Benchmarking: Aprenda com os concorrentes

Prévia do material em texto

20
1 - INTRODUÇÃO
Como futuros administradores, devemos nos conscientizar que a superação de desafios será uma constante em nossa vida.
Um dos maiores desafios atuais é o de maximizar a performance de cada setor da empresa. Entenda essa maximização como um aperfeiçoamento constante de cada funcionário de todos os departamentos.
Vamos imaginar a seguinte situação: Dois administradores, sendo que um deles administra uma empresa de Telemarketing enquanto o outro uma Pizzaria. O primeiro está com dificuldades em entregar os produtos solicitados, porém seu atendimento telefônico é excelente. Já o outro consegue entregar sua pizza em, no máximo, uma hora em qualquer lugar compreendido na Grande BH, no entanto, seus funcionários não sabem dar a atenção necessária para os clientes.
Pergunto aos leitores: O que impediria a troca mútua de informações e conhecimentos? Como pudemos notar, um é excelente naquilo que o outro é deficiente, e vice-versa.
Esse é o objetivo do nosso trabalho: Aprender com o concorrente aquilo que ele tem de melhor é a idéia do Benchmarking. Ele pode ser feito de várias maneiras e existem diversos empecilhos para sua realização, assim como existem inúmeras vantagens.
Pretendemos explanar esse processo de tal forma que seja possível compreender quando ele é válido e quando ele é quase irrealizável.
2 – BENCHMARKING
A competitividade entre as empresas, que vem aumentando acentuadamente nos últimos anos, nos obriga a aprimorarmos nossos processos, serviços e produtos.
O objetivo é o de ser líder no segmento de atuação da empresa, oferecendo alta qualidade e reduzindo os custos ao máximo.
O Benchmarking surgiu numa tentativa de ultrapassar o limite existente nas próprias pessoas envolvidas no processo de uma forma rápida e eficiente.
Mais do que tudo, o Benchmarking existe para tentar corrigir falhas aprendendo com as empresas consideradas líderes de mercado. Trata-se de uma troca de informações, já que ninguém pode ser o melhor em tudo.
2.1 – Conceitos:
O termo Benchmarking, na agrimensura, trata-se da definição de um ponto de referência para comparações de elevação ou direção.
Na administração existem várias definições para Benchmarking. Vejamos algumas:
· “Benchmarking é a busca pelas melhores práticas que conduzem uma empresa à maximização da performance empresarial” (CAMP, 1998, p. XV).
· “O Benchmarking é um processo positivo, pró-ativo e estruturado que conduz a mudanças nas operações e, finalmente, ao desempenho superior e a uma vantagem competitiva”. 1
· “Benchmarking é a pesquisa industrial ou coleta de informações que permite a um gerente comparar o desempenho da sua função com o desempenho das mesmas funções em outras empresas”. 2
· “Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior”. 3
É importante destacar que o Benchmarking não é uma tentativa de copiar ou de se igualar ao concorrente estudado, e sim uma troca de experiências visando alcançar um resultado mais rápido. A idéia é a de superar o concorrente, e não de se equiparar. O aperfeiçoamento contínuo é essencial para o sucesso do processo.
________________________________________
1 Idem, p. XV.
2 Idem, p. XVII.
3 Idem, p. 10.
2.2 – Histórico:
Os Japoneses possuem um termo chamado dantotsu, que significa: o “melhor dos melhores”. Os americanos, berço do Benchmarking ocidental, descobriram o significado desse termo da pior maneira possível.
Acreditando serem imbatíveis, os administradores Norte-Americanos se preocuparam somente em repetirem os sucessos do passado, utilizando apenas o estabelecimento de metas e alvos para continuarem competitivos.
A surpresa veio quando o mercado americano foi inundado por produtos Japoneses, “muito menos dispendiosos e de qualidade muitas vezes maior”. 4 Os Japoneses decidiram adotar princípios diferentes do que o da simples repetição do passado.
Eles reconheceram que precisavam ser descobertos novos métodos, processos e práticas e, mais importante, reconheceram que os melhores destes deveriam ser combinados para prover uma vantagem competitiva. Eles precisavam encontrar os melhores entre os melhores e estes deveriam se encaixar de forma lógica. 5
