Material complementar-20181112 (2)

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Artigo 1_Iniciacao de um Projeto.pdf
Iniciação de um Projeto 
(Universidade Federal de Pernambuco) 
 
A iniciação é o processo de autorização formal que um novo projeto ou da próxima 
fase de um projeto existente que deve continuar. A iniciação formal liga o projeto com 
o trabalho em execução na organização. Em algumas organizações um projeto é 
formalmente iniciado somente depois da conclusão da avaliação das necessidades, de 
um estudo de viabilidade, de um plano preliminar ou de qualquer outra forma 
equivalente de análise que foi iniciada separadamente. Alguns tipos de projetos, 
especialmente projetos de serviços internos e projetos para o desenvolvimento de 
novos produtos, são iniciados informalmente e alguma quantidade limitada de trabalho 
é feita para assegurar as aprovações necessárias para a iniciação formal. Os projetos 
são, tipicamente, autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes situações: 
 Uma demanda de mercado (por exemplo, uma companhia automobilística autoriza 
um projeto para construir carros com maior economia de combustível em resposta a 
uma escassez crônica de gasolina). 
 Uma necessidade do negócio (por exemplo, uma companhia de treinamento 
autoriza um projeto para criar um novo curso para incrementar as receitas). 
 Um pedido (uma exigência) de cliente (por exemplo, uma empresa pública de 
energia elétrica autoriza um projeto para construção de uma nova subestação para 
servir um novo parque industrial). 
 Um avanço tecnológico (por exemplo, uma firma eletrônica autoriza um novo 
projeto para desenvolver um jogo para vídeo após avanços nos tipos de memórias dos 
computadores). 
 Uma exigência legal (por exemplo, um fabricante de tintas autoriza um projeto 
para estabelecer orientações para manuseio de materiais tóxicos). 
 Uma necessidade social (por exemplo, uma ONG, num país em desenvolvimento, 
autoriza um projeto para fornecer estações de tratamento de água e educação 
sanitária para populações de baixa renda sujeitas a altas taxas de cólera). 
 Esses estímulos podem ser, também, chamados de problemas, oportunidades ou 
exigências do negócio. O tema central de todos esses termos é que a gerência deve, 
geralmente, tomar a decisão sobre como responder. 
 
 
Entradas 
 .1 Descrição do produto 
 .2 Plano estratégico 
 .3 Critérios para seleção do 
 projeto 
 
 
Técnicas & Ferramentas 
 .1 Métodos de seleção do 
 projeto 
 .2 Avaliação especializada 
oooooooooooooooooooooooooo 
 
 
Saídas 
 .1 Project charter 
 .2 Gerente do projeto 
 identificado e designado 
 .3 Restrições 
 
