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08/06/2022 21:43 Empreendedorismo
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Autoria: Dr. Marcelo Telles de Menezes 
Revisão técnica: Dr. Leandro Trigueiro Fernandes
EMPREENDEDORISMO
QUAL É O PRIMEIRO
PASSO PARA
EMPREENDER?
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Introdução
Empreender envolve riscos e incertezas. Isso, mesmo com toda a evolução no
conhecimento sobre o que é empreendedorismo e a criação de cursos de
capacitação para empreender, o que representa uma melhoria signi�cativa em
relação ao início da década de 1980, quando não existiam cursos no Brasil e
nem mesmo livros brasileiros sobre o assunto.
Ainda assim, muitas pessoas decidem iniciar seu próprio negócio, seja por
vocação ou necessidade, e essa decisão pode ocorrer por uma série de fatores
externos, ambientais ou sociais, por conta das aptidões e habilidades
individuais, ou, então, devido a um pouco de cada um desses elementos
(DORNELAS, 2017). 
Somado a esses fatores, existe também uma ideia inicial do empreendedor
potencial, a ideia de um produto, de um serviço ou de um tipo de mercado que
combina com os fatores descritos acima. Mas como que o empreendedor tem
uma ideia para um negócio? Ou ainda, talvez mais importante, como saber se a
ideia tem potencial para virar um negócio de sucesso?
Depois da ideia, ou da visão do que pode ser o seu futuro negócio, qual o
primeiro passo para empreender? A ideia é o fato gerador de um negócio, certo?
Mas uma boa ideia em si não é su�ciente para que haja o empreendedorismo.
Então, como transformar a ideia, o sonho ou a visão numa realidade? Que tipo de
apoio existe para superar as di�culdades e fazer com que o negócio sobreviva?
Neste capítulo, você vai descobrir como utilizar a criatividade para transformar
uma ideia numa oportunidade de negócio e como funciona o processo do
empreendedor para fazer com que o negócio se torne realidade. Além disso, irá
conhecer os principais instrumentos de apoio ao empreendedorismo.
Bons estudos!
Tempo estimado de leitura: 58 minutos.
3.1 Criatividade para solução de problemas
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As pessoas que pensam em ter um negócio vão criando, em suas cabeças,
ideias de produtos com base em suas experiências. Essas ideias, inicialmente,
estão num estado bruto, como um sonho, algo ainda não muito bem de�nido. O
empreendedor nascente vai, aos poucos, alterando a ideia inicial, moldando,
reunindo novas características, mudando elementos, descobrindo e inventando.
Contudo, é necessário que este pré-empreendedor consiga distinguir entre ideia
de oportunidade, o que vamos trabalhar neste tópico. 
Uma excelente ideia pode não criar um empreendedor, mas ele pode nascer se
souber agarrar uma boa oportunidade. Uma ideia é algo livre e espontâneo, já
uma oportunidade é uma ideia analisada, calculada, trabalhada e, se possível,
testada e que tenha um potencial de retorno sobre o investimento de tempo e
dinheiro do empreendedor (DOLABELA, 2006).  
Por isso, a identi�cação correta de uma oportunidade é o passo crítico para o
empreendedor (Ânima, 2013), que engloba o conceito básico de uma das
de�nições de empreendedorismo: o empreendedor é a pessoa que identi�ca
oportunidades, as explora e as desenvolve, seja na criação de um negócio, na
construção de uma carreira como empregado ou, até mesmo, em outras áreas
ou aspectos da vida (RAE, 2017).  
3.1.1 Ideias e oportunidades: diferenças e considerações 
A oportunidade é uma situação em que ocorre algum tipo de
mudança, tecnológica, política, social ou demográ�ca e que
tenha potencial para criar algo novo, seja produto, serviço,
mercado ou processo produtivo (BARON; SHANE, 2007).  
A descoberta, exploração e aproveitamento das oportunidades
são importantes para a atividade do empreendedor. A questão
é se as pessoas descobrem e reconhecem oportunidades que
já existem, ou criam e aplicam novas possibilidades. Existem
comportamentos puramente “oportunistas”, que se baseiam
na exploração em curto prazo de oportunidades atualmente
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Uma pesquisa americana sugere que os empreendedores de sucesso
identi�cam muitas oportunidades e são alertas e sensíveis a elas. As
oportunidades que eles escolhem são, principalmente, orientadas para a solução
de problemas, e que a identi�cação das oportunidades é um processo gradual
(muitas etapas), ao invés de um evento único. Além disso, as oportunidades são
geralmente inter-relacionadas e sequenciais. Isso sugere que o reconhecimento
da oportunidade é geralmente baseado na experiência anterior na indústria e na
exposição em longo prazo com o mercado e clientes. A descoberta de
oportunidades tem sido vista com um processo criativo, conforme você pode
observar na �gura a seguir (RAE, 2007).   
disponíveis, e a criação de futuras novas oportunidades, que
não existem no momento, a partir da inovação e, geralmente,
em longo prazo.
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Figura 1 - Modelo baseado na criatividade para o reconhecimento empreendedor da oportunidade
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em RAE, 2007.
#PraCegoVer
Na figura, temos um esquema baseado na
criatividade para o reconhecimento
empreendedor da oportunidade. Há a
descoberta e a formação. Do lado da descoberta,
encontramos a preparação (premeditada e
acidental), passando para o insight (eureka,
solução de problema e ideia compartilhada). A
partir daí, passa-se para o lado da formação, em
que temos a avaliação e elaboração. No caso da
avaliação, esta retoma o fluxo com o insight, a
incubação e a preparação.
As oportunidades do empreendedor necessitam de inovação e criatividade para
evoluírem de uma ideia para uma solução. Mas o que se de�ne como inovação e
criatividade? Serão os temas abordados no próximo item.  
Criatividade é a associação de ideias, informação ou materiais para formar
novos conceitos ou combinações, vendo o mundo de uma nova maneira, por
desenvolver ideais e conceitos novos e originais. A atividade criativa não
necessita de avaliações práticas ou �nanceiras (RAE, 2007).  
Patrício e Candido (2016) consideram que o sucesso do empreendedor depende
muito da capacidade criativa e inventiva, já que a inovação se tornou um fator
crítico para o sucesso das empresas. Devido à alta competitividade nos
3.1.2 Criatividade e inovação: definição e papéis no processo
de empreender
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mercados, a cada dia mais é exigido que as empresas tenham a capacidade de
se adaptarem de forma rápida.
