capitulo-03(1)

Prévia do material em texto

Gestão de 
Vendas e CRM
Estimativas de Potencial 
de Mercado
Desenvolvimento do material
Ronaldo de Jesus Alves
1ª Edição
Copyright © 2021, Afya.
Nenhuma parte deste material poderá ser reproduzida, 
transmitida e gravada, por qualquer meio eletrônico, 
mecânico, por fotocópia e outros, sem a prévia 
autorização, por escrito, da Afya.
Sumário
Estimativas de Potencial de Mercado
Para Início de Conversa ...................................................................................3
Objetivo ....................................................................................................3
1. Segmentação para Vendas ........................................................................4
2. Estratégias de Crescimento de Vendas .................................................8
3. Ampliando Mercados ..................................................................................10
Referências ....................................................................................................12
Para Início de Conversa
Um bom planejamento pode aumentar o desempenho e a produtividade 
nas vendas. É importante considerarmos, nesse âmbito, as questões 
relativas aos objetivos da equipe de vendas e ciclo de vendas, bem 
como as estratégias utilizadas para fazer frente às oportunidades que o 
mercado reserva ao desempenho dos produtos e serviços ofertados, e a 
consequente conquista e manutenção de clientes.
Esse processo, chamado de planejamento, deve ser elaborado com 
o sentido de levar a empresa a decidir sobre ações específicas em 
antecipação à previsão de vendas, atividade que vem a reboque da 
capacidade da organização de fazer previsões que direcionem todas as 
decisões de negócios.
Por essas razões, é que o assunto que agora vamos debater trata das 
estimativas de potencial de mercado. Esse tema envolve a discussão 
de inúmeros pontos utilizados pelas organizações no sentido de 
potencializar as vendas, como segmentação de vendas e estratégias de 
crescimento e ampliação de mercados. 
Objetivo
Identificar os elementos que compõem as estimativas de potencial de 
um mercado.
Gestão de Vendas e CRM 3
1. Segmentação para Vendas
Possivelmente, a forma mais simples de explicar a importância da 
segmentação do mercado para as estratégias de vendas e de marketing 
seja considerar as palavras do filósofo social e teórico político suíço 
Jean-Jacques Rousseau, considerado um dos principais filósofos do 
Iluminismo. Certa vez, ele cunhou a seguinte frase: Quem quer agradar a 
todos não agrada a ninguém. Para iniciar este capítulo e, antes mesmo 
de falar sobre estimativas de potencial de mercado, a primeira coisa que 
temos que entender é o que é segmentação para vendas e por que é 
necessário entendê-la e praticá-la. 
Segmentar o mercado com o objetivo de encontrar clientes que possuam 
características e necessidades similares àquelas que os produtos e 
serviços disponibilizados pela empresa possam atender é uma tarefa 
legítima, pois não importa o tamanho nem o poder de uma empresa, o 
certo é que ela não poderá satisfazer a todas as necessidades existentes 
no mercado e na vida de seus consumidores.
Podemos entender a segmentação de mercado como o resultado da 
divisão de um mercado em pequenos grupos para que necessidades 
específicas de pessoas e grupos possam ser entendidas e atendidas 
pelas empresas.
Sabendo que os segmentos de mercado têm características diferentes 
quanto ao tamanho, potencial e necessidades a serem atendidas, a 
segmentação ajuda os gestores a tomarem decisões mais acertadas 
no que diz respeito à definição dos objetivos de marketing e vendas 
para que, de maneira mais precisa, eles possam melhor alocar os 
recursos da organização.
