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SISTEMA DE ENSINO
ADMINISTRAÇÃO 
GERAL
Processo Decisório
Livro Eletrônico
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Processo Decisório
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Adriel de Sá
Sumário
Processo Decisório ......................................................................................................................... 3
1. Origem das Teorias Decisoriais ................................................................................................ 3
2. Decisões Programadas e Não Programadas ........................................................................ 5
3. Centralização, Descentralização e Empowerment ............................................................. 6
4. Modelo Racional e Modelo de Racionalidade Limitada .....................................................13
5. Fases ou Etapas do Processo Decisório ...............................................................................15
6. Estilos de Tomada de Decisão .................................................................................................16
6.1. Modelo de Driver .....................................................................................................................16
7. Erros e Vieses da Tomada de Decisão .................................................................................... 17
8. Sistemas de Informações Gerenciais ....................................................................................19
Resumo ............................................................................................................................................ 23
Questões de Concurso ................................................................................................................. 26
Gabarito ........................................................................................................................................... 54
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PROCESSO DECISÓRIO
1. Origem das TeOrias decisOriais
A teoria das decisões nasceu de Herbert Alexander Simon1, que a utilizou para explicar o 
comportamento humano nas organizações. O autor, no seu livro O Comportamento Adminis-
trativo, de 1970, diz que a teoria comportamental concebe a organização como um sistema 
de decisões.
De maneira geral, todas as funções administrativas envolvem a tomada de decisão, seja de 
uma forma mais estruturada, seja de uma maneira mais prática. Alguns autores a consideram 
como uma função administrativa; outros, como parte do processo de planejamento; outros, 
ainda, como uma extensão da função de direção.
Discussões à parte, não há como negar que a decisão é um processo sistêmico e contex-
tual, não podendo ser analisada separadamente das circunstâncias que a envolvem. Ou seja, 
estará vinculada a todas as funções administrativas!
A tomada de decisão não é algo isolado, mas um conjunto de ações, inserido dentro de um 
processo; por isso, dizemos que a tomada de decisão é uma das etapas do processo decisório.
Tomando por base o autor Herbert Alexander Simon2, a decisão pode ser entendida como 
um processo de análise e escolha entre várias alternativas disponíveis do curso de ação que a 
pessoa deverá seguir. Simon aponta seis elementos clássicos na tomada de decisão:
1 Herbert Alexandre Simon foi um economista norte-americano, nascido em Milwaukee, Wisconsin, em 15 de agosto de 1916. 
Era doutor em Ciências Políticas pela Universidade de Chicago. Lecionou no Instituto Tecnológico do Illinois, transitando 
para a Universidade de Carnegie-Mellon, em Pittsburg, onde foi titular da cadeira de Administração e Psicologia, e regente 
da cátedra de Informação e Psicologia. Antigo colaborador da Rand Corporation, consultor do Governo dos EUA, da NASA 
e ex-diretor do Conselho de Pesquisas de Ciências Sociais. Foi laureado com o Prêmio Nobel de Economia, em 1978, pelas 
suas pesquisas realizadas na área de “tomada de decisões no interior das organizações econômicas”.
2 SIMON, H. A. Comportamento administrativo. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1970.
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É muito comum, de início, associarmos decisões a problemas. Ocorre que as decisões 
nem sempre nascem de problemas, pois elas podem se originar, também, de oportunidades, 
objetivos e interesses. Segundo Chiavenato (2004)3, tomar decisões é identificar e selecionar 
um curso de ação para lidar com um problema específico ou extrair vantagens em uma oportu-
nidade. Dessa forma, o processo decisório não está associado apenas à resolução de proble-
mas, mas também ao aproveitamento de oportunidades.
Por fim, é importante destacar os dois modelos básicos que identificam o comportamento 
adotado em um processo de tomada de decisão: o racional e o intuitivo.
O comportamento racional é o que segue uma ordem lógica e se baseia totalmente em 
informações, enquanto que o comportamento intuitivo segue um processo não totalmente 
3 CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
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consciente e se baseia na sensibilidade e na percepção. Perceba que a complexidade do pro-
cesso de decisão, muitas vezes, exige essa capacidade intuitiva de decisão.
Logo, temos:
001. (INÉDITA/2021) O processo de tomar decisões é um ingrediente substancial e insepará-
vel das atividades de planejamento, organização, direção e controle.
O processo administrativo engloba estas quatro funções: planejar, organizar, dirigir e controlar. 
E, claro, o processo de tomada de decisão perpassa todas essas funções.
Certo.
2. decisões PrOgramadas e NãO PrOgramadas
A teoria sustentada por Herbert Simon para explicar o processo decisório no âmbito das 
organizações, aponta, entre outros aspectos, dois tipos de decisões: as decisões programadas 
(estruturadas) e as decisões não programadas (não estruturadas).
As decisões programadas (estruturadas) caracterizam os problemas que são bem com-
preendidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos, e que se prestam aos procedimen-
tos, regras e hábitos sistemáticos. Assim, essas decisões são sempre semelhantes. A retirada 
de livros de uma biblioteca, o processamento de um pedido de pagamento de um fornecedor 
e uma ação de recall, por parte de uma fábrica de automóveis, são exemplos de decisões pro-
gramadas, pois são repetitivas e rotineiras.
As decisões não programadas (não estruturadas) destinam-se àqueles problemas que não 
são bem compreendidos, que carecem de estruturação, que tendem a ser singulares e que não 
se prestam aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros. A chave para entender essas deci-
sões é lembrar que acontecem raramente, ou seja, existem poucos precedentes para a tomada 
de decisões. As decisões são causadas por variáveis diversas.
Geralmente, questões significativas a serem enfrentadas por um administrador requerem 
decisõesnão programadas.
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002. (INÉDITA/2021) A decisão do gestor, pautada pela aplicação de tal protocolo, pode 
ser considerada, de acordo com classificação doutrinária corrente, como uma decisão do 
tipo fracionada.
A teoria sustentada por Herbert Simon para explicar o processo decisório no âmbito das or-
ganizações, aponta, entre outros aspectos, dois tipos de decisões: as decisões programadas 
(estruturadas) e as decisões não programadas (não estruturadas).
As decisões programadas (estruturadas) caracterizam os problemas que se prestam aos pro-
cedimentos, regras e hábitos sistemáticos. As decisões não programadas não se prestam aos 
procedimentos sistêmicos ou rotineiros. Logo, a decisão do gestor, pautada pela aplicação de 
tal protocolo, pode ser considerada, de acordo com classificação doutrinária corrente, como 
uma decisão do tipo programada, e não fracionada.
Errado.
3. ceNTralizaçãO, desceNTralizaçãO e emPOwermeNT
Para entendermos o conceito de empowerment, precisamos saber que ele é uma derivação 
do instituto da delegação, ou seja, ambos os conceitos estão interligados.
A delegação é o processo de transferência de determinado nível de autoridade de um 
chefe para seu subordinado, criando o correspondente compromisso pela execução da tare-
fa delegada.
A delegação ocorre entre pessoas, ou seja, é feita de uma pessoa para outra, com a trans-
ferência de poder de decisão para a execução de tarefas específicas. Quanto mais tarefas e 
poder de decisão são delegados, mais autonomia tem quem os recebe.
Não confundir a delegação com a descentralização, que ocorre entre cargos e departa-
mentos, ou seja, é o poder decisório, geralmente distribuído pelos diversos níveis hierárquicos.
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Delegação Descentralização
Ocorre entre pessoas Ocorre entre cargos e departamentos
Transferência de determinado nível de 
autoridade de um nível para outro
Concentração do poder decisório, 
geralmente distribuído pelos diversos 
níveis hierárquicos
EXEMPLO
Um pequeno empresário, ao contratar um auxiliar de vendas, está delegando sua tarefa de 
atender aos clientes; a grande empresa, ao eliminar seus gerentes intermediários e transfe-
rir suas atribui ções e suas autoridades para os grupos autogeridos, está praticando a des-
centralização.