 .4 Informações históricas 
oooooooooooooooooooooooooo 
oooooooooooooooooooooooooo 
oooooooooooooooooooooooooo 
 .4 Premissas 
oooooooooooooooooooooooooo 
Entradas para a Iniciação 
.1 Descrição do produto. A descrição do produto documenta as características do 
produto ou serviço que o projeto está incumbido de criar. A descrição do produto 
deverá ter, geralmente, menos detalhes nas fases iniciais e mais detalhes nas fases 
finais, conforme as características do produto são progressivamente elaboradas. 
 A descrição do produto pode, também, documentar a relação entre o produto ou o 
serviço em criação e a necessidade do negócio ou outro estímulo que originaram o 
projeto (veja lista acima). Como as formas e conteúdo do produto podem variar, elas 
devem sempre ser detalhadas o suficiente para apoiar o planejamentos final do 
projeto. 
 Vários projetos envolvem uma organização (a vendedora) trabalhando contratada por 
outra organização (a compradora). Nessas circunstâncias, a descrição inicial do 
produto é, usualmente, provida pela organização compradora. 
.2 Plano estratégico. Todos os projetos devem ser apoio para os objetivos 
estratégicos das organizações – o plano estratégico da organização deve ser 
considerado como um fator na tomada de decisões do projeto. 
.3 Critérios de seleção do projeto. Os critérios de seleção do projeto são, 
tipicamente, definidos de acordo com o valor do produto do projeto e podem cobrir 
toda extensão de possíveis interesses das gerências (retorno financeiro, fatia de 
mercado, percepções públicas etc). 
.4 Informações históricas. As informações históricas, tanto dos resultados das 
tomadas de decisões de projetos anteriores quanto do desempenho de projetos 
anteriores, devem ser considerados enquanto essas estiverem disponíveis. Quando a 
iniciação envolve aprovação para a próxima fase do projeto, informações dos 
resultados das fases anteriores são, freqüentemente, críticas. 
2 Técnicas e Ferramentas para a Iniciação 
.1 Métodos de seleção do projeto. Os métodos de seleção de projetos envolvem a 
medição do seu valor ou da sua atratividade para o dono do projeto. Eles incluem 
considerar o critério de decisão (critérios múltiplos, se usados, devem ser combinados 
numa única função de valor) e os meios para cálculo de valores sob incerteza. Estes 
dois componentes são conhecidos como modelo de decisão e método de cálculo. A 
seleção do projeto também se aplica para escolha dos meios alternativos para executar 
o projeto. As ferramentas de otimização podem ser usadas para pesquisar a 
combinação ótima das variáveis de decisão.Os métodos de seleção do projeto, 
geralmente, recaem em uma das duas categorias principais [2]: 
 Método de mensuração do benefício – abordagens comparativas, modelos de 
pontuação, contribuição dos benefícios ou modelos econômicos. 
 Métodos de otimização restrita – modelos matemáticos usando algoritmos de 
programação linear, não linear, dinâmico, integral e multi-objetivos. 
 Estes métodos são freqüentemente referenciados como modelos de decisão. Modelos 
de decisão incluem técnicas genéricas (Árvore de Decisão, Escolha Forçada e outras) 
assim como técnicas específicas (Processo de Análise Hierárquica, Análise de Estrutura 
Lógica e outras). Aplicar critérios complexos na seleção de projetos em um modelo 
sofisticado é freqüentemente tratada como uma fase separada do projeto. 
.2 Avaliação especializada. Uma avaliação especializada é, freqüentemente, 
requerida para avaliar as entradas desse processo. Tal habilidade pode ser provida por 
um grupo ou indivíduo com conhecimento especializado ou treinamento, e está 
disponível em várias fontes, por exemplo: 
 Outras unidades dentro da organização. 
 Consultores. 
 Partes envolvidas, incluindo clientes. 
 Associações profissionais e técnicas. 
 Grupos industriais. 
3 Saídas para a Iniciação 
.1 Project charter. O project charter é um documento que reconhece formalmente a 
existência do projeto. Ele deve conter, seja diretamente ou através de referência a 
outros documentos: 
 As necessidades de negócio que o projeto está incumbido de tratar. 
 A descrição do produto 
 O project charter deve ser emitido por um gerente externo ao projeto e em um nível 
apropriado às necessidades do projeto. Ele fornece autoridade ao gerente do projeto 
para usar recursos organizacionais nas atividades do projeto. 
 Quando um projeto é regido por um contrato, o contrato assinado servirá, 
geralmente, como o project charter para o vendedor. 
Artigo 2_Gerenciamento de Portfolio com Foco na selecao de proj.pdf
 
Gerenciamento de Portfólio com Foco na 
Seleção de Projetos 
Adler Diniz de Souza 1,2, Ana Regina Rocha1, Gleison Santos1, Reinaldo Cabral1, 
Mariano Montoni1, Tiago Vinicius P. C.2, Douglas B. Alexandre2 
1 
COPPE/UFRJ - Universidade Federal do Rio de Janeiro 
Programa de Engenharia de Sistemas e Computação 
Av. Horácio Macedo, 2030, Prédio do Centro de Tecnologia, Bloco H, Sala 319 
Caixa Postal 68511 – CEP 21941-914 – Rio de Janeiro, RJ 
 
