: 
 Tornar os dados fáceis de obter e utilizar 
 Dispor os dados de uma forma mais organizada 
 Verificar a distribuição do processo de produção: coleta de dados de 
amostra da produção. 
 Verificar itens defeituosos: saber o tipo de defeito e sua percentagem 
 Verificar a localização de defeito: mostrar o local e a forma de ocorrência 
dos defeitos. 
 Verificar as causas dos defeitos. 
 Fazer uma comparação dos limites de especificação. 
 Investigar aspectos do defeito: trinca, mancha, e outros 
 Obter dados da amostra da produção 
 Determinar o turno, dia, hora, mês e ano, período em que ocorre o 
problema. 
 Criar várias ferramentas, tais como: diagrama de Pareto, diagrama de 
dispersão, diagrama de controle, histograma, etc. 
PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUÇÃO DA FOLHA DE VERIFICAÇÃO 
 Identificar claramente o objetivo da coleta de dados: quais são e os mais 
importantes defeitos. 
 12 
 Decidir como coletar os dados: como serão coletados os dados? Quem 
irá coletar os dados? Quando serão coletados os dados? Qual o método 
será utilizado para coleta dos dados? 
 Estipular a quantidade de dados que serão coletados: tamanho da 
amostra. 
 Coletar os dados dentro de um tempo específico: decidir o tipo de folha 
de verificação a ser usada, decidir se usar número, valores ou símbolos, 
fazer um modelo da folha de verificação. 
COMO FAZER FOLHA DE VERIFICAÇÃO 
 Elaborar um tipo de folha de verificação de forma estruturada adequada 
a ser analisada, que permite um fácil preenchimento. 
 Definir a quantidade e o tamanho da amostra dos dados. 
 Definir onde será feita a coleta dos dados 
 Determinar a freqüência com que serão coletados os dados (diário, 
semanal, ou mensal). 
 Escolher quem deverá coletar os dados. 
 Através da folha de verificação realizar a coleta dentro do planejado. 
DIAGRAMA DA PARETO 
O diagrama ou gráfico de Pareto é assim definido no Japão segundo Karatsu 
and Ikeda ( 1985: 25): "É um diagrama que apresenta os itens e a classe na 
ordem dos números de ocorrências, apresentando a soma total 
acumulada." Nos permite visualizar diversos elementos de um problema 
auxiliando na determinação da sua prioridade. 
É representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa 
principal vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores são 
mostradas em ordem decrescente ao lado direito. Cada barra representa uma 
causa exibindo a relevante causa com a contribuição de cada uma em relação 
à total. 
É uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas. Para traçar, 
deve ser repetida várias vezes para cada um dos problemas levantados, 
tomando os itens prioritários como problemas novos. 
O diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e 
comportamento humano, podendo assim ser uma poderosa ferramenta para 
focalizar esforços pessoais em problemas e tem maior potencial de retorno. 
QUANDO USAR O DIAGRAMA DE PARETO 
 Para identificar problemas. 
 Para encontrar as causas que atuam em um defeito. 
 Para descobrir problemas e suas causas; problema (erro, falhas, gastos, 
retrabalhos, etc.) causas (operador, equipamento, matéria-prima, etc.). 
 Para melhor visualizar uma ação (atividade, tarefa, operação). 
hp
Realce
hp
Realce
 13 
 Para priorizar a ação (atividade, tarefa, operação). 
 Confirmar os resultados de melhoria implantada. 
 Verificar a situação antes e depois do problema, devido às mudanças 
efetuadas no processo. 
 Detalhar as causas maiores em partes específicas, eliminando a causa 
de um problema. 
 Estratificar uma ação (detalhar, descrever as partes componentes) 
 Identificar os itens que são responsáveis por os maiores impactos. 
 Para definir as melhorias de um projeto, tais como: principais fontes de 
custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto, em 
função de número de não conformidade, e outros. 
PRÉ-REQUISITOS PARA A CONSTRUÇÃO DO DIAGRAMA DE PARETO 
 Coleta de dados 
 Folha de verificação 
 Calcular as freqüências relativa e acumulada na ocorrência de cada 
item. 
 Estratificação, separando o problema em proporções ou família. 
COMO FAZER O DIAGRAMA DE PARETO 
 Selecionar o que vai ser analisado, e o tipo de problema. 
 Determinar o método e o período para coletar os dados. Coletar os 
dados de acordo com sua causa e assunto. 
 Estabelecer um período de tempo para coletar dados, tais como: horas, 
dias, semanas, meses, etc. 
 Reunir os dados dentro de cada categoria 
 Traçar dois eixos, um vertical e um horizontal de mesmo comprimento. 
No eixo vertical da direita, fazer uma escala de 0% a 100%, e na 
esquerda uma escala de 0% até o valor total. No eixo horizontal fazer 
uma escala de acordo com o número de itens. 
 Listar as categorias em ordem decrescente de freqüência da esquerda 
para a direita. Os itens de menos importância podem ser colocados 
dentro de uma categoria "outros" que é colocada na última barra à 
direita do eixo. 
 Calcular a freqüência relativa e a acumulada para cada categoria, sendo 
que a acumulada será mostrada no eixo vertical e à direita. 
 
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (Diagrama de Espinha de Peixe ou 
Diagrama de Ishikawa) 
"É uma representação gráfica que permite a organização das informações 
possibilitando a identificação das possíveis causas de um determinado 
problema ou efeito." OLIVEIRA ( 1995: 29). 
hp
Realce
hp
Realce
hp
Realce
 14 
Mostra-nos as causas principais de uma ação, as quais dirigem para as sub-
causas, levando ao resultado final. 
Foi desenvolvidoem 1943 por Ishikawa na Universidade de Tóquio. Ele usou 
isto para explicar como vários fatores poderiam ser comuns entre si e estar 
relacionados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Disponível em: www3.uji.es/~agrandio/calidad/Espina.jpg 
1403 x 992 - 68k 
QUANDO USAR DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 
Quando há necessidade de identificar todas as causas possíveis de um 
problema. 
Para obter melhor visualização da relação entre a causa e efeito delas 
decorrentes (de um problema qualquer) 
Classificar as causas fatorando (decompondo) em sub-causas, sobre um efeito 
ou resultado. 
Para saber quais as causas que estão provocando este problema. 
Identificar com clareza a relação entre os efeito, e suas prioridades. 
Em uma análise dos defeitos: perdas, falhas, desajuste do produto, etc. com o 
objetivo de identificá-los e melhorá-los. 
PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR O DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 
 Obter sugestões de possíveis causas do problema ( Brainstorming) das 
pessoas envolvida no processo. 
hp
Realce
hp
Realce
 15 
 Utilizar o Diagrama de Pareto, para revelar a causa mais dominante. 
COMO FAZER UM DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 
 Identificar e descrever o problema a ser analisado de forma objetiva. 
 Escrever o efeito ou problema em um retângulo no lado direito do 
gráfico, e na espinha dorsal ao lado esquerdo, as causas primárias e 
secundária, fazendo a pergunta "porque isto ocorre? ". 
 Reunir um grupo de pessoas fazendo um Brainstorming sobre as 
possíveis causas do problema em estudo. 
 Anotar as possíveis causas e quando houver uma quantia razoável de 
idéias, agrupá-los por afinidade, preenchendo o diagrama. 
 Revisar todo o diagrama para verificar se nada foi esquecido 
 Analisar o gráfico no sentido de encontrar a causa principal, observando 
as causas que aparecem repetidas, se estas causas estão relacionadas 
com o efeito. Se eliminar a causa reduz o efeito, obtenha o consenso de 
todos do grupo. BRASSARD (1985) 
HISTOGRAMA 
São gráficos de barras que mostram a variação sobre uma faixa específica. 
JURAN (1989). O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para 
descrever sua análise de dados sobre crime. Desde então, os histogramas tem 
sido aplicados para descrever os dados nas mais diversas áreas. 
"É uma ferramenta que nos possibilita conhecer as características de um 
processo ou um lote de produto permitindo uma visão geral da variação de um 
conjunto de dados." ROSALES (1994:52). 
A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma decisiva na 
identificação dos dados. Eles descrevem a freqüência com que variam os 
processos e a forma de distribuição dos dados como um todo. PALADINI 
(1994). 
QUANDO USAR O HISTOGRAMA 
São várias as aplicações dos histogramas dentre elas destacam-se: 
 Para verificar a quantidade de produtos não - conforme. 
 Determinar a dispersão dos valores de medidas em peças. 
 Em processos que necessitam ações corretivas. 
 Para encontrar e mostrar através de gráfico o número de unidades por 
cada categoria. 
PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM HISTOGRAMA 
 Coleta de dados 
 Calcular os parâmetros: amplitude "R", classe "K", freqüência de cada 
classe, média e desvio padrão. 
hp
Realce
hp
Realce
hp
Realce
hp
Realce
 16 
 