Já Mariano e Mayer (2011) pontuam que a criatividade é uma característica
marcante do homem e se manifesta desde os primórdios de sua história. No
nosso cotidiano, estamos cercados dos frutos da criatividade, sejam eles bons
ou ruins. Para as autoras, a criatividade pode ser de�nida em modo mais
abrangente como sendo um processo mental de geração de novas ideias por
grupos ou indivíduos, sendo um processo tanto cognitivo, quanto afetivo. É uma
técnica poderosa para solucionar problemas e demanda uma atitude aberta e
questionadora.
Existem dois principais papéis da criatividade, um deles é a criatividade tática,
que envolve o pensamento e a ação de forma criativa para explorar
oportunidades ou gerenciar e desenvolver um negócio. O outro é a aplicação da
habilidade criativa para o projeto ou produção de produtos, propagandas ou
experiências (RAE, 2007).É importante entender que inovação e criatividade são coisas distintas, a
criatividade é o processo de geração de ideias e de pensar coisas novas, já a
inovação é o processo que transforma as ideias em produtos, serviços ou
processos que tenham valor para a sociedade. Resumindo, a inovação é a
consolidação da ideia. Sem criatividade não se gera novas ideias, e sem novas
ideias, não é possível inovar.
Tim Brown é o CEO da IDEO, uma das empresas de consultoria de design
e criatividade mais famosas do mundo. Na palestra Tim Brown sobre
criatividade e jogos (BROWN, 2008), ele mostra como funciona a geração
de ideias e a criatividade, e estimula a criatividade da platéia com um
série de pequenos jogos. Você pode experimentar fazer isso em casa!
Acesse (https://www.ted.com/talks/tim_brown_on_creativity_and_play?
language=pt-br) 
VOCÊ QUER VER?
https://www.ted.com/talks/tim_brown_on_creativity_and_play?language=pt-br
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Rae (2007) explica a relação entre inovação e criatividade da seguinte forma:
criatividade é divergente, geralmente intuitiva e não estruturada, aberta para
novas ideias e conceitos, enquanto a inovação é convergente, focando na
combinação e número limitado de ideias numa aplicação prática ou na solução
de um problema. A criatividade imagina uma nova realidade, e a inovação é
necessária para colocá-la em prática.
A inovação é essencial no processo do empreendedor, já que novas ideias têm
pouca aplicação sem a habilidade de colocá-las em prática e aproveitá-las para a
criação de valor para produtos, serviços ou processos. A habilidade de inovar
pode ser uma vantagem competitiva signi�cativa para o empreendedor apesar
de ser incerta, por envolver riscos e consumir muitos recursos.
Então, para a criação de novos empreendimentos temos três processos-chave,
segundo Baron e Shane (2007): 
Ger
açã
1
Cria
tivid
2
Rec
onh
3
O livro A Estratégia do Oceano Azul (KIM; MAUBORGNE, 2005) apresenta
uma nova forma de pensar a estratégia de inovação ao criar novos
negócios. Produtos, serviços ou processos inovadores não possuem
concorrentes que navegam num oceano azul, em oposição ao oceano
vermelho, onde as empresas disputam a preferência do consumidor de
forma sangrenta.  
VOCÊ QUER LER?
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As ideias não surgem do nada. A criatividade gera novas ideias por combinar os
conhecimentos existentes de uma nova maneira, podendo resultar de um
rompimento do pensamento, tirar algo de seu contexto e aplicar a uma nova
situação, por exemplo. Inovações radicais são aquelas que criam conceitos
completamente novos que podem transformar a indústria, são mais raros e
envolvem maiores riscos. Qualquer inovação de sucesso necessita dos
seguintes ingredientes: ter foco no cliente, ter bom  design  e funcionar
efetivamente, e fornecer os benefícios que o consumidor deseja (RAE, 2007).
Pesquisas sobre empreendedorismo indicam que quanto mais experiente for
uma pessoa, maior é a chance de identi�car novas oportunidades e explorá-las.
Isso ocorre porque o sistema cognitivo da memória, associado com a
experiência, armazena e depois utiliza uma gama de informações para criar ou
reconhecer algo novo. Porém, a memória e experiência são apenas uma parcela
desse quadro. É necessário também ser capaz de interpretar as novas
informações e integrar com as informações já existentes na memória (BARON;
SHANE, 2007).   
A criatividade é algo que pode e deve ser desenvolvida pelo empreendedor. O
pensamento criativo é resultado da combinação e expansão de conceitos e do
raciocínio por analogia. Os empreendedores precisam combinar de forma
equilibrada a inteligência analítica, prática, criativa e social para serem bem
sucedidos. Existem diversas abordagens, com passos concretos, que
possibilitam o aumento da criatividade que, consequentemente, resulta numa
melhoria da capacidade de formular novas ideias e ter negócios bem-sucedidos.
Depois dos processos de geração de ideias e da criatividade, é necessário
reconhecer as oportunidades. De acordo com Rae (2007), existem os seguintes
tipos de oportunidades:
o de
idei
as 
ade eci
men
to
de
opor
tuni
dad
es 
Gaps no mercado ou diferenças entre a oferta e demanda.
Oportunidades presentes e futuras.
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Baron e Shane (2007) consideram que o componente mais importante para
reconhecer uma oportunidade é a informação, tanto em relação ao maior acesso
à informação quanto ao melhor uso das ferramentas disponíveis. Veja na �gura
a seguir, a importância do maior acesso à informação e a habilidade de usá-la
para o reconhecimento de oportunidades. 
Solução de um problema.
Novos produtos, serviços ou experiências que as pessoas
possam considerar úteis.
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Figura 2 - O papel central da informação, em termos de acesso e habilidade de uso, no reconhecimento
das oportunidades
Fonte: BARON; SHANE, 2007, p. 81.
#PraCegoVer
Na figura, temos um esquema indicando o papel
central da informação, em termos de acesso e
habilidade de uso, no reconhecimento das
oportunidades. Encontramos trabalhos que dão
acesso a informação "de ponta", experiência
variada de trabalho e vida, posse de ampla rede
de relacionamento social e busca ativa por
oportunidades (por exemplo, um esquema de
alerta ao empreendedor). Disso, tem-se maior
acesso a informações relacionadas às
oportunidades, resultando na capacidade
aprimorada para reconhecer oportunidades
potencialmente valiosas. Há, também, arquivos
de conhecimentos mais ricos e bem integrados,
bem como maior inteligência prática. Disso, tem-
se maior habilidade de utilizar informações
relacionadas às oportunidades, resultando na
capacidade aprimorada para reconhecer
oportunidades potencialmente valiosas.
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Além de conhecer os tipos de oportunidades, existem algumas formas de
aumentar a habilidade de reconhecer uma oportunidade valiosa (BARON;
SHANE, 2007): construir uma ampla e rica base de conhecimentos; organizar os
conhecimentos; melhorar o acesso às informações; criar conexões entre os seus
conhecimentos; buscar equilibrar o otimismo e as armadilhas das oportunidades
falsas. 