No tocante às estratégias de segmentação, as organizações devem 
considerar a atratividade do segmento (tamanho, taxa de crescimento, 
lucratividade, economias de escala, risco etc.), seus objetivos e 
recursos disponíveis (capacidade de investimentos, competências 
necessárias, recursos (humanos, materiais) e tempo para alcance dos 
objetivos organizacionais (curto, médio e longo prazos) e estar apta 
a responder a duas perguntas cruciais: quantos e quais os segmentos 
pretende satisfazer? A partir dessas perguntas, pelo menos, quatro 
estratégias diferentes podem ser adotadas:
A primeira é a denominada Segmentação Concentrada, também 
conhecida como Marketing de Nicho, e é utilizada quando a empresa 
se dedica a um produto para um único segmento de mercado. A Pizza 
Hut, por exemplo, maior cadeia de pizzarias do mundo com mais 
de 40 mil estabelecimentos em 130 países, desenvolveu junto aos 
amantes de pizza um banco de dados de 9 milhões de clientes.
Gestão de Vendas e CRM 4
A segunda estratégia, chamada 
de Expansão de Segmentos de 
Mercado, ocorre quando a 
empresa se dedica a produzir 
algo que possa vender em 
vários segmentos. Um exemplo 
interessante é o Maharaja Mac, 
versão indiana do hambúrguer 
Big Mac, que tem como 
ingredientes frango grelhado, 
tomate e cebola produzidos de 
acordo com a religião indiana.
A estratégia conhecida como 
Segmentação de Expansão da Linha 
de Produtos se dá em situações em 
que a empresa se dedica a vários produtos para o mesmo segmento de 
mercado. A gigante multinacional Unilever, por exemplo, produz várias 
marcas de detergentes, sabões e produtos de limpeza, o que gera mais 
vendas e maior participação de mercado. 
Por último, temos a estratégia de Segmentação Diferenciada, ou 
Segmentação Múltipla, onde a empresa oferece vários tipos de 
produtos para vários segmentos de mercado, por exemplo, a Coca-Cola 
(refrigerantes, sucos, chás etc.).
Como resultado destas análises, a escolha da segmentação certa irá 
garantir que a empresa esteja voltada para grupos de consumidores que 
valham a pena, levando em consideração os vários fatores estruturais 
importantes que afetam a lucratividade. 
O Tamanho do Mercado Consumidor
Para garantir que o volume de vendas pretendido pela empresa seja 
alcançado, é preciso assertividade na escolha de um segmento em que 
a demanda pelos produtos oferecidos pela empresa seja elevada. Não 
adianta ter um excelente quadro administrativo, uma excelente FDV, 
produtos de qualidade, enfim, tudo o que há de melhor, se não houver uma 
demanda suficiente de clientes, sejam pessoas ou empresas, para adquirir 
seus produtos e serviços. O marketing deve estar atento ao mercado para 
identificar e produzir não aquilo que a empresa acha melhor e bota no 
mercado para vender, mas aquilo que o cliente quer comprar. 
Conhecer o tamanho do mercado permite descobrir o volume de vendas 
e o potencial de lucro real do negócio e, assim, estimar se a empresa 
pode ter segurança em sua decisão de investir ou não neste negócio.
Figura 1: A segmentação de mercado, 
quando aplicada corretamente, pode 
ser uma boa estratégia de marketing e 
vendas. Fonte: Dreamstime.
Gestão de Vendas e CRM 5
E como estimar o potencial de consumo de determinado produto ou 
serviço? Para que a empresa possa dimensionar o tamanho do mercado 
em que está inserida, deverá conhecer três fatores: o número de 
consumidores reais ou potenciais da sua região escolhida, o número de 
concorrentes da sua região atendida e o ticket médio ou gasto médio 
por cliente da empresa.
Partindo da ideia de que uma empresa (vamos chamá-la de Bright 
Solutions) já definiu o local físico onde irá atuar, o número de 
consumidores de sua região de atuação pode ser obtido pela contagem 
do número de residências e empresas da região, por meio de informações 
disponíveis na internet (oferecidas pelo IBGE, prefeituras e governos, 
associações comerciais etc.) a Bright Solutions pode perceber que 
determinada região conta com, por exemplo, 5 mil residências.
Já o número de concorrentes pode ser obtido pelo conhecimento de 
quais empresas vendem produtos semelhantes (ou alternativos) aos 
oferecidos pela empresa na mesma área geográfica de atuação. Considere 
o número de 3concorrentes da Bright Solutions neste mercado (guarde 
essa informação).