Podemos, então, perceber que a responsabilidade não pode ser delegada, mas apenas a 
execução. Para Fayol:
ninguém se livra da sua própria responsabilidade pelas atividades dos subordinados por meio da 
delegação. Isso significa que mesmo que um chefe tenha delegado uma atividade, continuará res-
ponsável por ela perante sua própria chefia. Assim, ao delegar, o chefe deve zelar para o que foi 
delegado seja executada da forma desejada.
Obs.: � Delegar não é dar ordens, mas sim transferir algo para outra pessoa, para que essa 
resolva determinada situação.
 � A delegação de autoridade independe do tipo de estrutura organizacional, centralizada 
ou descentralizada. No entanto, o grau que a autoridade é delegada determina o grau 
de centralização ou descentralização. Assim, a centralização implica delegação menor 
de autoridade, ao passo que a descentralização diz respeito à liberação de grandes 
amplitudes de autoridade. Por isso, o grau de descentralização implantado em uma 
organização reflete sua filosofia gerencial.
O empowerment, também chamado de empoderamento, é, sumariamente, atribuir poderes 
a alguém. Significa a descentralização de poderes pelos vários níveis hierárquicos da orga-
nização, o que se traduz em incentivos para a tomada de iniciativas em benefício de toda a 
organização.
Com o empowerment, há liberdade para que as pessoas escolham métodos e processos de 
trabalho e participem das decisões, sentindo-se realmente responsáveis por essas decisões. 
Logo, é uma ação da gestão estratégica, que visa ao melhor aproveitamento do capital huma-
no nas organizações, por meio da descentralização do poder decisório.
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Podemos relacionar diversas vantagens do empowerment, dentre as quais destacamos:
• aumento do envolvimento e comprometimento dos colaboradores com as decisões 
tomadas;
• estímulo da confiança recíproca;
• fomento da cooperação;
• tratamento de conflitos de modo aberto e sincero;
• utilização de estratégias de relações interpessoais em que todos os envolvidos ganham.
Pois bem!
A agilidade no processo decisório se consegue quando a decisão é tomada o mais pró-
ximo possível de onde os problemas surgem. Assim, dentro da organização, existem níveis 
diferentes de tomada de decisão. São os níveis estratégico, tático e operacional de tomada 
de decisão, que irão mobilizar os recursos de uma organização para a concretização dos 
seus objetivos.
As decisões estratégicas são aquelas que determinam os objetivos da organização como 
um todo, seus propósitos e direção, sendo uma função exclusiva da alta administração. Essas 
políticas e metas não são muito específicas, porque precisam ser aplicadas em todos os níveis 
e departamentos.
Em relação às decisões táticas (ou administrativas), elas são tomadas em um nível abai-
xo das decisões estratégicas. Normalmente, são tomadas pela gerência intermediária, como 
gerentes de divisão ou de departamentos. Essas decisões envolvem o desenvolvimento de 
táticas para realização de metas estratégicas, definidas pela alta gerência. São exemplos de 
decisões nesse nível: decisões sobre compras, execução de uma política de redução de cus-
tos, definição do treinamento do pessoal, entre outras.
Por último, as decisões operacionais, que são tomadas no nível mais baixo da estrutura 
organizacional, no campo da supervisão ou operacional de uma organização, e se referem ao 
curso de operações diárias. Essas decisões determinam a maneira como as operações devem 
ser conduzidas – operações desenhadas a partir de decisões táticas tomadas pela gerência 
intermediária. São exemplos de decisões nesse nível: o estabelecimento de um cronograma 
de melhoria dos equipamentos e a determinação do nível apropriado de estoque de maté-
rias-primas.
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003. (INÉDITA/2021) Decisões táticas destinam-se a lidar com problemas de rotina, visando 
à execução de atividades.
As decisões táticas são tomadas no nível gerencial da organização. Ao lidar com problemas de 
rotina, as decisões são operacionais.
Errado.
Considerando todos esses níveis, as decisões podemser tomadas dentro de quatro con-
dições, a saber:
• Incerteza: nas situações de decisão sob incerteza, o tomador de decisão tem pouco ou 
nenhum conhecimento ou informação a ser utilizada como base para atribuir probabili-
dade a cada estado da natureza ou a cada evento futuro. Em casos extremos de incer-
teza, não é possível estimar o grau de probabilidade de que o evento venha a ocorrer. 
É a situação típica com que se defronta o nível estratégico das empresas, exigindo um 
planejamento contingencial que permita alternativas variadas e flexíveis.
• Risco: nas situações de decisão sob risco, o tomador de decisão tem informação sufi-
ciente para predizer os diferentes estados da natureza. Porém, a qualidade dessa informação 
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e a sua interpretação pelos diversos administradores podem variar amplamente e cada 
administrador pode atribuir diferentes probabilidades, conforme sua crença ou intuição, 
experiência anterior, opinião etc.
• Certeza: nas situações sob certeza, o administrador tem completo conhecimento das 
consequências ou dos resultados das várias alternativas de cursos de ação para re-
solver o problema. É a decisão mais fácil de se tomar, pois cada alternativa pode ser 
associada com os resultados que pode produzir. Mesmo que o administrador não tenha 
condições de investigar todas as alternativas disponíveis, ele pode escolher a melhor 
dentre as alternativas consideradas. Essa é uma situação excepcional, e não a regra.
• Turbulência ou ambiguidade: sob condições de certeza, risco e incerteza, o objetivo final 
é claro. Porém, sob condições de turbulência, até mesmo o objetivo pode não ser claro. 
A turbulência também ocorre quando o ambiente está mudando rapidamente. Represen-
ta a situação mais difícil de decisão.
Pois bem! Os temas centralização e descentralização, quando aplicados ao processo de-
cisório, referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões são tomadas. O autor Idalberto 
Chiavenato4 explica, de forma bem didática, como essa celeuma pode ser resolvida.
A centralização significa que a autoridade para tomar as decisões está alocada próxima 
ao topo da organização. Com a descentralização, a autoridade de tomar decisões é deslocada 
para os níveis mais baixos da organização.
A centralização atua dentro da premissa de que o indivíduo no topo possui a mais alta au-
toridade e, neste caso, é ele quem deve tomar as decisões. Por isso, diz-se que a centralização 
está intimamente relacionada com a unidade de comando.
São vantagens da centralização:
• as decisões são tomadas por administradores que possuem visão global da empresa;
• os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados do que os que 
estão nos níveis mais baixos;
• as decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais.
• maior uniformidade nas decisões e nos procedimentos;
• a centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz 
custos operacionais;
• certas funções, como compras e tesouraria, permitem maior especialização e vanta-
gens com a centralização.
São desvantagens da centralização:
• as decisões são tomadas na cúpula que está distanciada dos fatos e das circunstâncias;
4 CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organiza-
ções. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
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• os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situações 
envolvidas;
• as linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar provocam demora e maior custo 
operacional;
• as decisões passam pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediárias e possibili-
tando distorções e erros pessoais no processo de comunicação das decisões.
004. (INÉDITA/2021) Um dos pontos fortes da centralização é a decisão mais distanciada dos 
fatos locais e das circunstâncias.
A decisão mais distanciada dos fatos locais e das circunstâncias é um ponto fraco de centra-
lização, ou seja, é uma desvantagem do modelo.
Errado.
A descentralização, por sua vez, faz com que as decisões sejam pulverizadas nos níveis 
mais baixos da organização. A tendência moderna é no intuito de descentralizar para propor-
cionar melhor utilização dos recursos humanos. O princípio que rege a descentralização é as-
sim definido: a autoridade, para tomar ou iniciar a ação, deve ser delegada tão próxima da cena 
quanto possível. O grau de descentralização é tanto maior quanto:
1) as decisões sejam tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia;
2) as decisões mais importantes sejam tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia;
3) menor a supervisão sobre as decisões tomadas.
Portanto, a descentralização significa relativa autonomia e independência para tomar deci-
sões. Ocorre quando nenhum controle direto é feito ao se tomar uma decisão.