COMO FAZER UM HISTOGRAMA 
 Coletar os dados com número maior de trinta. 
 Determinar a amplitude "R": R= maior valor - menor valor 
 Determinar a classe "K". Escolha o número da classe usando o bom 
senso. 
 K = 
 Determinar o intervalo da classe "H". 
 R = H 
 K 
 Determinar o limite da classe. O maior e o menor valor levantado na 
coleta de dados da amostra. 
 Determinar a média de cada classe: soma do limite superior + inferior 
dividido. 
 Determinar a freqüência de cada classe. 
 Fr = F / n . 100 
 Construir o gráfico, no eixo vertical à altura da classe com a freqüência 
calculada e no eixo horizontal o intervalo de cada classe. 
 
FLUXOGRAMA 
DEFINIÇÃO 
É um resumo ilustrativo do fluxo das várias operações de um processo. Este 
documenta um processo, mostrando todas as etapas deste. GITLOW (1993: 
67) 
É uma ferramenta fundamental, tanto para o planejamento ( elaboração do 
processo) como para o aperfeiçoamento ( análise, crítica e alterações) do 
processo. 
O fluxograma facilita a visualização das diversas etapas que compõem um 
determinado processo, permitindo identificar aqueles pontos que merecem 
atenção especial por parte da equipe de melhoria. NUCLEN (85). 
É basicamente formado por três módulos: 
hp
Realce
hp
Realce
 17 
1. Início (entrada) - assunto a ser considerada no planejamento 
2-Processo - consiste na determinação e interligação dos módulos que 
englobam o assunto. Todas as operações que compõe o processo. 
3. Fim (saída) - fim do processo, onde não existe mais ações a ser 
considerada. 
QUANDO USAR UM FLUXOGRAMA 
 Para identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal do acompanhamento de 
qualquer produto ou serviço, no sentido de identificar desvios. 
 Para verificar os vários passos do processo e se estão relacionados 
entre si. 
 Na definição de projeto, para identificar as oportunidade de mudanças, 
na definição dos limites e no desenvolvimento de um melhor 
conhecimento de todos os membros da equipe. 
 Nas avaliações das soluções, ou seja, para identificar as áreas que 
serão afetadas nas mudanças propostas. etc. 
PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM FLUXOGRAMA 
 Conhecer o processo. 
COMO FAZER UM FLUXOGRAMA 
Todas as pessoas devem estar envolvidas na montagem do fluxograma, isto é, 
pessoas que realmente participam do processo. 
 Identificar as fronteiras do processo, mostrando o início e o fim, usando 
sua simbologia adequada. 
 Documentar cada etapa do processo, registrando as atividades, as 
decisões e os documentos relativos ao mesmo. 
 Fazer uma revisão para verificar se alguma etapa não foi esquecida, ou 
se foi elaborada de forma incorreta. 
 Discutir com a equipe, analisando como o fluxograma foi completado, 
certificando-se da coexistência do mesmo e como o processo se 
apresenta. 
 
 
 
 
 
hp
Realce
hp
Realce
hp
Realce
 18 
 
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fluxograma 
Disponível em: farm2.static.flickr.com/1272/997116680_3aef4a... 
 
 
BRAINSTORMING 
"É um grupo de pessoas na qual um tema é exposto e que através de livre 
associação de pensamento começam surgir idéias associadas a este tema." 
Seminário: Gerenciamento estratégico para a Qualidade. 
A filosofia básica do Brainstorming é deixar vir à tona todas as idéias possíveis 
sem criticar durante a sua exposição. O objetivo é obter o maior número 
hp
Realce
 19 
possível de sugestões, para fazer posteriormente o julgamento. O 
Brainstorming, não determina uma solução, mas propõe muitas outras. 
QUANDO USAR UM BRAINSTORMING 
 Para conhecer e solucionar um problema, nas listagens das possíveis 
causas e soluções. 
 No desenvolvimento de um novo produto, e das características do 
produto. 
 E várias outras aplicações, pois é uma técnica muito flexível. 
PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM BRAINSTORMING 
 Constituir um grupo de pessoas. 
 Designar um líder para coordenar o grupo. 
 Folha de verificação para anotar as idéias. 
COMO FAZER UM BRAINSTORMING 
 Organizar um grupo de pessoas. 
 Selecionar um líder e um secretário para o grupo. 
 Definir o problema a ser discutido. 
 Anotar todas as idéias sugeridas. 
 Manter todos os participantes envolvidos. 
 Tentar obter o maior número de idéias. 
 Analisar e julgar todas as idéias. Este julgamento pode ser feito no grupo 
ou em outra sessão. 
 Selecionar, com o grupo, as idéias mais adequadas ao objetivo. 
 
5W1H 
DEFINIÇÃO 
É um documento de forma organizada que identifica as ações e as 
responsabilidades de quem irá executar, através de um questionamento, capaz 
de orientaras diversas ações que deverão ser implementada. 
Segundo Oliveira (1995: 113) "5W1H deve ser estruturado para permitir uma 
rápida identificação dos elementos necessários à implantação do projeto." Os 
elementos pode ser descritos como: 
WHAT - O que será feito (etapas) 
HOW - Como deverá ser realizado cada tarefa/etapa (método) 
WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa) 
hp
Realce
hp
Realce
hp
Realce
hp
Realce
hp
Realce
 20 
WHERE - Onde cada etapa será executada (local) 
WHEN - Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo) 
WHO - Quem realizará as tarefas (responsabilidade) 
QUANDO USAR 5W1H 
 Para referenciar as decisões de cada etapa no desenvolvimento do 
trabalho. 
 Na Identificação de ações e responsabilidades de cada um na execução 
das atividades 
 No planejamento das diversas ações que serão desenvolvidas no 
decorrer do trabalho. 
PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM 5W1H 
 Reunir um grupo de pessoas. 
 Escolher um líder para orientar as diversas ações para cada pessoa. 
COMO FAZER UM 5W1H 
 Construir uma tabela com as diversas questões; What, How, Why, 
Where e When. 
 Fazer questionamentos sobre cada item 
 Anotar as decisões em cada questão considerada de sua atividade. 
O que? 
(What) 
Quem? 
(Who) 
Porquê? 
(Why) 
Quando? 
(When) 
Onde? 
(Where) 
Como? (How) 
Preparar 
novos 
roteiros 
para venda 
Departamento 
de Marketing 
Aumentar a 
gama de 
produtos 
oferecidas ao 
público, 
ampliando o 
leque de 
clientes 
potenciais 
Nos 
próximos 
3 meses 
os roteiros 
devem 
estar 
definidos 
No 
Departamento 
de Marketing 
(pesquisa 
externa pode 
ser 
necessária) 
Consulta à revistas 
especializadas, 
benchmarking de 
agências concorrentes 
e pesquisa junto a 
potenciais clientes 
Alterar a 
estratégia 
de 
publicidade 
Departamento 
de Marketing 
e Agência de 
Publicidade 
Contratada 
Alterar o foco 
da agência 
para atingir 
todas as 
classes 
sociais, 
ampliando o 
número de 
clientes 
potenciais 
Nos 
próximos 
5 meses 
uma nova 
campanha 
publicitária 
deverá 
estar 
definida 
Na Agência 
Contratada 
(com apoio do 
pessoal 
interno) 
Através de análise das 
classes sociais não 
atendidas pela 
agência, deverá ser 
elaborado uma 
campanha abrangente 
e veiculada através de 
todos os canais de 
comunicação 
necessários (não 
somente os atuais) 
hp
Realce
hp
Realce
hp
Realce
 21 
Existe uma variação desta ferramenta, chamada 5W1H+1H. Além das 
perguntas anteriores, adiciona-se "quanto irá custar (How Much)?" no plano. 
 