O número de clientes potenciais de sua empresa compreende o total 
de clientes que podem vir a comprar dela, caso necessitem ou desejem, 
o produto/serviço disponibilizado. Esta equação inclui aqueles que já 
compram os seus produtos, aqueles que compram os mesmos tipos de 
produtos dos seus concorrentes e, por 
último, aqueles que não compram 
produtos da empresa, nem da 
concorrência, mas têm condições 
socioeconômicas condizentes 
com a oferta disponibilizada 
pela organização.
O consumo médio por cliente 
pode ser obtido pela divisão 
do valor total da venda de 
produtos no mês pelo número de 
seus compradores. O resultado 
encontrado é o ticket médio por 
cliente. Em um exercício fictício, 
vamos supor que as compras 
efetuadas por 100 clientes da Bright Solutions dentro de um mês 
totalizaram um somatório de R$ 20 mil reais de uma empresa. 
Total de vendas R$ 20.000 / 100 = R$ 200
O valor de R$ 200,00 é o consumo médio mensal de cada cliente. Assim 
sendo, o mercado total de consumidores em reais (tamanho do mercado 
consumidor) seria R$ 1.000.000,00, que é o valor das compras mensais 
por cliente multiplicado pelo número total de residências.
Figura 2: Saber o valor do ticket médio 
do cliente é o um passo importante 
para planejar o aumento nas vendas. 
Fonte: Dreamstime.
Gestão de Vendas e CRM 6
R$ 200,00 x 5.000 = R$ 1.000.000,00
O potencial total do nosso mercado fictício é de R$ 1.000.000,00. Já 
o tamanho da participação da empresa no mercado pode ser obtido 
pela divisão do tamanho do mercado consumidor (R$ 1.000.000,00) 
pelo número de empresas que competem pela preferência do cliente 
no segmento de atuação (04 competidores: a Bright Solutions + os 
três concorrentes).
A equação pode ser resolvida da seguinte forma:
Potencial de mercado = Tamanho do mercado X Vendas mensais por cliente ___________________________________________________________________________
nº de empresas concorrentes
O potencial de vendas da Bright Solutions seria de 250 mil reais.
O conhecimento do potencial de vendas da empresa pode apontar 
dois caminhos: o primeiro, quando a empresa deseja aumentar sua 
capacidade de produção e vendas e, então, teria de investir mais 
recursos para seu crescimento; segundo, quando a empresa esteja 
vendendo menos que essa capacidade estimada, então, é necessário 
fazer uma análise de qual (ou quais) elemento do composto de 
marketing está falhando (Produto, Preço, Ponto e Promoção).
Figura 3: Conhecendo seu potencial de mercado, as estratégias de marketing poderão ter 
direcionamentos específicos para os públicos-alvo da organização. Fonte: Dreamstime.
Previsão de Vendas: Principais Características
Quatro princípios fundamentais constituem-se em pilares para o 
planejamento corporativo de longo prazo, caracterizam a Previsão de 
Vendas como parte integrante dos processos e tomada de decisão de 
uma organização e devem ser considerados.
Gestão de Vendas e CRM 7
O primeiro é que, no processo de previsão de vendas, os erros são 
inevitáveis e devem ser esperados. Assim, cada previsão deve 
incluir uma estimativa de erro. O que se deve fazer para lidar com 
a expectativa do erro é fazer a seguinte pergunta: Em quanto o erro 
é aceitável? De maneira muito frequente, empresas expressam suas 
possíveis margens de erro em percentagens (para mais ou para menos) 
da previsão ou como uma média entre os valores máximo e mínimo.