São vantagens da descentralização:
• os gerentes ficam mais próximos do ponto onde se devem tomar as decisões. A des-
centralização corta os atrasos nas decisões, causados pelas consultas à matriz ou aos 
supervisores distantes. As pessoas que vivem os problemas são as mais indicadas para 
resolvê-los no local, economizando tempo e dinheiro;
• aumenta a eficiência e a motivação, aproveitando melhor o tempo e a aptidão dos fun-
cionários, evitando que fujam à responsabilidade, por ser mais fácil recorrer à matriz ou 
ao chefe;
• melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e complexidade se redu-
zem, aliviando os chefes principais do excesso de trabalho decisório. Os altos funcio-
nários podem concentrar-se nas decisões de maior importância, deixando as menores 
decisões para os níveis mais baixos.
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• reduz a quantidade de papelório do pessoal dos escritórios centrais e os gastos respec-
tivos. Além disso, ganha-se tempo: toma-se na hora uma decisão que levaria vários dias 
para ser comunicada;
• os gastos de coordenação podem ser reduzidos devido à maior autonomia para tomar 
decisões. Isso requer o estabelecimento de uma estrutura organizacional bem definida, 
além de políticas definindo até que ponto as unidades podem tomar suas decisões;
• permite a formação de executivos locais ou regionais mais motivados e conscientes 
dos seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada produz gerentes gerais 
em vez de simples especialistas.
São desvantagens da descentralização:
• falta de uniformidade nas decisões. A padronização e a uniformidade favorecem a re-
dução de custos operacionais. A descentralização provoca perda de uniformidade nas 
decisões, com a diluição dos canais de comunicação. Porém, reuniões de “coordena-
ção” entre os escritórios centrais e o pessoal regional que desempenha a mesma função 
podem reduzir esse problema;
• insuficiente aproveitamento dos especialistas. Em geral, os maiores especialistasestão 
concentrados nos escritórios centrais. Com a descentralização, a tendência é pensar 
que já não se necessita da assessoria da matriz. O especialista da matriz pode ser ade-
quadamente utilizado desde que a direção defina as relações entre a matriz e o campo 
de atividades, a fim de encontrar o melhor equilíbrio entre as vantagens de aguardar a 
chegada do assessoramento superior e a ação no mesmo lugar;
• falta de equipe apropriada no campo de atividades. Ao se proceder à descentralização, 
deve-se prover o treinamento. O melhor meio consiste na designação paulatina de fun-
ções, comprovando com regularidade a atuação para certificar-se de que as funções 
existentes foram assimiladas, antes de se acrescentar outras novas.
005. (INÉDITA/2021) Em organizações descentralizadas, o fluxo de tomada de decisões dire-
ciona-se do topo para a base.
Nas organizações descentralizadas, a tomada de decisão está dispersa, sendo tomada pe-
los executores; já a tomada de decisão top down (de cima para baixo) é típica de modelos 
centralizados.
Errado.
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4. mOdelO raciONal e mOdelO de raciONalidade limiTada
Sabemos que o processo decisório se desenvolve sob a dinâmica da escolha. A tomada de 
decisão, em sua concepção inicial, vislumbrava a capacidade máxima de o tomador de deci-
são escolher a alternativa 100% correta!
O Modelo Racional de Decisão ou Modelo Decisório da Escolha Racional foi a primeira 
visão teórica acerca do processo decisório. Esse modelo também é denominado Modelo da 
Racionalidade Maximizadora ou Modelo de Racionalidade Substantiva. É o modelo que con-
fere ao indivíduo a capacidade irrestrita de maximizar e atingir, da melhor maneira possível, 
seus objetivos. Esse conceito de racionalidade remete à onisciência do indivíduo − já que ele 
é capaz de escolher a alternativa ótima, de acordo com seus objetivos − e, ainda, à estabilida-
de e à consistência das suas preferências. O Modelo Racional de Decisão nos apresenta uma 
imagem do tomador de decisões como uma supermáquina, um super-herói. Mas você vai en-
tender que esse super-herói, na verdade, é um mero mortal com uma solução que caiu no seu 
colo (uma decisão já conhecida, já preparada), o que não significa que ele tenha conhecimento 
absoluto de todas as opções!
Obs.: � No Modelo Racional de tomada de decisão, o processo levaria a uma decisão ideal, 
independentemente de quem a tomasse. Note que, quando seus postulados dizem 
“isso independente de quem as toma”, há uma forma de decisão já pré-definida, ou seja, 
já proposta para o caso (mais ou menos semelhante a uma decisão programada).
 � Por isso é que se diz que no Modelo Racional o tomador de decisão irá tomar uma deci-
são ótima, mesmo não possuindo o conhecimento absoluto de todas as alternativas.
Sabemos que os seres humanos reais não tomam as suas decisões dessa forma, não é mes-
mo? Por isso, em provas, tome por errada qualquer afirmativa que enfatize que o processo 
decisório busca eliminar incertezas. Na verdade, a incerteza é algo que sempre estará presente 
no ambiente organizacional! Em relação às incertezas, o processo decisório visa minimizar, 
evitar, enfrentar... tudo, menos eliminar, ok?
Vamos analisar, agora, o processo de tomada de decisão adotado na gestão contemporânea.
O Modelo de Racionalidade Limitada ou Modelo de Carnegie propõe que não é possível 
para um tomador de decisões ter acesso a todas as possibilidades de ação, além do alto custo 
envolvido nesse processo.
O termo “racionalidade” diz respeito à qualidade ou estado de ser sensato, com base em 
fatos ou razões. A classificação do conceito de racionalidade em seis tipos (objetiva, subjetiva, 
consciente, deliberada, organizada, pessoal) foi gerada por Herbert Simon.
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Pois bem! Tendo em vista a escassez de recursos, os gerentes e administradores conten-
tam-se em obter um número limitado de informações, um nível satisfatório, que lhes permita 
identificar os problemas e algumas soluções alternativas. Dessa forma, na prática, os gestores 
não buscam todas as soluções possíveis para um problema específico, o que seria impossível, 
mas apenas soluções satisfatórias e aceitáveis.
006. (INÉDITA/2021) O fato de que o gestor, ao tomar decisões, necessita de um grande nú-
mero de informações a respeito da situação, para que possa avaliá-las e analisá-las, constitui 
um conceito, em processo decisório, denominado racionalidade limitada.
O Modelo de Racionalidade Limitada ou Modelo de Carnegie propõe que não é possível para 
um tomador de decisões ter acesso a todas as possibilidades de ação.
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5. Fases Ou eTaPas dO PrOcessO decisóriO
Quando a banca quer criar polêmica em questão da disciplina de Administração, ela “crava” 
uma descrição de “etapas” de qualquer coisa! Aí o “furdunço” está montado! Mas, vamos lá... 
precisamos encarar essa “etapa” de estudo!
Um exemplo das fases do processo decisório, adotado por Antônio Cesar Amaru Maximia-
no5, pode ser assim descrito:
• Identificar o problema ou oportunidade: é a fase em que se percebe que o problema ou 
oportunidade estão ocorrendo e que é necessário tomar uma decisão.
• Diagnóstico (análise): procura-se entender o problema ou oportunidade e identificar 
suas causas e consequências.
• Geração de alternativas: muitas vezes, as alternativas já vêm junto com o problema ou 
oportunidade. Em outros casos, não há alternativas prévias e é preciso ter ideias.
• Escolha de uma alternativa: consiste na avaliação, escolha e julgamento da alterna-
tiva ideal.
• Avaliação da decisão: avaliam-se os resultados obtidos com a alternativa escolhida.
5 MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6.ed., 7. reimpr. São Paulo: 
Atlas, 2010.
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Algumas vezes, as bancas não dificultam e consideram o senso comum. Por exemplo, pri-
meiramente eu devo formular e estruturar o problema (entender o que está acontecendo), para 
depois agir de forma solucionável.
Assim, no caso do processo decisório, segue-se uma regra geral de identificação, escolha, 
implementação e avaliação.
