GESTÃO-DE-PESSOAS-E-RECURSOS-HUMANOS

Prévia do material em texto

1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 
 
SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................... 5 
2 GESTÃO DE PESSOAS E RECURSOS HUMANOS .......................... 6 
2.1 A gestão de pessoas ......................................................................... 6 
2.1 A abordagem estratégica da gestão de pessoas ........................ 10 
2.2 A gestão de pessoas no mundo pós-globalização ...................... 13 
3 TENDÊNCIAS EM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ......................... 19 
3.1 Recrutamento de pessoal ........................................................... 19 
3.1.1 Recrutamento interno ................................................................... 22 
3.1.2 Recrutamento externo .................................................................. 23 
3.1.3 Recrutamento misto ..................................................................... 24 
3.1.4 Seleção de pessoal ...................................................................... 24 
3.2 Mercado de trabalho: oferta e demanda ..................................... 27 
3.3 Sustentabilidade organizacional .................................................. 29 
3.3.1 Desenho de cargos ...................................................................... 31 
3.3.2 Descrição de cargos .................................................................... 33 
4 ROTINAS MENSAIS E ANUAIS ........................................................ 34 
4.1 Folha de pagamento ................................................................... 35 
4.2 Provisões mensais da folha de pagamento................................. 37 
4.2.1 Provisão de 13º ............................................................................ 37 
4.2.2 Provisão de férias ........................................................................ 38 
4.3 Informe de rendimentos anuais ................................................... 38 
4.3.1 Regras e prazos para entrega do comprovante de rendimentos 
anuais ................................................................................................................ 39 
 
3 
 
5 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E 
BENEFÍCIOS ......................................................................................................... 40 
5.1 Cargos e salários no ambiente organizacional: contexto 
histórico.......... ................................................................................................... 41 
5.1.1 Administração de cargos .............................................................. 44 
5.1.1.1 Cargo ........................................................................................ 45 
5.1.1.2 Função ...................................................................................... 45 
5.1.1.3 Tarefas ...................................................................................... 46 
5.1.1.4 Descrição de cargos ................................................................. 46 
5.2 Benefícios na perspectiva da gestão de carreira 
contemporânea........... ....................................................................................... 48 
5.2.1 Gestão da remuneração .............................................................. 48 
5.2.2 Gestão da carreira ....................................................................... 50 
5.3 Valorização de pessoas com a gestão de salários e benefícios . 51 
5.3.1 Benefícios quanto à exigência legal ............................................. 52 
5.3.1.1 Benefícios sociais ou compulsórios .......................................... 52 
5.3.1.2 Benefícios espontâneos ou voluntários ..................................... 52 
5.3.2 Benefícios quanto à natureza ....................................................... 53 
5.3.2.1 Benefícios monetários ............................................................... 53 
5.3.2.2 Benefícios não monetários ........................................................ 53 
5.3.3 Benefícios quanto aos objetivos ................................................... 53 
6 TABELAS SALARIAIS ....................................................................... 55 
6.1 As práticas salariais do mercado de trabalho.............................. 55 
6.2 Etapas para a elaboração da pesquisa salarial ........................... 58 
6.2.1 Estatísticas – tabulação da pesquisa salarial ............................... 59 
6.2.2 Ranking de cargos ....................................................................... 61 
 
4 
 
6.3 Elaboração da tabela salarial ...................................................... 62 
7 DOCUMENTAÇÃO E INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS À ADMISSÃO 
E À DEMISSÃO DE PESSOAL ............................................................................. 65 
7.1 Processo de admissão ................................................................ 65 
7.1.1 Exame médico admissional .......................................................... 66 
7.1.2 Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (CAGED) .... 68 
7.2 Admissão e demissão: direitos dos empregados e 
empregadores........ ............................................................................................ 68 
7.3 Rescisões de contratos e seguro-desemprego ........................... 71 
7.3.1 Cálculo das rescisões .................................................................. 72 
7.3.2 Seguro-desemprego .................................................................... 73 
8 REFERÊCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................... 75 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Prezado aluno! 
 
O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é 
semelhante ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase 
improvável - um aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor 
e fazer uma pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. 
O comum é que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos 
ouvirão a resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, 
as perguntas poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão 
respondidas em tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da 
nossa disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à 
execução das avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da 
semana e a hora que lhe convier para isso. 
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser 
seguida e prazos definidos para as atividades. 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
2 GESTÃO DE PESSOAS E RECURSOS HUMANOS 
O mundo se reconfigurou nas últimas décadas, principalmente após o 
advento da globalização, que alterou a forma como as pessoas e as organizações 
atuam em sociedade. Assim, o mercado se tornou mais competitivo para todos os 
segmentos de negócios, o que fez com que as exigências sobre os trabalhadores 
se elevassem (SAGAH, 2020). 
A sociedade pós-globalização se tornou uma sociedade-aprendiz, e as 
organizações precisam ajustar as suas práticas de gestão de pessoas para 
acompanharem o dinamismo e promoverem o compartilhamento de conhecimentos 
e o incremento das competências dos seus colaboradores. Assim, a lógica atual 
que reveste a gestão estratégica de pessoas é o alinhamento dos interesses 
individuais dos trabalhadores com os objetivos estratégicos traçados pelas 
organizações (SAGAH, 2020). 
 
2.1 A gestão de pessoas 
O mundo empresarial passou por mudanças muito contundentes após o 
evento da globalização econômica ocorrido na década de 1990. Assim, 
impulsionadas pela possibilidade de criação de blocos econômicos entre as nações, 
quebra de barreiras alfandegáriase aumento da mobilidade internacional e, ainda, 
pelo reforço das tecnologias digitais de informação e comunicação, as organizações 
passaram a atuar em um mercado altamente competitivo, como nunca havia sido 
experienciado. Esses efeitos da globalização atingiram as esferas econômica, 
política, social e cultural, modificando a maneira como as pessoas passaram a 
pensar, sentir e agir desde então (SAGAH, 2020). 
Atuando em um ambiente altamente competitivo, as organizações precisam 
cada vez mais de pessoas competentes, que sejam hábeis nas questões técnicas 
e sociais. Além disso, as competências necessárias se renovam e se modificam na 
mesma velocidade com que as informações invadem nossa vida cotidiana. Nesse 
 
7 
 
contexto, os esforços da tradicional administração de recursos humanos (RH) já não 
são suficientes. É necessário ir além, conhecer plenamente a natureza humana, 
seus anseios e comportamentos, e, assim, propor maneiras de fazer com que os 
conhecimentos se ampliem e que as habilidades se consolidem e sejam 
compartilhadas entre todos na organização (SAGAH, 2020). 
Dessa forma, ao começarmos a estudar a gestão estratégica de pessoas, 
precisamos compreender como a forma de lidar com as pessoas nas organizações 
evoluiu ao longo das últimas décadas, conforme mostra a Figura abaixo. 
 
 
Fonte: Adaptada de Knapik (2008) e Marras et al. (2010). 
A gestão de pessoas surgiu acompanhando a tendência da ênfase nas 
ações de gerenciamento, em detrimento das ações administrativas. O 
gerenciamento se tornou uma exigência a partir da globalização, buscando 
equilibrar as forças e fragilidades internas das organizações com as respectivas 
ameaças e oportunidades existentes no ambiente externo do segmento de mercado 
onde as empresas atuam (SAGAH, 2020). 
A gestão de pessoas trouxe para as organizações o entendimento de que 
o antigo setor de administração de RH pode e deve ser considerado como 
indispensável para incrementar a rentabilidade organizacional, e não somente como 
um centro de custos às custas dos trabalhadores, como era visto tradicionalmente. 
 
8 
 
O fato de passar a se chamar gestão de pessoas não descarta ou simplesmente 
anula as ações já existentes nas organizações relativas às rotinas do departamento 
pessoal e dos subsistemas de RH, mas traz um novo entendimento e maior valor a 
essas práticas, procurando realizá-las agora em sintonia com os resultados que as 
empresas buscam para si. 
Ao mesmo tempo que as exigências de mercado tornam as empresas 
supercompetitivas, a sociedade se transforma em aprendiz, e as pessoas passam 
a buscar seu aperfeiçoamento pessoal e profissional em várias instâncias 
educativas formais e não formais. Entre as possibilidades de educação não formal 
contemporâneas estão formações, treinamentos, capacitações e desenvolvimentos 
realizados pelas organizações, normalmente conduzidas pelo setor de gestão de 
pessoas (SAGAH, 2020). 
A partir desse contexto social e das evoluções na maneira como as pessoas 
são vistas dentro das organizações, pode-se conceituar a gestão de pessoas como 
“[...] a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas 
organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto 
individuais”, conforme leciona Gil (2001, p. 17). Trata-se do processo de 
desenvolvimento dos colaboradores da organização rumo ao seu aperfeiçoamento 
técnico e social. 
Ou seja, por meio da constituição de políticas internas de gestão de 
pessoas, treinamentos e várias outras práticas pedagógicas e vivenciais, busca-se 
conduzir o grupo de colaboradores a alcançar o seu melhor potencial, o que traz 
resultados positivos tanto para a empresa quanto para os próprios colaboradores. 
Para que isso ocorra, a organização deve ser hábil em conciliar os interesses das 
pessoas com os seus objetivos estratégicos, tarefa essa que se configura como o 
grande desafio e a finalidade da gestão estratégica de pessoas (SAGAH, 2020). 
Segundo Marras et al. (2010, p. 134), a gestão estratégica de pessoas tem 
como objetivo “[...] alavancar os resultados organizacionais agregando valor por 
meio de atitudes organizacionais verdadeiramente inovadoras em relação às 
pessoas”. Assim, deve-se buscar conciliar o desenvolvimento cognitivo e social e 
as possibilidades de ascensão dos colaboradores dentro da organização, ao 
 
9 
 
mesmo tempo que ocorre o desenvolvimento organizacional esperado. Dessa 
forma, ainda conforme Marras et al. (2010, p. 134): 
 
O desenvolvimento cognitivo dos trabalhadores terá como retorno dois 
cenários interessantes tanto para o empregado quanto para a empresa. 
Para o empregado, o interesse em adquirir mais e melhores 
conhecimentos contribuirá para a sua formação profissional, garantindo 
sua especialização e, portanto, maior probabilidade de ascensão 
intraempresarial e social (cargos, salários, benefícios e status). Para a 
empresa, a produtividade e a qualidade dos produtos são diretamente 
proporcionais à qualificação dos profissionais que os produzem. Portanto, 
empregados mais qualificados garantem à empresa melhor 
competitividade no mercado [...] ao mesmo tempo, a possibilidade de 
ampliar os seus conhecimentos leva os trabalhadores a permanecer na 
empresa, diminuindo a taxa de turnover e absenteísmo, o que representa 
uma enorme vantagem para a concorrência. 
 