Outra característica importante é que as previsões são mais precisas 
para famílias ou grupos, isto é, o comportamento de um cliente 
individualmente em comparação com um grupo pode ser aleatório 
mesmo quando o grupo tem características muito estáveis. Para 
exemplificar: o volume de compras de um único cliente é mais difícil 
de prever com precisão do que a média do setor. As vendas acima da 
média tendem a se equilibrar com as baixas. Pode se dizer, com isso, 
que as previsões de vendas são mais precisas para grandes grupos de 
compradores do que para clientes individuais em um grupo.
O terceiro pilar aponta que as previsões podem ser efetuadas com 
maior precisão para períodos mais próximos. É bem verdade que 
o futuro próximo (daqui a uma semana, um mês) se constitui em 
um cenário de menos incertezas que um futuro mais distante. Já 
disseram certa vez que o que se espera do amanhã é que ele seja 
muito parecido ao que é hoje.
Outro fator que deve ser considerado na previsão de vendas é 
a sazonalidade da procura, isto é, as flutuações de demanda do 
produto ou serviço pelo consumidor, geralmente pelo período de um 
ano. A flutuação da demanda pode ser influenciada, por exemplo, 
por condições climáticas (estações do ano, temperaturas), datas 
comemorativas especiais (Natal, Carnaval, Dia das Mães, Dia das 
Crianças etc.), eventos periódicos (campeonatos de futebol, feiras 
etc.), crises diversas (como segurança, ou saúde, vide a pandemia do 
coronavírus) etc. Uma empresa deve ter esse conceito bem definido em 
suas previsões de vendas, pois, afinal, quase tudo que se vê no mercado 
tem potencial de interferir na sazonalidade.
2. Estratégias de Crescimento de Vendas
As estratégias de crescimento de vendas utilizadas pelas empresas 
definirão como a empresa pretende expandir o volume de 
oportunidades e vendas em correspondência com seus objetivos e 
posicionamento no mercado. Assim, um departamento de vendas 
pode estruturar e segmentar a sua Força de Vendas para promover 
um crescimento recorrente e mensurável ao abordar o mercado das 
seguintes formas: 
Por região/território, onde os vendedores devem cobrir determinada área.
Gestão de Vendas e CRM 8
http://www.agendor.com.br/blog/otimo-vendedor/
Por produtos, onde os vendedores são divididos em função do 
portfólio da empresa (indicada para vendas mais técnicas). 
Por clientes, a chamada venda consultiva, onde são considerados, por 
exemplo, o tamanho, tipos e características da empresa (indústria, 
distribuidores, representantes comerciais etc.). 
De forma mista (utilizando mais do que uma destas possibilidades 
apontadas).
Vamos entender cada uma das estratégias?
Por região/território
É a estratégia de divisão feita por áreas geográficas, como bairros, 
cidades ou estados, por exemplo. Nela, os vendedores, divididos por 
regiões, devem atender todos os clientes, mesmo de segmentos de 
atuação diferentes, em relação a todos os produtos da empresa.
Vendas por produtos
Geralmente, é adotada por empresas que possuem em seu 
portfólio grandes quantidades de linhas de produtos. A atuação dos 
vendedores nessa situação exige um conhecimento mais técnico na 
venda de cada tipo de linha, o que os tornam especialistas capazes 
de conhecer profundamente seu produto e recomendar soluções 
personalizadas para cada cliente.
Vendas por clientes
Clientes com características e necessidades muito distintas são alvo desse 
tipo de estratégia. Nesse tipo atuação, os vendedores serão responsáveis 
pelo suporte e venda a quantidades específicas de clientes, que podem ser 
divididos por porte (pequenos, médios, grandes) ou segmentos específicos. 
Esse tipo de estratégia pode exigir uma quantidade maior de vendedores 
para atendimento da carteira de clientes da organização, bem como uma 
frequência maior de visitas aos mesmos clientes. Como vantagem, a escolha 
deste tipo de abordagem traz o estreitamento do 
relacionamento com os clientes por meio 
de uma identificação mais precisa das 
suas necessidades e desejos. 
Estrutura combinada/Sistema misto
Em alguns casos, empresas que 
já atingiram considerável porte 
podem optar por formatos de 
organização de FDV que possam 
combinar território/produto, território/
cliente ou região/produto/cliente. 