Para Hisrich, Peters e Shepherd (2014) é importante também que para explorar
uma oportunidade o empreendedor deva saber que existe uma janela da
oportunidade, que é um período de tempo no qual as condições ambientais são
mais favoráveis para o lançamento de um novo produto ou para a exploração de
um novo mercado.
Dornelas (2017) considera que o empreendedor deve analisar as oportunidades
identi�cadas de forma a selecionar e focar na melhor oportunidade. Para o autor,
as oportunidades devem ser analisadas sob os seguintes aspectos:
Assim, o empreendedor passa de uma ideia embrionária para a montagem de
um negócio, utiliza sua criatividade para expandir sua ideia e transformá-la em
algo útil e aproveita as oportunidades para criar um empreendimento lucrativo. A
seguir, você vai ver uma metodologia para o empreendedor transformar esta
oportunidade em um negócio de fato. 
Mercado que atende. 
Retorno econômico esperado. 
Vantagens competitivas do negócio. 
Equipe necessária para transformar a oportunidade num
negócio. 
Grau de comprometimento do empreendedor com o negócio. 
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Para se trabalhar de maneira sistemática a ideia, ou melhor, a oportunidade de
um novo negócio, a ferramenta mais utilizada é o Plano de Negócio (Business
Plan). Para Patrício e Candido (2016, p. 37), o Plano de Negócio trata-se de “uma
forma atual de planejamento empresarial que ganhou notoriedade a partir do
desenvolvimento dos conceitos de empreendedorismo e da melhoria na
compreensão dos benefícios da atividade empreendedora no desenvolvimento
sustentável de sociedades, economias e países”.
Na visão de Dornelas (2017, p. 89), “quando se fala em empreendedorismo,
remete-se naturalmente ao termo plano de negócios (...) [que] é parte
fundamental do processo empreendedor”. Contudo, Sarasvathy (2001) apresenta
uma alternativa a este modelo tradicional de empreendedorismo que
denominado de Effectuation, assunto do nosso próximo item de estudo. 
Numa tradução literal, Effectuation signi�ca efetuar, realizar ou executar, e
também é traduzida como abordagem efetiva. Essa teoria se consolidou nos
últimos anos como uma forma emergente de se pensar o empreendedorismo
com maior impacto e generalidade.
Sarasvathy (2001) desenvolveu uma pesquisa em que entrevistou 27
empreendedores sobre como eles faziam para montar um negócio, com o
objetivo de entender melhor o processo do empreendedorismo. O resultado foi
que esses empreendedores não aplicavam o modelo tradicional de plano de
negócios, geralmente baseado em pesquisas de mercado.
3.2 Effectuation
3.2.1 Apresentando o Effectuation
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Este método tradicional, que a autora denominou de Causation, é “o processo
que pega um determinado efeito como objetivo e foca em selecionar entre os
meios para criar este efeito”. Já Effectuation “é o processo de pegar uma série
de meios e focar em selecionar os possíveis efeitos que podem ser criados a
partir deste conjunto de meios” (SARASVATHY, 2001, p. 245). A autora procura
explicar a diferença entre as duas abordagens com o exemplo de um chefe de
cozinha que tem que preparar um jantar.
Existem duas formas para organizar essa tarefa. Uma seria o cliente escolher o
que deseja comer a partir de um cardápio, o chefe lista os ingredientes que vai
usar, vai ao mercado comprá-los e, assim, prepara o prato escolhido. Este seria o
processo de Causation, a partir de um objetivo, o cardápio escolhido, o chefe
procura a maneira mais efetiva de se preparar o prato.
A segunda opção seria o chefe olhar o que tem na cozinha e na geladeira do
cliente, quais ingredientes e utensílios estão disponíveis para cozinhar, imaginar
o que pode ser preparado com eles e, assim, cozinhar o melhor prato possível.
Este seria o processo de Effectuation¸ para um conjunto de ingredientes, o chefe
foca em preparar o melhor prato com o que tem disponível (SARASVATHY,
2001).  
O Causation seria, então, baseado numa lógica de previsão, em que o maior
problema é de decisão. Este modelo auxilia o empreendedor a fazer escolhas
adequadas, principalmente quando o futuro é previsível, com objetivos claros e
num ambiente independente de suas ações. Já o Effectuation seria baseado
numa lógica de controle, sendo mais e�ciente num ambiente de incerteza
abundante. Neste caso, o maior problema seria de design e o modelo auxilia a
construir, sendo mais útil quando o futuro é imprevisível, com objetivos que não
são claros e o ambiente mudasse de acordo com a ação humana (SARASVATHY,
2001).  
Saras Sarasvathy é professora da Universidade de Virgínia Darden School
of Business e autora do livro Effectuation: Elements of Entrepreneurial
Expertise (sem versão em português). Indiana radicada nos Estados
Unidos, ela é considerada uma das principais educadoras de
empreendedorismo do mundo (SIMÕES, 2010).
VOCÊ O CONHECE?
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Esses dois modelos não são mutuamente excludentes, mas sim as duas facetas
da racionalidade humana, podendo ocorrer de forma simultânea ou em
sobreposição. Não é possível a�rmar que um modelo seja superior ao outro,
mas que cada um tem vantagens especí�cas em cada situação. Assim, o
empreendedor pode utilizar um modelo ou o outro para lidar com uma mesma
situação e depois escolher aquele que melhor se encaixa nas circunstâncias do
momento de tomar a decisão e de acordo com seu estilo de decidir.
Os empreendedores experientes aprenderam da forma mais difícil, que os
empreendimentos mais interessantes são construídos num ambiente em que o
futuro, além de desconhecido, é impossível de se descobrir ao certo algo sobre
ele. Mesmo assim, esses empreendedores utilizando algumas técnicas
minimizam o uso da previsão e moldam esse futuro imprevisível. Sarasvathy
(2008) condensa as técnicas nos cinco princípios da lógica do Effectuation:
A criação de um novo negócio deve começar
com um processo de autoconhecimento em que
o empreendedor deve responder três perguntas
básicas: Quem eu sou? O que eu sei fazer?
Quem eu conheço? A primeira pergunta trata a
identidade do empreendedor, seu
comportamento, suas preferências e suas
Pássaro na
Mão (Bird-in-
A professora Saras Sarasvathy, quando veio ao Brasil para participar do
evento Rodada de Educação Empreendedora Brasil, em 2010, deu uma
entrevista ao jornal Valor Econômico, sobre o Effectuation, em que ela
explica que a teoria é especialmente aplicável em países em
desenvolvimento, como o Brasil (SIMÕES, 2010).