Cabe pontuar que, quando chegam às organizações, os colaboradores 
trazem consigo uma formação técnica e social, bem como experiências de vida e 
de profissão totalmente distintas. Dessa forma, os seus níveis de conhecimento e 
habilidades costumam ser também diferentes, envolvendo competências distintas 
e, mesmo quando similares, em níveis diversos. Assim, cabe também à gestão de 
pessoas mapear esses conhecimentos existentes, realizando sua gestão e 
possibilitando o seu compartilhamento entre todos. Assim, investir na aprendizagem 
organizacional costuma ter um efeito muito positivo para ambos — colaboradores e 
organização (SAGAH, 2020). 
Existem inúmeros outros aspectos nos quais as pessoas diferem no interior 
de uma organização, relacionados a fatores como cultura, identidade, grau de 
instrução, expectativas, motivação, entre outros. Todos esses elementos deverão 
ser considerados pela gestão de pessoas, para que se consiga reter os 
colaboradores mais talentosos, bem como ampliar as competências de todos que 
se encontram na organização (SAGAH, 2020). 
Como se pode perceber, a gestão de pessoas possui uma importância 
muito grande nas organizações, pois realiza o gerenciamento do fator mais potente 
para que os resultados sejam alcançados. Assim, dada a tamanha diferença 
existente entre as pessoas e o comportamento organizacional que elas apresentam, 
 
10 
 
exige-se do gestor de pessoas muita habilidade para que consiga alavancar tanto o 
crescimento pessoal e profissional dos colaboradores quanto o desempenho 
organizacional (SAGAH, 2020). 
 
2.1 A abordagem estratégica da gestão de pessoas 
Na seção anterior, foi abordado o conceito de gestão de pessoas, que 
abrange os esforços de gerenciamento sobre os colaboradores, no sentido de 
reconhecê- -los como seres dotados de talento e capacidades que contribuem 
diretamente para o alcance dos objetivos da organização. Dessa forma, pensando 
estrategicamente, ou seja, tendo como foco o resultado esperado a médio e longo 
prazo, é primordial que as organizações invistam no desenvolvimento, no bem-estar 
e na qualifi cação de seus colaboradores. Afinal, estando felizes e se sentindo 
reconhecidos, motivados e com chances de ascensão na empresa, esses 
colaboradores tendem a apresentar maior produtividade, e, assim, todos ganham, 
empresa e colaboradores (SAGAH, 2020). 
Para que se possa entender bem como se aplica o conceito de gestão 
estratégica de pessoas na contemporaneidade, é importante retomar o conceito de 
estratégia organizacional. A estratégia consistenos esforços das organizações em 
desenvolverem planos de ação que envolvam todos os seus recursos para o 
alcance de seus objetivos, considerando, para isso, o ambiente altamente 
competitivo do mercado onde estão atuando. Assim, estipular uma estratégia 
envolve a formulação de objetivos, metas e políticas que deverão ser postas em 
prática. Dessa forma, conciliando o conceito de estratégia com o de gestão de 
pessoas, fica clara a sua importância para o futuro das organizações (SAGAH, 
2020). 
Ao analisar as possíveis formas com que a gestão de pessoas procura 
considerar o envolvimento dos colaboradores nas organizações, Lacombe e Chu 
(2008, documento on-line) destacam que: 
 
 
11 
 
 
A abordagem estratégica envolve o entendimento das pessoas como 
recurso para a obtenção de vantagem competitiva; uso de planejamento; 
coerência entre políticas e práticas de emprego (alinhamento interno); 
integração de políticas e práticas de emprego com a estratégia de negócios 
(alinhamento externo); administração proativa em vez de reativa; e tomada 
de decisões sobre os aspectos da relação de emprego no mais alto nível 
hierárquico. 
O primeiro passo da junção do pensamento estratégico competitivo com a 
gestão de pessoas, que culmina com a gestão estratégica de pessoas, é justamente 
este: entender que é somente por meio da maximização do potencial dos 
colaboradores que se pode obter diferenciais competitivos e manter ou ampliar as 
possibilidades de crescimento organizacional. Para que isso ocorra, deve haver um 
planejamento minucioso e constante em relação aos conhecimentos e às 
habilidades que cada trabalhador traz consigo, bem como em relação às tendências 
de mercado, visando, assim, promover práticas voltadas para a aprendizagem 
organizacional (learning organization) (SAGAH, 2020). 
Dessa forma, no ambiente de negócios pós-globalização, ter a capacidade 
de aprender mais rápido do que os concorrentes se torna uma das principais 
alavancas estratégicas para as empresas, o que envolve práticas de gestão de 
pessoas. Porter (2004, p. 19), ao reafirmar a importância da aprendizagem para as 
estratégias empresariais competitivas, afirma que “[...] as empresas nunca podem 
parar de aprender sobre o setor em que atuam, suas rivais ou formas de melhorar 
ou modificar sua posição competitiva”. Afinal, como as organizações vão enfrentar 
as mudanças e os novos desafios que se impõem no mercado se não capacitarem 
seus colaboradores? 
Torna-se estratégico também propor políticas de gestão de pessoas que se 
alinhem com as aspirações dos colaboradores, mantendo seu nível de motivação e 
suas expectativas de projeção dentro das empresas. Assim, as práticas de seleção 
de pessoal passam a focar com especial atenção os processos internos e mistos, 
permitindo que os colaboradores se sintam contemplados e participem desses 
processos. Além disso, as empresas passam a pensar em termos de planejamento 
e gerenciamento de carreiras daqueles colaboradores considerados talentos na 
 
12 
 
organização, procurando conciliar seus planos de desenvolvimento profissional 
individuais com o que a organização desejaria para esses trabalhadores. Nesse 
aspecto, temos também um aumento significativo nas ações de coaching e 
mentoring no ambiente corporativo, visando à potencialização de competências dos 
colaboradores e à gestão de suas carreiras (SAGAH, 2020). 
Da mesma forma, as organizações precisam buscar no mercado de trabalho 
pessoas que agreguem novas competências e possam contribuir para que 
alcancem seus resultados, oxigenando suas práticas e renovando os 
conhecimentos que vêm sendo geridos em seu meio. Assim, busca-se um 
alinhamento das questões relacionadas ao emprego, tanto interno quanto externo, 
visando sempre ao aumento do capital humano, que incide diretamente no aumento 
do capital intelectual da organização, conforme se observa na Figura abaixo. 
 
 
 
 
Fonte: Adaptada de Stewart (1998). 
Entender o conceito de capital intelectual contribui para que se possa 
perceber o quão importante é a gestão estratégica de pessoas na 
contemporaneidade, pois suas práticas incidirão diretamente no desenvolvimento 
desse capital. Conforme ressalta Stewart (1998, p. 13): 
 
 
13 
 
Capital intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma empresa, 
o que lhe proporciona vantagem competitiva. Ao contrário dos ativos, com 
os quais empresários e contabilistas estão familiarizados, como 
propriedades, fábricas, equipamentos, dinheiro, constitui-se na matéria 
intelectual, sendo o conhecimento, informações, propriedade intelectual, 
experiência, que pode ser utilizada para gerar riqueza. 
 
Assim, o capital intelectual se compõe a partir do capital humano existente 
nos colaboradores. Este, por sua vez, resulta dos conhecimentos diversos dos 
colaboradores e das práticas voltadas para a gestão do conhecimento e a 
aprendizagem organizacional que estruturam esses saberes (capital estrutural). 
Ainda, resulta das trocas de conhecimentos e do aperfeiçoamento de processos 
ocasionados pela parceria entre as organizações e seus respectivos clientes 
(capital do cliente ou relacional) (SAGAH, 2020). 
Como se pode perceber, realizar a gestão estratégia de pessoas envolve o 
planejamento e a implementação de políticas e práticas de gestão que se voltem 
para o aperfeiçoamento constante dos colaboradores, tornando-os, de fato, 
responsáveis pelo sucesso da organização. Por meio do planejamento, pode-se 
atuar de forma proativa, adiantando-se aos cenários e às tendências que se 
apresentam, e não somente reagindo aos impactos do ambiente externo, como 
costumam fazer as organizações que não aliam a estratégia ao desenvolvimento de 
seus colaboradores (SAGAH, 2020). 
 
