Material complementar-20181112

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Artigo 1_ Modelo de Plano de Projeto orientado pelo Escopo.pdf
Modelo de Plano de Projeto orientado pelo Escopo 
Extraído do livro “Trabalhando com Projetos - Planejamento e Gestão de Projetos Educacionais” 
Moura, D. G e Barbosa, E. F. , Ed. Vozes - 2006 - Cap. 2 
 
Chamamos de Plano de Projeto o documento que apresenta, de forma completa e organizada, 
toda a concepção, fundamentação, planejamento e meios de acompanhamento e avaliação do 
projeto, sendo a referência básica para sua execução. Nesta Seção apresentamos, em linhas 
gerais, um modelo de elaboração do Plano de Projeto que tem como referência o Escopo do 
Projeto.
Nosso modelo de Plano de Projeto é estruturado a partir de três componentes básicos: 
Escopo, Plano de Ação e Plano de Controle e Avaliação, sendo que o escopo é tomado como 
referência para a elaboração do Plano de Ação e do Plano de Controle e Avaliação. Por esse 
motivo, este modelo é denominado de Modelo de Planejamento de Projetos orientado pelo Escopo 
e será referenciado pelo termo SKOPOS (origem grega da palavra escopo). 
 
MODELO SKOPOS 
PLANO DE PROJETO = ESCOPO + PLANO DE AÇÃO + PLANO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO 
A seguir, apresentamos a descrição dos três componentes básicos do modelo SKOPOS.
ESCOPO 
Optamos pelo uso da palavra “escopo” como expressão do conjunto de realizações que se 
pretende colocar sob a forma de um projeto. 
 
A palavra escopo nos dicionários 
•••• Alvo, mira, intuito; intenção (Dic. Aurélio Sec. XXI) 
•••• Extensão, alcance, âmbito, campo de atuação (Dic. Michaelis) 
•••• Área coberta por uma atividade (Dic. American Heritage) 
•••• Propósito a ser alcançado ou realizado; intenção (Dic. Webster) 
 
No contexto que estamos tratando, o “escopo” expressa a “extensão” ou “amplitude” do 
projeto (em termos do que se pretende realizar, abarcar ou abranger), estabelece o seu “raio 
de ação” ou “cobertura”, definindo, portanto, seus “limites”. O “escopo” é, em síntese, a alma 
do projeto, porque expressa sua essência e identidade. 
Nesse modelo, a definição completa do escopo com a indicação dos elementos que o 
compõem torna-se um ponto fundamental para que os outros dois elementos do Plano de 
Projeto sejam estabelecidos adequadamente: o Plano de Ação e o Plano de Controle e Avaliação.
A prática no desenvolvimento de projetos educacionais tem demonstrado a importância de 
uma situação geradora claramente definida; de uma justificativa apresentada de forma bem 
fundamentada; de objetivos bem elaborados; da definição dos resultados esperados; e da 
abrangência do projeto. Os elementos que constituem e definem o escopo são mostrados a 
seguir. 
 
ELEMENTOS 
DO ESCOPO 
� Definição do problema ou situação geradora do projeto (problema, necessidade, 
desafio, oportunidades); 
� Justificativa (o porquê) do projeto (que pode conter um diagnóstico da situação 
inicial, também denominado de baseline ou “linha de base”);
� Objetivos geral e específicos do projeto (a razão de ser e o para quê); 
� Resultados esperados com a realização do projeto (diretamente relacionados com 
os objetivos específicos do mesmo); 
� Abrangência do projeto (público alvo e caracterização da extensão e área de atuação 
do projeto); 
O Escopo é, portanto, um componente do Plano de Projeto que responde às seguintes 
questões: 
• De que se trata o projeto? Qual a situação, problema ou necessidade que deu origem ao projeto? 
• Por que vale a pena investir recursos no desenvolvimento do projeto? 
• Para quais finalidades o projeto vai ser conduzido? Que resultados podemos esperar com a realização do 
projeto? O que se pretende realizar com seu desenvolvimento? Que benefícios são esperados? Quais 
serão os beneficiados com sua realização? 
• Qual a área de atuação do projeto? Qual sua dimensão em termos de público alvo? Que volume de 
recursos deverá ser investido? 
 
No modelo de Planejamento de Projeto orientado pelo Escopo – SKOPOS, o Plano de Ação e o 
Plano de Controle e Avaliação só devem ser desenvolvidos após se ter uma definição 
completa do Escopo do projeto. Este aspecto será abordado com mais detalhes nos Capítulos 
4 (Plano de Ação) e 5 (Plano de Controle e Avaliação). 
 
Plano de Ação 
Este componente do Plano de Projeto é um documento que apresenta de forma estruturada 
todos os procedimentos e recursos que serão mobilizados para a execução daquilo que foi 
expresso no escopo do projeto. O Plano de Ação de um projeto especifica ações, atividades, 
tarefas e recursos, logicamente encadeados no tempo e no espaço, tendo em vista maximizar 
a eficiência na realização dos objetivos do projeto. Em nosso modelo, o Plano de Ação 
contém os seguintes elementos de estrutura: 
 
ELEMENTOS 
DO PLANO DE 
AÇÃO 
� Desdobramento de atividades e tarefas (detalhamento de grandes 
ações em pacotes de trabalho); 
� Estimativa de prazos (determinação de tempos e prazos para ações, 
atividades e tarefas); 
� Estimativa de custos e recursos (determinação de custos e 
recursos físicos e humanos requeridos para a execução das diversas 
tarefas); 
� Rede de Tarefas (“mapa do projeto”, contendo sequência e 
interdependência de todas as tarefas, com identificação das tarefas 
críticas); 
� Cronograma (linha de tempo do projeto, com detalhamento de início 
e fim de atividades e tarefas, atribuição de responsáveis, etc.) 
O Plano de Ação de um projeto é um documento estruturado que deve responder a questões 
do tipo: 
• Como será realizado este projeto? 
• Que ações, atividades e tarefas serão realizadas? 
• Que recursos serão empregados? 
• Quanto tempo será necessário para cada ação, atividade ou tarefa? 
• Quais serão os responsáveis por sua execução? 
• Quanto custará o projeto? 
 
