Gerente de Projetos

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Gerente de Projetos: Google
Como os gerentes de projeto impactam as organizações
1- Foco no cliente
Os clientes são sempre um elemento chave para o sucesso em qualquer negócio. Não há exceção a isso no campo da gestão de projetos. Na gestão de projetos, a palavra “cliente” refere-se a uma pessoa ou organização que define os requisitos do projeto e estabelece diretrizes importantes, como orçamento e prazos. Nos projetos, os clientes podem ser internos ou externos. 
Os clientes internos são as partes interessadas em sua organização, como gerenciamento, membros da equipe do projeto, gerentes de recursos e outros departamentos organizacionais. 
Clientes externos são clientes fora de sua organização, como clientes, contratados, fornecedores e consumidores.  
O cliente está no centro de um projeto de sucesso. Os gerentes de projeto podem agregar muito valor ao projeto construindo relacionamentos com os clientes e dedicando tempo para garantir que o cliente seja ouvido e satisfeito com o resultado. 
Fazendo perguntas ao cliente
Vamos discutir como você pode se concentrar no cliente em um projeto. Primeiro, sente-se com o cliente e pergunte qual problema ele está tentando resolver. Você pode perguntar se eles têm uma visão específica do resultado final que gostariam que fosse entregue. Às vezes, os clientes se apoiam nos gerentes de projeto para encontrar a solução para seus problemas. É seu trabalho fazer perguntas como:
· Qual é o problema que você gostaria que a gente ajudasse a resolver? Exemplo de resposta: O cliente deseja ajuda para desenvolver um novo processo que permita que sua empresa seja mais eficiente.
· Como o problema está afetando sua organização? Resposta de exemplo: O cliente afirma que está perdendo clientes devido a seus processos atuais ineficientes, pois os clientes às vezes recebem seus pedidos com atraso.
· O que o levou a pedir ajuda agora? Exemplo de resposta: O cliente diz que pode perder o financiamento do departamento se não melhorar a eficiência. 
· Qual é a sua esperança para o resultado deste projeto? Exemplo de resposta: O cliente afirma que seu objetivo final é aumentar a velocidade com que atendem aos pedidos sem sacrificar a qualidade.  
2- Construindo uma grande equipe
Compreender os requisitos do cliente ajuda a moldar as habilidades necessárias para sua equipe. Se você está trabalhando em um projeto que exige pessoas com experiência médica e contrata pessoas que não têm formação médica, não importa o quanto essa equipe trabalhe, elas não terão o conjunto de habilidades certo para concluir o projeto. Como gerente de projeto, você deve trazer pessoas com as habilidades certas e garantir que a equipe saiba que cada indivíduo é valorizado, confiável e apreciado. Você pode demonstrar como se sente sobre o valor da equipe, permitindo que eles contribuam e façam perguntas, e abordando suas necessidades o mais rápido possível. 
3- Promovendo relacionamentos e comunicação
Manter a satisfação do cliente e construir uma ótima equipe são duas maneiras pelas quais você, como gerente de projeto, pode agregar valor a um projeto. Ambas as habilidades são construídas sobre a base de relacionamentos e comunicação. Os gerentes de projeto que agregam mais valor são aqueles que dedicam tempo para construir relacionamentos, comunicar e tratar os outros com consideração e respeito.
Os gerentes de projeto podem definir o tom de um projeto e construir relacionamentos dentro de suas equipes e com as partes interessadas. Reservar um tempo para verificar diariamente com sua equipe, ver como eles estão se saindo e perguntar se há algo em que eles precisam de ajuda pode ajudar muito a fazê-los se sentirem valorizados e ouvidos. 
4- Gerenciando o projeto
Um gerente de projeto bem-sucedido vê os impactos de cada processo dentro do projeto e comunica esses impactos à equipe. Isso garante que todos que trabalham no projeto entendam o objetivo da tarefa, bem como o objetivo geral do produto final. Por exemplo, se um designer gráfico trabalhando em materiais de marketing para seu projeto não entende o objetivo geral do cliente de atrair educadores, ele pode não conseguir capturar totalmente a visão da campanha.
Gerenciar um projeto pode ser trabalhoso, mas se você dedicar um tempo para construir relacionamentos e manter linhas abertas de comunicação, aumentará as chances de sucesso do projeto, bem como a satisfação do cliente e dos membros de sua equipe.  