2 
SWFactory Consultoria e Sistemas Ltda. 
Rua Santana, 179 salas 306 e 308 - Centro 
CEP 37200-000 - Lavras MG 
{adler, tvinicius, douglas}@swfactory.com.br, 
{darocha, gleison, reinaldo, mmontoni}@cos.ufrj.br
Resumo: Diversos estudos indicam que a estratégia de negócio de uma 
organização de software pode ser alcançada ou ligada à gerência de portfólio 
através da seleção dos projetos adequados dentro do processo de alinhamento 
estratégico definido. Assim um processo de seleção de oportunidades que leve 
em consideração os benefícios e riscos, o alinhamento estratégico e o 
balanceamento dos projetos, pode maximizar o retorno sobre os investimentos 
e as chances de alcance dos objetivos e metas previstos no planejamento 
estratégico. Este trabalho apresenta uma abordagem para gerência de 
portfólio, cujo foco principal é a seleção de projetos. 
1. Introdução 
Organizações que primam pela excelência e qualidade dos seus produtos, muitas vezes, 
direcionam sua existência à declaração de sua missão. A definição dessa missão 
representa indica onde a empresa deseja se posicionar no mercado no futuro. Tentando 
alcançá-la, boa parte do tempo e do orçamento são gastos no desenvolvimento de um 
planejamento estratégico que reflita a missão da empresa. Esse planejamento estratégico 
define, entre outros aspectos, quais os objetivos de curto, médio e longo prazo que estão 
alinhados à missão. Esses objetivos são, então, desdobrados em metas, também de curto, 
médio e longo prazo. A definição desses objetivos e metas, somada à indicação de 
estratégias para seu alcance através da execução de projetos constitui o planejamento 
estratégico da organização. Entretanto, um dos grandes obstáculos que se opõe à 
execução dos projetos são as restrições de recursos das organizações no que se refere a 
recursos humanos e a recursos financeiros e de tempo. Ou seja, não é possível executar 
todos os projetos candidatos a compor o portfólio de projetos da organização, sendo 
necessária a seleção dos projetos que trazem maior retorno. 
 Este artigo propõe uma abordagem para gerência de portfólio, que utiliza várias 
técnicas e ferramentas para seleção de projetos, através da avaliação de seus benefícios, 
riscos, alinhamento estratégico e balanceamento. Serão destacadas as fases anteriores à 
 
aprovação dos projetos, ou seja, a seleção de oportunidades. O artigo está organizado da 
seguinte forma: a Seção 2 descreve o referencial teórico utilizado para elaboração da 
proposta, a Seção 3 descreve a abordagem metodológica para gerenciamento de 
portfólio e, por fim, as conclusões do trabalho e perspectivas para trabalhos futuros são 
apresentadas na Seção 4. 
2. Planejamento Estratégico e Gerência de Portfólio 
Diversos estudos indicam que a estratégia de negócio pode ser alcançada ou ligada à 
gerência de portfólio através da seleção e execução dos projetos adequados dentro do 
processo de alinhamento estratégico (SRIVANNABOON, 2006). Dessa forma, é 
importante definir os conceitos de Projeto, Gerência de Projetos, Portfólio e Gerência de 
Portfólio. 
2.1 Projetos e Gerência de Projetos 
Várias são as definições de projetos que podem ser encontradas na literatura, por 
exemplo: 
• Clifford et al. (2000) definem projeto como um complexo e não-rotineiro 
esforço único limitado por tempo, orçamento, recursos e especificações de 
desempenho para atender a um objetivo ou meta definidos pelo cliente. 
• Segundo o RCB [Santos et al., 2005], projeto é um conjunto único de atividades 
coordenadas, com datas de início e fim bem definidas, empreendidas por um 
indivíduo ou organização para alcançar objetivos específicos dentro de um 
calendário determinado com parâmetros de custos e de desempenho. 
 O fato de um projeto existir com o intuito de atender a objetivos ou metas 
permite que ele seja utilizado como um mecanismo para operacionalização do 
planejamento estratégico da organização. Entretanto, o alcance desses objetivos está 
ligado à gerência do projeto que se propôs a alcançá-lo. Dessa forma, podemos definir 
Gerência de Projetos como: 
• O planejamento, programação e controle de uma série de tarefas integradas de 
forma a atingir, com êxito, os objetivos do projeto para benefício dos envolvidos 
[Kerzner, 2002]; ou 
• A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades 
do projeto com o objetivo de atender as suas necessidades [PMI, 2004]. 
 O uso de ferramentas e técnicas para gerência de projetos vem sendo 
amplamente difundido há anos por vários guias de gerência de projetos como o Project 
Management Body of Knowledge – PMBOK, pela International Project Management 
Association - IPMA, além de metodologias como o PRojects IN Controlled 
Environments - PRINCE2, dentre outros. Isso, de certa forma, pode ser considerado 
uma razão para que a taxa de sucesso em projetos venha crescendo a cada ano conforme 
relatórios do Standish Group [STANDISH GROUP, 2005]. Dessa maneira, a gerência 
de projetos se apresenta como um mecanismo facilitador do alcance do sucesso dos 
projetos. 
 