Plano de Controle e Avaliação 
Este componente do Plano de Projeto é um documento que apresenta, de forma estruturada, 
todos os procedimentos necessários para acompanhamento e avaliação sistemática da 
execução do projeto e dos resultados alcançados. A expressão “controle” está associada a 
“monitoramento”, ou seja, acompanhamento sistemático e detalhado dos processos que 
serão executados e dos produtos e serviços correspondentes.1 Este plano estabelece 
procedimentos para realizar observações e verificações das condições e do “estado” em que 
se encontra o projeto em pontos estratégicos ao longo de sua execução. Permite também 
avaliar em que medida os resultados esperados estão sendo alcançados. No modelo Skopos, 
o Plano de Monitoramento e Avaliação (PMA) contém os seguintes elementos estruturais: 
 
ELEMENTOS DO 
PLANO DE 
MONITORAMENTO E 
AVALIAÇÃO 
(PMA) 
 
� Matriz de Resultados e Produtos (quadro com resumo dos 
resultados e produtos) 
� Planilha de Procedimentos de Monitoramento (com indicadores 
e instrumentos de coleta de dados) 
� Planilha de Procedimentos de Avaliação (com indicadores e 
instrumentos de coleta de dados) 
� Análise de risco (avaliação dos efeitos de hipóteses 
condicionantes no desenvolvimento do projeto) 
O Plano de Monitoramento e Avaliação de um projeto é um documento que deve responder 
a questões do tipo: 
• De que maneira será verificado se o projeto está sendo executado conforme planejado? 
• Que observações serão feitas para avaliar seus resultados? 
• Como serão obtidos os dados sobre o andamento e os resultados do projeto? Que indicadores de 
resultados serão usados? 
• Que medidas preventivas serão adotadas para assegurar o sucesso do projeto? 
 
Observe que há uma relação direta entre o PMA e o escopo do projeto, uma vez que o 
escopo, ao estabelecer os objetivos e resultados esperados com a realização do projeto, serve 
de base para definir os indicadores de resultados, os instrumentos de coleta de dados e 
outros procedimentos de avaliação. 
 
1
Neste texto, a expressão “Plano de Monitoramento e Avaliação” (PMA) é equivalente a “Plano de Controle e Avaliação” 
(PCA).
O modelo apresentado procura contemplar a realidade dos
projetos na área educacional, em 
geral, tanto os de pequeno como os de grande porte. Devemos enfatizar que, por estar 
apoiado em conceitos e métodos relativos ao âmbito mais geral do planejamento e gestão de 
projetos, esse modelo pode ser aplicado também ao planejamento de projetos em diversas 
outras áreas. 
A aplicação deste modelo é bastante flexível, pois contempla as particularidades de cada tipo 
de projeto, suas características de tamanho, complexidade, contexto, recursos, objetivos, etc. 
Alguns elementos da estrutura geral podem ser enfatizados ou minimizados, dependendo 
de situações particulares, adaptando-os segundo necessidades específicas, a critério de 
equipes e instituições que desenvolvem projetos. A título de exemplo, o quadro da Figura a 
seguir mostra diferentes ênfases que podem ser atribuídas aos elementos estruturais do 
Plano de Projeto, segundo os tipos de projetos focalizados. 
A pontuação mostrada na Figura a seguir é um exercício para ilustrar o fato de cada projeto 
possuir uma particularidade. Esta pontuação deve ser feita pela equipe do projeto em função 
de cada situação, podendo variar de acordo com o contexto. Nos projetos do tipo 
Desenvolvimento (Produto), como já existe um paradigma conhecido sobre os resultados 
esperados, os objetivos são substituídos pela especificação do produto. Nos projetos de 
pesquisa, a pontuação mostrada deve considerar a natureza e as dimensões da pesquisa. 
ESTRUTURA DO PLANO DO PROJETO EM RELAÇÃO AOS TIPOS DE PROJETOS 
TIPOS DE PROJETO COMPONENTE 
DA 
ESTRUTURA 
ELEMENTOS 
ESTRUTURAIS PESQUISA INTERVENÇÃO DESENVOLVIMENTO ENSINO TRABALHO
Situação Geradora ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 
Justificativa ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 
Objetivo Geral ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●
Objetivo Específico ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 
Result. Esperados ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 
1
ESCOPO 
Abrangência ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●
Ações, Atividades, 
Tarefas 
● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 
Estimat. de Custos ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 
Prazos ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 
Recursos ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 
2
PLANO 
DE AÇÃO 
Cronograma ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 
Produtos/resultados ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●
Indic. Desempenho ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●
Instrumentos ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●
3
PLANO DE 
CONTROLE E 
AVALIAÇÃO Análise de Risco ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●
● ● ● ● - Muito importante (indispensável) 
● ● ● - Importante 
● ● - Desejável (mas não essencial) 
● - Dispensável (opcional) 
Exemplo de diferentes ênfases nos itens do Plano de Projeto 
Artigo 2_ A Importancia da WBS no Planejamento do Projeto.pdf
 