5- Quebrando barreiras
Às vezes, quando você pergunta por que algo está sendo feito de determinada maneira, a resposta que obtém é: “Porque sempre fizemos dessa maneira”. Um gerente de projeto agrega valor a um projeto quando quebra barreiras, permite que sua equipe inove novas maneiras de fazer as coisas e os capacita para compartilhar ideias. Como gerente de projeto, você deve modelar engenhosidade e colaboração e incentivar sua equipe a fazer o mesmo.
Como você pode quebrar barreiras em um projeto? Você pode fornecer suporte para sua equipe enquanto eles tentam novas abordagens para encontrar soluções e pode defender recursos adicionais para sua equipe. Se sua equipe estiver com dificuldades para obter uma resposta de outra organização, você mesmo pode entrar em contato com a organização para manter a equipe no caminho certo e dentro do cronograma. 
Responsabilidades que utilizam habilidades interpessoais
O gerente de projeto é responsável pelo planejamento, organização, gerenciamento de tarefas, orçamento, controle de custos e outros fatores para ajudar a manter o projeto dentro do orçamento e no prazo. 
As habilidades interpessoais são os comportamentos que você usa para interagir com os outros, como comunicação, escuta ativa e liderança.
1. Ensino e mentoria
Como gerente de projeto, você pode servir como mentor para sua equipe. Quando você dedica um tempo para explicar completamente as expectativas, elimina o retrabalho, a confusão e a frustração. Mentorar e ensinar a outras pessoas as lições que você, como gerente de projeto, aprendeu permite que sua equipe faça melhores escolhas e aproveite sua experiência. A mentoria também envolve apoiar cada indivíduo em sua equipe para atender às expectativas e ajudá-los a superar seu próprio senso de potencial pessoal.
2. Construindo relacionamentos
Relacionamentos são tudo! Conhecer os membros de sua equipe permite que eles saibam que você se importa com eles como pessoas, não apenas como funcionários. Dedicar um tempo para construir relacionamentos com seus clientes, clientes, fornecedores e outras partes interessadas é igualmente importante. Dedique tempo para fazer check-in com as pessoas. Preste atenção aos insights que eles oferecem sobre seu estilo de trabalho, pois suas ações podem informar como interagir com eles de maneira mais eficaz. Pergunte sobre suas vidas além do projeto e, em seguida, acompanhe essas discussões mais tarde para mostrar seu interesse. Quando você promove esses relacionamentos, você investe mais no sucesso do seu projeto.
3. Controlando Mudanças
O romancista americano Louis L'Amour escreveu: "A única coisa que nunca muda é que tudo muda". Isso também se aplica a projetos. Os projetos mudam à medida que você continua a entender as expectativas e as necessidades de seus stakeholders. Como gerente de projeto, você precisa permanecer flexível e se ajustar às necessidades das partes interessadas. No entanto, também é importante proteger sua equipe de mudanças e retrabalho constantes. Uma boa maneira de fazer isso é documentar as expectativas iniciais do projeto e identificar claramente as mudanças solicitadas. Também é útil entender o impacto das mudanças no orçamento e no cronograma e certificar-se de que as partes interessadas compreendam esses impactos. Como gerente de projeto, você é responsável por proteger sua equipe. 
4. Comunicando status e preocupações
Como gerente de projeto, a comunicação é tudo. Com uma comunicação eficaz, você pode trabalhar em conjunto com sua equipe para encontrar soluções para os desafios. O gerente de projeto defineo tom do projeto. Manter uma política de portas abertas e construir confiança dentro de sua equipe e entre as partes interessadas – mantendo-se positivo – ajudará no sucesso do projeto.
Trabalhando com Equipes Multifuncionais
Como gerente de projeto, você provavelmente trabalhará com equipes multifuncionais . Uma equipe multifuncional inclui membros da equipe com diferentes origens, tipos de experiência e funções de trabalho. Mesmo que esses membros da equipe tenham diferentes conjuntos de habilidades, ocupem diferentes funções e possam até trabalhar em diferentes departamentos, todos estão trabalhando para um objetivo comum: a conclusão bem-sucedida de seu projeto. 
Às vezes, os membros de uma equipe multifuncional são chamados de “profissionais em forma de T”. Eles são hábeis em como colaborar e inovar com pessoas em diferentes funções de trabalho e em diferentes departamentos, mas também contribuem com suas próprias áreas específicas de especialização. Cada membro de uma equipe multifuncional tem sua própria perspectiva e experiência únicas, trazendo diferentes ideias e estratégias para o projeto. 