 Entretanto, um dos grandes obstáculos que se opõe à execução dos projetos são 
as restrições de recursos das organizações no que se refere a recursos humanos, 
financeiros e de tempo, ou seja, não é possível executar todos os projetos candidatos a 
compor o portfólio, sendo necessária a seleção dos que trazem maior retorno. 
 Em um cenário ideal onde a empresa tenha recursos para executar todos os 
projetos candidatos a atender um determinado conjunto de metas e objetivos, todos 
seriam atendidos. Entretanto, essa não é a realidade da grande maioria das empresas e a 
execução dos projetos é limitada por questões relacionadas a tempo, orçamento e 
recursos, dentre outras restrições, forçando-as a limitar também o número de projetos 
executados ao mesmo tempo, como mostra a Figura 1. 
 Assim, um novo desafio tem surgido para as organizações: avaliar, priorizar e 
selecionar os projetos candidatos a atender determinados objetivos, de forma alinhada à 
estratégia organizacional, criando uma ponte entre as atividades estratégicas, táticas e 
operacionais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1– Realização dos objetivos e metas através de projetos e as restrições 
organizacionais. Adaptado de (Yelin, 2006) 
2.1 Portfólio e Gerência de Portfólio 
Segundo o PMI (2004), Portfólio é uma coleção de projetos, programas, portfólios e 
outros trabalhos que são agrupados para facilitar a gerência efetiva do trabalho e o 
alcance dos objetivos estratégicos de negócio. Um portfólio inclui a identificação, 
categorização, avaliação, seleção, priorização, autorização, gerência e controle dos 
projetos, programas e outros trabalhos relacionados, baseados em seu alinhamento e 
contribuição aos objetivos e estratégias da organização [PMI, 2004]. A Gerência de 
Portfólio é a gerência centralizada de um ou mais portfólios. 
 