QUALIDADE TOTAL DE DEMING 
 
Em 1950 a Union of Japanese Scientists and Engineers convidou William 
Edwards Deming para ministrar o mesmo curso-padrão de estatística que ele 
havia ajudado a criar. Sua platéia, a princípio, era formada por técnicos e 
engenheiros. 
 
William Edwards Deming (1900 – 1993) 
 
Fonte: mfiles.ae.krakow.pl/mfiles/tqm/foto/deming.jpg 
 
 
Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele definiu como a redução da 
variabilidade) era o caminho para a prosperidade, por meio do aumento da 
produtividade, da redução de custos, da conquista de mercados e da expansão 
do emprego. 
 
Deming usou a representação de um sistema para introduzir a idéia da corrente 
de clientes – em cada estágio do processo, o estágio precedente é o 
fornecedor e o estágio seguinte é o cliente. Desse modo a corrente de clientes 
começa nos fornecedores de insumos e termina no cliente que é quem paga a 
conta e sustenta a empresa. 
 
Em 1982, como texto de apoio a seus cursos, Deming publicou o livro Quality, 
productivity and competitive position, que se transformou em Out of the crisis 
(no Brasil, Qualidade: a revolução da administração) em 1986. Nesse livro, 
Deming discorre sobre um método para a administração da qualidade. Trata-se 
do método Deming, que compreende 14 princípios: 
 
 
Deming também foi o divulgador do “Ciclo de Shewhart”, um plano de ação 
para colocar em prática os 14 princípios, mas que ficou conhecido como o 
“Ciclo de Deming” ou ciclo PDCA. 
 
PLAN (1) = Estudar um processo e planejar seu aprimoramento. 
 
DO (2) = Implementar a mudança. 
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hp
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 22 
 
CHECK (3) = Observar os efeitos. 
 
ACTION (4) = Estudar os resultados. 
 
Passo 5 – Repetir o passo 1 com o conhecimento acumulado. 
 
Passo 6 – Repetir o passo 2, e assim por diante. 
 
Segundo Deming a Qualidade de um produto ou serviço apenas pode ser 
definida pelo cliente. A Qualidade é, assim, um termo relativo que vai mudando 
de significado à medida que as necessidades dos clientes evoluem. 
Para corresponder ou exceder as expectativas dos clientes os gestores têm de 
compreender a importância das pesquisas junto dos consumidores , as teorias 
e o pensamento estatístico e a aplicação dos métodos estatísticos aos 
processos. 
Nas definições extraídas dos seus escritos nota-se a ênfase posta nos métodos 
quantitativos, cujos resultados, aplicados aos produtos, resultará em: 
 grau previsível de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade 
 custos menores 
 adequação ao mercado. 
No seu livro "Out of the Crisis" Deming é cauteloso na definição de Qualidade 
pois é difícil traduzir as necessidades futuras dos clientes em características 
mensuráveis de forma a que o produto possa ser desenhado para satisfazer o 
cliente a um preço que este esteja disposto a pagar. 
Deming enunciou, em 1989,os 14 princípios a que a gestão devia obedecer. 
São eles: 
1. Criar constância de propósitos, ou seja, recursos permanentes, para a 
melhoria dos produtos e serviços, de forma a que a organização seja 
competitiva, permaneça no mercado e proporcione empregos. A Direção da 
organização deve dar prioridade às suas preocupações de longo prazo e 
investir numa caminhada inovadora para satisfazer o melhor possível as 
necessidades dos seus clientes. 
 2. Adotar uma nova filosofia. Os atrasos, os erros e a falta de uma política de 
formação já não podem ser tolerados sendo necessária uma transformação na 
abordagem da gestão ocidental. 
 3. Cessar com a dependência da inspeção como forma de atingir a qualidade 
pois o corolário dessa prática é a aceitação do defeito. Deve-se antes prevenir 
e investir na eliminação dos defeitos, colocar a qualidade do produto em 
primeiro lugar e controlar por amostragem. 
http://www-caes.mit.edu/products/deming/ootc-toc.html
hp
Realce
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hp
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Realce
 23 
 4. Acabar com a prática da escolha dos fornecedores através dum único 
critério - o preço. O preço é apenas um custo que deve ser avaliado 
conjuntamente com a qualidade ou não qualidade do fornecimento. O 
importante é minimizar os custos totais. Assim, devem ser estabelecidas novas 
regras sobre as compras e as relações a longo prazo com os fornecedores 
devem ser desenvolvidas. 
 5. Melhorar constante e permanentemente o sistema de produção. 
6. Instituir a formação usando métodos modernos. Exigem-se sempre novas 
capacidades que se harmonizam com as alterações respeitantes aos materiais, 
métodos, desenho, equipamentos e serviços. 
 7. Instituir a liderança. Estabelecer novas formas de dirigir com base em 
relatórios sobre a qualidade. 
 8. Eliminar o medo. Evitar um estilo autoritário de gestão para que todos 
possam trabalhar com eficiência. Encorajar a comunicação e dar liberdade aos 
funcionários para questionar, propor e reportar dificuldades. 
 9. Derrubar as barreiras entre os departamentos. As pessoas devem trabalhar 
em equipa e a comunicação entre os serviços é indispensável. A existência de 
círculos de qualidade multidisciplinares contribuem para o enriquecimento das 
tarefas e das soluções. 
 10. Eliminar slogans e metas numéricas. A maioria dos problemas de 
qualidade tem a ver com os processos e sistemas que são criados pelos 
gestores. 
11. Abandonar a gestão por objetivos com base em indicadores quantitativos. 
Esses indicadores realçam a quantidade em detrimento da qualidade. Usar 
métodos estatísticos para melhoriacontínua da qualidade e da produtividade. 
 12. Não classificar nem ordenar o desempenho dos trabalhadores. 
 13. Instituir um programa de educação e auto-melhoramento. 
14. Estruturar a gestão de forma a levar a cabo os 13 pontos anteriores. 
Obter o empenhamento de todos os trabalhadores no sentido da mudança. 
Adotou um método de abordagem sistemática para a resolução de problemas 
conhecido como PDCA (Plan, Do, Check, Action), ou ciclo de Shewhart. 
 