1- Esclarecer metas
Ao trabalhar com equipes multifuncionais, é importante garantir que cada membro da equipe entenda seu papel, como eles se apoiam e os objetivos comuns do projeto. É vital definir metas claras para a equipe e garantir que a equipe entenda essas metas. Seja direto e conciso, evitando detalhes e explicações irrelevantes. Ao comunicar metas de tarefas ou projetos, certifique-se de definir itens-chave, como orçamento, prazos, requisitos de qualidade ou recursos importantes. Certifique-se de que os membros de sua equipe entendam as metas da tarefa e do projeto, incentivando-os a fazer perguntas e esclarecer informações. Caberá a você verificar continuamente com sua equipe para garantir que todos estejam se movendo em direção a seus objetivos, permanecendo no caminho certo e concluindo um trabalho de qualidade. 
Equipes multifuncionais podem trabalhar em diferentes departamentos, estar em locais físicos diferentes e ter lideranças diferentes, mas todos os membros da equipe trabalham em conjunto com o gerente de projeto para apoiar o projeto atual. Seu projeto pode estar competindo com outras prioridades, portanto, comunicar-se de forma clara e frequente com sua equipe – e vice-versa – ajuda a identificar possíveis problemas ou preocupações antes que eles surjam.
2- Reconheça os esforços
Às vezes, quando você trabalha com equipes multifuncionais, certas habilidades são mais reconhecidas do que outras. Um mecânico pode receber elogios por apresentar a solução para um problema dentro do projeto, enquanto o membro financeiro que obteve o financiamento pode ser esquecido. Como gerente de projeto, é seu trabalho garantir que cada membro de sua equipe multifuncional reconheça o valor de seus esforços em cada etapa do caminho. Você aprendeu a importância de construir relacionamentos com as partes interessadas, e construir relacionamentos com os membros de sua equipe multifuncional é tão importante quanto. Aprender o que faz os membros de sua equipe se sentirem apoiados, dar e receber feedback e estar atento ao histórico de cada indivíduo, identificadores pessoais e estilo de trabalho pode ajudar a mediar algumas das diferenças entre os membros da equipe. 
COMPETÊNCIAS CHAVE: AMBIGUIDADE E FLEXIBILIDADE
1- Flexibilidade
Todos os gerentes de projeto precisam da capacidade de se adaptar e superar mudanças e desafios. Vamos explorar ainda mais por que a flexibilidade é uma habilidade de gerenciamento de projetos tão crítica e discutir como ela pode ajudar a preparar sua equipe para mudanças, mitigar riscos e lidar com ambiguidades. 
Planejamento flexível
A mudança é inevitável, e quanto mais flexível você for como gerente de projeto, mais bem-sucedido será ao longo de sua carreira. Essas estratégias de planejamento flexíveis podem ajudá-lo a gerenciar seu projeto em tempos de imprevisibilidade: 
· Avalie as restrições externas . Ao planejar seu projeto, leve em consideração eventos externos, como feriados nacionais e férias de membros da equipe e licença médica. Deixar um tempo extra na programação para esses eventos inevitáveis ​​antecipadamente pode ajudar a minimizar o impacto no seu projeto.
· Planeje os riscos e desafios . Se você considerar os riscos que podem ocorrer, poderá encontrar soluções para eles com antecedência. Por exemplo, e se alguém da sua equipe ficar doente ou decidir sair? Você é capaz de substituí-los dentro da empresa? Se não, você pode contratar um contratante independente? Crie uma lista de pessoas que podem se juntar à sua equipe se um dos membros da sua equipe ficar indisponível. Você também pode avaliar os riscos observando os dados históricos. Revise seus projetos anteriores e examine os desafios que enfrentou. Em seguida, avalie se desafios semelhantes podem ocorrer neste projeto e prepare-se adequadamente. Discutiremos detalhadamente o gerenciamento de riscos mais adiante neste programa.
· Calcule “float” em sua programação . Flutuação, ou folga, refere-se à quantidade de tempo que você pode esperar para iniciar uma tarefa antes que ela afete o cronograma do projeto e ameace o resultado do projeto. Identificar a folga em seu cronograma pode ajudar no gerenciamento de recursos, agendamento e manter seu projeto nos trilhos. Você aprenderá mais sobre o cálculo da folga em um curso posterior, quando discutirmos a criação de um caminho crítico para as tarefas do seu projeto.