 
 A gerência de portfólio se propõe a selecionar os projetos que mais contribuem 
para o alcance dos objetivos estratégicos com ferramentas e técnicas que permitem a 
identificação, categorização, avaliação, seleção e priorização dos projetos candidatos a 
compor o portfólio da empresa. Além disso, a gerência de portfólio também trata do 
monitoramento e controle dos projetos, decidindo quais devem continuar e quais devem 
deixar o portfólio. 
3. Abordagem para Gerência de Portfólio 
Essa seção descreve a abordagem proposta para a gerência de portfólio, dando ênfase às 
fases que antecedem a aprovação dos projetos, ou seja, as fases “Definir gerência 
estratégica de portfólio”, “Identificar e categorizar componentes” e “Selecionar 
componentes (Decisões táticas de portfólio)” da Figura 2. 
 A abordagem proposta é composta por 5 fases, conforme ilustra a Figura 3: (i) 
definir gerência estratégica de portfólio; (ii) identificar e categorizar componentes; (iii) 
selecionar componentes (decisões táticas de portfólio); (iv) manter pipeline; e (v) 
entregar benefícios. A
seguir são descritas as três primeiras fases da abordagem por 
serem o foco desse trabalho. Serão apresentados os principais objetivos e os resultados 
esperados com a execução de cada fase e das etapas que as constituem. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2 – Visão geral da abordagem para gerência de portfólio 
• Primeira Fase: Definir Gerência Estratégica de Portfólio 
 O principal objetivo dessa fase é estabelecer critérios claros de governança do 
portfólio, ou seja, a estratégia da organização. Essa fase pode ser executada em duas 
situações distintas: (i) quando o portfólio é estabelecido e a estratégia de gerência do 
portfólio deve ser estabelecida ou (ii) quando alguma decisão estratégica é tomada e os 
critérios de governança do portfólio devem ser revistos. Quando isso ocorre é necessário 
realizar mudanças estratégicas, que implica a rever o planejamento estratégico e as 
regras de governanças definidas na fase “Definir Gerência Estratégica de Portfólio”. Isso 
implicará na necessidade de Realinhar/Rebalancear Portfólio, ou seja, rever os 
componentes do portfólio. 
 Os principais resultados esperados dessa fase são: (i) um mapa de investimento 
desejado com um conjunto de áreas de investimento ou categorias de investimento dos 
projetos com o respectivo percentual de investimento desejado: (ii) um conjunto de 
objetivos e metas de curto, médio e longo prazos; e (iii) um conjunto de critérios de 
 
 
avaliação dos projetos, com seus respectivos pesos, chamados na estratégia de 
categorias de benefícios padrão e de benefícios padrão. 
• Segunda Fase: Identificar e Categorizar Componentes 
 O principal objetivo dessa fase é coletar informações básicas sobre os 
componentes candidatos a compor o portfólio para posterior avaliação. Essa fase é 
executada sempre que um novo componente for candidato a compor o portfólio. Outros 
objetivos dessa fase são: (i) categorizar componente (projeto, programa ou atividade 
operacional) e sua área de negócio; (ii) descrever o componente e seus principais 
objetivos; e (iii) estimar em alto nível o custo, esforço e os recursos necessários para 
desenvolvimento do componente. 
 Os principais resultados esperados dessa fase são: (i) informações básicas e 
refinadas do projeto, tais como: descrição sucinta do problema a ser resolvido, título do 
componente, gerente responsável pelo projeto, além do orçamento, recursos e 
cronograma estimados; (ii) projetos classificados segundo as áreas e subáreas de 
investimentos cadastradas na fase anterior de forma que esta categorização seja utilizada 
para balanceamento dos projetos selecionados; (iii) projetos relacionados aos objetivos e 
metas para que este relacionamento seja utilizado como um dos critérios de seleção e, 
posteriormente, alimente os relatórios de alcance das metas para a alta direção da 
organização. 
• Terceira Fase: Selecionar Componentes (Decisões Táticas de Portfólio) 
 O principal objetivo dessa fase é obter a pontuação dos benefícios padrão e 
riscos do componente candidato. Assim como a fase anterior, essa fase é executada 
sempre que surgir um novo candidato a compor o portfólio da empresa. Outros objetivos 
dessa fase são: (i) classificar os projetos segundo os seus benefícios por áreas de 
investimento utilizando BSC (avaliação); (ii) classificar projetos segundo os riscos de 
atingir os benefícios esperados utilizando BSC (avaliação); (iii) selecionar projetos 
alinhados para a etapa de balanceamento; (iv) balancear investimentos por áreas, 
subáreas de negócios e realizar simulações (análise de cenários E SE) de investimentos; 
e (v) aprovar projetos alinhados e balanceados para o pipeline. 
 Os principais resultados esperados dessa fase são projetos devidamente 
pontuados segundo os seus benefícios padrão e riscos. Com base na pontuação atribuída 
pelo gerente de portfólio, o projeto será classificado em relação aos demais projetos 
candidatos a compor o portfólio segundo seus benefícios e riscos, como pode ser visto 
na Figura 3. Outro objetivo esperado dessa fase é o balanceamento do portfólio através 
da aprovação dos projetos entre as áreas de investimento cadastradas na primeira fase. 
Os projetos que forem selecionados pela sua pontuação e exposição aos riscos serão 
agora aprovados ou rejeitados. Em caso de aprovação, haverá o aumento dos 
investimentos em determinadas áreas de investimento, conforme sugere a Figura 4. 
 