 
 
 
 
hp
Realce
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Realce
hp
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 24 
 
 
JURAN 
 
 
 
Juran define Qualidade como adequação ao uso. A palavra produto (bem ou 
serviço) refere-se ao output de um processo e é necessário encontrar o 
equilíbrio entre as características positivas do produto e a não existência de 
deficiências no produto. Essas características positivas não se referem a 
componentes luxuosos mas sim a características técnicas dum produto que foi 
desenhado para corresponder às necessidades dos clientes. As deficiências 
causam problemas aos clientes e portanto provocam a sua não satisfação. 
O cliente é qualquer pessoa que lida com o produto, incluindo os que o 
desenvolvem, os clientes internos, e os que lidam com o produto acabado, os 
clientes externos. 
Para Juran a gestão da Qualidade tem 3 pontos fundamentais, a famosa 
trilogia: 
 O planejamento da qualidade: Identificar os clientes, determinar as suas 
necessidades, criar características de produto que satisfaçam essas 
necessidades, criar os processos capazes de satisfazer essas 
necessidades e transferir a liderança desses processos para o nível 
operacional. 
 A melhoria da qualidade: Reconhecer as necessidades de melhoria, 
transformar as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os 
trabalhadores, criar um conselho de qualidade que selecione projetos 
de melhoria, promover a formação em qualidade, avaliar a progressão 
dos projetos, premiar as equipas vencedoras, publicar os resultados, 
rever os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias e 
incluir os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa. 
 O controle da qualidade: avaliar o nível de desempenho atual, comparar 
com os objetivos fixados, tomar medidas para reduzir a diferença entre o 
desempenho atual e o previsto. 
Juran baseia a sua abordagem nas necessidades do cliente e não defende 
necessariamente a reestruturação da organização. 
Seqüência de Juran: 
 25 
 Prova da necessidade de melhoria 
 Identificação de projetos 
 Organização para guiar e dirigir projetos 
 Organização para diagnosticar e analisar projetos 
 Diagnóstico dos problemas para identificar causas 
 Ações corretivas para as constatações 
 Quebra de barreiras na resistência cultural à mudança 
 Controle de novos níveis 
 
 
 
CROSBY 
A abordagem de Crosby baseia-se na prevenção. A idéia de que os erros são 
inevitáveis é falsa. Compete aos gestores através das suas atitude e práticas, 
nomeadamente através do reconhecimento, desenvolver o compromisso com a 
prevenção e eleger como objetivo principal "zero defeitos". Se, por exemplo, for 
privilegiado o prazo de execução em relação à qualidade então o trabalho vai 
focar-se nesse parâmetro. 
Para Crosby, Qualidade está associada aos seguintes conceitos: "zero 
defeitos", "fazer certo à primeira", "os quatro absolutos da qualidade", "o 
processo de prevenção", "a vacina da qualidade" e os 6 C's. 
"Zero defeitos" não significa que o produto tenha de ser perfeito. Significa que 
todos os indivíduos, na organização, estão comprometidos em satisfazer os 
requisitos à primeira. O dia "zero defeitos" permite à gestão de topo reafirmar o 
seu compromisso com a qualidade. 
Os 4 absolutos: 
1. A prevenção deve ser a linha de conduta generalizada. 
2. Os custos de qualidade servem como ferramenta de gestão para avaliar e 
atribuir recursos. 
3. O padrão "zero defeitos" deve ser a filosofia do trabalho. 
4. A conformidade com as especificações deve ser a linguagem padronizada 
em relação ao nível de qualidade que se pretende obter. 
hp
Realce
 26 
Crosby vê os problemas como bactérias da não conformidade, daí a 
necessidade de vacinas com anticorpos que sirvam para prevenir a existência 
de problemas. A sua "vacina da qualidade" consiste em três ações da gestão: 
determinação, formação e implementação. A responsabilidade da 
administração contínua da vacina pertence à gestão de topo. 
 
Os seis C's: 
1. Compreensão ou a importância de perceber o que significa Qualidade 
2. Compromisso da gestão de topo que começa por definir a política de 
Qualidade 
3. Competência, resultado dum plano de formação e crítico para a implantação 
do movimento de melhoria da qualidade de forma metódica. 
4. Comunicação, para que todos na organização adquiram uma cultura 
corporativa da qualidade. 
5. Correção, baseada na prevenção e desempenho. 
6. Continuação que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como uma 
"forma de estar" da organização 
Para Crosby qualidade significa conformidade com os requisitos. A qualidade 
deve ser definida em termos quantitativos para ajudar a organização a agir com 
base em metas tangíveis. 
A qualidade deve ser medida regularmente através do custo provocado por 
fazer as coisas mal. Para ajudar os gestores na avaliação dos custos dos erros 
desenvolveu a seguinte fórmula: 
Custo da Qualidade = Preço da Conformidade (POC) + Preço da não 
conformidade (PONC) 
POC - refere-se ao custo por fazer bem à primeira 
PONC - fornece informação à gestão acerca dos custos perdidos e uma 
indicação do progresso à medida que a organização melhora 
Crosby definiu a política de qualidade como o estado de espírito dos 
funcionários duma organização sobre a forma como devem fazer o trabalho. Se 
não existir uma política formal estabelecida pela gestão cada um estabelece a 
sua. 
Seqüência de passos para um programa de melhoria da qualidade: 
hp
Realce
 27 
1. Compromisso da gestão de topo em relação à qualidade. A Direção da 
organização deve estar convencida da necessidade da melhoria da qualidade e 
exprimi-lo claramente através dum documento escrito que defina a política de 
qualidade da organização. Deve exprimir o que cada um deve fazer para 
responder às necessidades dos clientes. 
2. Equipas de melhoria da qualidade. A Direção deve estabelecer uma equipa 
para supervisionar a melhoria da qualidade em todos os departamentos. O 
papel da equipa é avaliar o que é necessário em cada departamento e levar a 
cabo tudo o que respeita à política geral da qualidade da organização. 
3. Medida da qualidade. Os indicadores de qualidade devem ser introduzidos 
de forma a identificar as necessidades de melhoria. 
4. Avaliação do custo da não qualidade. As equipas da melhoria da qualidade 
deverão fazer uma estimativa dos custos da não qualidade de forma a 
identificar zonas prioritárias em que as ações serão imediatamente rentáveis. 
5. Tomada de consciência das necessidades da qualidade. Os funcionários 
deverão compreender a importância do respeito pelas especificações e o custo 
das não conformidades. 
6. Ações corretivas. As oportunidades para as ações corretivas são 
desencadeadas nas etapas 3 e 4. 
7. Planejar um programa "zero defeitos". Uma comissão ad hoc deve ser 
constituída na equipa da melhoria da qualidade. Esta comissão deverá 
desencadear um programa "zero defeitos" apropriado às necessidades da 
organização e à sua cultura. 
8. Formação dos responsáveis e inspetores. Desde o início do programa, aos 
diferentes níveis de responsabilidade, os dirigentes devem ser formados para 
implementar o que lhes compete no programa global de melhoria da qualidade. 
9. Instituir "um dia zero defeitos" para que o conjunto dos funcionários da 
organização seja sensibilizado nas novas normas de desempenho. 
10. Definição de objetivos. Para transformar os compromissos em ação os 
indivíduos e os grupos devem ser encorajados a estabelecerem metas de 
aperfeiçoamento.Para isso, cada responsável define, com os membros da sua 
equipa, os objetivos específicos a atingir cujos resultados sejam mensuráveis. 
Estes objetivos podem ser do conhecimento de todos e o seu progresso pode 
ser avaliado em reuniões regulares. 
11. Eliminar as causas dos erros. Os empregados devem ser encorajados a 
comunicar as dificuldades que têm em atingir as suas metas de 
aperfeiçoamento e na remoção das causa de erros. 
 28 
12. Reconhecimento. Deve ser manifestado publicamente (mas não 
financeiramente) o reconhecimento àqueles que atingem os seus objetivos de 
forma regular. 
13. Círculos de qualidade. Os especialistas em Qualidade e as pessoas 
particularmente motivadas pelo progresso da melhoria da qualidade devem-se 
encontrar regularmente a fim de trocarem idéias e experiências. 
14. Recomeçar e progredir sempre. O conjunto de passos anteriores deve ser 
iniciado com regularidade, o que renova o compromisso dos antigos 
funcionários e introduz os novos no processo. 
QUALIDADE TOTAL DE FEIGENBAUM 
Em 1961, Armand V. Feigenbaum apresentou uma versão evoluída das 
proposições publicadas 10 anos antes, a qual deu o nome de controle da 
qualidade total (TQC – Total Quality Control). 
 