6. esTilOs de TOmada de decisãO
6.1. mOdelO de driver
Ainda considerando os diversos estilos adotados pelos tomadores de decisão, Driver et al. 
(1990)6 lecionam que esses estilos podem variar sob dois aspectos básicos: quanto ao foco e 
quanto ao uso dainformação.
Quanto ao foco, o estilo do tomador de decisão pode preferir trabalhar com uma ou com 
várias alternativas. Quanto ao uso da informação, o tomador de decisão pode preferir trabalhar 
com pouca ou com muita informação.
Pois bem! A combinação desses dois aspectos básicos resulta nos seguintes estilos de 
tomadores de decisão e suas características:
Estilo DECISIVO: utiliza pouca informação para decidir. Conversa e ação direta, muito pou-
co planejamento, não respeita a hierarquia, reuniões curtas com agendas claras e com toma-
das de decisão a cada reunião. Prefere organizações com tarefas bem definidas e trabalha um 
problema de cada vez. Estilo autocrático e delegativo, procurando resultados sem interferir na 
tarefa delegada. Orientado por resultados.
Estilo FLEXÍVEL: utiliza pouca informação para decidir, mas procura analisá-la sob diferen-
tes aspectos, optando pela mais apropriada. Adaptativo, flexível e criativo, preferindo a intuição 
ao planejamento. Trabalha com vários objetivos que, geralmente, refletem o pensamento da 
maioria, preferindo a aceitação à resistência. Prefere organizações com pouca estrutura e re-
gras, e com trabalhos pouco definidos. Decide baseado nas discussões do grupo.
Estilo HIERÁRQUICO: planeja a longo prazo, fazendo análises complexas dos dados. Má-
ximo uso de informações para alcançar a única melhor solução. Detalhista, tentando fazer an-
tecipações. Controlador, centralizador, preocupado com os métodos utilizados e os resultados 
esperados. Prejudica sua comunicação pela complexidade e detalhamento das ideias. Tem 
como ideal a burocracia, podendo inibir a criatividade.
Estilo INTEGRATIVO: usa bastante informação e gera o maior número de alternativas pos-
síveis. Produz simultaneamente várias interpretações sobre as situações. Valoriza a explora-
ção e a criatividade. As decisões estão abertas a modificações e demoram a ser tomadas. 
Tenta compatibilizar interesses de pessoas e da organização. Prefere organizações menos 
6 DRIVER, M. J.; BROUSSEAU, K. R.; HUNSAKER, P. L. The dynamic decision-maker: five decision styles for executive and busi-
ness success. New York: Harper & Row, 1990.
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rígidas. Os relatórios/projetos são longos e elaborados, envolvendo bastante discussão. Admi-
te feelings, fatos e opiniões como informação.
Estilo SISTÊMICO: é o mais complexo e difícil de ser compreendido. Combina qualidades 
do integrativo e do hierárquico. É um maximizador e multifoco ou unifoco. Não delega, exercen-
do influência e controlando informações. Enfatiza a priorização e estratégias detalhadas para 
tratar problemas. Planeja para curto prazo com objetivos concretos e mensuráveis, sendo que 
o conjunto é dirigido para objetivos maiores e a longo prazo. Valoriza a informação, estimu-
lando sua coleta regular e cuidadosa. Estimula as pessoas a trazerem informações informais. 
Utiliza-se de todos os recursos para compreender a situação (diagramas, mapas, gráficos, 
fluxos etc.).
7. errOs e vieses da TOmada de decisãO
No contexto da racionalidade limitada, encontramos diversos erros e vieses que atrapa-
lham os julgamentos dos tomadores de decisão. Isso acontece porque, na tentativa de agilizar 
o processo de tomada de decisão, tendemos a nos apegar à nossa própria experiência e a usar 
regras do senso comum que nos são convenientes. Pode dar certo, mas também pode condu-
zir a diversas distorções da realidade.
Veremos os erros e vieses mais comuns, segundo descreve o autor Robbins (2005)7.
Viés de Excesso de Confiança: pode levar a graves problemas de julgamento e tomada 
de decisão. Uma das descobertas mais interessantes do ponto de vista organizacional é que 
aqueles que têm habilidades intelectuais e interpessoais mais fracas apresentam maior proba-
bilidade de superestimar sua capacidade e desempenho.
Viés de Ancoragem: fixamo-nos em uma informação como ponto de partida. Nossa mente 
tende a dar uma grande ênfase à primeira informação que recebemos. Pode ocorrer nas ne-
gociações de salário, nas entrevistas de seleção, dentre outras. Temos dificuldade de ajuste 
diante de informações posteriores. São usadas em áreas nas quais a persuasão é importante 
(publicidade, políticos, executivos). Um exemplo é quando um profissional pergunta, em uma 
seleção, qual era o salário anterior; a resposta servirá de âncora para a oferta que ele fará.
Viés de Confirmação: o processo de tomada de decisões racionais pressupõe que levan-
temos informações objetivamente. Mas isso não acontece. Nós levantamos as informações 
seletivamente. O viés de confirmação representa um tipo específico de percepção seletiva. 
Buscamos informações que corroborem nossas escolhas anteriores e desprezamos aquelas 
que as contestam. Também tendemos a aceitar, prontamente, as informações que confirmam 
nossos pontos de vista pré-concebidos e somos críticos ou céticos com aquelas que contra-
riam esses pontos de vista. Portanto, as informações que levantamos possuem um viés de 
confirmação das opiniões que já tínhamos anteriormente.
7 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
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Viés da Disponibilidade: é a tendência de as pessoas julgarem com base nas informações 
disponíveis. Eventos que despertam nossas emoções, que são particularmente vívidos ou que 
ocorreram mais recentemente tendem a estar mais disponíveis em nossa memória. Conse-
quentemente, tendemos a superestimar eventos improváveis. O viés da disponibilidade tam-
bém pode explicar por que os executivos, quando fazem suas avaliações anuais, costumam 
dar mais peso aos comportamentos mais recentes de seus funcionários do que àqueles de 
vários meses atrás.
Viés da Representatividade: tomamos decisões a partir de uma categoria pré-existente. Os 
executivos, por exemplo, frequentemente, preveem o sucesso de um produto relacionando-o 
com o sucesso de um produto anterior. Ou, se três ex-alunos de uma certa universidade são 
contratados por uma mesma empresa e não se saem muito bem, os executivos da empresa 
poderão prever que candidatos formados naquela universidade não serão bons funcionários.
Escalada do Comprometimento: é o apego a uma decisão anterior, mesmo quando fica 
claro que essa decisão foi um erro. Por exemplo: casar porque investiu muito no relaciona-
mento. Empresas perdem dinheiro porque um executivo insiste em provar que uma decisão 
estava certa, mesmo sem estar. Há vários casos registrados de pessoas que aumentam seu 
comprometimento com cursos de ação malsucedidos quando se veem como responsáveis 
pelo fracasso. Ou seja, elas dobram seus esforços para recuperar o prejuízo, na tentativa de 
demonstrar que sua decisão inicial não estava errada e para não ter de admitir que cometeram 
um engano. A escalada de comprometimento também está relacionada com a evidência de 
que as pessoas sempre tentam parecer coerentes naquilo que dizem e fazem. O comprometi-
mento com ações prévias é uma demonstração de coerência.
Erro de Aleatoriedade: é o acaso. Tenta-se dar sentido a eventos aleatórios, transforman-
do-se padrões imaginários em superstições. Por exemplo: não tomar decisões importantes em 
sextas-feiras 13.
Viés da Compreensão Tardia:é a tendência de achar que sabíamos antecipadamente o 
resultado de um evento depois de ele ter ocorrido. É resultado tanto da nossa memória seletiva 
quanto da capacidade de construir previsões anteriores. Reduz nossa capacidade de aprender 
com o passado.
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8. sisTemas de iNFOrmações gereNciais
Não há dúvidas de que a informação é uma importante ferramenta de gestão, em especial, 
em relação à tomada de decisão, aliada da organização em todas as suas esferas. A criação 
de valores, nas organizações, por meio da tecnologia da informação, pode ser observada no 
ganho de eficácia operacional, na redução de custos e na obtenção, tratamento e dissemina-
ção do conhecimento.