Nessa forma, comumente usada pelo 
pequeno e médio varejo, vendedores 
bem treinados atendem a todos os 
tipos de cliente e oferecem todos os 
tipos de produto.
Figura 4: As estratégias de crescimento 
de vendas respondem à necessidade 
expansão da empresa em relaçãoao 
volume de oportunidades e vendas do 
mercado. Fonte: Dreamstime.
Gestão de Vendas e CRM 9
3. Ampliando Mercados
“Só existe uma definição válida de negócio: criar um cliente” 
DRUCKER (2003).
Quais ações devem ser realizadas para que uma empresa possa ampliar 
seus mercados? Bem, essa é uma tarefa que, para ser implementada, 
precisa de uma abordagem criteriosa de dois aspectos vitais para o 
negócio: a análise do seu ambiente interno e a compreensão do público-
alvo que se pretende atender.
O “dever de casa” que deve ser feito preliminarmente é a verificação 
dos chamados pontos críticos da organização: essa análise envolve 
responder perguntas, tais como: O que está sendo investido na estrutura 
da empresa é suficiente? Temos tecnologias e processos suficientemente 
desenvolvidos para atender ao público-alvo? Os componentes da FDV 
estão capacitados e comprometidos em oferecer um serviço excelente 
aos clientes? A comunicação externa está sendo bem executada?
Avaliar esses pontos permitirá a empresa entender quais ações devem 
ser consideradas para a promoção do crescimento e as mudanças de 
rumos que são necessárias para que sobreviva e prospere. A adoção de 
estratégias de ampliação de mercados, por vezes, demanda mudanças 
na cultura organizacional, bem como exige dos gestores e da FDV 
capacitação para se adequar às mudanças necessárias.
Outro fator, não menos importante, é que essas estratégias devem estar 
alinhadas ao mercado e aos clientes. Entender essa variável é condição 
indispensável para decidir qual o melhor caminho a ser seguido pela 
empresa rumo à expansão de suas vendas e do seu campo de atuação. 
O entendimento destes pontos críticos vai ajudar a responder importantes 
questões tais como: quais produtos e serviços são mais adequados ao perfil 
dos clientes que buscamos atender? Quais os melhores canais de venda e 
comunicação devem ser disponibilizados para abordar esses clientes? Qual 
a margem de lucro esperada na venda de cada produto/serviço? Ainda: Até 
quanto pode ser o Custo de Aquisição por Cliente (CAC) da empresa?
Peter Ferdinand Drucker (1909-2005) foi um escritor austríaco, professor 
e consultor administrativo. Considerado o pai da Administração Moderna, 
inspirou por mais de 60 anos diversos administradores em todas as 
partes do mundo com seus artigos, conferências e mais de 30 livros.
Cálculo do Preço de Venda
Para que uma empresa possa vender mais é imprescindível que saiba 
o quanto gasta para atrair seus clientes. Uma forma inteligente de 
responder a essa questão é medir o CAC (acrônimo em inglês para 
Customer Acquisition Cost ou Custo de Aquisição por Cliente) e que inclui 
todo o investimento realizado em marketing e vendas.
Gestão de Vendas e CRM 10
Para calculá-lo a empresa deve verificar num período determinado (um 
trimestre, por exemplo) todos os investimentos feitos em marketing e 
vendas e dividi-los pelo número de clientes conquistados neste mesmo 
período de tempo.
Vamos dar um exemplo: imagine que uma empresa investiu R$ 
1.000.000,00 durante 6 meses e conseguiu 1000 novos clientes nesse 
mesmo período. A conta ficaria da seguinte forma:
CAC = Total investimentos /número de novos clientes no período
CAC = 1.000.000/1000
CAC = 100
A quantia de R$ 100,00 seria o custo de aquisição de cada cliente.