Acesso (https://www.pressreader.com/brazil/valor-
econ%C3%B4mico/20101029/284752037866640) 
VOCÊ QUER LER?
https://www.pressreader.com/brazil/valor-econ%C3%B4mico/20101029/284752037866640
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habilidades. A segunda, o seu conhecimento e
experiência, e a terceira trata dos seus contatos
e da sua rede de relacionamento social e
pro�ssional. Assim, o empreendedor parte do
que tem em mãos no momento. 
Ao invés de priorizar a maximização do retorno
do negócio, o empreendedor deve focar na sua
sobrevivência e continuidade. Claro que é
importante garantir que algum retorno será
conseguido, mas o mais importante é não se
colocar numa posição de risco que pode
acarretar o �m do empreendimento caso as
escolhas estejam erradas. O empreendedor se
organiza para trabalhar de forma criativa e e�caz
com os recursos limitados que tem em mãos. O
tamanho da perda não é uma quantia ou
percentual pré-de�nido, mas varia de acordo
com a percepção do empreendedor, do estágio
da vida em que se encontra, do conhecimento da
sua situação �nanceira e do quanto ele pode
perder. É uma decisão mais intuitiva do que
calculada. A perda não se trata apenas de
dinheiro, mas também de tempo e esforço. 
Consiste em formar parcerias com pessoas que
se interessam pelo negócio e que se
comprometam verdadeiramente com o
empreendimento. Ao contrário do modelo
tradicional (Causation), em que se buscam
parceiros com características e metas
especí�cas, como quando se monta um quebra-
cabeça encaixando as peças, a ideia é montar
uma colcha de retalhos, em que o projeto é
coletivo e não se sabe de antemão como cada
parceiro vai trabalhar. O foco é a cooperação e a
formação de alianças que vai se desenhando ao
invés de ser planejada. Cada novo parceiro
hand) 
Perda
Tolerável
(affordable
loss) 
Colcha de
Retalhos
(patchwork
quilt) 
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A lógica do Effectuation acontece na cabeça do empreendedor, que disponibiliza
uma forma de pensar e tomar decisões quando um controle não preditivo é
necessário. O ciclo do  Effectuation,  ilustrado  na �gura a seguir,  representa o
processo do pensamento usado para criação de produtos/serviços,mercados e
empreendimentos. Vale destacar que este ciclo não é algo prescritivo do tipo
agrega novos meios e novos objetivos, cada um
com seus Pássaros na Mão e sua Perda
Tolerável. 
Esta é uma alusão à popular expressão ‘fazer
dos limões uma limonada’, quando lidar com a
incerteza de se montar um novo negócio
signi�ca tratar um evento inesperado não como
um problema, mas como algo que pode ser
controlado e transformado numa oportunidade
de negócio, valiosa e lucrativa. Ao invés de se
pensar de antemão os diversos cenários
possíveis de ocorrer, e muitas vezes ser
surpreendido com o inesperado, como no
modelo tradicional, o empreendedor torna a
incerteza algo positivo e a utiliza como fonte de
informação e inspiração para transformar o seu
negócio. 
Foca na ideia de que a atuação humana é o que
molda o futuro, em que o empreendedor está
disponível não só para assumir o controle do seu
negócio, mas também ser hábil para tomar as
decisões e corrigir o rumo de forma a evitar
desastres. O foco é naquilo que o empreendedor
tem controle e nas ações a serem realizadas
para alcançar o resultado desejado. A crença é
que o futuro não é pré-determinado ou previsto,
mas sim feito. 
Limonada
(lemonade) 
Piloto no
Avião (pilot-
in-the-plane) 
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‘faça isso, faça aquilo’ e sim algo como ‘tentativa e erro’ que se aplica aos
desa�os únicos e universais que os empreendedores enfrentam (SARASVATHY,
2011).   
Figura 3 - Ciclo do Effectuation ilustra como o empreendedor pode aplicar os cinco princípios, num
processo interativo do tipo tentativa e erro
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em SARASVATHY, 2011; KUMAR, et al, 2014.
#PraCegoVer
Na figura, temos um esquema do Ciclo do
Effectuation, que ilustra como o empreendedor
pode aplicar os cinco princípios num processo
interativo do tipo tentativa e erro. O ciclo de
expansão de recursos inicia com os meios
disponíveis, incluindo quem eu sou, o que
conheço e quem conheço. Passa-se, então, para
os possíveis cursos de ação, envolvendo o que
posso fazer, as interações com outras pessoas e
o comprometimento de affectuation do
stakeholder para chegar aos novos meios e aos
novos objetivos. Estes novos objetivos, os novos
mercados internacionais, as novas
oportunidades internacionais e o que posso
fazer dizem respeito ao ciclo convergente de
restrições. Há, ainda, as contingências exógenas
inesperadas.
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O empreendedor parte do seu inventário de meios a partir dos quais, ele imagina
seus objetivos, aquilo que ele pode fazer, representado pelas ações que pode
tomar dentro das suas perdas toleráveis. A construção e o alcance do objetivo
funcionam como as duas faces de uma moeda. Na sequência, as interações
com a rede de relacionamento reúnem pessoas comprometidas para cocriar o
novo negócio, que in�uenciam o empreendedor e transformam a ideia original
num novo conjunto de ideias e objetivos com os quais todos estão
comprometidos. O ciclo continua até que o empreendedor chega cada vez mais
perto de de�nir um novo produto (SARASVATHY, 2011).   
A lógica do processo de criação de um negócio pelo método do effectuation faz
com que o empreendedor parta logo no início para a ação e para a
experimentação, por meio da tentativa e erro, em que planos são feitos e
refeitos. Dessa forma, é possível criar produtos e negócio inovadores com baixo
custo. Esse método não é o único que pode ser adotado, a seguir vamos ver
outras formas de conduzir o processo de empreender.
A decisão de empreender pode ser motivada por diversos fatores, vontade
pessoal de ter seu próprio negócio e não ter que trabalhar mais para os outros
ou uma demissão e a di�culdade de se conseguir um emprego. Às vezes, o
simples fato de conhecer pessoas que são empreendedoras pode ser a fagulha
necessária para se aventurar na área. A decisão de empreender deve ser
acompanhada da percepção de uma oportunidade: a oferta de um produto ou
serviço que atenda uma necessidade existente ou que resolva algum problema
(MARIANO; MAYER, 2011).  