 
Figura 3 – Seleção dos projetos através da análise dos benefícios e riscos dos 
projetos 
 
Figura 4 – Balanceamento dos investimentos 
 
 
4. Conclusão 
 Este artigo descreveu uma abordagem para gerência de portfólio. Essa 
abordagem está sendo utilizada em uma empresa de médio porte com o objetivo de se 
ter uma primeira avaliação de sua utilidade e viabilidade de uso. Com os resultados 
desta experiência inicial de utilização, a abordagem está sendo revista e refinada. 
 Acredita-se que o uso dessa abordagem, com a definição de critérios básicos e 
claros de governança nas fases iniciais do ciclo de vida, possa minimizar a aprovação de 
projetos não alinhados às estratégias organizacionais e evitar disputas políticas para a 
aprovação de projetos de baixa relevância para o alcance dos objetivos da organização. 
 A identificação das áreas e subáreas de investimento desejadas permite a 
obtenção de um mapa de investimento estratégico, possibilitando que a empresa invista 
a quantidade desejada de recursos nos projetos que estão mais alinhados ao 
planejamento estratégico. Evita-se, assim, um crescimento desordenado da organização, 
o que conseqüentemente pode acarretar na perda de fatias de mercado já conquistadas e 
que são de importância estratégica para seu sucesso. A determinação do mapa de 
investimento permite, também, a visualização de maneira gráfica do balanceamento de 
projetos entre as áreas, o que é essencial para minimização dos riscos. 
 A determinação de categorias de benefícios padrão tem permitido a realização de 
uma avaliação igualitária, justa e tem minimizado o viés presente na seleção de novos 
componentes, garantindo que os componentes selecionados sejam os que 
potencialmente trarão maiores benefícios à organização. 
 O uso de ferramentas gráficas como o gráfico de radar e o diagrama de quatro 
quadrantes é importante para facilitar a escolha do projeto de maior retorno e menor 
risco para a etapa de balanceamento. A sobreposição dos gráficos de bolha que 
representam o mapa de investimento estratégico desejado e o mapa de investimento 
estratégico atual permite a análise de cenários e o melhor balanceamento dos 
investimentos. 
 A utilização dessa abordagem sem o uso de um apoio ferramental é muito 
custosa, exigindo a elaboração de diversos artefatos (tais como gráficos, planilhas e 
documentos) que depois de gerados seriam usados em várias atividades de fases 
distintas. Assim sendo, conforme ilustrado nas figuras 4 e 5, uma ferramenta de apoio 
está sendo desenvolvida no contexto da Estação Taba (Montoni et al., 2007). 
 Essa abordagem é parcialmente aderente ao processo de Gerência de Portfólio, 
definida na nova versão da norma ISO/IEC 12207 (ISO/IEC, 2008). Como o MPS BR 
mantém compatibilidade com a ISO/IEC 12207, espera-se que a abordagem também 
seja aderente ao processo correspondente do MPS BR. 
6. Referências 
CRAWFORD, F GRAY & ERIK W. LARSON, Project Management - The Managerial 
Process, 2000. 
CRAWFORD, J. K. The Strategic Project Office: A Guide to Improving Organizational 
Performance. New York: Marcel Dekker Inc, 2002. 
 