Outras métricas
Além de medir o Custo de Aquisição por Cliente, a empresa pode utilizar 
outras métricas, como o LTV (Lifetime Value, ou Valor Vitalício do Cliente), 
isto é, o valor de um cliente para uma empresa durante todo seu 
relacionamento com ela, que compreende o período da primeira compra 
realizada até o cliente abandonar a empresa, e o ticket médio sobre o 
qual já falamos anteriormente. 
Enquanto o LTV faz uma análise dos gastos efetuados por um cliente 
durante o tempo em que a relação é mantida, o ticket médio mostra, de 
forma geral, qual a média de gasto deste mesmo cliente.
É claro que isso não é uma receita de bolo, mas podemos dizer 
que a análise dessas três métricas, conjuntamente, pode ajudar a 
empresa a descobrir se os investimentos estão valendo a pena (são 
aceitáveis para a sua estratégia de negócios) ou se suas finanças 
estão sendo desperdiçadas.
Vimos neste capítulo a importância da segmentação de vendas 
tanto para o sucesso de uma empresa ao auxiliar na identificação 
das características relevantes entre os consumidores e na tarefa de 
reuni-los em grupos relativamente homogêneos, quanto a certas 
características subjetivas e objetivas. 
Também foi abordada a possibilidade de estruturação e segmentação 
da Força de Vendas de uma empresa para promoção de um 
crescimento sustentável da organização numa abordagem que 
contempla uma divisão nas seguintes formas: por região/território, 
produtos, clientes e de forma mista (quando uma ou mais destas 
possibilidades apontadas são utilizadas). 
Por último, estudamos sobre ampliação de mercados, apontando 
métricas de desempenho que podem ser utilizadas para que uma 
organização possa escolher e atender aos segmentos por ela 
considerados como mais lucrativos, determinando, assim, a estratégia 
que, conduzida de forma inteligente, possa trazer maior lucratividade.
Gestão de Vendas e CRM 11
Referências
LAS CASAS, A. L. Administração de vendas. 8 ed. São Paulo: Atlas, 2005. 
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 1 ed. Rio de Janeiro: 
Pearson Prentice Hall, 2015.
TEJON, L. J.; COBRA, M. Gestão de vendas: os 21 segredos do sucesso. São 
Paulo: Saraiva, 2007. 
ACADEMY OF MANAGEMENT. The Practice of Management: Reflections 
on Peter F. Drucker’s landmark book. Disponível em: https://doi.
org/10.5465/ame.2003.10954670 Acesso em: 28 maio 2020.
Gestão de Vendas e CRM 12
https://journals.aom.org/doi/full/10.5465/ame.2003.10954670
https://journals.aom.org/doi/full/10.5465/ame.2003.10954670
https://journals.aom.org/doi/full/10.5465/ame.2003.10954670
https://doi.org/10.5465/ame.2003.10954670
https://doi.org/10.5465/ame.2003.10954670
	_art08phf4eu0
	_dqesvdocbvsg
	_82iwts13mnqa
	_i0ogexuq30s8
	_cuhrnma89tz
	_o8r458q3ko1s
	_ey60rt6mhppl
	_rq9h4hb8jxwt
	_3f368nnivb
	_16ou1lg90mif
	_275gizeggm3g
	_sfe7ws3rs0ni
	Apresentação
	Objetivos Gerais
	Estratégias de Marketing
e Função de Vendas
	Para início de conversa...
	Objetivo
	1. Conceitos e Funções
	1.1 O Binômio Marketing X Vendas
	1.2 As Funções de Vendas
	2. O Ambiente de Vendas
	2.1 A Definição da Equipe de Vendas
	2.2 Capacitação da Força de Vendas
	2.3 Liderança Comprometida e Estabelecimento de Metas Atingíveis
	2.4 Integração com Outras Áreas
	2.5 Agora, a Outra Parte: Os Compradores
	Referências
	Planejamento de Vendas
	Para Início de Conversa...