Vários Japoneses faziam viagens ao exterior e estudavam os métodos utilizados nos Estados Unidos e em outros países. O interessante é que visitavam indústrias de vários ramos, e não apenas as que lhe interessavam diretamente, por saberem que seria possível encontrar procedimentos ou tecnologias utilizáveis em suas empresas.
Uma tecnologia comprovada, como um código de barras na indústria alimentícia, poderia ser utilizada imediatamente. Instalada nos processos de controle para a fabricação de máquinas de escrever, ela permitiu que eles deixassem para trás outros fabricantes, que usavam somente o controle manual dos números de série em suas operações e continuavam acreditando que tinham o melhor. 6
Os Norte-Americanos aprenderam com os Japoneses, que idealizaram o Benchmarking, da pior maneira possível. Estavam despreparados e foi necessário correr atrás do prejuízo, e se adaptar rapidamente aos novos rumos para manterem-se competitivos.
2.3 – Vantagens:
Ao aplicar o Benchmarking numa organização, existe a obrigação dos funcionários de “investigar as melhores práticas da indústria externa e incorpora-las às suas operações”. 7
Além desse, podemos enumerar outros benefícios:
· Aprender com os melhores;
· Facilita o conhecimento interno da própria empresa;
________________________________________
4 Idem, p. XVI.
5 Idem, p. XVI.
6 Idem, p. XVI.
7 Idem, p. 2.
· Vence a batalha contra a resistência, por se tratar de um exemplo que já funcionou em outra empresa;
· Proporciona estímulo e motivação aos funcionários que terão sua criatividade exigida;
· Eleva os padrões de desempenho de acordo com as melhores práticas conhecidas;
· Promove o conhecimento do meio competitivo.
2.4 – Passos Filosóficos:
Esses passos são fundamentais para o sucesso, e encontram-se relacionados:
2.4.1 - Conheça sua operação:
Trata-se de conhecer os pontos fortes e fracos da sua empresa. Dessa forma é possível saber quais operações precisam ser fortalecidas, se defendendo dos concorrentes, que também estudarão as organizações adversárias para aproveitarem das suas fraquezas. 8
2.4.2 - Conheça os líderes da indústria ou concorrentes:
É preciso conhecer seus concorrentes e compreender suas melhores práticas funcionais para conquistar a superioridade. Também é importante conhecer as fraquezas, para tirar proveito em momento oportuno. 9
2.4.3 - Incorpore o melhor:
Aprender com os líderes das empresas concorrentes, descobrindo seus pontos fortes e utilizando-os em sua empresa. 10
2.4.4 - Conquiste superioridade:
Se todos os passos anteriores forem executados, significa que seu aproveitamento foi satisfatório e que terá, conseqüentemente, conquistado a superioridade. 11
“O Benchmarking é a aplicação formalizada e mais disciplinada desses passos para o aperfeiçoamento operacional e a conquista da superioridade”. 12
2.5 – Benchmarking Prático e Métrico:
A porção prática do Benchmarking lida com os métodos, procedimentos e modos de execução de uma determinada rotina. Já a parte métrica, como o nome indica, se refere aos resultados quantitativos da operação.
________________________________________
8 Idem, p. 2.
9 Idem, p. 2.
10 Idem, p. 2.
11 Idem, p. 3.
12 Idem, p. 3.
Em resumo, o prático é mais detalhado quanto ao modo de fazer, enquanto o métrico se importa em determinar quantidades e valores a serem avaliados. Se a prática for correta, o resultado irá aparecer nos números.
O Benchmarking deve ser abordado investigando-se inicialmente as práticas da indústria. As métricas que quantificam o efeito das práticas podem ser obtidas ou sintetizadas mais tarde. Não é possível, apenas com a métrica, determinar porque existe a lacuna. Somente as práticas nas quais ela se baseia podem faze-lo. O reverso nem sempre é possível, e pode desorientar e frustrar as finalidades do Benchmarking. 13
2.6 – Comunicação e Participação dos Funcionários:Todos da organização precisam compreender as constatações extraídas do processo de Benchmarking, e isso só pode ser feito através de uma comunicação eficaz.
 (
PROCESSO GENÉRICO
DE 
BENCHMARKING
MÉTRICAS DO 
BENCHMARKING
PRÁTICAS DO 
BENCHMARKING
LACUNA EM RELAÇÃO
AO 
BENCHMARKING
QUANTO
ONDE
QUANDO
COMO FECHAR
A LACUNA
MELHORES CONHECIMENTOS
MELHORES PRÁTICAS
MELHORES PROCESSOS
COMPROMISSO DA GERÊNCIA
COMUNICAÇÃO À ORGANIZAÇÃO
PARTICIPAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
DESEMPENHO SUPERIOR
Ilustração 1: Processo genérico de Benchmarking. 
14
)
________________________________________
13 Idem, p. 4.
14 Idem, p. 3.
A gerência deve se comprometer a colocar em prática as boas práticas que foram assimiladas, assim como os demais funcionários precisam participar ativamente da implantação. Essa participação é extremamente importante, já que “eles são os mais bem informados a respeito de como adotar e implementar diretamente as descobertas, ou adaptá-las às condições de trabalho”. 15
2.7 – O gerente:
No Benchmarking a meta do gerente é identificar as empresas, de qualquer ramo, que demonstram desempenho superior em funções a serem usadas como referência, de modo que suas práticas, processos e métodos possam ser estudados e documentados. Uma investigação de Benchmarking bem executada pode fornecer a um gerente informações detalhadas a respeito das melhores práticas funcionais da indústria. Essas práticas podem então ser usadas ou modificadas para se estabelecer uma vantagem competitiva a longo prazo no mercado. 16
2.8 – O que é e o que não é Benchmarking:
Existe uma tabela que representa bem essa relação.
	BENCHMARKING É...
	BENCHMARKING NÃO É...
	Um processo contínuo.
	Um evento isolado.
	Uma investigação que fornece informações.
	Uma investigação que fornece respostas simples e “receitas”.
	Um processo de aprendizado com outros.
	Cópia, imitação.
	Um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplina.
	Rápido e fácil.
	Uma ferramenta viável a qualquer organização e aplicável a qualquer processo.
	Mais um modismo da administração.
Tabela 1: O que é, o que não é. 17
________________________________________
15 Idem, p. 4.
16 Idem, p. 7.
17 Idem, p. 12-13.
 (
1- Identificar o que marcar para referência.
2 – Identificar empresas comparativas.
3 – Determinar método de coleta de dados e efetuar a coleta.
4 – Determinar a “lacuna” corrente de desempenho.
5 – Projetar futuros níveis de desempenho.
6 – Comunicar descobertas de marcos de referência e obter aceitação.
7 – Estabelecer metas funcionais.
8 – Desenvolver planos de ação.
9 – Implementar ações específicas e monitorar progressos.
10 – Recalibrar marcos de referência.
Posição de liderança atingida.
Práticas plenamente integradas aos processos.
PLANEJAMENTO
ANÁLISE
INTEGRAÇÃO
AÇÃO
MATURIDADE
)2.9 – Passos Chave:
Ilustração 2: Passos do processo de Benchmarking. 18
2.9.1 – Planejamento:
Basicamente é preciso identificar o que deve ser usado como referência, quem será comparado e como esses dados serão coletados.
Essa parte é de extrema importância, já que o Benchmarking não é um processo exclusivamente métrico. É essencial localizar na empresa o produto que será usado como referência, qual a concorrente ou a empresa líder na execução de uma determinada função e como serão capturados esses dados da empresa, ou seja, os métodos levam aos resultados, e não o contrário. É preciso dar mais atenção especial às Práticas do Benchmarking, utilizando sua Métricas apenas como nivelamento.
________________________________________
18 Idem, p. 16.
2.9.2 – Análise:
É preciso investigar os motivos daquela empresa, parceira de Benchmarking, possuir processos mais eficazes que os da nossa. Essas perguntas serão as responsáveis por determinar a lacuna de desempenho, que representa a diferença entre a produtividade de uma empresa e outra: Positiva, negativa ou paridade.
 (
81
82
84
86
88
90
91
4,0
5,0
6,0
7,0
ANO
RELAÇÃO
DESPESA/
RECEITA
Ações Estratégicas
Melhoramentos operacio-
nais permanentes
Plano Global de Negócios
Produtividade Necessária (33%)
Produtividade
Histórica
(5%)
Lacuna em Relação
à Referência
Produtividade
da Concorrente (5-6%)
Paridade
Competitiva
(4,5%)
TENDÊNCIA DA PRODUTIVIDADE EM LOGÍSTICA EM 10 ANOS
)
Ilustração 3: Exemplo de Lacuna em Logística. 19
A lacuna de desempenho, que determina a produtividade em relação à despesa/receita demonstrada no gráfico acima, é determinada pelas práticas atuais da sua empresa em relação ao parceiro de Benchmarking.