A partir do momento em que a decisão de empreender é tomada e que a
oportunidade é identi�cada, o empreendedor começa a percorrer um longo
caminho que vai da ideia inicial até a criação e operacionalização da empresa,
naquilo que é chamado de processo empreendedor. Vamos conhecer sobre as
fases e características desse processo a seguir. 
3.3 O Processo Empreendedor
3.3.1 Fases e aspectos característicos do processo
empreendedor
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O processo empreendedor é composto de quatro fases interligadas, ilustradas
na �gura a seguir, que começa com a identi�cação da oportunidade, o evento
inicial para a abertura da empresa, a sua criação e �nalmente a sua
implementação.
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Figura 4 - O Processo Empreendedor tem início na identificação de uma oportunidade e na decisão de
empreender
Fonte: MARIANO; MAYER, 2011, p. 59.
#PraCegoVer
Na figura, temos um esquema indicando as fases
do empreender. Inicia com a identificação de
oportunidades para inovação, passa para o
gatilho para abertura da empresa (evento
inicial), criação da empresa e implementação,
até chegar à administração do negócio
(crescimento). Entre os fatores pessoais das
fases 1 e 2, temos realização profissional,
assumir riscos, valores pessoais, educação e
experiência. Já entre os fatores ambientais,
temos oportunidade, criatividade e modelo de
sucesso (pessoas). Entre os fatores pessoais da
fase 2, exclusivamente, temos assumir riscos,
insatisfação com o trabalho, ser demitido,
educação e idade. Entre os fatores sociais das
fases 2 e 3, temos networking, equipe, influência
familiar e modelo de pessoas de sucesso. Já
entre os fatores ambientais, temos competição,
recursos, incubadoras e políticas públicas. Entre
os fatores pessoais das fases 3 e 4, temos
empreendedor, líder, gerente e visão. Já entre os
fatores ambientais, temos competidores,
clientes e fornecedores, recursos, investimentos,
bancos e políticas públicas. Entre os fatores
organizacionais da fase 4, exclusivamente,
temos equipe, estratégia, estrutura, cultura e
produtos.
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A Fase 1, identi�cação da oportunidade para inovação, tem início com uma ideia,
que por meio da criatividade gera uma oportunidade. O surgimento de uma nova
ideia está associado a fatores pessoais e do ambiente como: alternativas de
carreira, apoio e incentivo de amigos e familiares, exemplo de pessoas próximas
que tiveram sucesso como empreendedores, criatividade, momento econômico
do país ou do local onde se vive, disponibilidade de recursos, oportunidade e
modelo de empreendedores que deram certo. Geralmente, a parte mais difícil do
processo é identi�car e avaliar uma ideia (DORNELAS, 2017).   
Mesmo que este pré-empreendedor se depare com uma oportunidade, nada
garante que ele vá passar para a ação efetiva. A Fase 2 é justamente sobre este
momento especí�co que aciona os planos de criação da empresa e que está
sujeito aos fatores da fase 1 acrescentados aos seguintes fatores: disposição
para correr risco, insatisfação com o trabalho, �car desempregado, educação,
idade, competição, recursos e políticas governamentais, a existência de
incubadoras de empresas, rede de relacionamento, equipe e condição familiar.
A criação da empresa e implementação do empreendimento, a Fase 3, é
composta das seguintes subfases: validaçãoda ideia, de�nição da escala de
operação e dos recursos necessários, elaboração do plano de negócios e sua
operacionalização. É in�uenciada pelos seguintes fatores, que se somam aos
fatores das fases anteriores: atitude empreendedora, liderança, visão,
competição, clientes, fornecedores, investidores, bancos, recursos, equipes,
estratégia, cultura, estrutura e produtos. A elaboração do plano de negócio pode
ser o que mais dá trabalho para os empreendedores novatos (DORNELAS, 2017).
Na Fase 4, o empreendedor passa a exercer o papel de administrador que busca
garantir a consolidação e sobrevivência a longo prazo da empresa. Os fatores
que in�uenciam esta fase são os mesmo que in�uenciaram as etapas de
criação. A capacidade do empreendedor de se adaptar e gerenciar as mudanças
podem ser o fator determinante entre o sucesso e o fracasso do negócio
(MARIANO; MAYER, 2011).   
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Existe outra forma de se analisar os aspectos críticos ao processo do
empreendedor, e que se apresenta como uma alternativa ao Effectuation. Trata-
se do Modelo de Timmons, criado pelo professor Jeffry Timmons da Babson
College, dos Estados Unidos, conforme mostra a �gura a seguir.  
O Buscapé (www.buscape.com.br (http://www.buscape.com.br)) é
considerado a primeira grande startup de sucesso brasileira. Criada em
1998 por quarto estudantes da Universidade de São Paulo, a ideia do
negócio surgiu quando um deles precisava comprar uma impressora e
não conseguia encontrar o preço numa pesquisa na internet (Fase 1 do
processo empreendedor). Para resolver o problema, o grupo de estudante
partiu para ação (Fase 2) e desenvolveram um site na internet para listar o
preço praticado por diferentes empresas, preços eles coletavam a partir
do contato telefônico com os lojistas. Percebendo a di�culdade de
conseguir os preços pelo telefone, eles tiveram que se adaptar e
decidiram desenvolver um software que buscasse o preço dos produtos
diretamente nas poucas lojas online que existiam na época.
A empresa foi criada e começou a operacionalização (Fase 3). A equipe
inicial era formada apenas pelos quatro fundadores, que trabalhavam
numa pequena sala e começaram com um investimento de menos de R$
5 mil na época. Em 1999, eles conseguiram o primeiro investidor e
somente em 2002 a empresa alcançou o ponto de equilíbrio, (Fase 4). Em
2009, o Buscapé foi vendido por USD 342 milhões (BUSCAPÉ COMPANY,
2018).  
ESTUDO DE CASO
http://www.buscape.com.br/
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Figura 5 - O processo empreendedor na visão de Timmons, composto por três fatores fundamentais:
Oportunidade, Recursos e Equipe
Fonte: DORNELAS, 2017, p. 37.
#PraCegoVer
Na figura, temos um esquema retratando o
processo empreendedor na visão de Timmons,
composto por três fatores fundamentais:
oportunidade, recursos e equipe. Entre os dois
primeiros, encontramos a comunicação. Entre os
dois últimos, encontramos a criatividade,
envolvendo ambiguidade e incerteza. Entre o
primeiro e o último, encontramos a liderança,
envolvendo forças externas e mercado de
capitais.
O primeiro fator é a Oportunidade, que deve ser avaliada para se determinar se
vale a pena ou não continuar com o projeto. O segundo fator é a Equipe que está
trabalhando junto com o empreendedor no projeto. Já o terceiro fator se refere
aos Recursos e como a equipe vai conseguir os recursos necessários, e deve ser
a última análise a ser feita neste ciclo, para não restringir a análise da
oportunidade (DORNELAS, 2017).   