A Importância da WBS no Planejamento do Projeto 
 Por Juliana Zanolli 
Quem nunca passou pela experiência de acordar e decidir: Hoje 
vou arrumar meu guarda-roupa. Geralmente esta experiência 
termina no final do dia, com você exausto, e além do guarda-
roupa arrumado, também estão a escrivaninha, a estante e a 
sapateira que também estavam bagunçados. 
Assim como a sua definição de arrumar o guarda-roupa acabou gerando diversas outras 
atividades que não estavam previstas inicialmente, pode acontecer com os projetos que se 
iniciam com escopo mal definido. Ele pode aumentar de tamanho, mudar, não atingir os 
objetivos iniciais, demorar mais, ficar mais caro, etc. 
Definir o escopo é ter claramente determinado o que será feito durante o projeto e como 
isso será realizado. Definir o Conjunto dos trabalhos e atividades que devem ser realizadas 
para prover o produto do projeto. Essa definição deve ser baseada nos resultados esperados 
e nas restrições existentes para o projeto. Desenvolvendo e confirmando o entendimento 
comum do trabalho a ser realizado no projeto entre os envolvidos. 
E mais importante que definir o que será feito, faz-se necessário definir o que não será 
feito, definir os limites de atuação do projeto, protegendo o projeto das vontades que 
sempre surgem ao longo de sua realização. Estas definições serão base para futuras 
decisões do projeto. 
O grande problema é que quando um projeto começa, geralmente o cliente ainda não sabe 
muito bem o que quer, mas ainda assim faz-se necessário definir o escopo do projeto, 
mesmo que macro. Avançar o projeto sem uma boa definição de escopo é um passo largo 
na direção do seu fracasso. É importante lembrar que no ínicio do projeto as definições 
ainda não estão claras e a medida que o planejamento avança o escopo deverá ser definido. 
dizer que não haverá mudanças de escopo, mas é necessário que seja feita a consideração 
do contexto como um todo, analisando o impacto das mudanças no tempo do projeto, na 
qualidade, no custo e analisar também os riscos que estão envolvidos nestas mudanças. 
Uma ação importante para definição do escopo do projeto é transformar a declaração de 
'resultados esperados do projeto' em uma lista de atividades que precisam ser realizadas. 
Para esta definição é importante manter o foco no objetivo do projeto, ouvir todos os 
envolvidos, pensar nos detalhes, atentar-se principalmente para as restrições do projeto. 
Para fazer isso é preciso decompor sucessivamente o 'resultado esperado do projeto' em 
partes menores e menores até que seja possível possível gerenciar. 
O nível mais detalhado é chamado de 'pacote de trabalho'. Este processo é a base de uma 
ferramenta de Gestão de Projetos chamada Work Breakdown Structure - WBS (estrutura 
analítica do projeto - EAP). A WBS é subdivisão lógica do projeto, decomposta até que se 
obtenha elementos de trabalho claramente identificáveis, mensuráveis e controláveis. Ou 
seja, quando tivermos as respostas para as quatro perguntas: o que será feito? com que 
recurso será feito? em quanto tempo? e quem é o responsável? 
 O objetivo de uma WBS é identificar elementos terminais (os itens reais a serem feitos em 
um projeto). É importante observar que o que não está na WBS do projeto está fora do 
escopo do projeto. 
Geralmente as organizações definem padrões de WBS, estes padrões somente dão uma 
ajuda inicial, e o gerente de projeto não deve limitar-se a somente os níveis estabelecidos. 
A WBS deve ser completa, organizada e pequena o suficiente para que o progresso possa 
ser medido, mas não detalhada o suficiente para se tornar, ela mesma, um obstáculo para a 
realização do projeto. 
Uma vez elaborada a WBS pode se iniciar a elaboração do cronograma do projeto, 
definindo as atividades que deverão ser executadas para produzir os produtos 
intermediários e final, as estimativas de duração de cada atividade, a seqüência das 
atividades, podendo realizar com isso uma programação das atividades (data de início e 
data de término), baseado nas estimativas de esforço, custos e recursos disponíveis. 
A WBS não deve ser criada apenas para o gerente do projeto, mas para toda a equipe de 
execução do projeto. Ela será base para a maior parte do planejamento do projeto e 
permitirá acompanhar o progresso do projeto, e principalmente dará uma visão clara do que 
está sendo feito no projeto e identificar rapidamente o impacto das mudanças solicitadas 
pelo cliente. 
 
A Importância Da Wbs No Planejamento Do Projeto publicado 8/03/2007 por Juliana Zanolli 
em http://www.webartigos.com 
Fonte: http://www.webartigos.com/articles/1280/1/A-Importancia-Da-Wbs-No-Planejamento-Do-
Projeto/pagina1.html#ixzz0rmXAeWjE 
 
Artigo 3_ Proposta para apropriacao de custo de projetos.pdf
XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 
 1 
Proposta para apropriação de custo de projetos: um relato de 
experiência em empresa paraestatal 
 
 
Jorge Luciano Gil Kolotelo (UTFPR) kolotelo@uol.com.br 
Kazuo Hatakeyama (UTFPR) hatakeyama@pg.cefetpr.br 
 
 
Resumo: A velocidade com que firmas precisam reagir para se manterem no mercado, a 
economicidade, a busca por resultados, a transparência e critérios
de governança 
pressionam ainda mais os setores público, privado e, por conseguinte o paraestatal. À luz dos 
princípios gerenciais de custeio e gerenciamento de projetos, o artigo pretende demonstrar 
através de um relato de experiência empresarial um caso em empresa paraestatal para uma 
proposta de apropriação de custos de projetos. Mostra possibilidades da utilização das 
práticas de Custeio e de Gerenciamento de Projetos que juntas podem dar uma outra visão 
na Dimensão da Gestão, conclui mostrando os benefícios e dá sugestões. 
Palavras-chave: Apropriação de Custos; Gerenciamento de Projetos; Sistema de Custeio; 
Apropriação de Custos; Portfolio de Projetos. 
 