Entretanto, a lacuna é uma projeção de desempenho e portanto mudará com as práticas da indústria. É preciso ter não só a compreensão das práticas atuais, mas também de qual será o desempenho no futuro. É importante que o Benchmarking seja um processo permanente, para que o desempenho seja constantemente recalibrado para garantir a superioridade. 20
2.9.3 – Integração:
É nessa etapa que os resultados do Benchmarking são utilizados para definir quais serão as novas metas operacionais.
É necessário que a gerência e os demais funcionários entendam e aceitem as descobertas. Para isso, é necessário ganhar a credibilidade apresentando dados concretos, de forma clara e convincente. Só então os planos de ação serão desenvolvidos. 21
________________________________________
19 Idem, p. 225.
20 Idem, p. 15.
21 Idem, p. 15.
Todos os níveis devem ser comunicados sobre as novas metas da empresa.
Este passo essencial pode normalmente ser realizado através de uma variedade de abordagens de comunicação. A chave para o processo será a conversão das descobertas do Benchmarking em uma declaração de princípios operacionais aos quais a organização pode se obrigar e pelos quais serão julgadas as ações para mudança. Esses princípios informam a organização de que existem regras pelas quais ela irá se aperfeiçoar para satisfazer as necessidades dos clientes e finalmente atingir a superioridade. 22
2.9.3 – Ação:
Tudo que foi descoberto deve ser convertido em ações específicas de implementação, sendo necessário um controle feito através de medições e avaliações periódicas.
O talento criativo de cada um dos executores das tarefas deve ser utilizado para que possa ser definido como as descobertas serão aplicadas na empresa.
É importante manter os níveis atualizados (recalibrados), já que as práticas do mercado mudam constantemente.
Assim como é importante informar os funcionários das metas estabelecidas, os resultados da implantação dos aprendizados advindos do Benchmarking também devem ser anunciados. “Este feedback é especialmente necessário para aqueles que auxiliam na implementação. Eles irão querer saber como estão indo”. 23
2.9.4 – Maturidade:
Quando as melhores práticas das indústrias consideradas como líderes estiverem incorporadas na empresa e, desta forma, com a superioridade assegurada, pode-se dizer que a maturidade foi atingida.
O meio mais prático de descobrir se a sua empresa atingiu a superioridade é se outras procuram fazer Benchmarking tomando as suas operações como referência.
Podemos dizer ainda que quando o Benchmarking torna-se institucionalizado na empresa, ou seja, praticado permanentemente e feito em todos os níveis da organização, a maturidade também seria alcançada.
________________________________________
22 Idem, p. 15-16.
23 Idem, p. 17.
2.10 – Razões para o Benchmarking e Fatores de Sucesso:
	SEM
BENCHMARKING
	COM
BENCHMARKING
	Definição das exigências dos clientes
	Baseada no histórico ou na intuição
	Realidade do mercado
	Percepção
	Avaliação objetiva
	Baixa adequação
	Alta conformidade
	Fixação de metas e objetivos eficazes
	Carentes de foco externo
	Dignos de crédito e inquestionáveis
	Reativas
	Pró-ativas
	Atrás da indústria
	Liderando a indústria
	Desenvolvimento de medidas reais de produtividade
	Insistência em projetos favoritos
	Solução de problemas reais
	Forças e fraquezas não compreendidas
	Compreensão dos resultados
	Rota de menor resistência
	Baseada nas melhores práticas da indústria
	Tornar-se competitivoFoco interno
	Compreensão concreta da concorrência
	Mudança evolucionária
	Novas idéias de práticas e tecnologias comprovadas
	Baixo compromisso
	Alto compromisso
	Melhores práticas da indústria
	Não inventado aqui
	Busca pró-ativa de mudanças
	Poucas soluções
	Muitas opções
	Média de progresso da indústria
	Grande avanço em práticas
	Atividade frenética para recuperar terreno perdido
	Desempenho superior
Tabela 2: Principais razões para o Benchmarking. 24
Uma frase simplifica o fator que consegue tornar o Benchmarking um sucesso na organização. “O que faz do Benchmarking um sucesso é o uso pleno de suas processos e também o apoio da gerência”. 25
2.11 – Escolhendo o Concorrente/Parceiro:
Existem algumas dicas de como proceder para selecionar no mercado o melhor concorrente ou líder funcional para que seja possível realizar o Benchmarking.
________________________________________
24 Idem, p. 24.
25 Idem, p. 28.
	