Segundo esse modelo, qualquer impacto que ocorra em qualquer um dos três
fatores afeta o resultado do processo como um todo. Isso ocorre porque
existem forças externas que in�uenciam o funcionamento do modelo. Além
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disso, as condições veri�cadas nos três fatores não são �xas e sim
circunstanciais, pois há um contexto de incertezas, riscos e contradições que
in�uenciam e alteram os fatores (TIMMONS; SPINELLI, 2008).  
O modelo tem como peça-chave o empreendedor que busca por uma
oportunidade e a molda num negócio de alto potencial. O empreendedor reúne
os recursos necessários para iniciar um negócio e capitalizar a oportunidade. A
equipe do empreendedor é outro componente importante para o sucesso, pois
garante que as habilidades necessárias estão disponíveis para aumentar as
chances de sucesso do negócio.  Para identi�car as melhores oportunidades
deve-se aplicar o roteiro dos 3M, proposto também por Timmons, de�nido como:
Demanda de Mercado (Market demand), Tamanho e Estrutura do Mercado
(Market structure & size) e Análise de Margem (Margin analysis) (TIMMONS;
SPINELLI, 2008).  Para analisar a Demanda de Mercado, o empreendedor deve
responder às seguintes perguntas (DORNELAS, 2014, p. 81):  
Para analisar o Tamanho e Estrutura do Mercado, o segundo M, as questões
críticas são (DORNELAS, 2014, p. 81):
qual é o público-alvo? (Quem é o seu cliente principal?);
qual a durabilidade do produto/serviço no mercado? (Qual
é o ciclo de vida do produto?);
os clientes estão acessíveis? (Como você pretende chegar
até os clientes e que canais utilizarão?);
como os clientes veem o relacionamento com a sua
empresa? (Qual o valor agregado proporcionado ao
cliente?);
o potencial de crescimento deste mercado é alto?
(Exemplo: Maior do que 10%, 15%, 20% anuais?);
o custo de captação do cliente é recuperável no curto
prazo? (Exemplo: Recupera-se o investimento em menos
de um ano?);
o mercado está crescendo?; é emergente?; é
fragmentado? (É um mercado novo, maduro, com
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diferentes tipos de competidores?);
existem barreiras proprietárias de entrada ou excessivos
custos de saída? Você tem estratégias para transpor
essas barreiras? (Há leis, contratos ou regras que possam
impedir sua empresa de operar? Ou, caso queira sair do
mercado, haverá muitos custos com os quais sua
empresa deverá arcar?);
quantos competidores/empresas-chave estão no
mercado? Eles controlam a propriedade intelectual?
(Quais e quantos são os seus principais concorrentes?
Eles possuem alguma patente ou conhecimento
diferenciado desse tipo de negócio?);
em que estágio do ciclo de vida está o produto?
(Dependendo da fase do ciclo de vida do produto/serviço
– se é lançamento, inovação, algo maduro/já dominado
pelo mercado etc. –, o seu risco pode ser maior ou menor
ao montar esse negócio);
qual é o tamanho do mercado em reais e o potencial para
se conseguir uma boa participação de mercado? (Quanto
é o movimento �nanceiro do mercado? Há algum
competidor que se destaca com participação signi�cativa
nesse mercado? Quanto você pretende conquistar de
participação de mercado nos próximos anos?);
como é a cadeia de valor do setor? (Quais os poderes e
in�uências dos fornecedores, compradores, competidores
e eventuais substitutos?);
quais são as tendências e que eventos in�uenciam os
cenários para o futuro do setor no qual sua empresa está
inserida?
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Para o terceiro e último M, Análise de Margem, devem ser aplicadas as seguintes
perguntas (DORNELAS, 2014, p. 82):  
Dornelas (2014) conclui que o modelo do 3Ms é muito útil para avaliar e
selecionar as melhores oportunidades para serem desenvolvidas, desde que
bem entendidas e respondidas. Mesmo assim ele recomenda fazer um checklist
�nal (DORNELAS, 2014, p. 82):  
quais são as forças do seu negócio? (Exemplo: baixo
custo, alta qualidade,agilidade, inovação, atendimento ao
cliente etc.);
qual a margem de lucro típica de uma empresa desse
setor? (Exemplo: margem bruta de 20% e margem de lucro
de 5%);
quais os custos típicos de uma empresa desse setor? Qual
o investimento inicial mínimo? Qual a previsão de prazo
para retorno do investimento inicial nesse setor?
existe um problema a ser resolvido? (Ou só você, mais
ninguém, está vendo esse problema no mercado?);
existe um produto ou serviço que solucionará o problema?
(A solução que você está propondo pode atender à
necessidade do mercado?);
é possível identi�car com clareza os potenciais clientes?
(Quem é o comprador da solução? Procure descrever em
detalhes o principal cliente-alvo: como ele é, o que compra,
como se comporta, quanto gasta, a qual classe social
pertence e assim por diante);
será possível implantar uma estratégia
de marketing/vendas que funcione? (O investimento
necessário para vender a solução aos clientes trará
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Apenas depois de avaliada a oportunidade é que se iniciam os passos seguintes
do processo do empreendedor, com a de�nição dos recursos necessários. Um
dos maiores enganos dos empreendedores iniciantes é acreditar que é
necessário ter os recursos disponíveis, especialmente o dinheiro. O mais
importante é minimizar e controlar os recursos, empreendedores de sucesso são
criativos em como alavancar e maximizar o uso dos seus recursos, numa
estratégia conhecida como Bootstrapping (TIMMONS; SPINELLI, 2008).   
O próximo passo é formar a equipe e para isso é importante entender a natureza
e a escopo da oportunidade e casar estas características com os recursos
humanos. A qualidade da equipe é um fator-chave para o sucesso do negócio,
sendo raro um empreendedor alcançar sucesso sozinho. Cabe ao empreendedor
resultado? A estratégia utiliza canais de venda rentáveis e
permitem ganhos de escala?);
a janela da oportunidade está aberta? (O momento é este?
Ou será que já passou, pois há muitos competidores
fazendo o mesmo? Ou será que ainda não é o momento,
pois sua proposta é muito inovadora, e poucas pessoas
mostram-se interessadas agora – quem sabe no futuro?);
Bootstrap originalmente é a alça que �ca acima do calcanhar da bota
usada para ajudar a calçar a bota. O termo Bootstrapping “se levantar
usando a alça da bota” era utilizado desde o século XIX para se referir a
tarefas impossíveis. Mas hoje em dia, na área de Empreendedorismo,
signi�ca criar um negócio utilizando recursos próprios, com o menor
custo possível e sem recorrer a investidores externos. Um processo
autossustentável de alavancar o negócio (MOREIRA, 2011).  