 
1. Introdução 
A partir da constatação de que o Custo é um dos fatores que interferem na inovação e 
consequentemente na competitividade vê-se uma tendência crescente em se imprimir os 
princípios gerenciais da eficácia, eficiência, economicidade e avaliação dos resultados já em 
voga no setor privado, também no setor público (BCB, 2004) e por sua extensão ao 
paraestatal. 
Entidades Paraestatais são pessoas jurídicas de Direito Privado que têm autorizadas as 
suas instituições, como patrimônio público ou misto, a realização de atividades, obras ou 
serviços de interesse coletivo e social, sob normas e controle do Estado (DL-57.375/65 e 
494/62). As paraestatais seriam apenas os serviços sociais autônomos – SESI, SENAI, etc. 
As características operacionais destas entidades são: a) ambigüidade entre entregar 
produtos demandados pelos clientes com a velocidade que o mercado imprime e a lentidão 
que tem origem nas regulações, para a consecução dos objetivos; b) inovação e volume de 
serviços nas entregas contratadas; c) e, apesar da linha de produto ser basicamente estática 
como é o caso do SESI e SENAI (Educação, Lazer, Tecnologia, etc.), a composição final dos 
produtos é moldada conforme os requisitos do cliente e, desta forma, passam por um mix de 
opções e customizações com características singulares de escopo, prazo, recursos, custos e 
qualidade. Este conjunto de características é suficiente para concluir se sobre: a complexidade 
inerente a esta entidade e a dificuldade de se estabelecer processos com clareza na linha de 
produção (exceto nas áreas administrativas) o que leva para a definição de projetos, 
...um conjunto único de atividades coordenadas, com datas de início e fim bem 
definidas, empreendidas por um indivíduo ou uma organização, para alcançar 
objetivos específicos, dentro de um calendário determinado, com parâmetros de 
custos e de desempenho (ABGP – RBC, 2005). 
XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 
 2 
A complexidade destas entregas constitui, assim, um conjunto de projetos e programas, 
relacionados ou não, e que determina um mix de opções para tomada de decisão são chamados 
de carteira de produtos ou portfolios. 
Um portifolio é um conjunto de projetos e/ou programas, não necessariamente 
relacionados, arranjados em interesse do controle, coordenação e otimização da 
totalidade deste portifolio... Isto os possibilita [aos gerentes ou organização] na 
tomada de decisão sobre o que deve ser feito com base em informações factuais. 
(IPMA - ICB v.3) 
Uma outra peculiaridade neste artigo é o fato de que a firma já possui um sistema 
informatizado de gestão de projetos (SIGP). 
 
2. Metodologia 
Foi realizada pesquisa bibliográfica de normas, livros, instituições e acervo interno da 
organização. A pesquisação é um dos processos da pesquisa, seus atores investigam conjunta 
e sistematicamente um dado ou uma situação com o objetivo de resolver um determinado 
problema, para conscientização ou para produzir conhecimentos, lançando mão da ética 
(deontológica) aceita mutuamente. Assim, a pesquisação se ancora em um sistema de 
comunicação dialógica entre pesquisadores e atores onde todos são sujeitos, participando 
ativamente para um determinado fim, para a produção de um novo tipo de conhecimento 
dentro de um determinado contexto (GIL, 2002). O relato de experiência foi utilizado como 
análise de implicações conceituais, descrição, com evidência apropriada de avaliação. 
À luz da metodologia de gerenciamento de projetos, da existência de um SIGP e das 
necessidades levantadas, foram conduzidas reuniões para coleta de dados, junto às áreas 
orçamentária, financeira e estratégica. Estas informações e outras já implementadas 
consubstanciam no artigo uma proposta para condução dos projetos não estratégicos da 
organização. 
 
3. Considerações 
Antes de qualquer gasto convém que procedimentos e sistemas de controle de custos 
sejam estabelecidos, documentados e comunicados aos responsáveis pela autorização do 
trabalho (ABNT/ISO-10.006:2000), a este modelo é denominado internamente de “Acordo de 
Trabalho do Projeto” que envolve inclusive o comprometimento das equipes com prazos, 
recursos e gastos. 
Dentre os vários métodos de sistema de custeio, Martins e Barrella (2002) propõem a 
utilização do método Padrão, basicamente quando envolver transformação de matéria prima; 
ABC (Activity Based Constng – mais eficaz para identificar custos e perdas no setor 
administrativo de pré e pós-produção) para ambientes de alta complexidade e alta automação, 
mais expressivos no ambiente administrativo (a exemplo de compras, marketing, financeiro, 
recursos humanos, tecnologia da informação); e o método UEP (Unidade de Esforço Padrão – 
ambientes de alta complexidade, porém com a mão de obra intensiva), para a produção, ou 
seja, os projetos. 
O objetivo econômico das firmas é maximizar seu valor de mercado, aumentar a 
riqueza social-econômica-ambiental e dos proprietários, segundo Hoji (2003), assim, a partir 
das dificuldades encontradas no ambiente paraestatal e com base no objetivo de maximizar 
valor este artigo propõe, à luz da literatura, dos métodos contábeis disponíveis, das práticas de 
gerenciamento de projetos e do SIGP utilizado, uma opção de apropriação de custos para os 
XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 
 3 
projetos através do estudo de caso e de investigação sistemática para resolução de problemas 
em conjunto com os atores envolvidos. 
 