No entanto, toda essa gama de informações precisa estar organizada dentro de siste-
mas, para servir de apoio aos diversos níveis organizacionais. Os sistemas mais comuns são 
os seguintes:
• Sistemas de Apoio a Decisão (SAD) ou Decision Support Systems (DSS): são baseados 
em relatórios analíticos, normalmente utilizados por usuários de nível operacional;
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• Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) ou Management Information Systems (MIS): 
permitem análises mais profundas, com a realização de simulações de cenários. São 
utilizados pelos gestores do nível tático;
• Sistemas de Informações Executivas (SIE) ou Executive Information Systems (EIS): são 
voltados para profissionais que atuam no nível estratégico das organizações, como dire-
tores e presidência. Oferecem, para tanto, um conjunto de indicadores de desempenho.
Ainda, é importante destacar alguns elementos essenciais que integram o processo de 
geração de conhecimento, conforme nos apresenta o magistério de Moresi (2000)8. São eles:
• Dados: são observações ou fatos “crus”. Mais especificamente, os dados são medidas 
objetivas e quantitativas dos atributos (características) de entidades como pessoas, lu-
gares, coisas e eventos (conjunto de fatos);
• Informações: são dados que foram organizados e ordenados de forma coerente e signi-
ficativa para fins de compreensão e análise (base para ações coordenadas);
• Conhecimento: é uma mistura fluida de experiências, valores, informação contextual e 
intuição, formando um painel na mente de uma pessoa, que a habilita a avaliar e a obter 
novas experiências e informações. O conhecimento é a consequência mental de anga-
riar informações e, em sua forma mais desenvolvida, apresenta-se como a capacidade 
de se chegar a novas descobertas com base no aprendizado e na experiência. São in-
formações que foram analisadas e avaliadas sobre a sua confiabilidade, sua relevância 
e sua importância;
• Inteligência: é a informação devidamente filtrada, destilada e analisada, que pode apoiar 
a tomada de decisões. A transformação de conhecimento em inteligência ocorre por 
meio de síntese da experiência e, muito além de qualquer sistema de análise de informa-
ção, necessita de habilidades humanas.
Pois bem! Vamos nos concentrar nos sistemas de informações gerenciais.
Um sistema de informação gerencial, portanto, é representado pelo conjunto de subsis-
temas, visualizados de forma integrada, devendo ser capaz tanto de reduzir custos e tempo 
de processamento da informação como de gerar as informações necessárias ao processo 
decisório.
Então, cada área da organização pode ter um banco de dados específicos. Por exemplo, a 
área de compras, a área de recursos materiais, a área de gestão de pessoas etc. No entanto, a 
“ideia ideal” é que esses bancos estejam interligados, possibilitando a agregação de informa-
ções e a sua disponibilização de forma ágil e efetiva.
Nesse contexto é que surge o sistema denominado ERP (Enterprise Resource Planning), 
que traduzido significa Planejamento de Recursos Empresariais. O ERP é um sistema de 
8 MORESI, E. A. D. “Monitoramento ambiental”. In: TARAPANOFF, Kira (Org.). Inteligência organizacional e competitiva. Brasília: 
Editora Universidade de Brasília, 2001.
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informação que integra os dados e processos de uma organização em um único sistema. 
Os ERPs são sistemas desenvolvidos para controle de vários departamentos e processos de 
uma organização.
Para entender melhor como isso funciona, o ERP pode ser visto como um grande banco de 
dados com informações que interagem e se realimentam. Com a utilização do ERP, elimina-se 
a complexidade do acompanhamento isolado de cada processo.
Em síntese, ao invés de diversos sistemas independentes ou mesmo interdependentes, 
apenas um único sistema, congregando os diversos departamentos e processos de uma 
organização.
Ainda sobre os sistemas de informações gerenciais, dois detalhes devem ser mencionados:
• um sistema de informação gerencial envolve manter atualizado um banco de dados, 
cuja responsabilidade é dos seus próprios usuários, isto é, dos especialistas, dos geren-
tes de linha e dos próprios colaboradores;
• considerando que todo esse sistema requer um investimento e, ainda, considerando a 
infinidade de dados e informações que circulam na organização, os especialistas devem 
avaliar cuidadosamente o valor da informação a ser incluída no sistema.
As bancas, de forma habitual, cobram conhecimentos desses sistemas na área de Gestão 
de Pessoas (GP) ou Recursos Humanos (RH). Dessa forma, é essencial analisarmos alguns 
aspectos desse sistema específico.
Um sistema de informação de gestão de pessoas ou de recursos humanos é um sistema 
utilizado para coletar, registrar, armazenar, analisar e recuperar dados sobre os recursos huma-
nos da organização e de suas respectivas atividades. Assim, por exemplo, é por meio desse 
sistema que podemos formar o cadastro pessoal, de salários e benefícios, de treinamento etc., 
trazendo uma visão do todo ou de particularidades dos colaboradores na organização.
Em suma, um sistema de informação de GP ou RH deve alcançar os seguintes aspectos9:
• total alinhamento com o planejamento estratégico de RH, como base informacional para 
que ele possa ser devidamente implementado;
• formulação de objetivos e programas de ação de RH;
• registros e controles de pessoal, para efeito operacional de folha de pagamento, admi-
nistração de férias, 13º salário, faltas e atrasos, disciplina etc.;
• relatórios sobre remuneração, incentivos salariais, benefícios, dados de recrutamento 
e seleção, planos de carreiras, treinamento e desenvolvimento, higiene e segurança do 
trabalho, área médica, como base para o processo decisório gerencial;
• relatórios sobre cargos e seções;
• outras informações gerenciais relevantes para a organização e para as pessoas.
9 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
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Ainda, o mesmo autor10 cita que GP exige a utilização de vários bancos de dados interli-
gados que permitam obter e armazenar dados a respeito de diferentes estratos ou níveis de 
complexidade, a saber:
• cadastro de pessoal, com dados pessoais sobre cada funcionário;
• cadastro de cargos, com dados sobre os ocupantes de cada cargo;
• cadastro de seções, com dados sobre os funcionários de cada seção, departamento 
ou divisão.
• cadastro de remuneração, com dados sobre os salários e incentivos salariais;
• cadastro de benefícios, com dados sobre os benefícios e serviços sociais;
• cadastro de treinamento, com dados sobre programas de treinamento;
• cadastro de candidatos, com dados sobre candidatos a emprego;
• cadastro médico, com dados sobre consultas e exames médicos de admissão, exames 
periódicos etc.;
• outros cadastros, dependendo das necessidades da organização, da ARH, dos gerentes 
de linha e dos próprios funcionários.
10 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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RESUMO
• A teoria das decisões nasceu de Herbert Alexander Simon, que a utilizou para explicar 
o comportamento humano nas organizações.
• A decisão é um processo de análise e escolha entre várias alternativas disponíveis do 
curso de ação que a pessoa deverá seguir. Temos seis elementos clássicos na tomada 
de decisão:
−	 o tomador de decisão: é a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias alter-
nativas de ação;
−	 os objetivos: que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações;
−	 as preferências: critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha;
−	 a estratégia: o curso da ação que o tomador de decisão escolhe para atingir os obje-
tivos, dependendo dos recursos que venha a dispor;
−	 a situação: aspectos do ambiente que envolvem o tomador de decisão, muitos dos 
quais se encontram fora do seu controle, conhecimento ou compreensão, e que afe-
tam sua escolha; e
−	 o resultado: é a consequência ou resultante de uma dada estratégia de decisão.
• As decisões nem sempre nascem de problemas, pois elas podem se originar, também, 
de oportunidades, objetivos e interesses.
• Comportamento racional: ordem lógica, presença de informações;
• Comportamento intuitivo: sensibilidade e percepção, ausência de informações.
• Decisões programadas (estruturadas): caracterizam os problemas que são bem com-
preendidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos, e que se prestam aos proce-
dimentos, regras e hábitos sistemáticos.