 
Armand V. Feigenbaum 
Fonte: www.geocities.com/.../Node/8639/Feigenbaum.jpg 
155 x 209 pixels - 14k 
 
A idéia do TQC tinha pedra fundamental uma definição de qualidade em que o 
interesse do cliente era o ponto de partida: 
 
A qualidade quem estabelece é o cliente e não os engenheiros, nem o pessoal 
de marketing ou a alta administração... A qualidade de um produto ou serviço 
pode ser definida como o conjunto total das características de marketing, 
engenharia fabricação e manutenção do produto ou serviço que satisfazem às 
expectativas do cliente. 
 
Qualidade, portanto, não seria apenas conformidade do produto ou serviço com 
as especificações, que era a acepção da era da inspeção. A qualidade teria 
que ser embutida no produto ou serviço desde o começo, com base nos 
desejos e interesses do cliente. 
 
Na nova concepção de Feigenbaum, a qualidade deixa de ser um atributo 
apenas do produto ou serviço. A qualidade é um problema de todos e envolve 
 29 
todos os aspectos da operação da empresa. Essa idéia implica a existência de 
um sistema da qualidade que é: 
 
“... a estrutura operacional de trabalho, em relação à qual toda a empresa está 
de acordo, documentada em procedimentos técnicos e administrativos, efetivos 
e integrados, que orienta as ações das pessoas, máquinas e informações, da 
maneira melhor e mais prática para assegurar a satisfação do cliente com a 
qualidade e o custo econômico da qualidade”. 
 
A administração da qualidade começaria na administração superior, da qual 
viriam a inspiração e a coordenação do sistema de qualidade. Desse modo, o 
papel da administração da qualidade resumir-se-ia em procurar garantir a 
satisfação do cliente e ao mesmo tempo garantir os interesses econômicos da 
empresa. 
 
Dentro da idéia do TQC, o fator humano desempenha papel primordial. 
Feigenbaum dizia que, no final das contas, todo produto ou serviço era 
realizado por um par de mãos humanas, e que, portanto, a obtenção da 
qualidade dependia da participação e do apoio das pessoas. 
 
As idéias de Feigenbaum a respeito do TQC tiveram grande repercussão, 
embora sua adoção não acompanhasse o mesmo ritmo. Esse relativo 
desinteresse mudou rapidamente quando se descobriu que o antigo inimigo 
derrotado na Segunda Guerra tinha prestado atenção e colocado em prática 
não apenas essas idéias, mas também muitas outras técnicas e conceitos de 
administração da qualidade. 
Feigenbau definiu, nos anos 50, o conceito de controle da qualidade total: "um 
sistema eficiente para a integração do desenvolvimento da qualidade, da 
manutenção da qualidade e dos esforços de melhoramento da qualidade dos 
diversos grupos numa organização, para permitir produtos e serviços mais 
econômicos que levem em conta a satisfação total do consumidor". 
Para Feigenbaum a Qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso 
com a excelência. 
A Qualidade: 
 
1. é o único objetivo da organização 
 
2. é determinada pelos clientes 
 
3. pressupõe trabalho em grupo (círculos de qualidade) 
 
4. exige o compromisso da gestão de topo 
 
5. exige o empowerment (aumento da capacidade de decisão dos 
trabalhadores e redução dos níveis hierárquicos) 
 
 30 
Defende que a qualidade deve ser projetada e embutida nos produtos, não 
podendo ser obtida somente a partir da inspeção dos mesmos. Para amparar 
esta exigência defende que a empresa estruture um Sistema de Qualidade. 
Define o Sistema de Qualidade Total como a combinação da estrutura 
operacional de trabalho de toda a organização documentada em 
procedimentos de gestão e técnicos, efetivos e integrados, para o 
direcionamento das ações coordenadas de mão de obra, máquinas e 
informações da organização, de acordo com os melhores e mais práticos meios 
de assegurar a satisfação quanto à qualidade e custos. 
O Sistema de Qualidade deve ser estruturado e planejado e não desenvolvido 
de forma casual. Os seus princípios devem incluir: 
 Orientação para o cliente 
 Integração de atividades por toda a organização 
 Atribuições claras ao pessoal, tendo em vista a obtenção da qualidade 
 Atividades específicas para controle de fornecedores 
 Identificação total dos equipamentos de qualidade 
 Conscientização de toda a organização 
 Eficácia real das ações corretivas 
 Controle contínuo do sistema, incluindo previsão e realimentação da 
informação. 
 Auditoria periódica das atividades do sistema 
 
Feigenbaum sugere uma série de partes componentes ou subsistemas básicos 
que devem estar baseados em procedimentos documentados, tendo como 
macro referência o Manual de Qualidade: 
1. Avaliação da qualidade antes do início da produção 
2. Planejamento da qualidade e do processo 
3. Planejamento, avaliação e controle da qualidade dos materiais adquiridos. 
4. Avaliação e controle da qualidade do produto e do processo 
5. Realimentação da informação da qualidade 
6. Equipamento da informação da qualidade 
7. Formação e orientação para a qualidade e desenvolvimento do pessoal 
8. Qualidade na assistência técnica 
9. Gestão da função controle da qualidade 
10. Estudos especiais sobre a qualidade 
 31 
 
 
 
 
 
 KAORU ISHIKAWA 
 Quando as forças de ocupação americanas desembarcaram no Japão, em 
1945, depararam imediatamente com um grande obstáculo: as falhas no 
serviço telefônico eram demasiadamente comuns. O sistema japonês de 
telefones não era uma ferramenta confiável; a qualidade do equipamento era 
instável e baixa. 
 
Conhecendo esses defeitos, as forças americanas ordenaram à indústria de 
telecomunicações do Japão que começasse a usar o moderno controle da 
qualidade e tomasse providências para educar o pessoal das empresas desse 
ramo. Foi esse o começo do controle estatístico da qualidade no Japão, em 
maio de 1945. 
 
O fato de o Japão ser um país sem recursos naturais, que deveria sobreviver 
com a exportação de produtos, tornou a qualidade uma obsessão nacional. 
Engenheiros industriais começaram um intenso programa de mobilização, 
pesquisas e visitas a outros países, objetivando identificar quais seriam e de 
onde deveria trazer as técnicas que ajudariam o país a recuperar-se por meio 
do aprimoramento da qualidade de seus produtos. Foi essa uma das razões 
das visitas de Deming e outros especialistas ao Japão. 
 
Segundo Kaoru Ishikawa, o desenvolvimento dos princípios e das técnicas da 
qualidade total tiveram sua própria evolução no Japão, vindo posteriormente a 
encontrar-se com as idéias de Feigenbaum: 
 
“O conceito de „controle da qualidade total‟ foi criado pelo Dr. Armand 
Feigenbaum e pode ser definido como um „sistema eficaz de integrar os 
esforços de desenvolvimento, manutenção, e aprimoramento da qualidade para 
levar a produção e o serviço aos níveis mais econômicosque resultam em 
plena satisfação do consumidor. O TQC requer a participação de todas as 
divisões, inclusive de marketing, projeto, manufatura, inspeção e expedição‟. A 
abordagem japonesa foi diferente da do Dr. Feigenbaum. Desde 1949, temos 
insistido em que todas as divisões e todos os empregados se envolvam no 
estudo e na promoção do controle da qualidade. Isto se manifesta em todas as 
nossas atividades... Nós promovemos estes cursos e seminários sob diferentes 
nomes, tais como controle integrado da qualidade, controle total da qualidade, 
controle da qualidade participativo, e coisas assim. O termo controle da 
qualidade total tem sido o mais freqüentemente usado. No entanto, quando 
esse termo é usado no exterior, as pessoas podem pensar que estejamos 
 32 
imitando a abordagem do Dr. Feigenbaum, o que não é verdade. No simpósio 
de controle da qualidade de 1968, nós concordamos em designar a abordagem 
japonesa de company wide quality control”. 
 