4. Implementação 
De forma a ajudar o processo cognitivo da percepção entre o que não está aprovado no 
orçamento (aquilo que não deve gerar custo nem dispêndio de energia) e o que está aprovado 
para execução (aquilo no qual a firma deve empregar os recursos na consecução de seus 
objetivos), separou-se as “iniciativas” em duas categorias distintas: Propostas de Projetos (PP) 
– solicitações, idéias ou pré-projeto, e Projetos Aprovados (PA) para execução. 
As PP´s e os PA´s deverão classificados de forma a permitir que se identifique qual a 
PP que se tornou um PA e, assim, segregar apropriadamente seus custos. O método de custeio 
ABC fornece uma solução para configuração e aplicação com o uso de CC (Centro de Custo) 
a exemplo do quadro 1, e a forma como estes foram implementados na ferramenta que pode 
ser vista na figura 1, logo a seguir: 
QUADRO 1 - Exemplo de código para apropriação de custos 
U C T L S X X 
 Reservado para maiores detalhamentos 
 Reservado para maiores detalhamentos 
 Sub-tipo de ação (ou reserva para outro uso) 
 Linha de Ação (ou programa) 
 Tipo apropriação (Administrativo ou Produção) 
 Casa/Empresa 
 Unidade de negócio 
 
 
 
FIGURA 1 - Distribuição dos Centros de Custo por Unidade de negócio (parcial). 
 
Percebe-se que não é relevante que a PP, ou mesmo o PA, receba um número ou uma 
codificação inteligente, pois o banco de dados já é indexado e há formas de consulta variada, 
XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 
 4 
mas esta prática pode contribuir para uma identificação rápida e também ajuda o projeto no 
que se refere ao seu endo-marketing (ex. APOLO 8, Olimpíada do Conhecimento 2006, etc.). 
Um exemplo de código para classificação e apropriação
das PP pode ser visto no quadro 2. 
QUADRO 2 - Exemplo de código para Proposta de Projeto 
E U A ### Exemplo: SSCWB-06/0001 
 Número seqüencial 
 Ano (dois dígitos) 
 Unidade de negócio 
 Empresa 
 
Além desta codificação, cada PP deverá carregar em seu bojo uma quantidade de 
informação tal, que facilite a tomada de decisão já a partir da leitura da ficha da PP no SIGP. 
Estas informações são encaminhas por um fluxo eletrônico, que o próprio SIGP dispõe, para a 
área competente aprovar, com critérios pré-definidos com as áreas (ex.: orçamentário, 
recursos humanos, alinhamento estratégico, etc). Assim, cada PP carrega informações 
relevantes apenas para a rubrica ou específica a uma família de produto (ex.: Saúde, Lazer, 
Educação, Responsabilidade Social, Protocolos, etc.), com possibilidade de sub-tipos. 
Este critério iniciar e estabelece práticas de registro formal de “pedidos” com critérios 
transparentes e aceitos e sem a necessidade de levantamento de todos os tipos de propostas 
existentes num ambiente complexo como o de uma paraestatal. Desenha-se, também, um 
formato de se contabilizar esforços na elaboração de propostas. E, aos poucos, classificar em 
subtipos conforme critérios sendo construídos ao longo do aprendizado e de forma ad hoc. 
Além das informações triviais contidas numa PP (emissor: nome, área; unidade de 
negócio; datas: entrada, prometida e entrega real; situação: emissão, aprovação, atendimento, 
execução; descrição; justificativas; etc.), pode-se, registrar atributos específicos de acordo 
com os tipos de PP´s (sinônimo de demandas, solicitações, pedidos, etc.). Assim, a estrutura 
utilizada e implementada no SIGP, mostrada na figura 2, foi feita para apenas três tipos de PP: 
 
FIGURA 2 - Tipificação das Propostas de Projeto (demandas). 
 
Após aprovada a PP torna-se um PA que herda as informações da primeira, 
minimizando o trabalho de digitação, reduzindo erros e proporciona maior rapidez. Caso os 
processos internos já tenham sido redesenhados, basta “congelar” um fluxo e configurando-o 
na ferramenta. Uma lista de verificação também pode ser atribuída à PP de forma que o 
aprovador do fluxo dê seu parecer respondendo perguntas do tipo “Em qual CC este projeto 
será apropriado?” ou “O valor apropriado é superior ao seu limite de aprovação?” e outras, 
Após respondidas, a ficha segue seu fluxo até o Gerente do Projeto para Planejamento. 
Da mesma maneira que a PP, os PA poderão ser tipificados de forma que cada Projeto 
seja contabilizado pelos seus respectivos CC´s e ainda com possibilidade de sub-tipos. 
Além das informações herdadas da PP, o PA deve conter informações adicionais que 
são utilizadas apenas na fase de planejamento do projeto e que acabam por constituir o 
“Termo da Abertura” ou Ficha do Projeto (FP). Uma codificação semelhante àquela adotada 
na PP torna a identificação mais inteligente e oportuna. A figura 3 mostra a implementação no 
da FP no SIGP e atributos específicos à sua tipologia. 
XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 
 5 
RSC-06/0001 ODM Maringá 2006 - Objetivos do Desenvolvimento do MilênioRSC-06/0001 ODM Maringá 2006 - Objetivos do Desenvolvimento do Milênio
 
FIGURA 3 - Ficha do Projeto com informações d tipo específico. 
 