2.2 A gestão de pessoas no mundo pós-globalização 
A globalização ocorrida na década de 1990 provocou mudanças 
significativas, que impactaram a vida das pessoas e das organizações. Tais 
mudanças alteraram componentes que estruturavam a vida pessoal e o 
funcionamento organizacional, devido aos novos desafi os ambientais que se 
colocaram desde então. Vergara (2012, p. 27) aponta que a globalização trouxe um 
novo formato para o ambiente de negócios contemporâneo, que passou a ter 
algumas características específi cas, como: “[...] um fluxo intenso de informações; 
 
14 
 
acelerado desenvolvimento tecnológico; ampliação das fronteiras geográfi cas; 
acirrada competição de base global; movimentos de cooperação, parcerias e 
alianças; elevação da consciência de cidadania do consumidor; customização; e 
degradação de recursos naturais” (SAGAH, 2020). 
Assim, essas mudanças precisam ser consideradas pelas organizações. 
Elas exigem dos gestores de pessoas que se empenhem na preparação de seus 
quadros funcionais, para que saibam como lidar com cada um desses aspectos 
vigentes desde então e que representam desafios para suas ações. Estes são 
alguns dos aspectos que sofreram mudanças por ocasião da globalização, afetando 
os processos organizacionais, incluindo a gestão de pessoas, segundo Gil (2001): 
 
 informação e comunicação; 
 
 estratégias globais; 
 
 participação do Estado; 
 
 setor de serviços; 
 
 diversificação da força de trabalho; 
 
 jornada de trabalho; 
 
 nível de exigência do mercado; 
 
 responsabilidade social. 
 
 
Com a globalização, teve impulso a revolução das tecnologias digitais de 
informação e comunicação, que proporcionaram a facilidade de acesso e a 
multiplicação de informações e, também, alteraram a forma como as pessoas se 
 
15 
 
relacionam socialmente. A esse respeito, Gil (2001, p. 39) afirma que as tecnologias 
digitais de informação e comunicação propuseram mudanças e, com isso, 
resistência por parte dos colaboradores, e que “[...] cada mudança tecnológica 
passa a requerer também a adoção de ações significativas em relação a seu 
pessoal com vistas a minimizar os riscosdecorrentes dessa resistência”. 
A gestão de pessoas começou a se valer desses elementos para suas 
práticas de gestão, analisando, por exemplo, o perfil de seus colaboradores via 
redes sociais digitais ou, ainda, recrutando e selecionando candidatos às suas 
vagas via plataformas de networking digitais, como o LinkedIn, na atualidade. 
Conforme comentam Renó, Gosciola e Renó (2018, p. 123): 
 
O LinkedIn tornou-se, para as áreas de Recursos Humanos das 
organizações, um novo ambiente comunicativo focado nas especificidades 
das relações de trabalho, com o objetivo de promover entre os usuários da 
rede social engajamentos profissionais de acordo com as demandas 
diversificadas do mundo empresarial e aderentes às particularidades das 
intenções e expectativas dos diversos nichos laborais ativos no mercado 
de trabalho. 
 
Além disso, essas mudanças proporcionaram maior dinamismo e trocas de 
informações em rede a respeito dos colaboradores da organização, facilitando seu 
aproveitamento e proporcionando ajustes em suas carreiras. Conforme Bes et al. 
(2019), o uso de recursos tecnológicos digitais hoje também representa 
possibilidades de incremento da aprendizagem organizacional, por meio de práticas 
de educação corporativa híbridas, que aliam encontros presenciais com atividades 
educativas on-line (SAGAH, 2020). 
Outro fator que afetou o funcionamento das organizações pós-globalização, 
conforme leciona Gil (2001), foi a ideia de competição global — ou seja, desde o 
advento da globalização, as estratégias antes restritas somente às empresas 
multinacionais passaram a ser comuns a todas as organizações. O fato de se ter 
contato em tempo real com as ações de organizações operando ao redor do mundo 
faz com que seja necessário o estabelecimento de estratégias globais competitivas, 
o que envolve a gestão das pessoas, em busca do desenvolvimento das 
 
16 
 
competências necessárias para agir nesse novo cenário, conforme destaca Gil 
(2001). 
Segundo Harvey (2014), no período pós-globalização, o papel do Estado 
passou a seguir uma racionalidade neoliberal, passando a fomentar cada vez mais 
as ações empreendedoras, ao mesmo tempo que se acompanha uma tendência de 
diminuição da regulação das relações de emprego na atualidade. No mundo todo, 
atualmente, percebe-se uma reconfiguração no mundo do trabalho, com uma 
diminuição nas possibilidades de emprego formal, com vínculo empregatício e 
carteira assinada, e, em contrapartida, um aumento das possibilidades de trabalho 
autônomo. Um exemplo disso são as empresas que operam por aplicativo, que 
fornecem meios para que seus usuários possam exercer as suas atividades na área 
do transporte urbano, como a Uber (SAGAH, 2020). 
Gil (2001) destaca ainda que o setor de serviços se ampliou notavelmente 
a partir da globalização, uma vez que o setor industrial, ao incorporar novas 
tecnologias, acabou por eliminar muitos postos de trabalho. Ao mesmo tempo, os 
clientes se tornaram mais exigentes, devido à existência de uma concorrência mais 
acirrada. Essas mudanças exigiram que as organizações aprimorassem seus 
processos de recrutamento e seleção de pessoas, em busca de profissionais que 
melhor se ajustassem a esse novo perfil; elas também passaram a investir na 
capacitação constante dos seus quadros funcionais (SAGAH, 2020). 
Castells (1999) salienta que a força de trabalho também se alterou, cedendo 
espaço para as mulheres, que partiram em busca de seu espaço e do direito de 
serem vistas como competentes e sem distinção em relação aos homens. Da 
mesma forma, outros aspectos relacionados à diversidade e às identidades culturais 
passaram a ser considerados no ambiente empresarial, tornando as organizações 
mais inclusivas. 
A jornada de trabalho sofreu um forte impacto nos anos 1990, com a 
emergência da globalização, quando se passou a priorizar a disponibilidade total 
para o trabalho e se exigir jornadas longas, carregadas de horas extras, para muitos 
dos cargos existentes nas organizações, segundo Gil (2001). Na atualidade, dadas 
as altas taxas de desemprego e o declínio dos salários pagos, são estudadas 
 
17 
 
jornadas menores, bem como pagamento variável de acordo com essa redução da 
carga horária. As organizações do Brasil, após a última reforma trabalhista ocorrida 
em 2017, que alterou a Consolidação das Leis do Trabalho, passaram a poder 
contar com essa redução da jornada. Assim, percebe-se que a gestão de pessoas 
deve estar sempre atenta e em sintonia com as legislações de sua área (SAGAH, 
2020). 
Pode-se apontar como a maior mudança pós-globalização e que afeta 
diretamente a área da gestão de pessoas, conforme leciona Gil (2001), o aumento 
do nível de exigência do mercado, com clientes mais críticos e que, além de 
buscarem uma qualidade cada vez maior nos produtos e serviços que consomem, 
também passam a buscar seus direitos de consumidor quando se sentem lesados. 
Esses níveis de exigência fazem com que as organizações precisem desenvolver 
ainda mais as competências de seus colaboradores, aprimorando suas 
capacidades técnicas e relacionais de atuação (SAGAH, 2020). 
O cenário pós-globalização também faz com que as organizações 
empresariais passem a se preocupar com outras questões além do lucro de suas 
atividades, assumindo o entendimento de que o segundo setor da economia pode 
também contribuir com causas sociais indispensáveis ao planeta, conforme destaca 
Gil (2001). Essas causas envolvem o combate ao trabalho infantil e as questões de 
preservação ambiental, eliminação da pobreza e busca pela ética nas organizações. 
Além disso, o chamado terceiro setor foi impulsionado no período pós- -
globalização, proporcionando que pessoas possam atuar de forma voluntária em 
causas sociais diversas. Cabe esclarecer que muitas das organizações que 
compõem esse setor se originam de associações e fundações constituídas por 
grandes corporações empresariais, atuando por meio delas para cumprir com suas 
responsabilidades sociais. Assim, no interior das empresas, passou a existir 
também colaboradores que atuam de forma voluntária em ações sociais, o que 
também passa a ser valorizado pelas organizações. 
Essas mudanças ocorridas após a globalização trouxeram alguns desafios 
para as organizações e, em particular, para a área da gestão de pessoas, conforme 
se observa no Quadro abaixo (SAGAH, 2020). 
 
18 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Gil (2001). 
 
19 
 
Como se pode perceber, a sociedade do trabalho que se constituiu após a 
globalização é mais exigente, pois acompanha as tendências de um mercado 
altamente competitivo e que opera segundo as tendências mundiais. Isso faz com 
que as empresas tenham que estruturar sua gestão de pessoas de forma 
estratégica, fazendo com que seus colaboradores atinjam níveis de competência 
cada vez maiores e se sintam bem e realizados com o que fazem. Assim, tornam-
se mais produtivos e possibilitam que as organizações alavanquem maiores lucros 
e ampliem suas participações nos segmentos de mercado em que atuam (SAGAH, 
2020). 
 
3 TENDÊNCIAS EM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
A globalização, juntamente ao aumento da competitividade do mercado, 
contrariando a lógica conhecida até então, resultou na quebra de paradigmas. Hoje, 
as organizações precisam se adequar com extrema velocidade às demandas e às 
mudanças sociais para se desenvolverem e se manterem competitivas. Como você 
deve imaginar, tal adequação só pode ocorrer a partir do capital humano que 
compõe a organização (SAGAH, 2020). 
3.1 Recrutamento de pessoal 
O recrutamento é uma atividade que tem como objetivo captar e atrair 
candidatos que posteriormente poderão ser selecionados como colaboradores da 
organização. Gil (2007) afirma que o recrutamento visa a atrair candidatos 
potencialmente qualificados que sejam capazes de ocupar cargos na organização. 
Dessa forma, o recrutamento é a porta de entrada de todocolaborador da 
organização. Vem daí a sua relevância (SAGAH, 2020). 
Bitencourt (2010) pontua que o recrutamento consiste na identificação de 
candidatos que possuam o perfil que a organização busca para suprir vagas em 
aberto. Esse é um processo que não se inicia pelo setor de recrutamento, mas pela 
 
20 
 
área que necessita da mão de obra. A reposição pode ocorrer por vários motivos, 
entre eles aumento de quadro de pessoal, reposição de pessoal e afastamentos 
legais (SAGAH, 2020). 
Lacombe (2005) ressalta que, quando se trata de aumento de quadro, o 
setor de recrutamento e seleção deve checar se esse aumento estava previsto. 
Caso contrário, deve solicitar que a área requisitante obtenha a autorização. Veja 
as etapas do processo de recrutamento: 
 
 
1. identificar as necessidades de mão de obra; 
 
2. emitir a requisição de pessoal; 
 
3. analisar a descrição da vaga; 
 
4. avaliar a atualização de requisitos; 
 
5. analisar a descrição do cargo; 
 
6. escolher o meio mais apropriado para a captação de candidatos; 
 
7. encaminhar os candidatos para o processo de seleção. 
 