• Decisões não programadas (não estruturadas): destinam-se àqueles problemas que não 
são bem compreendidos, que carecem de estruturação, que tendem a ser singulares e 
que não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros.
• Decisões estratégicas: são aquelas que determinam os objetivos da organização como 
um todo, seus propósitos e direção, sendo uma função exclusiva da alta administração.
• Decisões táticas (ou administrativas): são tomadas em um nível abaixo das decisões 
estratégicas. Normalmente são tomadas pela gerência intermediária, como gerentes de 
divisão ou de departamentos.
• Decisões operacionais: são tomadas no nível mais baixo da estrutura organizacional, 
no campo da supervisão ou no campo operacional de uma organização, e se referem ao 
curso de operações diárias.
• Centralização: significa que a autoridade para tomar as decisões está alocada próximo 
ao topo da organização.
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• Descentralização: significa que a autoridade de tomar decisões é deslocada para os 
níveis mais baixos da organização.
• Modelo Racional de Decisão ou Modelo Decisório da Escolha Racional: modelo que 
confere ao indivíduo a capacidade irrestrita de maximizar e atingir, da melhor maneira 
possível, seus objetivos.
• Modelo de Racionalidade Limitada ou Modelo de Carnegie: propõe que não é possível, 
para um tomador de decisões, ter acesso a todas as possibilidades de ação, além do 
alto custo envolvido nesse processo.
• Fases do processo decisório:
−	 identificar o problema ou oportunidade: é a fase em que se percebe que o problema 
ou oportunidade estão ocorrendo e que é necessário tomar uma decisão;
−	 diagnóstico (análise): procura-se entender o problema ou oportunidade e identificar 
suas causas e consequências;
−	 geração de alternativas: muitas vezes, as alternativas já vêm junto com o problema 
ou oportunidade. Em outros casos, não há alternativas prévias e é preciso ter ideias;
−	 escolha de uma alternativa: consiste na avaliação, escolha e julgamento da alterna-
tiva ideal;
−	 avaliação da decisão: avaliam-se os resultados obtidos com a alternativa escolhida.
• Sistemas de Apoio a Decisão (SAD) ou Decision Support Systems (DSS): são baseados 
em relatórios analíticos, normalmente utilizados por usuários de nível operacional.
• Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) ou Management Information Systems (MIS): 
permitem análises mais profundas, com a realização de simulações de cenários. São 
utilizados pelos gestores do nível tático;
• Sistemas de Informações Executivas (SIE) ou Executive Information Systems (EIS): são 
voltados para profissionais que atuam no nível estratégico das organizações, como dire-
tores e presidência. Oferecem, para tanto, um conjunto de indicadores de desempenho.
• Dados: são observações ou fatos “crus”. Mais especificamente, os dados são medidas 
objetivas e quantitativas dos atributos (características) de entidades como pessoas, lu-
gares, coisas e eventos (conjunto de fatos).
• Informações: são dados que foram organizados e ordenados de forma coerente e signi-
ficativa para fins de compreensão e análise (base para ações coordenadas).
• Conhecimento: é uma mistura fluida de experiências, valores, informação contextual e 
intuição, formando um painel na mente de uma pessoa que a habilita a avaliar e a obter 
novas experiências e informações. O conhecimento é a consequência mental de anga-
riar informações e, em sua forma mais desenvolvida, apresenta-se como a capacidade 
de se chegar a novas descobertas com base no aprendizado e na experiência. São in-
formações que foram analisadas e avaliadas sobre a sua confiabilidade, sua relevância 
e sua importância.
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• Inteligência: é a informação devidamente filtrada, destilada e analisada, que pode apoiar 
a tomada de decisões. A transformação de conhecimento em inteligência ocorre por 
meio de síntese da experiência e, muito além de qualquer sistema de análise de informa-ção, necessita de habilidades humanas.
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QUESTÕES DE CONCURSO
001. (CESPE/AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO/APOIO TÉCNICO E ADMINIS-
TRATIVO/GESTÃO DE PESSOAS/2008) Acerca do processo decisório, da descentralização e 
da delegação, julgue o item que se segue.
A necessidade de agilidade no processo decisório em virtude da existência de problemas loca-
lizados em regionais de um órgão público será mais bem atendida caso se adote uma postura 
de centralização.
Note que a agilidade está diretamente relacionada ao fato de que as pessoas que estão no lo-
cal onde os problemas ocorrem são as mais indicadas para resolvê-los, economizando tempo 
e dinheiro. E isso se obtém da postura de descentralização, e não de centralização!
Errado.
002. (CESPE/AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO/APOIO TÉCNICO E ADMINIS-
TRATIVO/GESTÃO DE PESSOAS/2008) Acerca do processo decisório, da descentralização e 
da delegação, julgue o item que se segue.
Ao se delegar a responsabilidade pela tomada de decisão para o setor onde ocorre a situação-
-problema, busca-se eliminar as incertezas existentes no processo decisório, pois só assim se 
poderá tomar uma decisão.
“Eliminar as incertezas existentes no processo decisório”? Afirmação um tanto atrevida, não acha?
Assim, ainda que se delegue a responsabilidade pela tomada de decisão para o setor onde 
ocorre a situação-problema, busca-se minimizar ou até mesmo evitar as incertezas existentes 
no processo decisório, mas é impossível eliminá-las.
Errado.
003. (CESPE/AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO/APOIO TÉCNICO E ADMINIS-
TRATIVO/GESTÃO DE PESSOAS/2008) Acerca do processo decisório, da descentralização e 
da delegação, julgue os itens que se seguem.
Visando garantir o sucesso da tomada de decisão, classicamente se entende que a primeira 
etapa do processo decisório tem de ser o diagnóstico.
A banca anulou o item, sob a seguinte justificativa:
ITEM 100 – anulado. Classicamente, o diagnóstico é reconhecido como a primeira etapa do proces-
so decisório; todavia, existem posições minoritárias que agregam fases anteriores ao diagnóstico 
propriamente dito, contemplando o próprio conhecimento do problema como uma fase preliminar, 
a identificação do problema, de maneira em que esta fase não estaria contida no diagnóstico. Isso 
posto, visando garantir a equidade do certame, o CESPE/UnB decide anular a assertiva.
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De fato, o diagnóstico é a busca do entendimento de determinado problema ou oportunidade, 
e isso apenas ocorre depois da própria identificação do problema ou oportunidade. Daí o mo-
tivo da anulação.
Anulado.
004. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRE ES) /APOIO ESPECIALIZADO/RELAÇÕES PÚ-
BLICAS/2011) Considerando que o processo de negociação e tomada de decisão é objeto de 
preocupação frequente e de melhoria contínua para as organizações, julgue o próximo item.
Em processos decisórios envolvendo atividades empresariais, científicas, governamentais ou 
culturais, a fase de formulação e estruturação do problema é posterior à fase de avaliação dos 
riscos das alternativas de solução propostas.
Aqui a banca foi sensata, considerando o senso comum. Perceba que, de forma bem fácil de 
assimilação, primeiramente eu devo formular e estruturar o problema (entender o que está 
acontecendo) para depois eu agir de forma solucionável (fase de avaliação de alternativas).
O item inverte essa ideia; logo, afirmação incorreta.
Errado.
005. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRE ES) /APOIO ESPECIALIZADO/RELAÇÕES PÚ-
BLICAS/2011) Considerando que o processo de negociação e tomada de decisão é objeto de 
preocupação frequente e de melhoria contínua para as organizações, julgue o próximo item.
Uma das técnicas de auxílio à tomada de decisão é o debate público entre especialistas com 
visões diferentes do mesmo assunto.
É consensual o fato de que a discussão entre pessoas com opiniões ou visões diferentes 
sobre determinada matéria agrega, a qualquer organização, maior conhecimento, ou seja, o 
maior valor de informações (análise por diversos ângulos) reduz a possibilidade de deixar algo 
relevante “de fora”, com uma tomada de decisão mais precisa e consistente.
Certo.