KENDALL, G. I. and COLLINS, S. C., Advanced Project Portfolio Management and 
the PMO Multiplying ROI at Warp Speed, 2003. 
MONTONI, M. et al., 2006, Taba Workstation: Supporting Software Process 
Deployment Based on CMMI and MR-MPS.BR.
7
th
 International Conference on 
Product-Focused Software Process Improvement, Springer Verlag, 249-262 
HARVEY A. LEVINE – Project Portfolio Management: A pratical guide to Selecting 
Projects, Managing Portfolios, and Maximizing Benefits, 2006. 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management body of 
knowledge (PMBOK Guide) - Third Edition. Newtown Square, PA: Project 
Management Institute Inc., 2004. 
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. The Standard for Portfólio 
Management, 2006. - Third Edition. Newtown Square, PA: Project Management 
Institute Inc., 2004. 
SANTOS, J. A., CARVALHO, H. G., CARVALHO, N. P., “RCB - Referencial 
Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos”. Tradução e adaptação 
do International Competence Baseline (ICB-IPMA). Editores: J. Amaro dos Santos, 
Hélio Gomes de Carvalho e Nuno Ponces de Carvalho. Versão 1.1 – Janeiro 2005. 
R.G. Cooper Product Leadership: Pathways to Profitable Inovation, 2005. 
STANDISH GROUP - 1st Intl. IEEE Symp. on Requirements Engineering, Jan. The 
Standish Group, "Software Chaos", http://www.standishgroup.com/chaos.html , 
1995. 
BONHAM, S. S., IT Project Portfólio Management, 2005. 
KERZNER, H. Strategic Planning for a Project Office. Project Management Journal, v. 
34, n. 2, p.13-25 ,2003. 
ISO/IEC, 2008, "Systems and software engineering – Software life cycle processes", 
The International Organization for Standardization and the International 
Electrotechnical Commission, v. ISO/IEC 12207:2008. 
 
Artigo 3_Como Apresentar e Aprovar um Projeto.pdf
Como Apresentar e Aprovar um Projeto 
 
Reinaldo Polito 
 
Aprendemos cedo que em Roma devemos agir como os romanos. A aplicação 
dessa velha e sábia filosofia dos nossos avós cai como uma luva no momento de 
apresentar um projeto, pois com essa capacidade de adaptação as chances de 
que ele seja aprovado aumentam consideravelmente. 
 
O caminho é simples. Basta fazer a lição de casa e analisar bem quais são as 
expectativas que as pessoas têm com relação ao projeto e se preparar para 
dançar de acordo com a música. 
 
Para esclarecer melhor, vamos supor que você tenha grana sobrando e que um 
banco proponha uma aplicação para o seu rico dinheirinho. 
 
Se você é tipo pé no chão, que vai ao cassino e põe uma ficha no preto e outra no 
vermelho para ter risco zero, qual seria sua atitude se o gerente da instituição 
financeira insistisse em lhe oferecer negócios que envolvessem ações, ou outros 
produtos de risco? 
 
Mesmo a proposta sendo boa, com esse perfil conservador, é quase certo que 
depois de saber que haveria chances de ganhar, mas também de perder, diria 
com toda convicção: obrigado, mas me inclua fora dessa. 
 
Por outro lado, se você tiver estilo mais arrojado e gostar de viver perigosamente, 
ainda que a operação parecesse vantajosa, fugiria das propostas que ele fizesse 
sobre fundos de renda fixa como o diabo foge da cruz. 
 
Para a apresentação de um projeto, os aspectos a serem considerados são os 
mesmos. Se desejar que sua proposta seja bem-sucedida, você deverá dirigir os 
argumentos em direção às aspirações e às características dos ouvintes. 
 