	CONSIDERE “CONCORRENTE” NOS TERMOS MAIS AMPLOS
	· Que empresa, função ou operação tem as melhores práticas na indústria;
· Operações comparáveis onde são usadas as melhores práticas, métodos ou processos.
	
	GARANTA A COMPARABILIDADE
	· Empresas com alto nível de satisfação dos clientes devem ser comparadas com empresas com alto nível de satisfação dos clientes;
· As características dos produtos devem ser genéricas para o processo. Isto é, bens embalados devem ser comparados com bens embalados.
	
	FIQUE DENTRO DA MESMA INDÚSTRIA
	· Defina a indústria de forma ampla;
· A indústria eletrônica é um exemplo.
	
	ONDE GRANDES AVANÇOS NAS PRÁTICAS SÃO ENCONTRADOS OU PROVÁVEIS?
	· Descubra práticas inovativas onde quer que existam;
· Mesmo em indústrias diferentes.
	
Tabela 3: Determinação do melhor concorrente ou líder funcional. 26
2.12 – Tipos de Benchmarking:
Existem ao menos quatro tipos de Benchmarking. É necessário definir qual tipo é o mais adequado à realidade da empresa e do mercado.
2.12.1 – Benchmarking Interno:
Trata-se de uma das investigações mais simples de executar. Em empresas multidivisionais ou internacionais, podem ser encontradas funções parecidas em unidades diferentes.
A segurança da informação deixa de ser um empecilho, os dados facilmente coletados, por tratarem-se de informações exclusivamente internas, e os resultados não precisam ser totalmente adaptados, já que as empresas possuem um padrão.
2.12.2 – Benchmarking Competitivo:
Este tipo de pesquisa envolve os concorrentes diretos da empresa. Seria o melhor método de comparação, no entanto dois pontos devem ser observados: O porte das empresas a serem comparadas e a obtenção de informações.
O porte da empresa a ser comparada pode influenciar nos dados capturados, invalidando-os.
________________________________________
26 Idem, p. 53.
O porte das operações pode afetar a comparabilidade. O porte, medido pela produção, pode refletir as diferenças de se comparar uma função como logística de uma grande empresa com uma operação logística executada para produtos semelhantes, mas de uma empresa muito menor. O porte provavelmente revelará que as operações são dirigidas de formas diferentes. 27
Existe a preocupação em qualquer empresa em proteger as informações que possam vir a gerar alguma vantagem comercial sobre as concorrentes. Sendo assim, as negociações para a execução de Benchmarking podem ser trabalhosas.
No entanto, a vontade de aprender as melhores práticas do mercado existe em todas as empresas, o que abriria uma possibilidade de se estabelecer uma troca de informações. Para facilitar ainda mais, essa troca de informações pode ser feita através de um consultor, garantindo a confiabilidade e a segurança das informações que estão sendo passadas.
2.12.3 – Benchmarking Funcional:
Trata-se de identificar no mercado empresas líderes em uma determinada função da produção, sendo líderes na área que atuam.
Este método busca os líderes de mercado, mesmo que atuem em áreas diferentes, e não necessariamente os concorrentes diretos.
O importante é estabelecer um padrão de comparabilidade, ou seja, deve ser possível comparar a execução da empresa líder com a sua.
2.12.4 – Benchmarking Genérico:
Trata-se da utilização de uma tecnologia/procedimento que já está sendo usado em outra empresa e, portanto, com eficiência comprovada.
É um tipo mais objetivo de Benchmarking, pois necessita apenas do poder de observação do investigador.
Ao observar um processo em uma empresa qualquer que pode vir a solucionar um problema semelhante em sua organização, está praticando o Benchmarking Genérico.
2.13 – Recalibração:
É necessário fazer uma análise interna dos resultados obtidos com o Benchmarking para que seja possível identificar quais pontos devem ser enfatizados.
________________________________________
27 Idem, p. 54.
	