2- Lidando com ambiguidade
A ambiguidade pode ser um grande desafio no gerenciamento de projetos. Os gerentes de projeto geralmente enfrentam ambiguidade nas metas, requisitos, cronogramas, visão ou outras áreas relacionadas ao projeto. Sua equipe vai contar com você para liderar em tempos de ambiguidade e mudança, e a flexibilidade é especialmente importante nesses casos. Aqui estão algumas maneiras diferentes de ajudar sua equipe a lidar com a ambiguidade: 
· Fique calmo. Em tempos incertos, lidar com a ambiguidade com graça e equilíbrio ajudará a inspirar os membros de sua equipe a fazer o mesmo. 
· Expressar empatia . Como gerente de projeto, é importante tentar entender o que sua equipe está pensando e sentindo, especialmente em momentos de ambiguidade. Deixe os membros da sua equipe saberem que você se importa com os desafios que eles estão enfrentando e que está lá para apoiá-los.
· Comunique o que você sabe claramente . Defina os aspectos do projeto que estão confirmados e não serão alterados. Isso ajuda sua equipe a ter uma noção melhor do que esperar, independentemente de quaisquer aspectos do projeto que ainda sejam desconhecidos ou que estejam mudando.
· Tome decisões e cumpra-as . Tente não adivinhar suas decisões na frente de sua equipe, pois isso pode levar a uma maior incerteza. Se você precisar mudar de rumo, explique claramente por que você escolheu fazer isso para sua equipe. 
· Confie na experiência de sua equipe . Aumente a clareza fazendo com que todos em sua equipe discutam o que já sabem ou acreditam ser verdade sobre os componentes do seu projeto, como o que está envolvido em tarefas específicas ou recursos necessários, com base em suas áreas de especialização. Em seguida, discuta o que você ainda não sabe e faça um brainstorming de maneiras de reunir mais informações.
Liderança e Dinâmica de Equipe
O primeiro passo é uma habilidade chave que mencionamos algumas vezes agora, comunicação. No contexto de liderar uma equipe, comunicação pode incluir o check-in com companheiros de equipe para entender como eles estão progredindo em uma tarefa e fornecendo feedback claro sobre a qualidade do trabalho de um colega de equipe. Em seguida é a negociação. A negociação pode incluir o trabalho
com um companheiro de equipe para se comprometer um novo prazo quando eles lhe disserem que não será capaz de concluir seu trabalho a tempo. Agora, confie em mim, eu sei que isso pode ser frustrante, mas você vai precisar usar suas habilidades de negociação muitas vezes com seus colegasde equipe e partes interessadas para equilibrar suas necessidades e o que é melhor para o projeto. Outra habilidade importante é a mediação de conflitos. Como mencionamos, os planos do projeto podem mudar e surgirão problemas. Isso às vezes pode levar a tensão e conflito dentro da equipe. A mediação de conflitos é uma grande habilidade para praticar e desenvolver garantir que o projeto não sofra como resultado. Isso pode envolver a configuração uma reunião com dois companheiros de equipe que estão lutando para concordar a melhor maneira de lidar com uma tarefa compartilhada. Finalmente, há a compreensão das motivações. Isso significa conhecer seus companheiros de equipe e descobrir o que os leva a fazer seu melhor trabalho.
Project Initiation: Starting a Successful Project
Componentes-chave do início do projeto
· O objetivo é o que você foi solicitado a fazer e o que você está tentando alcançar.
Todos os projetos devem ter objetivos claros e muitas vezes, esses serão determinados pelos líderes seniores da empresa, com sua ajuda.
· Este é o processo para definir o trabalho que precisa acontecer para concluir o projeto. Você também precisa pensar nas entregas do projeto. São os produtos e serviços que você criará para seu cliente, cliente ou patrocinador do projeto.
· As entregas podem ser qualquer coisa, desde recursos do produto e funcionalidades para documentação, processos e muito mais, qualquer coisa que permita que o objetivo do seu projeto seja alcançado. As entregas são enviadas para ajudá-lo a atingir as metas do projeto. Além disso, é importante ter em mente que as entregas podem ser tangíveis ou intangível. Um exemplo de entrega tangível pode ser submeter um capítulo de um manuscrito. Se o objetivo é publicar um livro didático. Ou se o objetivo do seu projeto
é finalizar a implementação de um novo software de ponto de venda em uma loja de varejo, agendar sessões de treinamento da equipe pode ser uma entrega intangível.
· Uma vez que os objetivos, escopo e entregas são determinados, você precisa considerar os critérios de sucesso. Os critérios de sucesso são os padrões por que você mede o sucesso de um projeto em alcançar seu objetivo.
· Stakeholders as partes interessadas são fundamentais para tomar decisões informadas em todas as etapas do projeto, incluindo a fase de iniciação. São as pessoas que têm interesse e são afetados pela conclusão e sucesso de um projeto.