 
Cada autor possui uma compreensão sobre os meios para realizar o 
recrutamento. Gil (2007) afirma que há nove formas de realizar esse processo, que 
podem ser utilizadas ao mesmo tempo. São elas: 
 
 recrutamento dentro da empresa; 
 
 cartazes; 
 
21 
 
 
 recomendação; 
 
 pessoal dispensado; 
 
 agências; 
 
 associações profissionais; 
 
 anúncios; 
 
 caça-talentos; 
 
 internet. 
 
 
Já Lacombe (2005) apresenta os seguintes métodos: 
 
 anúncio na mídia; 
 
 tabuletas na porta; 
 
 informações em quadros de avisos; 
 
 apresentações ou indicações; 
 
 apresentação espontânea 
 
 agência de emprego; 
 
 
22 
 
 intercâmbio com outras empresas; 
 
 anúncios em revistas técnicas; 
 
 empresas de caça-talentos; 
 
 instituições de formação de mão de obra especializada; 
 
 sites de oferta e procura de mão de obra. 
 
 
Chiavenato (2009), por sua vez, afirma haver três meios de recrutamento, 
que são: 
 
 recrutamento interno; 
 
 recrutamento externo; 
 
 recrutamento misto. 
3.1.1 Recrutamento interno 
Conforme Chiavenato (2004), o recrutamento interno ocorre quando a 
organização possui uma vaga a ser preenchida e decide ocupá-la por meio do 
remanejamento dos seus empregados, que podem ser promovidos (movimentação 
vertical), transferidos (movimentação horizontal) ou também transferidos e 
promovidos (movimentação diagonal). Esse é um processo que precisa ser muito 
transparente e ser feito com muita seriedade e competência. Para realizá-lo, a 
empresa mobiliza vários sistemas e bancos de dados, uma vez que o recrutamento 
interno se baseia em dados e informações relacionadas com outros subsistemas, 
como: 
 
23 
 
 
 resultados das avaliações de desempenho; 
 
 resultados obtidos no teste de seleção; 
 
 análise das descrições do cargo atual e do almejado; 
 
 resultados dos programas de treinamento; 
 
 verificação do plano de carreira, para definir a trajetória mais 
adequada ao ocupante do cargo; 
 
 condições de promoção do candidato (se está pronto para ser 
promovido e se há substituto preparado para ocupar seu cargo). 
 
 
Marras (2009) afirma que o recrutamento interno privilegia os próprios 
recursos da organização e é informado por canais de comunicação interna, como 
quadros de avisos e intranet 
3.1.2 Recrutamento externo 
Esse tipo de recrutamento consiste na divulgação e na captação de novos 
candidatos de forma externa à empresa. Os candidatos podem estar empregados 
ou não, mas devem estar aptos a suprir as necessidades da seleção 
(CHIAVENATO, 2004). 
Marras (2009, p. 73) afirma que “[...] o recrutamento externo é o processo 
de captação de recursos humanos no mercado de trabalho, com o objetivo de suprir 
uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivos”. Já Chiavenato (2009) 
apresenta as seguintes técnicas de recrutamento externo: indicação de 
 
24 
 
colaboradores, contatos em universidades e escolas, sindicatos, anúncios, 
agências de recrutamento e recrutamento on-line (SAGAH, 2020). 
3.1.3 Recrutamento misto 
Esse tipo de recrutamento mescla os dois processos apresentados 
anteriormente, o recrutamento interno e o recrutamento externo. Chiavenato (2004) 
afi rma que normalmente as empresas não utilizam apenas um dos processos, pois 
eles são complementares. O recrutamento misto pode ocorrer da seguinte forma: 
 
 recrutamento externo seguido de recrutamento interno; 
 
 recrutamento interno seguido de recrutamento externo; 
 
 recrutamento externo e recrutamento interno concomitantes 
 
A partir da captação dos candidatos, inicia-se o processo de seleção de 
pessoal (SAGAH, 2020). 
 
3.1.4 Seleção de pessoal 
A seleção de pessoal é a identifi cação dos candidatos recrutados mais 
adequados às vagas disponíveis na organização (CHIAVENATO, 2004). Bitencourt 
(2010) pontua que a seleção consiste em escolher os candidatos que possuem as 
qualifi cações para suprir a vaga em aberto. Marras (2009) afirma que a seleção de 
pessoal visa a escolher candidatos recrutados para atender às necessidades da 
empresa. Lacombe (2005), por sua vez, define a seleção como um processo 
utilizado para escolher, entre os recrutados, o candidato mais adequado para a vaga 
existente (SAGAH, 2020). 
 
25 
 
A seleção de pessoal é um processo comparativo entre duas varáveis: 
requisitos do cargo versus perfil dos candidatos recrutados. Os requisitos do cargo 
são fornecidos pela descrição e pela análise do cargo, enquanto o perfil dos 
candidatos é verificado por meio da aplicação das técnicas de seleção. 
Lacombe (2005) apresenta os principais métodos utilizados para a seleção. 
Veja: 
 
 triagem preliminar dos currículos; 
 
 entrevista na unidade de seleção; 
 
 informação de pessoas confiáveis; 
 
 testes técnico-profissionais; 
 
 testes psicológicos; 
 
 dinâmica de grupo; 
 
 entrevista pelas chefias futuras; 
 
 informações de empregos anteriores; 
 
 informações cadastrais; 
 
 exame médico. 
 
Chiavenato (2004) afirma que a escolha das técnicas de seleção deve 
considerar o cargo a ser preenchido. A ideia é escolher os candidatos que poderão 
suprir as necessidades da organização. As técnicas de seleção podem ser 
classificadas em cinco grupos: 
 
26 
 
 
 entrevista de seleção; 
 
 provas de conhecimentos ou capacidades; 
 
 testes psicológicos; 
 
 testes de personalidade; 
 
 testes de simulação. 
 
Ter uma quantidade grande de candidatos no processo seletivo aumenta a 
probabilidade de contratar a pessoa certa. A técnica mais comum nos processos 
seletivos é a entrevista, também considerada a técnica mais importante. Conforme 
Marras (2009), a entrevista tem o objetivo detectar dados e informações dos 
candidatos para subsidiar o processo de seleção (SAGAH, 2020). 
A entrevista de seleção, quanto ao método, pode ser estruturada ou não 
estruturada. A entrevista estruturada possui um método previamente planejado, que 
garante uma entrevista uniforme para todos os entrevistados. Tal método é aplicado 
por meio de um roteiro, de forma padronizada e sistemática, de modo a se obter o 
máximo de informações possível. Uma das principais vantagens dessa técnica é a 
facilidade na comparação dos resultados dos diversos entrevistados (SAGAH, 
2020). 
A entrevista não estruturada se opõe à anterior. Nela, o entrevistador possui 
autonomia para realizar os questionamentos desejados, de acordo com a situação, 
deixando o rumo da entrevista seguir os acontecimentos do momento. Esse tipo de 
entrevista tem como principal vantagem o aproveitamento do momento e das 
características individuais dos entrevistados, de modo que o entrevistador não fica 
preso a padrões (SAGAH, 2020). 
A prova de conhecimentos é um instrumentoutilizado para avaliar os 
conhecimentos e habilidades do candidato. Ela busca medir o grau de 
 
27 
 
conhecimentos profissionais ou técnicos considerando o que é exigido pelo cargo. 
Além disso, pode medir a capacidade ou habilidade do candidato para executar 
certas tarefas. Essas provas podem ocorrer de forma oral, escrita ou prática, ou 
seja, por meio da execução de um trabalho ou tarefa. 
Os testes psicológicos enfatizam as aptidões individuais dos candidatos, 
determinando em que nível elas existem em cada pessoa. Eles se baseiam nas 
diferenças entre as pessoas, podendo ser testes intelectuais ou de personalidade. 
Por fim, os testes de simulação partem do coletivo, sendo um método 
exclusivamente verbal ou prático. Eles são essencialmente as técnicas de dinâmica 
de grupo (SAGAH, 2020). 
Você sabe qual é a diferença entre aptidão e capacidade? Chiavenato 
(2009) afirma que a aptidão nasce com a pessoa, representa a sua predisposição 
ou potencialidade. Já a capacidade é a habilidade atual da pessoa em determinada 
atividade ou comportamento, ou seja, é uma habilidade desenvolvida. Os testes de 
personalidade analisam os diferentes traços de personalidade geral, que podem ser 
determinados pelo caráter (traços adquiridos) ou pelo temperamento (traços inatos). 
Neles, verifica-se o equilíbrio emocional, as frustrações, os interesses e as 
motivações do candidato (SAGAH, 2020). 
 
3.2 Mercado de trabalho: oferta e demanda 
Um dos processos de recursos humanos (RH) está diretamente relacionado 
com o suprimento de pessoas para a organização: é o processo responsável pelo 
capital humano. Ele envolve atividades que estão vinculadas: pesquisa de mercado 
de RH, planejamento de RH, recrutamento e seleção de pessoas. 
O mercado de RH ou mercado de trabalho é constituído pelas ofertas de 
trabalho feitas pelas organizações em determinado lugar e determinada época, 
sendo definido pelas oportunidades de emprego (CHIAVENATO, 2004). Esse 
mercado funciona em termos de oferta e procura: existe a oferta de emprego (vagas 
 
28 
 
ofertadas) e a procura por emprego (vagas procuradas). O mercado se apresenta 
equilibrado quando há harmonia entre a oferta e a demanda. 
No Quadro abaixo, veja as características das situações de oferta e de 
procura. 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004). 
 