VOCÊ SABIA?
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o papel de líder, estabelecendo o ritmo e a cultura do negócio, além de atrair
pessoas com os talentos e habilidades complementares e de interesse dos
investidores (TIMMONS; SPINELLI, 2008).  
O processo do empreendedor, seguindo o modelo de Timmons, deve ser
direcionado pela oportunidade, que deve ser corretamente avaliada, utilizando os
recursos de forma e�caz e com uma equipe capacitada. Para facilitar esse
processo existe uma série de instrumentos que apoiam os empreendedores
iniciantes, como vamos ver a seguir.
O empreendedor pode ter a melhor ideia para o novo negócio e transformá-la
numa excelente oportunidade, pode se cercar da melhor equipe e utilizar muito
bem os recursos e mesmo assim não obter sucesso. É claro que fazendo tudo
isso da forma correta as chances de prosperar aumentam, porém não há
garantias.
Ainda mais quando se trata do ambiente, de certa forma hostil, no mundo
empresarial brasileiro em que a taxa de mortalidade de novas empresas é
bastante elevada (DOLABELA, 2006). O SEBRAE realiza um estudo desde 2011
sobre a taxa sobrevivência/mortalidade das empresas com até dois anos de
existência no Brasil, e mostra que 23,4% das empresas nascidas em 2012
encerraram suas atividades antes dos dois anos de existência (SEBRAE, 2016).  
Apesar da quantidade elevada, esse número representa uma clara evolução em
relação às empresas constituídas em 2008, que foi de 45,8%. Essa evolução
pode ter ocorrida devido a uma série de aspectos positivos do período como 
evolução do PIB,  queda na taxa de juros, evolução do salário mínimo e redução
do desemprego. Mesmo assim praticamente metade das microempresas
fecham as portas em menos de dois anos de existência, como mostra a �gura a
seguir. 
3.4. Instrumentos de apoio aos empreendedores
08/06/2022 21:43 Empreendedorismo
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Figura 6 - Taxa de mortalidade de empresas de dois anos, de acordo com o porte, surpreende a elevada
mortalidade das microempresas
Fonte: SEBRAE, 2016, p. 17.
#PraCegoVer
Na figura, temos um gráfico da taxa de
mortalidade de empresas de dois anos, de
acordo com o porte, incluindo MEI, ME, EPP, MdE
e GdE.
Por conta da elevada taxa de mortalidade de empresas nascentes e da
importância que o empreendedorismo tem para o desenvolvimento econômico
de uma região, é importante algum tipo de apoio nos primeiros anos dos novos
empreendimentos. Os entes políticos e sociais devem dar mais importância a
este apoio para estimular o crescimento do país (DOLABELA, 2006).   
O suporte às empresas nascentes deve ser feito através de ações concretas
como linhas de �nanciamento especí�cas, consultorias, incubadoras,
aceleradoras e parques tecnológicos, por exemplo. Vamos tratar mais
detalhadamente dos três últimos exemplos, como forma de criar um ambiente
propício para o �orescimento e a consolidação de novos empreendimentos.
Geralmente a palavra incubadora remete à criação de galinhas ou a bebês
recém-nascidos, a�nal, tecnicamente falando, é o nome dado ao equipamento
que permite que os ovos sejam chocados longe das galinhas ou que servem
para a manutenção da vida de bebês prematuros.
3.4.1 Incubadoras de empresas
08/06/2022 21:43 Empreendedorismo
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Figura 7 - As incubadoras originalmente ajudavam os ovos a chocar sem a galinhas ou os prematuros a se
desenvolver; hoje também apoiam o nascimento e crescimento de empresas
Fonte: Ivan Kurmyshov / Stoyan Yotov / soi7studio / studiostoks, Shutterstock, 2021.
#PraCegoVer
Na figura, temos uma montagem com quatro
imagens, estando posicionadas duas na parte
superior e duas na parte inferior. De cima para
baixo, da esquerda para a direita, temos a foto
de ovos e dois pintinhos, bebês prematuros em
incubadoras, um ovo com a escrita "start up" e a
ilustração de uma pessoa "regando" um gráfico.
A função da incubadora é manter um ambiente com condições ideais
controladas, como temperatura e umidade, que favoreça o crescimento e
desenvolvimento de um organismo vivo. No caso dos bebês prematuros, por
exemplo, as incubadoras contribuem para um desenvolvimento mais rápido,
aumentando as chances de crescerem protegidos e de forma saudável. 
As incubadoras de empresas têm mais ou menos a mesma função, são
entidades sem �ns lucrativos, que oferecem um ambiente mais propício para o
nascimento e crescimento das empresas que se enquadram em um
determinado segmente de mercado. Uma incubadora pode ser defendida como
“um ambiente �exível e encorajador no qual são oferecidas facilidades para o
surgimento e o crescimento de novos empreendimentos” (DORNELAS, 2017, p.
204).  
O suporte oferecido por uma incubadora, geralmente pode ser agrupado em três
principais serviços, como nos traz Vieira (2016):   
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Fora de uma incubadoranão são encontrados esses tipos de infraestruturas
com preço tão competitivo, muito menos o acesso a todo esse suporte, ainda
mais de forma tão integrada. A taxa de mortalidade de empresas incubadas é
signi�cativamente menor daquelas que operam fora desse ambiente
(DORNELAS, 2017).  
Muitas empresas buscam as incubadoras atraídas justamente pela estrutura
física de baixo custo, mas estudos mostram que os principais ganhos para as
empresas incubadas estão nos benefícios intangíveis como a orientação e as
redes de relacionamento (VIEIRA, 2016).  
Por conta disso, a busca por vagas em incubadoras tem aumentado a cada ano.
Para ser aceita numa incubadora, a empresa e o empreendedor devem passar
por um processo seletivo, devendo apresentar o plano de negócios para
avaliação e entrevistas. O principal objetivo da incubadora é desenvolver
empresas de sucesso, competitivas e economicamente viáveis. O prazo de
incubação é geralmente de 2 a 4 anos. Em 1984, foi criada em São Carlos (SP) a
primeira incubadora de empresas do Brasil e desde então o número de
incubadoras tem crescido a cada ano, com mais de 400 instaladas por todo
país. Tal crescimento se deve principalmente ao apoio do SEBRAE (DORNELAS,
2017).  