· os recursos geralmente se referem ao orçamento, pessoas, materiais e outros itens que você terá à sua disposição. É super importante pensar cuidadosamente sobre essas peças desde o início. Ninguém quer começar um projeto, apenas para perceber no meio do caminho que eles não têm dinheiro suficiente ou pessoas suficientes para completarte o trabalho. Isso seria uma bagunça.
· Um termo de abertura é um documento que contém todos os detalhes do projeto.
· O termo de abertura do projeto define claramente o projeto e seus objetivos e
delinear o que é necessário para realizá-los. Um termo de abertura do projeto permite que você se organize, estabeleça uma estrutura para o que precisa ser feito e comunicar esses detalhes a outras pessoas. Depois de redigir a carta, você revisaria o documento com as chaves partes interessadas para obter sua aprovação para passar para o estágio de planejamento.
SEMANA 1
Por que o início do projeto é essencial?
Muitas vezes, as partes interessadas como os líderes seniores de uma empresa iniciarão um projeto para atender a uma necessidade específica do negócio. Por exemplo, talvez a empresa queira lançar um novo produto, melhorar o bem-estar dos funcionários ou reduzir custos em um determinado departamento. É sua responsabilidade como gerente de projeto ajudar a identificar os objetivos do projeto, recursos e outros detalhes com base nas discussões iniciais com o projeto
partes interessadas. Mesmo que alguém possa ter uma ideia para o projeto, ainda é seu trabalho descobrir todas as peças importantes que precisam se reúnem para realizar o trabalho.
A iniciação adequada também ajuda a garantir que os benefícios do projeto resultados superarão os custos do projeto. Para determinar isso, você fará o que é chamado de análise de custo-benefício, que é o processo de somar o valor esperado de um projeto (os benefícios) e comparando-os com os custos em dólares. Para fazer isso, você trabalhará com as partes interessadas para considerar algumas questões.
Para determinar os benefícios de um projeto, essas perguntas podem incluir:
Que valor esse projeto criará?
Quanto dinheiro esse projeto poderia economizar para nossa organização?
Quanto dinheiro vai trazer de clientes existentes?
Quanto tempo será economizado?
Como a experiência do usuário será melhorada?
E para determinar os custos do projeto, essas perguntas podem incluir:
Quanto tempo as pessoas terão que gastar neste projeto?
Quais serão os custos únicos?
Existem custos contínuos?
E os custos de longo prazo?
Os benefícios de um projeto devem sempre superar os custos, por isso é muito importante que você considere essas questões desde o início.
Componentes-chave do início do projeto
Primeiro você precisa considerar os objetivos do projeto, o objetivo é o que você foi solicitado a fazer e o que você está tentando alcançar.Todos os projetos devem ter objetivos claros e muitas vezes, esses serão determinados pelos líderes seniores da empresa, com sua ajuda. A partir daí, você começará a considerar o escopo do projeto. Este é o processo para definir o trabalho que precisa acontecer para concluir o projeto. Você também precisa pensar nas entregas do projeto.
São os produtos e serviços que você criará para seu cliente, cliente ou patrocinador do projeto.
As entregas podem ser qualquer coisa, desde recursos do produto e funcionalidades para documentação, processos e muito mais, qualquer coisa que permita que o objetivo do seu projeto seja alcançado. As entregas são enviadas para ajudá-lo a atingir as metas do projeto. Além disso, é importante ter em mente que as entregas podem ser tangíveis ou intangível. Um exemplo de entrega tangível pode ser submeter um capítulo de um manuscrito. Se o objetivo é publicar um livro didático. Ou se o objetivo do seu projeto é finalizar a implementação de um novo software de ponto de venda em uma loja de varejo, agendar sessões de treinamento da equipe pode ser uma entrega intangível. Uma vez que os objetivos, escopo e entregas são determinados, você precisa considerar os critérios de sucesso. Os critérios de sucesso são os padrões por que você mede o sucesso de um projeto em alcançar seu objetivo E se. Outra consideração importante é seus stakeholders. As partes interessadas são fundamentais para tomar decisões informadas em todas as etapas do projeto, incluindo a fase de iniciação. São as pessoas que têm interesse e são afetados pela conclusão e sucesso de um projeto. Como resultado, muitas vezes são fundamentais para determinar as metas, objetivos, entregas e critérios de sucesso do projeto, desde surgiu com a ideia de delinear as expectativas de seus resultados.
Os recursos geralmente se referem ao orçamento, pessoas, materiais e outros itens que você terá à sua disposição. É super importante pensar cuidadosamente sobre essas peças desde o início.