A tipificação dos PA segue o critério ABC para apropriação de objetos de custo, 
composto pelo mix de ofertas da organização, suas variações e customizações. Isto permite 
obter custos durante a fase de planejamento orçamentário e para a composição do projeto 
(produto final) com custos estimados ou obtidos do histórico realizado. O sistema financeiro-
contábil fornece dados realizados. O quadro 3 mostra um exemplo de como cada projeto pode 
ser composto pelas variedades de composições a partir da lógica ABC com uma segmentação 
de apropriação inteligente. 
QUADRO 3 - Exemplo de código para apropriação dos objetos de custos 
F C S P T X X 
 Reservado para outros objetos de custos 
 Reservado para outros objetos de custos 
 Item, tarefa, atividade, que compõe o produto (proposta / projeto) 
 Partes 
 Sub-conjunto 
 Conjunto 
 Família de produto 
 
Entende-se ABC como sendo metodologia para custo de atividades, recursos e objetos 
de custo onde os recursos são descarregados nas atividades e estas são apropriadas aos objetos 
com base no seu uso. O método ABC reconhece a relação ocasional dos direcionadores de 
custo às atividades, ou seja, que as atividades causam custos e que objetos de custo criam uma 
demanda por atividades. Esse fundamento permite determinar custos dos produtos, serviços, 
custos de atendimento a clientes, custos de capacidade ociosa etc., através do somatório dos 
custos das atividades requeridas por esses objetos de custo (FREIRE, 2000). 
A figura 4 mostra esta implementação no SIGP tendo os objetos de custos como linhas 
de ação da organização. Toda apropriação, além de seguir os critérios contábeis, seguem aqui 
o critério ABC de forma a contabilizar os recursos utilizados nas atividades e as atividades 
utilizadas nos projetos. O que não estiver apropriado nesta codificação deve ser considerado 
como “capacidade latente”, ou “potencial de utilização” em alinhamento à cultura apreciativa 
implementada na organização. 
XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 
 6 
 
FIGURA 4 - Tipificação dos Projetos Aprovados 
 
Desta forma planejamento sendo feito no SIGP possibilita flexibilidade para o Gestor 
num formato visual sem perder de vista as informações vitais para o gerenciament , já 
discutida anteriormente, e outras que podem ser parametrizadas ou ajustadas. A maioria das 
ferramentas possui artifícios para um bom planejamento e distribuição de estimativas de 
custos nas atividades. 
Nesta fase é importante que todos os envolvidos no projeto participem da criação da 
estrutura do projeto/produto e do detalhamento das atividades do projeto por meio de reuniões 
e oficinas de trabalhos com as equipes das áreas afins ou especialistas. O trabalho resultante 
será o “Acordo de Trabalho do Projeto” ou de ADD/P (Acordo de Desempenho e 
Desenvolvimento por projeto). Este acordo visa promover o comprometimento das partes na 
utilização dos recursos disponível e de forma balanceada com os objetivos do negócio. 
As atividades onde os processos são conhecidos, portanto já codificados, são 
incorporadas à estrutura do projeto/produto. Caso a atividade seja inovadora ou singular um 
novo código poderá ser criado ou adotado. Na observância da execução rotineira desta nova 
atividade um processo deverá ser estabelecido e um código definitivo atribuído a este. 
Como a característica da firma é de fornecimento de produtos intangíveis (serviços) o 
resultado é atingido basicamente pelo emprego de mão de obra. Assim, cada envolvido 
recebe, automaticamente pelo SIGP, suas atividades e planilhas de apontamento de horas (TS 
– time sheet). Basta que o colaborador execute o trabalho em conformidade com o 
especificado na ficha da atividade registrando o resultado e aproprie as horas gastas na 
atividade na aba de TS. 
Recomenda-se fortemente a codificação para cada projeto (a exemplo do que foi 
sugerido no quadro 3), de forma a criar um modelo cognitivo de apropriação, ou seja, toda 
despesa com mão de obra e insumos deve ser apropriada no projeto e então a classificação 
contábil. 
Uma vez que a estrutura do produto já está montada e configurada o lançamento do 
custo de mão de obra na atividade implica na apropriação certeira no projeto específico, sem 
dúvidas e com clareza. 
Outros critérios ainda podem ser definidos e implementados, mas de forma geral a 
proposta para apropriação já garante muitas vantagens. Uma destas é a visão de múltiplos 
projetos e relatórios totalizadores, que poucas ferramentas possuem, e que possibilita uma 
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melhor análise da composição global
dos projetos, recursos e custos. Uma vez tipificados os 
projetos poderão ser agrupados o que possibilitará relatórios com base na estruturas 
estabelecidas e utilização de outros filtros. A figura 5 que mostra um exemplo de relatório 
com as colunas: tipo de projeto, área, quantidade de projetos por tipo, quantidade de horas, 
custo, recursos e receita distribuídos por planejado, replanejado e real. 
 
 
FIGURA 5 – Exemplo de relatório mostrando apenas um tipo de projeto 
 
Pretende-se um modelo voltado a tomada de decisão e gestão dos custos de projetos e 
tomada de decisão utilizando-se melhores práticas de projetos e ao balanceamento de recursos 
que impactam no custo dos projetos, mas não se pretende, de imediato as condições perfeitas 
para um perfeito funcionamento deste modelo. Pretende-se utilizar as melhores práticas de 
projetos para balanceamento de recursos que impactam no custo dos projetos e criar um 
ambiente que ofereça condições da percepção sobre os benefícios que um modelo deste porte 
é capaz de proporcionar e, assim, eliminar potenciais barreiras na implementação, o que tem 
acontecido, mesmo em pequena escala. 
Obviamente a implementação do modelo deve ser acompanhada e controlada para 
permitir aprimoramentos e consequentemente levar inovações aos produtos oferecidos pela 
empresa. Sem esta estrutura mínima dificilmente se conseguirá uma gestão eficiente da 
organização, pois o mote característico desta economia do conhecimento para a 
competitividade é a capacidade das firmas se adequarem rapidamente e responderem 
adequadamente às consecuções dos objetivos e dos resultados onde 
“A habilidade de aprender mais rápido do que seus concorrentes pode ser a única 
vantagem competitiva sustentável.” (GEUS, apud MARTIN, 1996). 
Valeriano (1998) cita ser a estrutura organizacional a grande responsável pelas 
mudanças e Vasconcelos e Hemsley (2003) sendo a estrutura organizacional o grande 
condutor de uma comunicação efetiva. Galbraith (1999) discorre sobre a diversificação e seu 
impacto na efetividade estratégica e argumenta que Estratégia x Estrutura aparece no 
alinhamento da Dimensão Organizacional e seus vários componentes que estabelecem uma 
relação entre: a) Volume de diversificação na carteira ou portfolio dos negócios com que a 
empresa opera; e b) Tipo e volume de valor que a empresa agrega aos seus negócios. Esta 
relação pode ser vista na figura 6. 
 