As aceleradoras podem ser consideradas um fenômeno bastante recente, com a
primeira criada em 2005, em Cambridge, nos Estados Unidos. Elas têm como
objetivo “apoiar e investir no desenvolvimento e rápido crescimento de Startups,
Infr
aest
rutu
ra 
1
Sup
orte
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neg
ócio 
2
Med
iaçã
o 
3
3.4.2 Aceleradoras
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auxiliando-as na obtenção de recursos para este �m” (ABREU; CAMPOS, 2016, p.
19).
O apoio oferecido é para de�nir e construir os produtos ou serviços iniciais,
identi�car o mercado de atuação e na obtenção de recursos, especialmente de
investimento. Atualmente, existem cerca de 250 aceleradoras no mundo, sendo
45 no Brasil (ABREU; CAMPOS, 2016). 
De forma similar às incubadoras, as aceleradoras também existem para fornecer
um ecossistema de apoio ao empreendedor tanto em termos de infraestrutura,
suporte e networking. As principais diferenças é que nas aceleradoras o período
de duração é menor, geralmente três meses. Além disso, as aceleradoras se
tornam sócias das startups, com um pequeno investimento inicial, até o
desinvestimento, quando a participação é vendida (DORNELAS, 2017). 
A escolha das empresas a serem aceleradas também passa por um processo de
seleção, pela avaliação do plano de negócio ou do modelo de negócio, e termina
num evento chamado de “Demo Day” quando as startups tem a oportunidade de
se apresentarem para um público formado por investidores (ABREU; CAMPOS,
2016).  
O primeiro, e mais famoso, parque tecnológico do mundo surgiu na cidade de
Palo Alto, na Califórnia, no �nal da década de 1940, com o apoio da Universidade
de Stanford, na região conhecida como Vale do Silício. Já no Brasil, eles
surgiram a partir da década de 1984, com o apoio do CNPq (Conselho Nacional
3.4.3 Parques Tecnológicos
Qualquer pequena empresa iniciando nos negócios pode ser considerada
uma startup, mas uma das de�nições mais aceitas foi apresentada no
livro a Startup Enxuta de Eric Ries, como sendo um grupo de pessoas
trabalhando num ambiente de extrema incerteza  desenvolvendo um
produto ou serviço, inovador, repetível e escalável (RIES, 2017).  
VOCÊ SABIA?
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de Desenvolvimento Cientí�co e Tecnológico), com o objetivo de promover o
intercâmbio de conhecimento entre empresas e instituições de ensino e
tecnologia, geralmente na forma de universidade (DORNELAS, 2017). 
Figura 8 - No Vale do Silício (Silicon Valley) fica o mais famoso parque tecnológico do mundo com as sedes
de grandes empresas de tecnologia, como o Facebook, Google, Apple e Microso�
Fonte: Sundry Photography / imagestockdesign / jejim / turtix / Uladzik Kryhin, Shutterstock, 2021.
#PraCegoVer
Na figura, temos uma montagem com cinco
imagens. De cima para baixo, da esquerda para a
direita, encontramos as placas de entrada das
empresas Facebook, Google, Microso� e Apple.
No centro, há uma placa indicando o Vale do
Silício.
A de�nição mais utilizada para os parques tecnológicos é a da UNESCO e IASP,
segundo a ABDI (2008):  
Parques Tecnológicos (PqTs) são complexos de
desenvolvimento econômico e tecnológico que visam
fomentar economias baseadas no conhecimento por meio da
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Assim, os parques tecnológicos têm como objetivo apoiar empresas intensivas
em tecnologia com assessoria, infraestrutura e serviços necessários para o seu
crescimento e fortalecimento. O foco é promover o segmento de tecnologia
como um modelo de conexão, concentração, articulação, organização,
implantação e promoção (ABDI, 2008).  
Diferente das incubadoras e aceleradoras, os parques tecnológicos são um
complexo industrial e de serviços, agregando empresas em que a produção é
fortemente baseada em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). São um ambiente
de inovação e de transferência de conhecimento e tecnologia, geralmente com
investimento de dinheiro público.
Mesmo com todos esses instrumentos de apoio ao empreendedor, ao qual ainda
se soma as iniciativas do SEBRAE, infelizmente, o empreendedor brasileiro não
tem o costume de procurar apoio dessas instituições para resolver os problemas
de suas empresas ou para desenvolver inovação tecnológica (DORNELAS, 2017).
 
O caminho para o Brasil evoluir no empreendedorismo passa pela melhoria nas
políticas públicas, mas também pela conscientização do empreendedor que
precisa se capacitar e desenvolver o conhecimento das metodologias de
reconhecimento de oportunidades e criação de negócios, buscando sempre o
apoio quando necessário.
 
integração da pesquisa científico-tecnológica,
negócios/empresas e organizações governamentais em um
local físico, e do suporte às inter-relações entre estes grupos.
Além de prover espaço para negócios baseados em
conhecimento, PqTs podem abrigar centros para pesquisa
científica, desenvolvimento tecnológico, inovação e incubação,
treinamento, prospecção, como também infraestrutura para
feiras, exposições e desenvolvimento mercadológico. Eles são
formalmente ligados (e usualmente fisicamente próximos) a
centros de excelência tecnológica, universidades e/ou centros
de pesquisa (ABDI, 2008, p. 3). 
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Chegamos ao �nal deste conteúdo. Estudamos a importância da criatividade
para transformar uma ideia de negócio em uma oportunidade. Também
compreendemos quais são os primeiros passos do empreendedor para construir
o seu negócio, a partir de duas metodologias para apoiar esse processo, e
conhecemos como funcionam os principais instrumentos de apoio aos
empreendedores.
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
CONCLUSÃO
conhecer a importância da criatividade para desenvolver e
validar ideias de negócio; 
entender como se transforma uma ideia numa
oportunidade de negócio; 
aprender como aplicar a teoria do Effectuation para dar os
primeiros passos no empreendedorismo; 
descobrir o processo do empreendedor, baseado na
oportunidade, nos recursos e na equipe; 
entender o papel das incubadoras, aceleradoras e parques
tecnológicos no apoio ao empreendedorismo. 
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Por isso, a identi�cação correta de uma oportunidade é o passo crítico
para o empreendedor (Ânima, 2013), que engloba o conceito básico de
uma das de�nições de empreendedorismo: o empreendedor é a pessoa
Referências
https://www.ted.com/talks/tim_brown_on_creativity_and_play?language=pt-br
https://www.buscapecompany.com/portal/buscape-company/sobre-nos/nossa-historia/
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que identi�ca oportunidades, as explora e as desenvolve, seja na criação
de um negócio, na construção de uma carreira como empregado ou, até
mesmo, em outras áreas ou aspectos da vida (RAE, 2017).  
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