Ninguém quer começar um projeto, apenas para perceber no meio do caminho que eles não têm dinheiro suficiente ou pessoas suficientes para completarte o trabalho. Isso seria uma bagunça.
Finalmente, uma vez que você estabeleceu seus objetivos, escopo, entregas, critérios de sucesso, partes interessadas e recursos, é hora de criar um termo de abertura do projeto.
Um termo de abertura é um documento que contém todos os detalhes do projeto. O termo de abertura do projeto define claramente o projeto e seus objetivos e delinear o que é necessário para realizá-los. Um termo de abertura do projeto permite que você se organize, estabeleça uma estrutura para o que precisa ser feito e comunicar esses detalhes a outras pessoas. Depois de redigir a carta, você revisaria o documentocom as chaves partes interessadas para obter sua aprovação para passar para o estágio de planejamento.
Fazendo uma análise de custo-benefício
Os benefícios de uma análise de custo-benefício
Uma análise de custo-benefício pode minimizar riscos e maximizar ganhos para projetos e organizações. Ele pode ajudá-lo a se comunicar claramente com as partes interessadas e os executivos e manter seu projeto nos trilhos. Como esse tipo de análise usa dados objetivos, pode ajudar a reduzir vieses e impedir que o interesse próprio das partes interessadas influencie as decisões. 
Comparar os benefícios de um projeto com seus custos pode ajudá-lo a criar um forte argumento de negócios para as partes interessadas e a liderança e garantir que sua organização busque os projetos mais lucrativos ou úteis. As organizações usam análises de custo-benefício para reduzir o desperdício e investir seus recursos com responsabilidade.
Perguntas orientadoras para uma análise de custo-benefício
Quando você está perseguindo um projeto, os benefícios devem superar os custos. É importante que você e seus stakeholders considerem questões como as que seguem no início, enquanto preparam a proposta.
Para determinar os benefícios de um projeto, você pode perguntar:
· Que valor esse projeto criará? 
· Quanto dinheiro esse projeto poderia economizar para nossa organização? 
· Quanto dinheiro vai trazer de clientes existentes?
· Quanto tempo vai economizar? 
· Como isso melhorará a experiência do cliente?
E para determinar os custos de um projeto, considere questões como:
· Quanto tempo as pessoas terão que gastar neste projeto?
· Quais são os custos únicos?
· Existem custos contínuos?
· E os custos de longo prazo? 
Você também pode considerar perguntas sobre benefícios intangíveis . São ganhos que não são quantificáveis, como:
· Satisfação do cliente . O projeto aumentará a retenção de clientes, fazendo com que eles gastem mais nos produtos ou serviços da empresa? 
· Satisfação dos funcionários . É provável que o projeto melhore o moral dos funcionários, reduzindo a rotatividade? 
· Produtividade dos funcionários . O projeto reduzirá as horas extras dos funcionários, economizando dinheiro da empresa?
· Percepção da marca . É provável que o projeto melhore a percepção e o reconhecimento da marca da empresa, atraindo mais clientes ou proporcionando uma vantagem competitiva?
Você também pode inverter essas perguntas para considerar os custos intangíveis . São custos que não são quantificáveis. Por exemplo, o projeto pode colocar em risco a retenção de clientes, a satisfação dos funcionários ou a percepção da marca?
Ao atribuir valores a custos e benefícios tangíveis ou intangíveis, você pode fazer referência a projetos anteriores semelhantes, realizar pesquisas do setor ou consultar especialistas.
Cálculo de custos e benefícios
O processo de cálculo de custos e benefícios também é chamado de cálculo do retorno do investimento , ou ROI . Há muitas maneiras de determinar o ROI de um projeto, mas a maneira mais fácil é comparar os custos iniciais e contínuos com seus benefícios ao longo do tempo.
Uma fórmula de ROI comum é:
Nesta fórmula, G representa os ganhos financeiros que você espera do projeto e C representa os custos iniciais e contínuos de seu investimento no projeto.
Por exemplo, imagine que seu projeto custa US$ 6.000 adiantados mais US$ 25 por mês durante 12 meses. Isso equivale a US$ 300 por ano, mas você estima que o projeto trará US$ 10.000 de receita ao longo desse ano. Usando a fórmula acima, você calcula o ROI como: ($ 10.000 - $ 6.300) ÷ $ 6.300 = 0,58 = 58%
O ROI chega a 0,58, ou 58%. Você considera isso um ROI forte, então decide prosseguir com o projeto.