FIGURA 6 - Relação Efetividade x Produtividade 
 
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Também é inegável a contribuição do Gerenciamento de Projetos (GP) que pode 
proporcionar às firmas citando apenas dois autores mostrando tal importância: Cleland 
(2002), aborda que a questão estratégica é vista como uma combinação de recursos da 
empresa feita para criar algo que não existia antes; e Page-Jones (1990), discorre que os 
projetos devem estar integrados com os negócios da companhia e estratégia empresarial. 
Vários outros autores abordam que tanto a estrutura organizacional e contábil deve 
estar alinhada para atender requisitos do GP. Ou seja, recomenda-se que para um melhor 
gerenciamento do portfolio de produtos, e na própria configuração do produto (que pode 
conter diferentes itens de diferentes unidades de negócio, empresas, departamentos e mesmo 
recursos variados), a estrutura administrativa e contábil não seja empecilho e estejam 
preparadas para correta apropriação dos custos. Esta flexibilidade será vital na composição de 
produtos que abarquem a multiplicidade de variáveis e consequentemente maior rapidez e 
flexibilidade no atingimento dos objetivos. 
Para exemplificar, convém apropriar os custos em projetos da mesma forma com a 
qual se comporia uma cesta de compras quando se vai a vários supermercados para adquirir 
vários produtos para vários tipos de eventos que se pretende organizar. Neste exemplo, cada 
aquisição terá seu custo, cada atividade executada terá suas similitudes e custos relativos a 
cada recurso utilizado em dado evento e por fim cada evento terá seu custo contabilizado. 
Ainda, se os produtos são iguais em cada projeto o esforço do recurso (mão de obra) será 
relativo a cada projeto. A idéia é proporcionar uma terceira dimensão à percepção do Gestor. 
Uma vez bem estruturado e com informações históricas e confiáveis o SIGP torna-se 
uma arma infalível no planejamento de novos “produtos” utilizando-se de partes de 
projetos/produtos disponíveis no banco de dados (informações históricas do planejamento e 
do realizado), fornecendo a rapidez e agilidade necessária à tomada de decisão. 
Estas informações ajudam a construir o planejamento anual com maior exatidão. 
O resultado do planejamento de cada projeto é a construção das metas anuais tanto da 
área, do programa, da empresa e do conglomerado. Este conjunto de projetos lançados 
fornece uma visão geral por programa, por objetivo estratégico, e de todo portfolio de projeto 
existente na empresa e no conglomerado de forma visual e com recurso drill down para 
detalhamento. Isto possibilita precisão na análise e na tomada de decisão para o atingimento 
das metas do Mapa Estratégico (BSC). 
O recurso de importação dos dados do sistema financeiro-contábil a partir do banco de 
dados corporativo proporciona melhor visualização dos resultados a partir das tipologias 
escolhidas anteriormente (ex. da totalidade, por projeto, por programa, por rubrica, por 
responsável, etc.) e mostradas nas figuras 5 e 7. 
A proposta futura para uma segunda fase é de que o planejamento seja feito 
integramente no SIGP e exportado para o banco de dados do sistema corporativo financeiro-
contábil diminuindo a margem de erro na construção do planejamento das metas anuais e 
fornecendo todas as facilidades de uma ferramenta visual. Isto garantirá que só os projetos 
aprovados estejam no SIGP ajudando na comunicação e na mensagem que a Diretoria quer 
passar aos colaboradores. Isto também facilita a análise financeira e proporcionará um melhor 
balanceamento dos recursos disponíveis na empresa já na saída, isto é, quando da fase de 
planejamento, figura 7. 
 
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FIGURA 7 - Portfólio de projetos: comparação ente planejado x replanejado x ralizado 
 
A idéia é proporcionar ao gestor, além dos relatórios gerenciais padrão, uma outra 
dimensão à sua visão, conforme mostra o esquema da figura 8. 
Administração Financeira
•Finanças
•Investimentos
•Operações
•Visão por CR´s
•Visão departamental
•Visão Orçamentária
Gestão Estratégica
•Visão diretiva
•Visão econômica
•Visão política
Gestão por Projetos
•Visão por portfólio
•Visão por projetos
•Visão por atividades
•Visão por recursos
•Administração Financeira
•Propostas
•Orçamentos planejados
Administração Financeira
•Finanças
•Investimentos
•Operações
•Visão por CR´s
•Visão departamental
•Visão Orçamentária
Gestão Estratégica
•Visão diretiva
•Visão econômica
•Visão política
Gestão por Projetos
•Visão por portfólio
•Visão por projetos
•Visão por atividades
•Visão por recursos
•Administração Financeira
•Propostas
•Orçamentos planejados
 