No Quadro abaixo, a seguir, veja as características do mercado de RH. 
Você deve ter em mente que ambos os quadros representam uma situação 
genérica. O ideal é verificar cada atividade, cargo ou segmento (SAGAH, 2020). 
 
 
 
29 
 
 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004). 
3.3 Sustentabilidade organizacional 
A velocidade com que as mudanças ocorrem na atualidade exige das 
empresas e das pessoas resiliência para se adaptar. Como afirma Moscovici (2003), 
toda mudança provoca resistência: normalmente, as pessoas sentem medo do 
novo, do desconhecido, do que não é familiar. A sensação de ameaça provoca 
desequilíbrio interno, que, por sua vez, causa reações diversas para a recuperação 
do estado anterior de equilíbrio. Então, como lidar com as mudanças? Uma das 
formas mais efi cazes é desenvolver-se sistematicamente (SAGAH, 2020). 
Nesse contexto, é necessário considerar o conceito de sustentabilidade. 
Conforme Sachs (2002), o termo sustentabilidade pode ser abordado a partir de 
distintas dimensões, como social, econômica, ecológica, espacial, cultural e política. 
Parente e Fischer (2014) afirmam que as organizações estão modificando e/ou 
adequando as suas práticas e os seus procedimentos a fim de atender aos 
princípios da sustentabilidade. Como a organização é um ambiente em que todos 
os processos estão inter-relacionados, essas novas práticas e processos impactam 
a área de gestão de pessoas (SAGAH, 2020). 
 
30 
 
Dutra (2008) pontua que, a partir da década de 1980, o capital humano 
passou a ser visto como fonte estratégica e competitiva. Desde então, os processos 
da área de gestão de pessoas precisam estar alinhados com os objetivos 
organizacionais. Veja o que afirmam Parente e Fischer (2014, p. 10): 
 
[...] a contribuição da gestão de pessoas para a organização deve 
ultrapassar as noções reativas da implantação e adaptação, sendo 
avaliada também pela sua capacidade de gerar e sustentar recursos 
estratégicos, desenvolver capacidades e competências organizacionais e 
criar organizações mais flexíveis e inteligentes do que seus competidores, 
por apresentarem níveis superiores de cooperação, coordenação e 
inovação. 
Há discussões conceituais sobre sustentabilidade e desenvolvimento 
sustentável. Por exemplo, há autores que associam a sustentabilidade apenas às 
questões ambientais (SARTORI; LATRÔNICO; CAMPOS, 2014). Elkington (2014) 
apresenta o conceito de sustentabilidade como forma de atingir o desenvolvimento 
sustentável. Para Parente e Fischer (2014), contudo, isso não deve ser uma regra, 
uma vez que há autores que apresentam a sustentabilidade de forma diferente. Em 
1994, John Elking, apresentou o conceito triple bottom line, segundo o qual os 
resultados financeiros, sociais e ambientais são uma “dimensão orientadora” 
(PARENTE; FISCHER, 2014, p. 112). Dessa forma, é possível criar um modelo de 
desenvolvimento organizacional a partir desses três pilares. 
Em síntese, o conceito de sustentabilidade evoluiu com o passar dos anos 
e atualmente faz parte da sociedade como um todo. A evolução desse conceito 
impactou diretamente as organizações, uma vez que agora elas precisam se 
preocupar com dimensões que vão além da esfera econômica, como aquelas 
ligadas às questões culturais, sociais e ambientais. Assim, os processos ligados à 
área de gestão de pessoas também precisaram se adequar, pois a área passou a 
ser considerada estratégica. A cultura da sustentabilidade se desenvolveu nas 
organizações e, com isso, as práticas de recrutamento, seleção, treinamento e 
avaliação de desempenho, por exemplo, precisaram ser reformuladas para auxiliar 
a organização no seu processo de desenvolvimento (SAGAH, 2020). 
 
31 
 
O desenvolvimento organizacional se baseia no ser humano, que tem 
aptidões para a produtividade. Tais aptidões podem permanecer inativas se o 
ambiente em que o sujeito vive e trabalha é restritivo e hostil, impedindo o 
crescimento e a expansão de suas potencialidades. A função principal do 
desenvolvimento organizacional é não permitir que a organização fique estagnada, 
sem evoluir. Pode-se afirmar que a zona de conforto e o desenvolvimento 
organizacional são divergentes. Assim, o desenvolvimento organizacional propõe 
que a empresa crie uma cultura de proatividade, adaptando-se rapidamente às 
mudanças ocorridas e antecipando o futuro (ROBBINS, 2014). 
Para que ocorra o desenvolvimento organizacional, os processos de 
recrutamento e seleção possuem papéis fundamentais. A empresa se desenvolve 
a partir dos seus colaboradores. Estes, quando estão alinhados com os objetivos 
organizacionais, realizam suas atividades de forma que a empresa atinja seus 
objetivos (MENEZES, 2014). 
Assim, é necessário que, desde o início do processo de recrutamento, 
sejam levados em consideração o desenho do cargo, a descrição do cargo e a 
análise de cargos. É por meio desses documentos que o recrutador inicia a triagem 
dos currículos (SAGAH, 2020). 
 
3.3.1 Desenho de cargos 
Desenhar os cargos da organização é essencial, uma vez que o cargo 
constitui a base da aplicação das pessoas às tarefas organizacionais. É a partir do 
cargo que as pessoas ingressam nas organizações e realizam a sua trajetória profi 
ssional. Para muitos colaboradores, o cargo constitui uma das maiores fontes de 
expectativa e motivação (CHIAVENATO, 2004). 
Chiavenato (2004) afirma que o conceito de cargo se baseia nas noções de 
tarefa, atribuição e função. Veja a seguir. 
 
 
32 
 
 Tarefa: toda atividade executada pelo colaborador que ocupa um 
cargo. Normalmente, astarefas são atribuídas a cargos simples e 
repetitivos. Por exemplo: montar uma peça, apertar um parafuso 
(cargos de horista ou operário) 
 
 
 Atribuição: toda atividade executada pelo colaborador que ocupa 
um cargo. Normalmente, as atribuições entram em cena em cargos 
mais diferenciados. Por exemplo: elaborar uma ordem de serviço, 
preencher um documento (cargos de mensalista). 
 
 Função: são todas as tarefas ou atribuições exercidas pelo ocupante 
do cargo. Pode ser que um colaborador, sem ocupar um cargo, 
desempenhe provisoriamente uma função. 
 
 
 O que é um cargo? 
 
Um cargo é “[...] aquilo que é ou se tornou incumbência de alguém. Dever 
assumido em relação a alguém ou algo. Função assumida em instituição pública ou 
particular, emprego, trabalho” (NOGUEIRA, 2015). Chiavenato (2004) define cargo 
como um conjunto de funções (tarefas ou atribuições) com uma posição 
estabelecida na estrutura organizacional. 
O cargo é composto por todas as atividades desenvolvidas por um 
colaborador que ocupa um lugar formal no organograma da empresa. Esta define o 
nível hierárquico do colaborador, a sua subordinação, os seus subordinados e a 
área a que ele pertence. Para desenhar um cargo, é necessário estabelecer quatro 
funções fundamentais, como você pode ver a seguir (CHIAVENATO, 2004). 
 
 Conteúdo do cargo: tarefas ou atribuições a serem 
desempenhadas. 
 
33 
 
 
 Métodos e processos de trabalho: modos como essas tarefas e 
métodos serão desempenhados. 
 
 Responsabilidade: relação com a liderança, a quem o colaborador 
deverá se reportar. 
 
 Autoridade: colaboradores a quem o ocupante do cargo deverá 
supervisionar. 
 
Os cargos administrativos normalmente são desenhados pelos gerentes de 
áreas. Quando se trata do processo fabril, os cargos são desenhados pela 
engenharia industrial. Não é de responsabilidade da área de gestão de pessoas 
desenhar os cargos, mas geralmente essa área dá todo o suporte necessário para 
que o desenho ocorra, estabelecendo um padrão de construção (SAGAH, 2020). 
O desenho de cargos é relevante para que a organização obtenha sucesso. 
Ele se relaciona tanto com a satisfação dos colaboradores quanto com a conquista 
dos seus objetivos. Existe ainda um viés relativo a categorias sindicais relacionadas 
a cargos específicos, tais como de motoristas e alguns cargos técnicos. Outra 
preocupação importante diz respeito à tipificação das atividades e à defesa 
organizacional em casos de contendas trabalhistas, nas quais o princípio da 
isonomia deve ser atendido (SAGAH, 2020). 
 
3.3.2 Descrição de cargos 
Para conhecer um cargo, é necessário formalizar, em um documento, as 
suas atribuições, responsabilidades e especificações, diferenciando-o de outros 
cargos existentes na organização. Esse documento é elaborado de forma 
detalhada. A descrição deve ser a mais clara e simples possível, pois serve de base 
 
34 
 
para inúmeros processos no RH. Cada descrição de cargos é única, ou seja, as 
atividades descritas compreendem apenas um cargo em específico. 
Chiavenato (2004) apresenta um sistema de qualidade e melhoria contínua 
para a descrição de um cargo. De acordo com o autor, tal descrição pode ser 
realizada por meio das seguintes definições: 
 
 o que o ocupante faz; 
 
 quando faz; 
 
 como faz; 
 
 por que faz. 
 