Introdução: Definindo metas, escopo e critérios de sucesso do projeto
Antes de mais nada, para montar um projeto para sucesso e para facilitar o seu trabalho, você quer descobrir o que precisa ser feito antes de realmente começar. Você precisa definir exatamente o que seus objetivos e entregas são, para que você possa diga aos membros de sua equipe o que fazer. Você precisa de uma imagem clara do que você está tentando realizar, como você vai conseguir isso, e como você sabe quando foi realizado.
Metas são importantes porque elas te dão um roteiro para o seu destino. Sem um objetivo claro em mente, como você pode saber para onde ir ou como chegar lá? Agora, uma das maiores diferenças entre o que faz um gol bom e um gol não tão bom é o quão bem ele é definido.
Significado: quão claro e específico é o objetivo. Se o objetivo é o seu destino, você está confiante de que saberá quando chegar? Os exemplos que mencionei antes, para melhorar o tempo de resposta consultas de clientes por e-mail em 20%, e aumentar o Gabinete As receitas verdes em cinco por cento são dois objetivos bem definidos porque eles dizem o que você está tentando alcançar. Mas espere, há mais. Esses objetivos também lhe dizem como fazer o que você foi solicitado a fazer. Neste caso, é por e-mail e por uma nova oferta de serviço, e isso não é tudo.
Esses objetivos esclarecem ainda mais o objetivo, dizendo "melhorar em 20 por cento e aumentar em cinco por cento." Agora sabemos para onde vamos. Objetivos bem definidos são específicos e mensuráveis. Eles lhe dão uma noção clara de o que você está tentando realizar. Gols realmente grandes têm ainda mais detalhes, mas chegarei a isso em breve.
Ao iniciar um projeto, reserve um tempo para revisar seus objetivos e certifique-se de que eles estejam bem definidos. Para fazer isso, talvez você precise obter mais informações de seus stakeholders. Converse com eles sobre a visão deles para o projeto. Pergunte como isso se alinha
os objetivos e a missão maiores da empresa. Ao final dessa conversa, você e suas partes interessadas devem concordar em apoiar os objetivos do projeto para evitar problemas mais tarde. Aqui está um exemplo de minha própria experiência como gerente de projetos. Nossa equipe havia concluído um novo recurso do produto. Nosso objetivo declarado era entregar
uma versão inicial de este recurso e coletar feedback do usuário. Quando entregamos o recurso para um dos nossos principais clientes para feedback do usuário, o cliente não tinha ninguém disponível para experimentá-lo. Nossa equipe debateu se havíamos conhecido ou não
o objetivo se não tivéssemos coletado feedback do usuário. Alguns sentiram que não tínhamos conseguido o objetivo declarado, enquanto outros pensavam que o fizemos. O cliente ficou satisfeito com a capacidade de nossa equipe de entregar um recurso na linha do tempo indicada.
Mas nossa equipe interna, desperdiçado um tempo valioso indo e voltando sobre isso. Dito isso, certifique-se de que antes de iniciar seu projeto, você, seus stakeholders, e sua equipe estão todos claros os objetivos do projeto para que você saiba você está fazendo o tipo certo de progresso.
Eu vou te ensinar um processo de como fazer isso chegando. Depois de definir os objetivos, é hora de examinar as entregas do projeto. As entregas do projeto são os produtos ou serviços que são criados para o cliente, cliente ou patrocinador do projeto. Em outras palavras, uma entrega é o que obtém produzido ou apresentado no final de uma tarefa, evento ou processo. Assuma o objetivo de melhorar o tempo de resposta do cliente. a entrega para esse objetivo poderia ser a criação de
modelos de e-mail para responder a perguntas típicas. A meta do seu projeto Office Green para aumentar as receitas poderiam ter estes dois resultados: lançar o serviço de planta e um site finalizado que destaca o novos tipos de plantas sendo oferecidos. Estes são considerados entregáveis ​​porque descrevem resultados tangíveis que mostram interessados ​​como as receitas adicionais serão geradas. Existem todos os tipos de exemplos de entregas de projetos.
Um muito comum é um relatório. Quando um objetivo é alcançado, você pode ver visivelmente os resultados documentados em o gráfico, gráfico ou apresentação. As entregas nos ajudam a quantificar e perceber o impacto do projeto. Assim como precisarde metas bem definidas,
você precisa de entregas bem definidas praticamente pelos mesmos motivos. As entregas geralmente são decididas antecipadamente com as partes interessadas ou clientes envolvidos no projeto. Eles responsabilizam todos e são normalmente uma grande parte de alcançar o objetivo.