No final, a expressão que se consagrou foi controle da qualidade total, com o 
sentido que combina as proposições de Feigenbaum e Ishikawa: a qualidade é 
uma responsabilidade de todos, coordenada e orientada por uma gerência de 
qualidade. Mais tarde, a amplitude dos conceitos e técnicas fez a expressão 
evoluir para administração da qualidade total. 
 
Ishikawa também foi o criador dos círculos da qualidade, ou círculos de 
controle da qualidade, umas das formas de colocar em prática a concepção 
japonesa da qualidade total. No formato original, o círculo da qualidade é um 
grupo de voluntários de um mesmo setor ou área de trabalho, que se reúnem 
regularmente para estudar e propor a solução de problemas que estejam 
comprometendo a qualidade e a eficiência dos produtos. Essa idéia 
disseminou-se rapidamente, primeiro no Japão e logo em seguida em outros 
países. 
Ishikawa está associado principalmente ao conceito de "Círculos de 
Qualidade". 
Os círculos de qualidade são pequenas equipes, geralmente da mesma área 
de trabalho, que voluntária e regularmente se reúnem para identificar, 
investigar, analisar e resolver os problemas que surgem no trabalho. 
Nos círculos de qualidade são destacadas as seguintes características: 
Voluntarismo. Os círculos devem ser criados em bases voluntárias e não por 
ordens superiores. 
 
Auto-desenvolvimento. Os membros do círculo precisam ter vontade de 
estudar. 
 
Desenvolvimento mútuo. Os membros do círculo precisam aspirar a expandir 
os seus horizontes e a cooperar com outros círculos. 
 
Eventual participação total. Os círculos precisam estabelecer como seu 
objetivo último a participação total de todos os trabalhadores do mesmo local 
de trabalho. 
 
As idéias básicas subjacentes às atividades do círculo da qualidade são: 
1. Contribuir para o melhoramento e para o desenvolvimento da organização 
2. Respeitar a humanidade e criar um local de trabalho animado e bom para se 
viver 
3. Exercitar integralmente as capacidades humanas 
 33 
 
Segundo Ihikawa "praticar um bom controle da qualidade é desenvolver, 
projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais 
econômico, mais útil e sempre satisfatório para o cliente". 
Ihikawa sistematizou os sete instrumentos para o controle da qualidade: 
 Análise de Pareto 
 Diagramas causa-efeito 
 Histogramas 
 Folhas de controle 
 Diagramas de escada 
 Gráficos de controle 
 Fluxos de controle 
Segundo a experiência Japonesa, 95% dos problemas podem ser resolvidos 
com estes métodos, simples, de controlo de qualidade. 
 
Ihikawa preconiza que uma das bases do TQC (Total Quality Control) é a 
gestão funcional cruzada, dado que a garantia efetiva da qualidade não pode 
ser obtida somente pelo departamento de qualidade. A forma orgânica vertical 
serve somente para definir a hierarquia, não proporcionando a ligação 
horizontal das diversas funções. Para operacionalizar a gestão dos processos, 
a empresa necessita de um Comité Interfuncional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://www.geocities.com/ResearchTriangle/Node/8639/Tecnicas.html
 34 
 
SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (TOYOTA WAY) 
 
O Sistema Toyota de Produção é uma combinação dos princípios e técnicas 
de qualidade total, da administração científica e das tradições culturais 
japonesas. 
 
O Sistema Toyota de Produção é sustentado pelo sistema JUST IN TIME e 
pela autonomação. Just in Time significa que, em um processo de fluxo, as 
partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no 
momento no momento em que são necessários e somente na quantidade 
necessária. A autonomação, que não deve ser confundida com a simples 
automação, também é conhecida com a automação com o toque humano. 
 
Para entender melhor a autonomação: 
 
“Muitas máquinas funcionam sozinhas uma vez que estejam ligadas. Mas, as 
máquinas de hoje possuem uma tal capacidade de desempenho que pequenas 
anormalidades, como a queda de um fragmento qualquer em seu interior pode, 
de alguma forma, danificá-la. Quando isso ocorre, dezenas e em seguida 
centenas de componentes defeituosos são produzidos e logo se acumulam. 
Com uma máquina automatizada deste tipo, a produção em massa de produtos 
defeituosos não pode ser evitada” (Taichi Ohno, 1997) 
 
Ainda segundo Taichi Ohno, “1997) “ é por isso que a Toyota dá ênfase à 
autonomação – máquinas que podem evitar tais problemas “autonomamente” – 
e não a simples automação. A idéia surgiu com a invenção de uma máquina de 
tecer auto-ativada por Toyoda Sakichi (1917 – 1930), fundador da Toyota Motor 
Company”. Significa a transferência da inteligência humana para uma máquina. 
 
O desenvolvimento desse modelo é uma história que começa nos anos 50, 
quando a economia japonesa estava debilitada e a Toyota, uma empresa de 
pequeno porte, tinha um programa de produção de 1.000 carros por mês. Se 
fabricasse mais, não conseguiria vender. 
 
Nos anos 80 a Toyota fabricava 1.000 carros em poucos minutos e era a 
terceira fabricante mundial, atrás da General Motors e da Ford. 
 
Como foi feita essa transição? 
 
Eiji Toyoda, da família proprietária da Toyota, e Taiihi Ohno, o chefe da 
engenharia da empresa, são os principais responsáveis pelo conjunto de 
técnicas de manufatura que se tornou conhecido como Sistema Toyota de 
Produção. 
 
Nos anos 50 ambos concluíram que o sistema Ford não poderia funcionar na 
Toyota, que era sensivelmente menor e precisava de soluções mais eficientes 
e menos dispendiosas. 
 35 
 
Ao longo de um período de cerca de 20 anos, Toyoda e Ohno colocaram em 
prática os princípios que formam a base do Sistema Toyota de Produção e que 
são os seguintes: eliminação de desperdícios e produção de veículos com 
qualidade. Esses dois princípios assentam-se numa base comportamental. 
 
Eliminação de Desperdícios. 
 
 Nos anos 50, a indústria ocidental tinha muito do que para os japoneses 
era desperdício de esforços, materiais, espaço e tempo. 
 O mesmo era verdadeiro no caso dos recursos humanos: muita gente 
cuidando de planejamento e controle da produção, compras, controle da 
qualidade, manutenção. 
 A indústria tradicional seguia uma filosofia conhecida como just-in-case, 
que significa manter recursos abundantes, particularmente máquinas e 
estoques, em estado de prontidão, para assegurar a produção e 
enfrentar as flutuações. 
 O que os ocidentais enxergavam como precaução, os japoneses 
enxergavam como desperdício. 
 O primeiro componente do sistema Toyota de administração é a 
eliminação de desperdícios, por meio da aplicação da filosofia do just-in-
time e das técnicas de racionalização do trabalho, criadas pelo 
movimento da administração científica. 
 Just-in-time significa produzir apenas o necessário, no momento certo. 
 Kaizen é a palavra japonesa que significa aprimoramento contínuo. 
 
 É usada para designar os esforços sistemáticos de redução de 
desperdícios, levados a efeito por meio do procedimento inventado por 
Taylor: análise de uma tarefa,proposição da maneira mais eficiente de 
realiza-la e implantação da tarefa modificada. 
 
 
Produção com Qualidade. 
 
 Depois dos desperdícios, a segunda inconveniência que a Toyota 
procurou evitar foi a maneira tradicional de enfrentar os problemas do 
processo produtivo. 
 Os defeitos são tratados de forma pontual – um a um, sem preocupação 
de ir às causas. 
 Em primeiro lugar, os trabalhadores receberam a instrução de parar a 
linha de produção sempre que encontrassem um problema que não 
conseguissem resolver. 
 Em segundo lugar, eles deveriam analisar sistematicamente cada erro, 
perguntando sucessivamente “por quê?” até chegar à causa 
fundamental. Essa metodologia foi chamada de “cinco por quês”. 
 No começo, quando esse procedimento foi instalado, a linha de 
produção parava a toda hora. 
 36 
 À medida que eram corrigidos em suas causas fundamentais, os 
problemas caíam drasticamente, a ponto de a proporção de veículos 
fabricados em relação à produção prevista aproximar-se de 100%. 
 