	Objetivo
	1. Objetivo de Vendas
	2. Estratégias de Fidelização
	Referências
	Estimativas de Potencial 
	de Mercado
	Para Início de Conversa
	Objetivo
	1. Segmentação para Vendas
	2. Estratégias de Crescimento de Vendas
	3. Ampliando Mercados
	Referências
	Organização da Força de Vendas
	Para Início de Conversa
	Objetivo
	1. Perfis e Competências Profissionais
	1.1 O Processo de Recrutamento e Seleção de Vendedores
	1.2 As Contribuições do RH neste Processo
	1.3 Perfis e Competências Necessárias
	1.4 Classificação da Força de Vendas
	1.5 A Capacitação da FDV
	2. Motivação e Ferramentas Estratégicas
	Referências
	CRM: abordagem e sistemas
	Para Início de Conversa
	Objetivo
	1. Desafios da Implementação
	2. O Ciclo do CRM
	Referências
	Mercados e a Classificação Estratégica de Clientes
	Para Início de Conversa...
	Objetivo
	1. O Valor Estratégico do Cliente
	1.1. O Valor Estratégico do Cliente se Estabelece numa Relação de Simbiose
	1.2. O Cliente no Centro do Palco
	1.3. A Diferenciação dos Clientes Segundo seu Valor Estratégico
	2. O Processo de CRM - Marcas e Relacionamento
	Referências
	CRM e as Variáveis da Tomada de Decisão de Compra
	Para Início de Conversa...
	Objetivo 
	1. Fatores de Influência - Socioculturais
	Referências
	CRM e a economia digital 4.0
	Para início de conversa...
	Objetivo
	1. CRM do tradicional ao digital2. CRM Social, SCRM ou CRM 2.0
	Referências
	Considerações Finais
	Estratégias de Marketing
e Função de Vendas
	Para início de conversa...
	Objetivo
	1. Conceitos e Funções
	1.1 O Binômio Marketing X Vendas
	1.2 As Funções de Vendas
	2. O Ambiente de Vendas
	2.1 A Definição da Equipe de Vendas
	2.2 Capacitação da Força de Vendas
	2.3 Liderança Comprometida e Estabelecimento de Metas Atingíveis
	2.4 Integração com Outras Áreas
	2.5 Agora, a Outra Parte: Os Compradores
	Referências
	Planejamento de Vendas
	Para Início de Conversa...
	Objetivo
	1. Objetivo de Vendas
	2. Estratégias de Fidelização
	Referências
	Estimativas de Potencial 
	de Mercado
	Para Início de Conversa
	Objetivo
	1. Segmentação para Vendas
	2. Estratégias de Crescimento de Vendas
	3. Ampliando Mercados
	Referências
	Organização da Força de Vendas
	Para Início de Conversa
	Objetivo
	1. Perfis e Competências Profissionais
	1.1 O Processo de Recrutamento e Seleção de Vendedores
	1.2 As Contribuições do RH neste Processo
	1.3 Perfis e Competências Necessárias
	1.4 Classificação da Força de Vendas
	1.5 A Capacitação da FDV
	2. Motivação e Ferramentas Estratégicas
	Referências
	CRM: abordagem e sistemas
	Para Início de Conversa
	Objetivo
	1. Desafios da Implementação
	2. O Ciclo do CRM
	Referências
	Mercados e a Classificação Estratégica de Clientes
	Para Início de Conversa...
	Objetivo
	1. O Valor Estratégico do Cliente
	1.1. O Valor Estratégico do Cliente se Estabelece numa Relação de Simbiose
	1.2. O Cliente no Centro do Palco
	1.3. A Diferenciação dos Clientes Segundo seu Valor Estratégico
	2. O Processo de CRM - Marcas e Relacionamento
	Referências
	CRM e as Variáveis da Tomada de Decisão de Compra
	Para Início de Conversa...
	Objetivo 
	1. Fatores de Influência - Socioculturais
	Referências
	CRM e a economia digital 4.0
	Para início de conversa...
	Objetivo
	1. CRM do tradicional ao digital
	2. CRM Social, SCRM ou CRM 2.0
	Referências
	Considerações Finais