006. (CESPE/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/ADMINISTRATIVO/2010) O 
novo diretor de determinado órgão público pretende reestruturar as jurisdições das chefias e 
da unidade de comando. Após a reestruturação, pretende, ainda, tornar os diversos setores do 
órgão aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organização.
Com base nessa situação hipotética, julgue o item a seguir.
A adoção, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisório.
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Processo Decisório
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Adriel de Sá
Primeiramente, vamos detalhar o conceito de “linha-staff”.
Em linhas rápidas, definimos “staff” como sendo aquela atividade de apoio, assessoria e con-
sultoria. Ou seja, aquele pessoal especializado. Em sentido conexo, temos a expressão “linha”, 
que significa aqueles que estão mais próximos das atividades de execução.
Vamos a um exemplo dessa relação “linha e staff”?
Os gerentes de linha estão envolvidos mais diretamente com as pessoas; são aqueles respon-
sáveis, por exemplo, pela produção, pelo treinamento, pelo desempenho dos subordinados, 
dentre outros. Mas, para que isso tenha um retorno efetivo, os órgãos de staff, ou seja, os espe-
cialistas, devem estar à disposição desses gerentes, como, por exemplo, os profissionais da 
área de Tecnologia da Informação, da área de Segurança etc.
Portanto, em uma organização do tipo “linha-staff” coexistem os órgãos de linha (execução) 
e de assessoria (apoio e consultoria), mantendo relações entre si. É dizer que existem linhas 
formais de comunicação entre superiores e subordinados que representam a hierarquia, mas 
existem também linhas diretas de comunicação que ligam os órgãos e o staff e representam a 
oferta de assessoria e serviços especializados.
Diante disso, fica fácil perceber que o processo decisório, nesse modelo, pode incorrer em 
indesejáveis desequilíbrios, tanto pelas dependências dos especialistas (staff) quanto pela rí-
gida comunicação formal. Seria um processo decisório centralizado? Seria um processo deci-
sório descentralizado? Até para responder a esses dois questionamentos, ficamos pensando... 
e o tempo passou!
Logo, a adoção, pelo diretor, da estrutura linha-staff tornaria o processo decisório mais demo-
rado, e não mais acelerado.
Errado.
007. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (CNJ)/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALIDA-
DE”/2013) Com referência à organização e ao processo decisório, julgue o próximo item.
De acordo com o modelo racional, um dos fatores que afeta a tomada de decisão é a limitação 
cognitiva do agente, levando-o a tomar decisões satisfatórias, e não ótimas.
Modelo RACIONAL
(Visão antiga) Decisões ÓTIMAS
Modelode RACIONALIDADE LIMITADA
(Visão atual - Carnegie) Decisões SATISFATÓRIAS
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Processo Decisório
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Adriel de Sá
Portanto, é de acordo com o modelo de racionalidade limitada (e não o modelo racional), que 
tem como um dos fatores a limitação cognitiva do agente, levando-o a tomar decisões satisfa-
tórias, e não ótimas.
Errado.
008. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (CNJ)/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALIDA-
DE”/2013) Com referência à organização e ao processo decisório, julgue o próximo item.
Em uma organização, o processo decisório visa à resolução de problemas, mas não ao apro-
veitamento de oportunidades.
As decisões nem sempre nascem de problemas, pois elas podem se originar, também, de 
oportunidades, objetivos e interesses. Dessa forma, o processo decisório não está associado 
apenas à resolução de problemas, mas também ao aproveitamento de oportunidades.
Errado.
009. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (CNJ)/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALIDA-
DE”/2013) Com referência à organização e ao processo decisório, julgue o próximo item.
As decisões do tipo não programadas ou descritivas são aquelas preparadas uma a uma para 
tratar de problemas que não foram resolvidos mediante a aplicação de soluções padronizadas.
As decisões não programadas (não estruturadas) destinam-se àqueles problemas que não 
são bem compreendidos, que carecem de estruturação, que tendem a ser singulares e que 
não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros. As decisões são causadas por 
variáveis diversas.
Certo.
010. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (CNJ)/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALIDA-
DE”/2013) Com referência à organização e processo decisório, julgue o próximo item.
O processo racional de tomada de decisão pressupõe que o agente tenha conhecimento abso-
luto de todas as opções disponíveis para a ação.
O Modelo Racional de Tomada de Decisão refere-se ao processo decisório no qual os adminis-
tradores tomam decisões ótimas que maximizam os resultados da organização. Dessa forma, 
o processo levaria a uma decisão ideal, independentemente de quem a tomasse. Note que, 
quando seus postulados dizem isso, “independentemente de quem as tomasse”, há uma for-
ma de decisão já pré-definida, ou seja, já proposta para o caso (mais ou menos semelhante a 
uma decisão programada).
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Processo Decisório
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Adriel de Sá
Assim, eis aí o erro sutil da questão! No Modelo Racional, o tomador de decisão irá tomar 
uma decisão ótima, mesmo não possuindo o conhecimento absoluto de todas as opções 
de alternativas.
É dizer: o tomador de decisão do Modelo Racional, na verdade, não é um super-herói, mas um 
mortal que tem a solução ótima (aquela já conhecida, já preparada) à sua disposição, e não o 
conhecimento absoluto de todas as opções!
Errado.
011. (CESPE/ADMINISTRADOR (MJ)/2013) Acerca do processo decisório, julgue o item 
subsequente.
Os atores influenciam o processo decisório de acordo com o sistema de valores que represen-
tam, bem como por meio das relações que estabelecem entre si.
A tomada de decisão pode envolver uma única pessoa, mas, em muitos casos, envolve uma 
multiplicidade de atores.
Assim, não raro, a decisão final pode caber a várias entidades ou a um colegiado de atores. 
Esses atores são os intervenientes, pois condicionam uma decisão em função do sistema de 
valores dos quais são participantes.
Certo.
012. (CESPE/ADMINISTRADOR (MJ)/2013) Acerca do processo decisório, julgue o item 
subsequente.
A maioria das decisões organizacionais é tomada por meio de informações limitadas, o que 
satisfaz as primeiras soluções circunstancialmente aceitáveis para os problemas.
A ideia é bem básica: as informações são limitadas; logo, geram alternativas de opções em 
número menor.
É nesse sentido que se destaca o Modelo de Racionalidade Limitada, no qual o tomador de 
decisão é visto como alguém que age, na maioria das vezes, com base em informações limita-
das e sob condições incertas, em vez de estar inserido no mundo ideal do tomador clássico de 
decisão (Modelo Racional).
Certo.
013. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRE GO) /ADMINISTRATIVA/2015) Julgue o próximo 
item, referente à administração geral e pública.
O modelo racional de tomada de decisão exige que o gestor se apoie em informações conside-
radas perfeitas e que tome, com base nelas, decisões de forma totalmente imparcial.
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Processo Decisório
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Adriel de Sá
O Modelo Racional de Decisão ou Modelo Decisório da Escolha Racional é o modelo que con-
fere, ao indivíduo, a capacidade irrestrita de maximizar e atingir, da melhor maneira possível, 
seus objetivos. Esse conceito de racionalidade remete à onisciência do indivíduo, já que ele é 
capaz de escolher a alternativa ótima, de acordo com seus objetivos, e também à estabilidade 
e à consistência das suas preferências.
Certo.
014. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO (STJ)/ADMINISTRATIVA/2015) Julgue o item subse-
quente, acerca do processo racional de solução de problemas.
O sucesso na tomada de decisão depende dos fatores associados a conhecimentos teóricos e 
à experiência dos tomadores de decisão; depende, ainda, da comunicação de diretrizes e das 
especificações que devem ser cumpridas, bem como da determinação de prazos que, se forem 
exíguos, podem aumentar o risco de uma decisão abreviada.
A tomada de decisão não é algo isolado, mas um conjunto de ações inserido dentro de 
um processo.
Assim, uma tomada de decisão está vinculada ao tempo, ou seja, tanto pode ser imediata 
quanto pode demorar semanas, meses ou anos. Se considerarmos toda a rede de influências, 
as diferenças pessoais e o contexto da organização, esse processo pode exigir debates e dis-
cussões e, às vezes, com a necessidade de auxílio de todos os níveis organizacionais para a 
sua execução.