 
Dessa forma, pode-se afirmar que a descrição de um cargo consiste em 
determinar os elementos ou fatos que ocorrem no dia a dia de determinado cargo. 
Tais elementos ou fatos são o que Chiavenato (2004) apresenta como aspectos 
intrínsecos. Por meio da descrição de um cargo, busca-se dar um título a ele, 
estabelecer a sua posição no organograma e descrever as suas tarefas ou 
atribuições. Esse é um processo que não deve ser estático; pelo contrário, é um 
processo dinâmico que deve acompanhar as mudanças da organização (SAGAH, 
2020). 
 
4 ROTINAS MENSAIS E ANUAIS 
As rotinas mensais relativas à folha de pagamento e ao cálculo das 
provisões mensais abrangem uma série de atividades e responsabilidades que 
possuem regras e prazos. O conhecimento de tais regras e prazos de entrega é 
 
35 
 
fundamental para o bom andamento de um setor de departamento pessoal 
(SAGAH, 2020). 
4.1 Folha de pagamento 
A folha de pagamento é o demonstrativo dos procedimentos relativos aos 
pagamentos dos colaboradores de uma empresa. É o documento que contém os 
dados funcionais dos colaboradores, o valor de salário, além dos descontos e do 
valor líquido a receber. Uma folha de pagamento, além de ser importante para 
organizar as informações dos pagamentos e descontos dos colaboradores, tem 
caráter contábil, pois seus valores são contabilizados como passivo circulante. Ela 
possui também caráter fiscal, pois há legislação específica que a torna uma 
obrigação, e, ainda, tem caráter operacional, pois a geração de tal documento 
representa um aspecto organizacional da empresa (SAGAH, 2020). 
Não há um modelo padrão para a folha de pagamento — as empresas 
possuem autonomia na geração do modelo desse documento, podendo ser 
manuscrito ou feito por meio de recursos eletrônicos. Entretanto, ela deve ser 
gerada seguindo o descrito no art. 225 do Decreto nº. 3.048, de 06 de maio de 1999, 
estabelecido pela Previdência Social (BRASIL, 1999). Segundo esse Decreto, na 
folha de pagamento devem estar discriminados o nome dos segurados, com os 
indicativos de cargo e função, os turnos que estes trabalham, as parcelas 
integrantes da remuneração, o nome dos segurados que estão recebendo auxílio 
maternidade, as informações relacionadas a salário família e os descontos legais. 
Uma folha de pagamento deve conter todos os proventos, sendo os principais o 
salário base, as horas extras e o reflexo das horas extras no descanso semanal 
remunerado, além dos descontos, como contribuição previdenciária para o Instituto 
Nacional do Seguro Social (INSS) e imposto de renda retido na fonte (IRRF). 
A legislação ainda aborda a obrigatoriedade do registro da folha de 
pagamento, explicitando que o empregador deve “[...] preparar folha de pagamento 
da remuneração paga, devida ou creditada a todos os segurados a seu serviço, 
devendo manter, em cada estabelecimento, uma via da respectiva folha e recibos 
 
36 
 
de pagamentos” (BRASIL, 1999, documento on-line). O Quadro abaixo apresenta 
um modelo de folha de pagamento construído utilizando um programa de planilhas 
eletrônicas. Nesse documento, estão inseridos os principais dados referentes aos 
colaboradores e em relação aos seus proventos e descontos; apresenta também o 
salário líquido de cada colaborador (SAGAH, 2020). 
 
Fonte: Adaptado de Peçanha (2019). 
Ainda não é obrigatório para todas as empresas, mas, a partir de 2019, as 
informações relacionadas à folha de pagamento passaram a ser enviadas pelo 
eSocial, seguindo o Decreto nº. 8.373, de 11 de dezembro de 2014 (BRASIL, 2014). 
Conforme a Portaria nº. 716 da Secretaria Especial de Previdência e Trabalho, 
apenas as empresas públicas ingressarão nesse sistema em 2020 (BRASIL, 2019). 
Nesse formato, a folha de pagamento terá como prazo final de envio o dia 7 de cada 
mês e deverá conter, além dos dados dos colaboradores, as informações sobre 
salários, horas extras, insalubridade, periculosidade ou trabalho noturno, caso haja, 
e descontos referentes à Previdência Social e ao IRRF, caso o colaborador não 
esteja na faixa de isenção. 
Outra obrigatoriedade em relação às rotinas mensais de uma empresa está 
relacionada aos holerites dos colaboradores, ou contracheques, que são os 
 
37 
 
documentos que apresentam os registros de pagamentos, com todos os proventos 
e descontos de funcionários de uma empresa. É uma obrigação legal a entrega dos 
holerites aos colaboradores, já que esses documentos comprovam o pagamento 
realizado e possibilitam que os colaboradores tenham acesso detalhado à sua 
remuneração,podendo verificar quais descontos serão aplicados ao seu salário e o 
valor líquido de saldo a receber. Ainda, é possível observar qual é a base de cálculo 
para os depósitos do fundo de garantia por tempo de serviço (FGTS). 
O art. 464 do Decreto nº. 5452, de 01 de maio de 1943 — a Consolidação 
das Leis do Trabalho —, aborda a obrigatoriedade do holerite, estabelecendo que 
“O pagamento do salário deverá ser efetuado contra recibo, assinado pelo 
empregado; em se tratando de analfabeto, mediante sua impressão digital, ou, não 
sendo esta possível, a seu rogo” (BRASIL, 1943, documento on-line). Ainda é 
frisado na legislação que o pagamento de salário, quando realizado por meio de 
depósito bancário, possui força de comprovante, não sendo obrigatória a assinatura 
do colaborador. Entretanto, há a obrigatoriedade de entrega do holerite ao 
colaborador, seja por meio de e-mail, on-line ou até mesmo físico (SAGAH, 2020). 
 
4.2 Provisões mensais da folha de pagamento 
Uma folha de pagamento deve conter, além de uma série de informações 
em relação aos colaboradores, uma série de provisionamentos, que são valores que 
serão pagos futuramente para os colaboradores de uma empresa. As provisões são 
um dos aspectos contábeis de uma folha de pagamento e são classifi cadas como 
passivo circulante; esses elementos devem ser calculados mês a mês, levando em 
conta a legislação trabalhista (SAGAH, 2020). 
4.2.1 Provisão de 13º 
Uma das provisões de folha de pagamento é a provisão de 13º salário. Todo 
colaborador que trabalhar ao menos 15 dias no mês possui direito a 1/12 do 13º, 
 
38 
 
sendo a base de cálculo a remuneração do colaborador. Ainda, devem ser 
contabilizados no provisionamento de 13º os encargos sociais, que são o INSS, 
totalizando 20% do valor provisionado, e o FGTS, equivalente a 8% do valor 
provisionado (SAGAH, 2020). 
Em síntese, segundo Bulgacov (1999), o 13º salário é direito do trabalhador, 
sendo que cada mês trabalhado corresponde a 1/12 do seu total, considerando- -
se como mês integral aquele em que o colaborador trabalhou mais de 14 dias. 
Acompanhe o exemplo a seguir, que apresenta o passo a passo do cálculo 
(SAGAH, 2020). 
 
4.2.2 Provisão de férias 
Ainda em relação aos provisionamentos, há a obrigatoriedade de 
provisionar as férias, calculando-se o valor de 1/12 de férias a cada mês. Ainda, é 
necessário o provisionamento de 1/3 de férias, referente ao abono a que cada 
colaborador possui direito. Para o provisionamento de férias, também é necessário 
levar em conta o provisionamento dos encargos sociais, sendo 20% de INSS e 8% 
de FGTS. Segundo Bulgacov (1999, p. 422), “[...] o cálculo das férias será com base 
no salário fixo, mais as médias das verbas variáveis recebidas nos últimos 12 
meses, acrescido de 1/3 de abono constitucional”. 
4.3 Informe de rendimentos anuais 
O informe de rendimentos anuais, ou declaração do imposto de renda retido 
na fonte (Dirf), é um demonstrativo anual pelo qual tanto pessoas físicas quanto 
jurídicas comprovam à Receita Federal Brasileira (RFB) os seus rendimentos e o 
IRRF pagos a terceiros. Conforme a Instrução Normativa RFB nº. 1.215, de 15 de 
dezembro de 2011, a declaração é feita pela fonte pagadora e informa sobre os 
seguintes itens (BRASIL, 2011): 
 
 
39 
 
 
 rendimentos pagos a pessoas físicas que residem no país; 
 
 valor do IRRF; 
 
 pagamentos ou remessas de valores realizados para pessoas no 
exterior; 
 
 pagamentos de plano de saúde coletivo empresarial. 
 
Então, a Dirf informa sobre os valores pagos a pessoas físicas residentes 
no país, em remessa de valores para o exterior e, ainda, em relação aos valores 
pagos aos planos de saúde. Mas, o que é o valor retido na fonte? O IRRF representa 
aquele valor retido na fonte pagadora, representando uma antecipação de 
pagamento do imposto de renda (SAGAH, 2020). 
O cálculo do valor do imposto de renda retido na fonte é baseado nos 
rendimentos mensais de colaboradores. Conforme a faixa salarial em que o 
recebedor se enquadra, é aplicada uma alíquota de desconto e são feitas algumas 
deduções, como a parcela a deduzir, o desconto por dependentes, caso haja, e o 
valor do INSS pago pelo contribuinte. A regulação do IRRF está amparada na Lei 
nº. 7.713, de 22 de dezembro de 1988, em seu art. 7º: “O imposto a que se refere 
este artigo será retido por ocasião de cada pagamento ou crédito e, se houver mais 
de um pagamento ou crédito, pela mesma fonte pagadora, aplicar-se-á a alíquota 
correspondente à soma dos rendimentos pagos ou creditados à pessoa física no 
mês, a qualquer título” (BRASIL, 1988, documento on-line). 
4.3.1 Regras e prazos para entrega do comprovante de rendimentos 
anuais 
A Dirf é um importante documento que apresenta os valores pagos a 
pessoas físicas em relação aos rendimentos destas e aos valores retidos na fonte 
 
40 
 
pagadora. Trata-se de um documento de entrega obrigatória, em geral de 
responsabilidade do departamento pessoal. O prazo final para a entrega desse 
documento é o último dia útil do mês de fevereiro. Esse documento pode ser 
disponibilizado pela internet e, inclusive, emitido pelo correio, desde que o prazo da 
emissão nos correios e sua posterior entrega não excedam o prazo limite do 
documento. As pessoas físicas ou jurídicas que deixarem de entregar o documento 
no prazo limite recebem multa do governo federal referente a cada documento não 
entregue, assim como as empresas que não entregam a Dirf no prazo estabelecido 
(SAGAH, 2020). 
 