	· Compreensão do processo de Benchmarking;
· Compreensão das melhores práticas da indústria;
· A importância e o valor do Benchmarking;
· Adequação do Benchmarking à fixação de metas;
· Comunicação do Benchmarking.
	
Tabela 4: Áreas para avaliação de recalibração 28
Para obter esses dados pode-se utilizar um questionário, capturando dados dos funcionários envolvidos no processo.
2.14 – Atingindo a Superioridade:
Além do Benchmarking encontra-se a simplificação da empresa.
A simplificação da empresa através do Benchmarking é uma adaptação do mesmo processo no qual as atividades necessárias à satisfação das exigências dos clientes são identificadas e as desnecessárias eliminadas. 29
	
	
	
	
	BENCHMARKING
	BENCHMARKING AMPLIADO
	Objetivo
	Eficiência
	Eficácia
	Exigências Satisfeitas
	Definição Interna
	Definição pelo Usuário Final
	Processo
	Corrente
	Padrão da Indústria
	Práticas & Tecnologia
	As Melhores
	As Melhores
	Custo de Não Conformidade
	Parcialmente Reduzido
	Eliminado
	Resultados
	Produtividade
	Simplificação da Empresa
	
	
	
Tabela 5: Usos do Benchmarking para a simplificação de empresa. 30
As características de processos empresariais simplificados incluem as seguintes: satisfazem as verdadeiras exigências dos clientes, são fáceis de aprender e usar, facilitam os negócios com a empresa, são viáveis e eficazes em relação aos custos, têm o mínimo de etapas possível, minimizam todas as possíveis redundâncias com outros processos, enfatizam o controle de processos (isto é, são processos repetíveis e previsíveis) e são sensíveis às mudanças nas exigências dos clientes. 31
________________________________________
28 Idem, p. 196.
29 Idem, p. 208.
30 Idem, p. 209.
31 Idem, p. 209.
3 – O QUE APRENDEMOS
Aprendemos que o Benchmarking é um método de se alcançar a superioridade em determinadas áreas da empresa e, quando institucionalizado, capaz de simplificar toda a organização.
É indiscutível que, se bem realizado, traz resultados mais rapidamente e com menores custos do que se houvesse a necessidade de adquirir conhecimento aprendendo com os próprios erros. No entanto é preciso destacar que não se trata de um processo instantâneo, que resolverá todos os problemas da organização em poucos meses. Pudemos observar que o Benchmarking é um processo contínuo e que exige disciplina e comprometimento de toda a equipe (gerencial e operacional).
Acima de tudo, o Benchmarking, assim como qualquer processo que visa a qualidade, tem como objetivo o cliente que receberá o produto/serviço. Somente o cliente e os profissionais envolvidos no processo de implantação poderão fornecer-lhe um feedback confiável dos resultados.
O Administrador precisa envolver sua equipe nesse processo, e estar sempre atento ás mudanças do mercado, visando sempre recalibrar o processo de Benchmarking para que se mantenha competitivo e consiga atingir a superioridade no mercado.