FIGURA 8 - Dimensões da gestão 
 
5. Conclusões 
Apesar das contribuições de outras áreas da organização como Orçamentos, 
Contabilidade, Financeiro e Coordenações das áreas fim e dos Gerentes de Unidades de 
negócio por meio de reuniões ou relatórios gerenciais, o sistema ainda precisa passar por 
refinamentos e desdobramentos para permitir melhor adequação e aprimoramentos. Os 
benefícios vão além dos demonstrado aqui, mas o atual o modelo já proporciona: 
• Maior independência por parte das unidades de negócios e dos gestores trabalharem seus 
projetos/produtos de forma mais localizada, porém sem perder o contexto global; 
• Maior rapidez na resposta às demandas aos clientes; 
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• Modelo mental sedimentado nas fases proposta (idéia) e projeto
(execução); 
• Estabelecimento de um patamar mínimo de trabalho com possibilidade de níveis de 
maturidade ad hoc. 
• Flexibilidade na montagem de propostas e projetos e utilização de base histórica; 
• Base de dados corporativa contendo informações de fácil recuperação e histórica; 
• Orçamento pode ter seu planejamento visual, segmentado e com vários níveis de detalhes; 
• Base informacional como princípio de gestão do conhecimento, mesmo que insipiente; 
• Base para gestão de competências. 
Como fator de competitividade, custos dos projetos precisam ser apurados para que 
decisões quanto a parar ou continuar projetos, balanceamento dos recursos financeiros, incluir 
ou retirar projetos do portfolio entre outros aspectos possam ser tomadas à luz dos objetivos 
estratégicos e resultados do negócio. 
Os sistemas atuais (contábeis gerais, financeiros, legais e fiscais) não produzem 
informações gerenciais sobre projetos e custos de realização das etapas ou dos produtos do 
negócio, nem mesmo possibilita uma rápida configuração de novos produtos. 
Há, ainda, um consenso sobre a utilização e benefícios de controle de custos, tanto em 
literatura quanto em uso. Há indícios de que os métodos ABC ou UEP são de grande utilidade 
para uma organização do tipo paraestatal e a utilização deste último é justificada a fim de 
permitir uma melhor compreensão da estrutura do produto e informações específicas para 
tomada de decisão pelo método de Centro de Custo (ou rubricas da administração). Este 
método parece ser o mais indicado por absorver com maior facilidade a variedade de 
produtos, composição do portfolio e a complexidade o que facilita o planejamento e controle 
da produção. 
Há também consenso idêntico sobre a utilização das práticas de GP (Gerenciamento de 
Projetos) e a forma de apropriação na estrutura analítica do produto ou WBS, o 
desdobramento por atividades que forçam a utilização dos recursos de forma mais balanceada. 
As similaridades e sinergias entre ABC/UEP e GP são grandes. A construção e adoção 
deste par, em condições específicas e com políticas adequadas, nos dão fortes indícios de que 
a proposta é adequada ao tipo de organização em questão. A proposta pode contribuir para dar 
uma melhor visão das Dimensões da Gestão, apoiar a tomada de decisão, para o 
balanceamento dos recursos disponíveis e para o alinhamento aos objetivos do negócio. 
 
6. Sugestões 
Sugere-se que em conjunto com a adoção de sistemas apoiados para custos e 
gerenciamento de projetos, políticas e diretrizes sejam colocadas à luz da proposta 
apresentada e formas sejam discutidas no sentido de melhorar alinhamento estratégico, nos 
critérios de aprovação de projetos sua transparência e inclusive com órgãos reguladores. 
Percebe-se com esta proposta a possibilidade de se implementar critérios mais 
aprimorados gerenciamento de programas e portfolio de projetos e seu alinhamento com os 
objetivos estratégicos, assim, a sugestão desta implementação também é cabível. 
Em uma segunda fase, sugere-se um estudo para determinação da melhor metodologia 
(ABC ou UEP) para apropriação de mão de obra com a utilização do módulo time-sheet já 
implementado. 
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7. Referências Bibliográficas 
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Competências. Curitiba: ABGP, 2005. Disponível em http://www.abgp.org.br acessado em 04.abr.2005. 
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qualidade no gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: ABNT, 2000. 
BRASIL, Banco Central do Brasil. BCB – Sistema de Custos do Banco Central do Brasil – Um Estudo do 
Caso, Trabalho elaborado pela equipe da Consultoria de Custos e Informações Gerenciais do Departamento de 
Planejamento e Orçamento, Brasília: BCB, 2004. Disponível em: 
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BRASIL, Decreto nº 494 de 10/01/1969 disponível em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/1950-
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BRASIL, Decreto nº 57.375 de 10/01/1965 disponível em: http://www.planalto.gov.br/CCIVIL/decreto/1950-
1969/D57375.htm. Acesso em 01/08/2006. 
GALBRAITH, J. R.; LAWLER III, E. E. & Associados. Organizando Para Competir no Futuro. São Paulo: 
Makron Books, 1995. 
INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION. ICB – IPMA Competence Baseline. 
Version 3.0. Netherlands: IPMA, 2006. 
MARTIN, James. A Grande Transição. São Paulo: Futura, 1996. 
PAGE-JONES, M. Gerenciamento de Projetos – uma abordagem prática e estratégica no gerenciamento 
de projetos. São Paulo: McGraw Hill, 1990. 
VASCONCELLOS, Eduardo e HEMSLEY, James R. Estruturas das Organizações – estruturas tradicionais, 
estruturas para inovação, estruturas matriciais. São Paulo: Thomsom Pioneira, 4e, 2003. 
FREIRE, F. G. M. Proposta de um Modelo de Gestão dos Custos da Cadeia de Suprimentos. Dissertação 
(Mestrado em Engenharia da Produção) UFSC, Florianópolis: 2000. Disponível em 
http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/3924.pdf. Acesso em 01/08/2006. 
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Nacional de Engenharia de Produção, 22, 2002, Curitiba. Anais eletrônicos CD-ROM. Curitiba: ABEP, 2002. 
MEDEIROS, E. S. Metodologia para Implementação do Sistema de Custeio Baseado em Atividades (ABC) 
nos Serviços Logísticos da Indústria de Exploração e Produção de Petróleo: aplicação no provedor de 
transporte do órgão de exploração & produção da Petrobras na bacia de campos. Dissertação (Mestrado 
em Engenharia da Produção) UFSC, Florianópolis: 1999. Disponível em 
http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/3974.pdf. Acesso em 02/08/2006.