Produção Enxuta. 
 
 As técnicas desenvolvidas na Toyota foram rapidamente adotadas em 
outras empresas no Japão. 
 Nesse processo outros ingredientes foram agregados, originando um 
conjunto de soluções que se tornou conhecido como “o modelo japonês 
de administração”. 
 O conjunto dessas técnicas e soluções também ficou conhecido como 
sistema de produção enxuta, por causa de sua orientação para a 
economia de recursos. 
 Posteriormente, a idéia central da produção enxuta – a eliminação de 
desperdícios - ganhou maior envergadura e alcançou toda a 
administração da empresa. 
 Nos anos 90, a expressão empresa enxuta passou a fazer parte do 
vocabulário da administração, já como um elemento que integra os 
chamados novos paradigmas da administração. 
 
 
JIT (Just in Time) 
 
Quando falamos em JIT (Just in Time) - o material certo, disponível na hora 
certa, no local certo, no exato momento de sua utilização - não estamos 
falando de um conceito exatamente novo. 
 
Esse conceito baseia-se na percepção de que se chegar tarde há paralisação 
do processo produtivo, e chegando muito cedo haverá um simples acúmulo de 
material sem utilidade naquele momento, requerendo espaço e capital, entre 
outros. 
 
Esse tipo de pensamento pode ser considerado natural nas indústrias de fluxo 
contínuo. Henry Ford, o propulsor da produção em massa, aplicou esse 
conceito já no início do século XX nas suas fábricas de automóveis (o famoso 
Modelo 7) onde as linhas de montagem eram concebidas de tal maneira que de 
uma estação de trabalho passava-se à seguinte no exato momento da sua 
utilização (princípio seqüencial). 
 
O encadeamento das sub-montagens, do abastecimento de materiais até o 
despacho do produto final, todos seguiam esse princípio, que funcionava 
perfeitamente. 
 
Dados históricos dão conta que o ciclo de produção do Modelo T, na década de 
1920, montava, em somente quatro dias, número invejável e muito próximo do 
que as melhores montadoras japonesas da atualidade conseguem. 
 
Onde reside então o segredo? Por que nessa época Ford conseguia o que 
anos mais tarde a sua própria indústria não mais conseguiria manter? 
 37 
 
A resposta fica na produção em massa. Todos já devem ter ouvido falar da 
máxima de Henry Ford a respeito deste Modelo T: "Eles podem tê-Io em 
qualquer cor que queiram desde que seja preto!”. 
Ford fabricava um único modelo, um único produto sem nenhuma 
variação, nem de cor! 
 
O entendimento dessa visão do mercado e da abordagem da produção com as 
suas conseqüências está em "O Equívoco Taylorista”. Esse tema é abordado 
na reengenharia trata o movimento científico de Taylor como um equívoco 
pelo uso dos conceitos clássicos na suposição de a realidade do 
macroambiente ser imutável, fato reconhecidamente ilusório. 
 
A indústria ocidental recebeu este duro golpe, que exigiu verdadeiros malaba-
rismos, com o advento do mercado mais refinado e exigente em termos de 
modelos, tipos, padrões de acabamento etc. Isso minou o conceito de 
produção em massa, pois os consumidores passaram a exigir lotes menores e 
diversificados. 
 
O longo tempo de preparo das máquinas - tempo perdido, pois a máquina não 
está produzindo - antes era contornado com a adoção de lotes grandes (menos 
trocas). O estabelecimento dos famigerados lotes econômicos era um dos cita-
dos malabarismos para minimizar este tempo de preparo a custa de lotes 
maiores. Formavam-se estoques de materiais destinados a um uso futuro. Um 
desperdício pela superprodução 
 
A atual concepção dada ao conceito Just in Time é o combate aos desperdícios 
de maneira contínua (conceito Kaizen). 
 
Shigeo Shingo, oriundo da Toyota Motor Company, identificou sete categorias 
de desperdícios. 
1. Desperdício da superprodução: os adiantamentos de produção na 
suposição de uso futuro são desperdícios. Faça somente o necessário, aquilo 
que o cliente deseja. Esse tópico ganha particular interesse para a indústria 
ocidental, face à sua característica já citada de crença da produção em massa. 
 
2. Desperdício de espera: diretamente ligado ao desperdício anterior. 
Havendo lotes maiores haverá formação de filas para o processamento do 
material nas operações subseqüentes. Até esse estágio teríamos somente o 
desperdício em função da superprodução. Mas como os materiais são 
necessários em etapas do processo, ou setores, posteriores, que ficam 
aguardando o recebimento do material para poder iniciar a sua etapa. Essa 
parada gera um novo desperdício: o da espera. 
 
3. Desperdício de transporte: a armazenagem de materiais, a organização 
por setores funcionais, estoques intermediários derivados da cultura dos lotes, 
geram necessidades de transporte, movimentação e arrumação desses 
materiais sem beneficiá-Ios em nada. Não agrega valor, portanto é um 
desperdício. 
 38 
 
4. Desperdício de processamento: refere-se aos desperdícios que ocorrem 
no próprio processo. Envolve o questionamento sobre a real necessidade de se 
utilizar um determinado componente: qual a sua utilidade, sua função no 
produto? O questionamento da necessidade de determinada etapa do 
processo. Essa atividade está diretamente relacionada com a metodologia 
chamada de análise de valor. 
 
5. Desperdício de movimentação: refere-se ao questionamento e observação 
dos movimentos efetuados pelos operadores na confecção dos produtos. 
Movimentos desnecessários como abaixar para pegar uma ferramenta que 
poderia estar ao alcance das mãos em local padronizado. O tempo não 
aproveitado, e o movimento que, sendo efetuado, não agregam valor ao 
produto são desperdícios. 
 
6. Desperdício de produzir peças defeituosas: refere-se à integração com os 
programas de qualidade já descritos, pois produzir peças sem a citada 
consciência da qualidade é um desperdício de matérias, mão-de-obra e de 
equipamento. 
 
7. Desperdícios de estoques: as mesmas razões que levaram ao conceito do 
ao desperdício pela superprodução levaram ao conceito do estoque como 
representação da incapacidade do sistema em responder com lotes menores, 
efetuar a troca rápida de máquinas (redução do set up – troca rápida), 
conseguir uma padronização do fluxo voltada para o que é necessário e não 
para o que pode ser feito para manter o equipamento ocupado. 
 
Uma análise objetiva da concepção do Just in Time nos dará conta que 
havendo uma produção no conceito JIT (lembre-se, os estoque agora são JIT), 
e um fornecimento interno ou externo de componentes com defeitos haverá a 
parada do processo. O não cumprimento de uma necessidade produzirá 
paradas (desperdícios!), exigindo a presença de um sistema de qualidade total. 
Portanto, sem TQC não haverá produção JIT. 
 
A metodologia Just in Time prevê como um sistema de gestão das pessoas: 
“Conforme o descrito para a Qualidade Total, para que se garanta a 
participação, o comprometimento e não o conformismo do indivíduo”. 
 
As metas colocadas pelo JIT são amplas e ambiciosas. Não são alcançadas da 
noite parao dia, mas em um movimento contínuo de aperfeiçoamento - Kaizen. 
 Zero defeitos. 
 Tempo zero de preparação (set-up). 
 Estoques zero. 
 Movimentação zero. 
 Quebra zero. 
 Lead time zero. 
 Lote unitário (uma peça de cada vez). 
Uma produção Just in Time caracteriza-se por profundas alterações no 
conceito estrutural. 
 39 
 
A clássica divisão por funções (pintura, montagem, estamparia etc.) se vê 
substituída por células de manufatura, que são áreas de tamanho e formato 
variáveis - diretamente relacionadas com o tipo de produto e maquinário 
requerido e podendo mesmo serem múltiplas) na fábrica, dedicadas à 
fabricação de um produto ou família que tenham o mesmo processo de 
produção. 
 