Para Schimizu (2001)11, por exemplo, o sucesso no processo de tomada de decisão depende 
de inúmeros fatores, tais como:
• responsabilidade perante leis e penalidades;
• especialização, baseada em conhecimentos teóricos e práticos, além de especialistas;
• coordenação, para transmitir as ordens que devem ser cumpridas e coordenar o pro-
cesso de decisão;
• cacife para cobrir eventuais fracassos em algumas frentes; e
• tempo, pois o tempo curto pode minimizar a incerteza, mas pode aumentar o risco de 
uma decisão apressada, enquanto que o tempo longo pode trazer novas perspectivas 
de decisão, mas, em contrapartida, aumenta o nível de incerteza.
Certo.
015. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (STJ)/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALIDA-
DE”/2015) Julgue o item subsequente, a respeito do processo racional de solução de problemas.
11 SHIMIZU, T. Decisão nas organizações. São Paulo: Atlas, 2001.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL
Adriel de Sá
Entre as características do processo de tomada de decisão, a tendência a evitar incertezas re-
fere-se à busca por soluções com base em problemas específicos, por meio de uma sequência 
de resolução de problemas em que se adotem, primeiramente, as soluções simples e, apenas 
se não forem alcançados os objetivos desejados, adotem-se as soluções mais complexas.
A questão é difícil de ser resolvida sem o conhecimento específico do modelo de tomada de 
decisão formulado por Cyert e March (1963)12, segundo o qual, em um processo de tomada 
de decisão, deve-se levar em consideração quatro conceitos, que representam a essência da 
teoria da tomada de decisão:
• quase resolução de conflitos: ocorre a utilização da racionalidade limitada, ou seja, há a 
limitação dos problemas e de suas soluções; há o estabelecimento de um nível aceitá-
vel de regras de decisão; há a descentralização das decisões e a criação de centros de 
decisão em vários níveis;
• evitar as incertezas: são as prioridades para objetivos de curto prazo; estabelecimento 
de rotinas e padrões de decisão. Em suma, não “reinventar a roda”, concentrando a aten-
ção na resolução de problemas novos;
• pesquisa do problema ou busca sequencial de resolução de problemas: adotam-se, pri-
meiro, as soluções mais simples; apenas se não funcionarem, adotam-se as soluções 
complexas;
• aprendizagem organizacional: grupo organizacional apresenta um comportamento 
adaptativo ao longo do tempo; ocorre a aprendizagem por meio da experiência e por 
comparação e observação das ações de terceiros.
Assim, a afirmativa apresenta as características da tendência de “pesquisa do problema ou 
busca sequencial de resolução de problemas”, e não da tendência de “evitar incertezas”.
Errado.
016. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (STJ)/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALIDA-
DE”/2015) Julgue o item subsequente, a respeito do processo racional de solução de problemas.
No modelo de racionalidade limitada, propõe-se que a racionalidade é sempre relativa ao sujei-
to que decide, não existindo uma única racionalidade tida como superior.
Sinteticamente, o Modelo de Racionalidade Limitada ou de Carnegie propõe que não é possível 
para um tomador de decisões ter acesso a todas as possibilidades de ação, devido à impossi-
bilidade física de se ter acesso a todas as informações e de processá-las, além do alto custo 
envolvido nesse processo.
12 CYERT, R. M.; MARCH, J. G. A behavioral theory of the firm. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice Hall, 1963.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL
Adriel de Sá
Assim, o tomador de decisão possui limites que impõem a identificação de problemas e ape-
nas algumas soluções alternativas.
Certo.
017. (CESPE/AUDITOR FISCAL DE CONTROLE EXTERNO (TCE-SC) /CONTROLE EXTERNO/
ADMINISTRAÇÃO/2016) A respeito dos processos organizacionais de planejamento e de to-
mada de decisões, julgue o item que se segue.
Normalmente, o tomador de decisões que adota o estilo integrativo utiliza poucas informações 
no processo decisório. Por esse motivo, ele pretere a criatividade e prioriza a avaliação dessas 
informações de maneira crítica, detalhada e centralizada.
A questão se baseia nos estilos de tomada de decisões de Driver et al. (1990)13.
O tomador de decisões que adota o estilo integrativo normalmente utiliza muitas informações 
no processo decisório. Por esse motivo, ele considera a criatividade e prioriza a avaliação 
dessas informações de maneira crítica, detalhada e descentralizada.
Portanto, temos três erros na afirmação.
Errado.
018. (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO (PREVIC)/2011) Julgue o próximo item, relativo à 
gestão de pessoas.
Uma informação gerencial serve de insumo para a tomada de decisão por parte de gerentes, 
devendo, por isso, sua interpretação ser orientada ao contexto da organização. Esse processo 
deve ocorrer de forma totalmente isenta e sem considerar a natureza da organização.
De fato, assim como qualquer outro recurso, a informação deve ser reconhecida por sua impor-
tância na estrutura organizacional. A informação possui importância para o desenvolvimento 
das diversas atividades estratégicas, táticas ou operacionais.
Assim, todos os níveis organizacionais produzem e utilizam informação na execução de ativi-
dades e funções. No entanto, é claro que fatores como a necessidade, a quantidade e o tipo de 
informação variam de acordo com o nível, natureza e complexidade da atividade a ser desen-
volvida. Logo, todo esse processo não ocorre de forma totalmente isenta e sem considerar a 
natureza da organização.
Errado.
019. (CESPE/TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR (PRF)/2012) A respeito das organizações e da 
administração geral, julgue o item seguinte.
13 DRIVER, M. J.; BROUSSEAU, K. R.; HUNSAKER, P. L. The dynamic decision-maker: five decision styles for executive and busi-
ness success. New York: Harper & Row, 1990.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL
Adriel de Sá
Quanto maior o nível hierárquico ocupado pelo gerente nas organizações, maior deve ser a 
sua habilidade técnica para lidar com os problemas do dia a dia e com o processo de tomada 
de decisões.
A adequada combinação das habilidades técnicas, humanas e gerenciais varia à medida que 
um indivíduo sobe na escala hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta direção.
O fato é que, à medida que se alcançam níveis mais elevados na organização, diminui-se a 
necessidade de habilidades técnicas, enquanto que se aumenta a necessidade de habilida-
de conceitual.
Nos níveis inferiores ou níveis técnicos, os supervisores precisam de considerável habilidade 
técnica para poder instruir e formar técnicos e demais subordinados. Nos níveis mais altos, 
os executivos não precisam conhecer em detalhes as tarefas específicas executadas no 
nível operacional.
Vale, por fim, destacar que, embora varie a proporção das habilidades técnicas e conceituais 
necessárias aos diferentes níveis da organização, o denominador comum necessário em to-
dos os níveis é a habilidade humana. 
Errado.
020. (CESPE/ADMINISTRADOR (MIN)/2013) A respeito de aspectos relacionados ao plane-
jamento organizacional, julgue o item seguinte.
As decisões programadas fazem parte do acervo de soluções da empresa, pois resolvem pro-
blemas que já tenham sido enfrentados antes e que se apresentem da mesma maneira. Assim, 
não é necessário fazer diagnóstico, criar alternativas e escolher um curso de ação original.
As decisões programadas são repetitivas e rotineiras, fornecendo estabilidade, aumento de 
eficiência e redução de custos. Ou seja, não é necessário fazer diagnóstico, criar alternativas e 
escolher um curso de ação original.
Certo.
021. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO (IBAMA)/2013) A respeito de planejamento or-
ganizacional, julgue o próximo item.
No processo decisório, as decisões programadas, que compõem parte do acervo de soluções 
da empresa, requerem a realização de diagnóstico, a criação de alternativas e a escolha de um 
curso de ação original.
De pronto, podemos corrigir o item, da seguinte forma:
No processo decisório, as decisões programadas, que compõem parte do acervo de soluções da 
empresa, (não)