Portanto, ao se preparar para defender um projeto, o primeiro passo é descobrir 
que vantagens poderiam interessar aos responsáveis pela sua aprovação e 
elaborar a exposição nesse sentido. 
 
Observe que estou me referindo às vantagens que poderiam interessar aos 
responsáveis pela aprovação, pois de nada adiantaria ser uma vantagem se o 
ouvinte não estivesse tão interessado nela. 
 
Vamos supor que o projeto seja destinado à área industrial, e que os diretores 
estejam interessados em acabar com as paralisações da linha de produção por 
causa dos freqüentes gargalhos no acabamento. 
 
 
Nessa circunstância, a introdução que serviria como chave de ouro para abrir o 
apetite dos ouvintes seria esclarecer logo nas primeiras palavras que a sua 
proposta visa o rápido escoamento da produção. 
 
Entretanto, se o interesse dos ouvintes fosse diferente, como, por exemplo, 
conquistar num prazo mais curto maior fatia do mercado pelo aprimoramento da 
qualidade do produto, ao revelar que essa será a grande finalidade do projeto, 
suas palavras soariam como música aos ouvidos da platéia. 
 
Fica claro que para fisgar o interesse dos ouvintes na apresentação de um projeto 
e deixá-los atentos até o final, você deve usar as primeiras palavras para mostrar 
que as vantagens da implementação da sua proposta vão ao encontro das 
expectativas deles. 
 
Por isso empenhe-se em descobrir quais os benefícios que irão interessar mais 
aos ouvintes e inicie falando sobre eles para que as pessoas fiquem mais 
receptivas desde o princípio. 
 
Polito, quer dizer que vale até enganar um pouquinho? 
 
Em nenhuma hipótese. Tenha muito cuidado. Você só poderá fazer promessas 
sobre as vantagens do projeto se elas forem verdadeiras. Caso contrário, além de 
frustrar as expectativas dos ouvintes e criar resistências às suas idéias, correrá 
sério risco de comprometer sua reputação. 
 
Além disso, durante toda a exposição, você deverá lançar mão de argumentos que 
comprovem a veracidade da existência das vantagens prometidas desde o início. 
 
Pode ser também que as suas sugestões firam os interesses de algumas pessoas. 
O que não é tão incomum no mundo corporativo. Neste caso, acautele-se para 
não tentar fazer com que sua opinião prevaleça logo no princípio. 
 
Por mais divergentes que sejam as opiniões, com certeza você irá encontrar 
vários pontos coincidentes entre sua forma de pensar e a dos ouvintes. 
 
Em momentos como esse, comece falando sobre esses pontos comuns até que 
as pessoas sejam levadas a deduzir que vocês pensam da mesma maneira. A 
partir daí elas se desarmarão, passarão a ouvi-lo sem resistências e você terá 
muito mais chances de conquistá-las. 
 
Só depois de ter construído esse campo de neutralidade é que poderá dizer o que 
realmente deseja.Também nesse caso, não concorde com os ouvintes apenas por 
concordar. Por mais opostas que sejam suas trincheiras, sempre existirão pontos 
de convergência verdadeiros. 
 
 
Tenha cuidado para não demonstrar que concordou com as pessoas apenas 
como um ardil pra conquistá-las. Se essa artimanha for descoberta, você talvez 
tenha que dar adeus à vitória do seu projeto. 
 
A não ser que você seja muito conhecido no ramo em que atua, ou fale para 
pessoas com as quais trabalha na mesma empresa, não parta da pressuposição 
de que todos conhecem sua autoridade para apresentar o projeto. 
 
Para quebrar a resistência dos ouvintes com relação a você, porque não confiam 
na sua autoridade sobre o assunto, comente com sutileza sobre outros projetos 
que desenvolveu, ou empreendimentos de que tenha participado. Ao tomar 
conhecimento da sua experiência, naturalmente ficarão mais receptivos. 
 
Tomando esses cuidados, suas chances de ver seu projeto aprovado serão 
maiores.