5 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALÁRIOS E 
BENEFÍCIOS 
Cada vez mais os colaboradores buscam gerenciar as suas carreiras de 
modo a tomarem as melhores decisões visando obter melhor remuneração e 
recompensas relacionadas à contraprestação de serviços. Além disso, atingindo 
bons resultados, eles aumentam a sua satisfação profissional e, por consequência, 
a sua empregabilidade, que consiste nos atributos que tornam um colaborador 
capaz de ganhar e manter o emprego. Nesse sentido, quando as empresas 
implementam administração de salários e gestão de benefícios, passam a ter 
melhores resultados alinhados aos seus objetivos organizacionais. A comunicação 
com os colaboradores também se torna mais transparente, principalmente para 
reconhecer e relacionar as necessidades de capacitação e aprimoramento de 
competências e habilidades. Tais práticas impactam diretamente na valorização das 
pessoas e, por consequência, oportunizam a sua ascendência nas organizações 
(SAGAH, 2020). 
 
 
41 
 
5.1 Cargos e salários no ambiente organizacional: contexto histórico 
No final do século XIX e início do século XX, foi criada, por Frederick Taylor, 
a Administração Científica, que buscava aumentar os níveis de produtividade dos 
trabalhadores sem elevar os custos de produção. Isso era feito com métodos 
científicos que comprovaram a falta de padronização dos métodos de trabalho e o 
desconhecimento dos administradores em relação ao trabalho realizado pelos 
operários e à forma de remuneração. Em 1903, Taylor publicou a sua teoria, em 
que defendeu a padronização dos métodos e ferramentas de trabalho. Propôs, de 
certa forma, uma divisão de trabalho. Argumentou que os operários deveriam ser 
escolhidos considerando as suas aptidões, mas que, mesmo assim, era preciso 
treiná-los para diminuir o tempo de execução na atividade e, com isso, aumentar a 
produtividade e o sistema de remuneração diretamente proporcional à produção 
individual. Nessa época, a satisfação dos operários não era considerada como fator 
relevante para mudanças, até porque os salários estavam condicionados a 
produção dos operários (JONES; GEORGE, 2011). 
Após a Revolução Industrial, vários estudos e pesquisas surgiram trazendo 
grandes contribuições para a administração. A partir do século XX, a administração 
passou a ser considerada uma ciência e logo recebeu o nome de AdministraçãoClássica. A teoria clássica foi idealizada por Henri Fayol (1841–1925) e teve como 
ênfase a estrutura econômica organizacional e a busca da máxima eficiência. Henri 
Fayol foi bastante criticado por propor incentivos salariais e materiais aos 
trabalhadores e por defender o excesso de comando nas organizações (JONES; 
GEORGE, 2011). Em 1916, Henri Fayol defendeu 14 princípios da administração 
utilizados até hoje em todo o mundo, que estão dispostos no Quadro abaixo. 
 
 
 
 
 
 
 
42 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Jones e George (2011). 
Com os princípios propostos por Fayol, surgiu a necessidade de definir o 
trabalho entre os empregados. Para o autor, é necessário atribuir as 
responsabilidades do trabalho de acordo com cada pessoa que o desempenha 
 
43 
 
(SAGAH, 2020). Para tanto, devem ser consideradas a sua especificidade e 
especialidade. Destaca- -se também o princípio 7, que diz respeito à remuneração 
pessoal, que visa garantir à satisfação dos funcionários e das organizações. Nesse 
olhar de Fayol, percebe-se o início da preocupação com o trabalhador. O foco não 
é somente na compensação pela produção, mas com o resultado que influencia na 
satisfação ao realizar a atividade (JONES; GEORGE, 2011). 
Depois da Administração Clássica e em oposição à administração de 
Taylor, surgiu a Teoria das Relações Humanas, que teve como pano de fundo os 
estudos coordenados e realizados por Elton Mayo, em 1927, em uma fábrica da 
Western Eletric Company. Essa experiência foi denominada Experiência de 
Hawthorne, que é um bairro em Chicago. Conforme descreve Ribeiro (2003, p. 58), 
“[…] o objetivo inicial era estudar a relação, entre a intensidade de iluminação e 
eficiência dos operários, tendo a produção como medida de avaliação”. Como 
principal conclusão, destaca-se que há uma relação diretamente proporcional entre 
o fator social (empregados) e o sucesso da empresa. A integração social sequer era 
considerada nas escolas anteriores. Os métodos de trabalho eram tão rigorosos 
que a relação entre empresa e empregado era desumana. A partir daí, surge a 
Escola do Comportamento Humano, em que se passa a considerar as necessidades 
humanas. Emergem, então, as teorias da motivação, a hierarquia de necessidades 
de Maslow, a teoria de dois fatores, de Herzberg, e tantas outras que são objetos 
de estudo até os dias atuais (RIBEIRO, 2003). 
Do antagonismo entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas, 
surge a Escola Burocrática, atribuída a Max Weber, então considerado o pai da 
Teoria da Burocracia. Conforme Ribeiro (2003, p. 85), “[…] a burocracia surge da 
necessidade de criar um modelo organizacional que considerasse todos os 
aspectos organizacionais, fossem eles humanos ou estruturais”. Considerando essa 
cronologia, Chiavenato (2008, p. 198) afirma que “[…] o conceito de cargo é uma 
decorrência do trabalho imposto pelo velho e tradicional modelo burocrático”; afinal, 
os cargos fazem parte do formato estrutural de uma organização. Alinhados a 
Ribeiro (2003) e Chiavenato (2008), Jonas e George (2011) representam os 
princípios da burocracia de Weber: 
 
44 
 
 
 sistema escrito de regras e procedimentos operacionais padrão 
explicando como os funcionários devem se comportar; 
 
 sistema de tarefas e papeis claramente especificado; 
 
 hierarquia de autoridade claramente especificada; 
 
 sistema de seleção e avaliação que recompensa os funcionários de 
maneira adequada e equitativa. 
 
Com contradições e alinhamentos, outras cinco escolas surgiram a 
posteriori, mas a administração de cargos na sua essência, e como é trabalhada 
nos dias atuais, advém da Teoria da Burocracia. A Teoria da Burocracia enfatiza a 
formalização da obediência às normas, rotinas, regulamentos e regras na divisão 
do trabalho. Considera a obediência à hierarquia no cumprimento das ordens dos 
superiores, o status e as posições hierárquicas elevadas, a impessoalidade e a 
profissionalização dos empregados e, finalmente, as competências técnicas 
inerentes à função (RIBEIRO, 2003; WILLIAMS, 2010). 
 
5.1.1 Administração de cargos 
A administração de cargos está condicionada à estrutura organizacional, à 
cultura e ao negócio da empresa. Quando um empregado inicia as suas atividades 
em uma organização, ele passa a ser vinculado a um cargo e, com isso, começa a 
entender o que é esperado dele em relação a desempenho e resultados. Isso 
porque o cargo é composto por atividades que devem ser executadas 
(IVANCEVICH, 2011). O conceito de cargo nos moldes atuais é decorrência da 
divisão de trabalho advinda do modelo burocrático (CHIAVENATO, 2008). Para os 
autores Oliveira (2013), Snell e Bohlander (2011) e Ivancevich (2011), em relação 
 
45 
 
a administração de cargos, é necessário distinguir as diferenças entre cargo, 
funções e tarefas. 
 
5.1.1.1 Cargo 
Conforme Oliveira (2013, p. 7), “[…] cargo é a ocupação oficial do 
empregado”. Alguns autores definem como o conjunto de funções (atividades e 
deveres) de mesma natureza de trabalho, de requisitos e nível de dificuldades, ou 
seja, posições com funções semelhantes e com responsabilidades em comum dos 
ocupantes. Cargo é, portanto, uma posição clara e distinta dentro da organização, 
que reúne as funções que o ocupante deverá cumprir. Para que o ocupante do cargo 
desempenhe de forma satisfatória o papel atribuído ao cargo, é necessário que ele 
possua as competências necessárias (SNELL; BOHLANDER, 2011; IVANCEVICH, 
2011). São exemplos de cargos: presidente, diretor de marketing, diretor financeiro, 
assistente jurídico, estagiário, coordenador, supervisor. 
 
5.1.1.2 Função 
Conjunto de tarefas executadas repetidamente. É um agregado de deveres, 
tarefas e responsabilidades que requerem os serviços de um indivíduo (OLIVEIRA, 
2013; SNELL; BOHLANDER, 2011; IVANCEVICH, 2011). São exemplos de funções 
de um gerente de vendas: estruturar a equipe de vendas, definir as metas e 
estratégias de vendas, participar do planejamento anual e acompanhar as equipes 
com o objetivo de cumprir metas, contratar vendedores, capacitar os vendedores, 
desenvolver novos negócios e parcerias e acompanhar os indicadores de vendas. 
 