Existe basicamente um certo número de postos de trabalho, arranjados de tal 
forma que as pessoas fiquem muito próximas - formando uma equipe - e 
dispostos de tal sorte a permitir que os produtos possam ser fabricados 
integralmente dentro desta célula com um mínimo de movimentação de 
material. 
 
As pessoas que trabalham nessas células têm por característica a 
multifuncionalidade - elas sabem executar mais de uma das operações, 
inclusive o controle da qualidade e o autocontrole -formando assim uma equipe 
responsável pelo seu produto como um todo. 
 
Para isto deve haver uma perenização das transferências e realocações de 
pessoas e uma política de pessoal adequada a este modelo (enfoque nas 
pessoas). 
 
Dotando as células de um sistema de informações, ainda que simples, mas 
eficiente - preferencialmente gráfico, para melhor visualização, e com 
atualizações constantes (horárias, por exemplo) relativas aos dados de sua 
produção, qualidade .- teremos a função do placar a que Falconi se referiu na 
qualidade total, ampliando esse conceito aos demais indicadores da célula e 
reduzindo o horizonte temporal para demonstrar permanentemente a nova 
situação. Face à pertinência, repetiremos as palavras de Falconi: 
 
"Você está pensando em qualidade para melhorar seus resultados. 
Acompanhe esses resultados mensalmente através de gráficos, 
mostrando a todos. É necessário um placar para certificar-se de que você 
está ou não ganhando o jogo". 
 
O próprio conceito de supervisor, com a adoção desse modelo desaparece na 
sua forma tradicional. As células são autônomas (até certo ponto) para 
poderem resolver os seus problemas, passando a supervisão a agir como 
instrutor e suporte, e não mais como o feitor autocrático cobrador de 
resultados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 40 
 
KANBAN 
 
 
 
 
 
Kanban 
Disponível em: www.kpc-engineering.de/img/content/illu-kanban 
 
 
O Kanban, que traduzido significa cartão, é uma das ferramentas do Just In 
Time. 
 
A sua paternidade é atribuída a Taiichi Ohno, vice-presidente da Toyota 
Motors, na qual, a partir de 1961, passou a aplicar o método, pois acreditava na 
necessidade de melhorias contínuas, usando como base de raciocínio a tradição 
dos samurais que afirma que um guerreiro (gerente) nunca pára de aperfeiçoar 
o seu estilo (capacidade administrativa) e nunca pára de polir a sua espada 
(produto ou processo). 
 
Afirma ele que o “Kanban” nasceu da necessidade de desenvolver um sistema 
de fabricação de automóveis de muitos tipos diferentes em pequeno número na 
mesma linha de montagem". 
 
Enquanto os tradicionais sistemas de organização da logística, tais como a 
programação, manual ou por sistema de processamento de dados tipo MRP, 
empurravam os materiais, ou seja, cada máquina, setor ou linha, à medida que 
terminavam a ordem de serviço recebida "empurravam" o material para o 
próximo posto, setor ou almoxarifado. 
 
No conceito Kanban essa visão muda. Não há a emissão de ordens de serviço 
predefinidas e consolidadas em um programa baseado no princípio: "cada um 
fazendo exatamente o que lhe foi pedido, seja na quantidade como no prazo, o 
programa de fabricação de produtos finais estará assegurado, podendo ser 
cumprido". Há ordens de serviço com quantidades predefinidas que são 
http://www.kpc-engineering.de/img/content/illu-kanba
hp
Realce
 41 
"emitidas" pelo próprio usuário, que irá utilizar este determinado material, toda 
vez que for necessário. Temos assim o efeito de "puxar", o que na verdade nada 
mais é do que o princípio da reposição - "toda vez que a minha disponibilidade 
abaixar peço reposição para continuar o processo sem interrupções". 
 
O conceito de puxar tem o efeito de se nivelar e sincronizar a produção com 
fluxo unitário (one piece fIow) com uma minimização dos estoques em 
processo e, passando a aplicá-lo também para os fornecedores, obteve uma 
redução dos estoques, do inventário todo da empresa de maneira 
surpreendente. 
 
À época de sua divulgação para o mundo ocidental (fim da década de 1970, 
início da década de 1980) as empresas americanas de produção repetitiva, 
como a indústria automobilística, giravam o seu estoque dez a vinte vezes ao 
ano; enquanto as congêneres japonesas apresentavam performances da 
ordem de cinqüenta a cem giros por ano. 
 
O Kanban, como uma ferramenta do Just in Time, não poderia ter conceitos 
divergentes desse. Todos os conceitos do Just in Time, mais os de gestão das 
pessoas, bem como o enfoque na qualidade lhe são inerentes. 
 
Uma gestão industrial com Kanban não pode prescindir sob pena de paralisar 
ou ao menos comprometer o processo produtivo, de um sistema de qualidade 
total que assegure ao "cliente" interno a qualidade dos produtos recebidos. 
(Lembre-se, estamos com estoques minimizados! Não há material à mão para 
substituir o defeituoso.) 
 
Podemos entender o sistema Kanban como um meio para controlar os 
estoques. A sua preocupação com esses se justifica porque: 
 Os recursos (financeiros) são escassos; 
 A administração deve ser criativa para poder realizar muito com poucos 
recursos; 
 Os recursos das empresas estão muitas vezes disponíveis como 
investimento em capital de giro na forma de estoques; o estoque em si é 
um investimento improdutivo, pois não agrega valor ao produto, não 
melhora a sua qualidade, nem faz com que os custos diminuam; 
 Os estoques mascaram os problemas, dada a sua existência, os 
problemas são contornados de maneira a não serem percebidos pela 
Administração. 
 
Desta maneira, a concepção japonesa enxerga os estoques como sendo uma 
perda, um desperdício que deve ser eliminado. 
 
Basicamente temos três tipos de estoques nas empresas: 
 
 Matérias-primas; 
 Produto em processo; 
 Produtos acabados. 
 
hp
Realce
hp
Realce
 42 
A percepção desses três tipos fez, com a sua análise em termos de real valor, 
com que se estabelecesse o estoque em processo como o primeiro a ser 
atacado, uma vez que representa a perda maior. Vejamos o raciocínio: 
 
 O estoque de matérias-primas tem o valor dessas mesmas matérias-
primas. Em outras palavras, se tivéssemos de vendê-lo obteríamos 
provavelmente um valor muito próximo ao daquele pelo qual compramos 
as matérias-primas. 
 O estoque de produtos acabados tem o valor de mercado destes 
produtos, tem o valor pelo qual a empresa irá vendê-los no mercado. 
 O estoque em processo tem o valor de sucata, ponto sem dúvida 
polêmico, pois pelos conceitos ocidentais de valorização de estoques os 
semi-acabados costumam ser valorizados pelo critério de custo 
agregado custo do material empregado mais o custo de mão-de-obra e 
despesas gerais de fabricação. Na verdade, porém, se esses semi-
acabados tiverem de ser vendidos, por se tratar de materiais específicos 
para um determinado produto final, normalmente obtém-se somente o 
preço da sucata. 
 
Com a constatação de que o estoque de produtos em processo representa o 
maior potencial de perda na formação do inventário global, tornou-se alvo 
prioritário em termos de eliminação de desperdícios. 
 
Dessa maneira surgiu o sistema ou filosofia, como os seus criadores preferem - 
Kanban, que deveria responder com a citada redução e prioridades 
complementares: 
 
Redução drástica do estoque; 
 
 Cumprimento de 100% do programa

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