É preciso admitir que não é possível ser o melhor em tudo, e que seus concorrentes podem possuir métodos melhores para a execução de uma determinada tarefa. A troca deve existir entre essas empresas, ou entre empresas não concorrentes, ou até mesmo entre departamentos da mesma organização, visando sempre o aperfeiçoamentode ambas, onde quem aproveitar melhor o processo, observando os pontos fortes e fracos do parceiro de Benchmarking, levará uma vantagem comercial importantíssima.
A observação e a criatividade serão as qualidades profissionais do administrador que poderão fazer a diferença nesse processo.
4 - REFERÊNCIAS
CAMP, Robert C. Tradução: JÚNIOR, Nivaldo Montigelli. Benchmarking: O Caminho da Qualidade Total. 3ª ed. São Paulo: Pioneira, 1998.
FERNANDES, Francisco; LUFT, Celso Pedro; GUIMARÃES, F. Marques. Dicionário Brasileiro Globo. 30ª ed. São Paulo: Globo, 1993.
Michaelis. 5ª ed. São Paulo: Companhia Melhoramentos, 2000.
MOREIRA, Julio César Tavares; PASQUALE, Perrotti Pietrangelo; DUBNER, Alan Gilbert. Dicionário de Termos de Marketing. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2003.
5 – GLOSSÁRIO
	Adequação
	Ato ou efeito de adequar.
	Adequar
	Acomodar; ajustar; amoldar.
	Calibrar
	Dar o conveniente calibre a; medir o calibre de.
	Calibre
	Dimensão; volume; vulto; importância; capacidade; marca.
	Comparar
	Examinar simultaneamente, para estabelecer as semelhanças ou diferenças; confrontar; equiparar.
	Conforme
	Que está nos devidos termos.
	Conformidade
	Qualidade do que é conforme; relação.
	Conversão
	Ato ou efeito de converter; transformação; alteração de forma sem mudança de substância.
	Criador
	Que cria; que tem espírito inventivo; inventor.
	Criativo
	Criador.
	Dispendioso
	Custoso; caro; que exige grande despesa.
	Eficácia
	Qualidade daquilo que é eficaz.
	Eficaz
	Que produz efeito; eficiente; que dá bom resultado; persuasivo; convincente.
	Eficiência
	Qualidade daquilo que é eficiente.
	Eficiente
	Eficaz; que tem eficiência.
	Empecilho
	Estorvo; obstáculo.
	Explanar
	Tornar plano, fácil, inteligível; explicar plenamente; narrar minuciosamente; esclarecer, explicar.
	Implemento
	O que completa ou perfaz alguma coisa.
	Implemento
	O que completa ou perfaz alguma coisa; acessório.
	Institucional
	Relativo a instituição.
	Instituição
	Coisa estabelecida.
	Instituto
	Coisa instituída; regulamentação; regra.
	Intuição
	Ato de ver; pressentimento; percepção clara de verdade que, para serem apreendidas pelo espírito, não precisam de raciocínio.
	Investigação
	Inquirição; pesquisa; indagação minuciosa; busca.
	Lacuna
	Falta, omissão; falha; vão; vácuo.
	Modismo
	Modo de falar consagrado pelo uso, mas que vai de encontro ao padrão gramatical; idiotismo (na linguagem).
	Perceber
	Compreender; entender; adquirir conhecimento de, por meio dos sentidos; ver ao longe.
	Percepção
	Ato ou efeito de perceber.
	Referência
	Ato de referir; alusão.
	Referir
	Citar; atribuir; aplicar; dizer respeito; relacionar-se.
	Superior
	Que está por cima ou acima de; mais elevado; mais graduado; de excelente qualidade; ótimo.
	Superioridade
	Qualidade do que é superior; preeminência; vantagem.