 
46 
 
5.1.1.3 Tarefas 
De acordo com Oliveira (2013, p. 7), “[…] é o conjunto de elementos que 
requer esforço humano para determinado fi m”. Ainda, os autores Snell e Bohlander 
(2011) e Ivancevich (2011) explicam que tarefas são as responsabilidades diárias 
do empregado que justifi cam sua função e, como consequência, o seu cargo. 
Apesar de haver cargos iguais, cada empregado pode executar funções diferentes. 
São exemplos de tarefas a serem realizadas por um gerente de vendas: 
 
 extrair relatórios de acompanhamento de vendas do sistema; 
 elaborar gráficos de vendas para a direção; 
 visitar as lojas da concorrência para identificar as práticas de 
mercado; 
 esclarecer as dúvidas dos vendedores para melhorar a qualidade da 
venda; 
 dar feedback para os membros da sua equipe sobre resultados dos 
indicadores de vendas e comportamento individuais. 
 
5.1.1.4 Descrição de cargos 
Nascimento e Carvalho (2006, p. 49) explicam que “[…] administrar cargos 
e salários pressupõe conhecer profundamente cada função do conjunto de cargos 
da empresa”. Entendendo esses conceitos, as organizações devem formalizar as 
especificações e necessidades dos cargos com a descrição de cargos (SAGAH, 
2020). 
Para Ivancevich (2011, p. 152), a descrição de cargos é o “[…] principal 
produto de análise de cargos. É um resumo formal (escrito) do cargo como unidade 
identificável”. Na mesma linha, Snell e Bohlander (2011, p. 127) afirmam que a 
descrição de cargo é, para o empregado, “[…] uma declaração de suas tarefas, 
deveres e responsabilidades”. Já para Nascimento e Carvalho (2006, p. 50), a 
 
47 
 
descrição de cargo diz respeito ao “[…] registro, de forma organizada, das funções, 
tarefas eresponsabilidades atribuídas a uma ou mais pessoas”. 
Descrição de cargo é o processo de sintetização das informações 
recebidas e prospectadas no passo anterior de análise das funções, 
padronizando o registro de dados de maneira a permitir um rápido e fácil 
acesso aos contornos de cada um dos cargos da empresa. Além de 
registrar o universo de tarefas que compreendem um cargo, a descrição 
registra a análise dos diversos requisitos exigidos pelo cargo, como: 
escolaridade, experiência, responsabilidades, condições de trabalho, 
complexidade das tarefas, conhecimentos etc. (MARRAS, 2016, p. 97). 
Com a descrição de cargo é possível identificar: 
 
 o que a empresa espera do empregado que ocupa ou ocupará 
aquele cargo; 
 quais são as competências necessárias do ocupante do cargo 
descrito; 
 quais são ou serão as condições em que o trabalho deverá ser 
realizado; 
 a quem se reporta o cargo (quem é o superior imediato); 
 quem o ocupante do cargo deverá supervisionar (se houver). 
 
Normalmente a descrição de cargo é sucinta e especifica as tarefas usuais 
(periódicas), as tarefas ocasionais (quando houver), a educação formal e os 
conhecimentos exigidos, a experiência anterior, a chefia imediata, o número de 
subordinados, entre outros campos informativos relevantes. Esse documento auxilia 
a área de recursos humanos a encontrar os candidatos mais aderentes às vagas 
disponíveis na empresa (MARRAS, 2016). Os sistemas de avaliação de cargo 
fornecem subsídios para a equidade salarial, que é a igualdade de remuneração 
para profissionais exercendo a mesma função dentro das organizações (SNELL; 
BOHLANDER, 2011). 
 
 
48 
 
5.2 Benefícios na perspectiva da gestão de carreira contemporânea 
5.2.1 Gestão da remuneração 
A gestão da remuneração é um processo da organização para encorajar, 
reforçar comportamentos desejáveis e recompensar as pessoas por desenvolverem 
um particular conjunto de ações definidas pelo cargo. Esse processo impacta 
diretamente na gestão da carreira dos empregados, pois estes estão atentos ao 
mercado e, compreendendo os componentes da remuneração, fica mais fácil fazer 
escolhas. Afinal, a remuneração tem função de atrair e reter os talentos nas 
organizações e recompensar os empregados pelos trabalhos executados ao longo 
de um período. A remuneração é subdividida em remuneração direta e remuneração 
indireta (SAGAH, 2020). 
 
Remuneração direta: é a remuneração fixa somada à remuneração 
variável. A remuneração fixa é o salário pago em espécie (dinheiro), igual para todos 
os ocupantes do mesmo cargo. A remuneração variável está vinculada ao 
atingimento individual ou coletivo de objetivos propostos, normalmente com o intuito 
de aumentar a rentabilidade, a produtividade ou o lucro (SAGAH, 2020). 
 
Remuneração indireta: são os benefícios sociais concedidos pela 
empresa aos seus funcionários. Nesse grupo encontram-se, por exemplo, auxílio 
alimentação, planos de seguro saúde, seguro de vida, previdência privada, auxílio 
educação, combustível (SAGAH, 2020). 
 
Conforme Araújo e Garcia (2009), a administração de cargos, salários e 
benefícios deve estar alinhada à legislação e às tecnologias em relação às ações 
implementadas pelas organizações. Além disso, deve contemplar a remuneração 
estratégica, que vai considerar o desempenho, as recompensas e as punições 
aplicadas aos empregados, a fim de possibilitar equidade entre competências e 
habilidades. Isso vai influenciar diretamente na motivação do empregado e auxiliá-
 
49 
 
lo na gestão de sua carreira. Assim, ele passa a saber quais competências técnicas 
e comportamentais precisa desenvolver. 
Ivancevich (2011, p. 356) descreve que foi a partir da década de 1950 que 
as empresas passaram por “[…] mudanças significativas no que diz respeito a 
mudanças de atitudes dos funcionários, nas filosofias corporativas e nas 
necessidades das empresas”. Os sindicatos começaram a exercer pressão sobre o 
aumento do salário ou inovação nos benefícios e serviços assistenciais, que 
passaram então a ter papel de compensação financeira indireta. Os benefícios 
também são responsáveis pela melhora no clima organizacional, uma vez que 
contribuem para motivar e reter os empregados. Além disso, têm impacto 
significativo na gestão de carreiras contemporâneas, porque propiciam aos 
empregados oportunidades de desenvolvimento e recompensas não financeiras, 
como liberdade e autonomia no trabalho. Esses dois fatores, a liberdade e a 
autonomia, estão diretamente alinhados à busca pela qualidade de vida que vem 
sendo foco nos dias atuais (SAGAH, 2020). 
O aumento na quantidade de leis, os custos das tecnologias, as doenças 
laborais, a concorrência global, as condições da economia e do mercado de 
trabalho, dentre outras situações, influenciam na oferta de benefícios oferecidos 
pelo empregador. Esses mesmos benefícios acabam influenciando na decisão do 
empregado, que busca os melhores benefícios e serviços assistenciais (por ser uma 
receita não tributável). Para as organizações, os benefícios são uma poderosa 
ferramenta de atração e retenção de talentos (IVANCEVICH, 2011). 
A seguir estão os tipos de recompensas que podem ser a razão de escolha 
na gestão da carreira dos empregados atualmente (CHIAVENATO, 2008). 
 
 Financeiras: oportunidades de desenvolvimento; reconhecimento e 
autoestima; segurança no emprego; qualidade de vida no trabalho; 
orgulho da empresa e do trabalho; promoções; liberdade e 
autonomia no trabalho. 
 Não financeiras (diretas): salário direto; prêmios; comissões. 
 
 
50 
 
 Não financeiras (indiretas): descanso semanal remunerado (para 
horistas); férias; gratificações; gorjetas; horas extras; 13º salário; 
adicionais; decorrências financeiras dos benefícios concedidos. 
 
5.2.2 Gestão da carreira 
A gestão da carreira deve considerar as necessidades de conciliar as 
demandas profissionais e as do mercado, além dos interesses pessoais para o 
desenvolvimento de competências. Snell e Bohlander (2011) reforçam que a 
carreira tem dois atores participantes: o funcionário, que exerce o papel de 
responsável pelo início e gerenciamento da carreira, e a empresa, que deve 
subsidiar o funcionário com feedback e comunicação clara e contínua acerca do 
desempenho do empregado e informar quais as lacunas deverão ser aprimoradas. 
Snell e Bohlander (2011, p. 177) ainda atribuem à empresa a 
responsabilidade de “[…] fornecimento de informações sobre a sua missão, políticas 
e planos e deve dar suporte a autoavaliação, o treinamento e o desenvolvimento do 
funcionário”. É fundamental o apoio da alta gerência a fim de estabelecer um 
contexto favorável para que esse desenvolvimento da carreira realmente aconteça. 
Ivancevich (2011) reforça a ideia de que a gestão da carreira acontece 
oportunizando ao empregado a ascensão dentro da organização, seja por maior 
remuneração, maior quantidade de responsabilidades ou até melhor status. 
Segundo o autor, “[…] os estudos a respeito das etapas da carreira mostram 
mudanças nas necessidades e expectativas à medida que o profissional vai 
passando de uma etapa para outra” (IVANCEVICH, 2011, p. 444), conforme ilustra 
o Quadro abaixo. 
 
 
51 
 
 
Fonte: Adaptado de Ivancevich (2011). 
5.3 Valorização de pessoas com a gestão de salários e benefícios 
Quando se fala em remuneração, é importante compreender a diferença 
entre o salário nominal e o salário real recebido pelo empregado. Chiavenato (2008, 
p. 281, grifo nosso) explica que “O salário nominal diz respeito ao volume de 
dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado”, já o salário real é “[…] a 
quantidade de bens que o empregado pode adquirir com o volume de dinheiro que 
recebe mensal ou semanalmente e corresponde ao poder aquisitivo”. Chiavenato 
(2008) ainda explica os três tipos de salários: salário por unidade de tempo, salário 
por resultado e o salário-tarefa