Certifique-se de fazer perguntas sobre o que a entrega deve ser e ter todos compartilham sua visão e expectativas de as entregas para que todos estejam na mesma página.
Como definir metas SMART
O método SMART para avaliar metas adicione mais três considerações para o sucesso. Seja atingível, seja relevante e tenha prazo. Coloque-os todos juntos, e o que você faztenho? Objetivos SMART. Como gerente de projeto de nível básico, você pode ou não estar definindo os objetivos principais do projeto, mas você terá que ser capaz de identificá-los e esclarecê-los conforme necessário, e é aí que o método SMART pode ser uma ferramenta valiosa. Vamos dar uma olhada em cada termo. Como já mencionei, se seu objetivo não for específico, você terá problemas para descobrir quanto tempo deve levar para completo e se você o realizou ou não. Por exemplo, se o objetivo for simplesmente para melhorar o tempo de resposta do atendimento ao cliente,
isso não é muito específico. Ele diz o que você deseja alcançar em geral, mas não diz mais nada.
Se você melhorar o tempo de resposta um por cento, isso é suficiente? Se após cinco anos o tempo de resposta finalmente sobe, isso é suficiente? Que tal se apenas metade sua equipe melhora seus tempos de resposta, mas a outra metade permanece a mesma. Objetivos específicos devem responder pelo menos duas das perguntas que estou prestes a fazer. O que eu quero realizar?
Por que isso é um objetivo? Tem uma razão específica, propósito ou benefício? Quem está envolvido? Quem é o destinatário? Funcionários, clientes, a comunidade em geral? Onde a meta deve ser entregue? Finalmente, em que grau? Em outras palavras, quais são os requisitos e constrnão é? Em seguida, queremos definir metas mensuráveis, significando que podemos determinar que eles foram atendidos objetivamente. Medir não é apenas uma maneira de as pessoas acompanharem o progresso, mas também uma ferramenta para ajudar as pessoas a se manterem motivadas. Você pode dizer que a meta é mensurável perguntando quanto, quantos, e como vou saber quando é realizado? Às vezes, o sucesso de uma meta pode ser medido com um simples sim ou não. Aprendeu a tocar violão, sim ou não? Você precisará medir a maior parte
os objetivos que você tem com métricas. Métricas, o que você usa para medir algo como números ou figuras. Por exemplo, se seu objetivo era executar uma corrida de cinco quilômetros, então a distância em quilômetros é sua métrica. No Escritório Verde, a meta do projeto é aumentar a receita em cinco por cento. Neste caso, a receita é a métricac. Por último, contrasmais benchmarks ou pontos de referência para garantir que você esteja escolhendo métricas precisas.
Por exemplo, se o seu objetivo geral é aumentar a receita, você pode olhar para os dados do ano passado como uma referência para decidir quanto aumentar a receita este ano. Se a receita do ano passado aumentou três por cento, então um aumento de cinco por cento em uma economia em expansão ser uma meta razoável para este ano.
Um objetivo inatingível pode estar ganhando o primeiro lugar nos 5K. Quer dizer, pode acontecer,
mas não é provável, especialmente se você nunca correu uma corrida antes. Mas como você pode saber se um objetivo é atingível, se não for familiar? Uma pista para ajudá-lo a descobrir se
seu objetivo é atingível, é perguntar: como pode ser realizado? Divida a meta em partes menores e veja se faz sentido. Passando de 2,5 quilômetros para cinco quilômetros quatro semanas significa aumentar sua distância por pouco mais de meio quilômetro cada
As empresas geralmente realizam revisões trimestrais. Então, vamos supor que o aumento é esperado para ocorrer ao longo de um ano ou quatro trimestres. Para cumprir a meta, você precisa ver um aumento de pelo menos 1,25 por cento a cada trimestre, parece-me bastante razoável.
O que não seria razoável está estabelecendo a meta de aumentar receitas em 50 por cento ou 100 por cento, a menos que sua pesquisa mostrou que negócio estava melhorando tão rapidamente.
Seu objetivo é específico, mensurável e atingível. Agora vamos ver se é relevante. Em outras palavras, faz sentido tentar alcançar esse objetivo? Pense em como o objetivo se alinha com outros objetivos, prioridades e valores. Pergunte se o objetivo parece valer a pena. O esforço envolvido equilibra os benefícios? Corresponde às outras necessidades da sua organização e prioridades? Todos, desde o cliente, a equipe do projeto, e as pessoas que acabarão por usar o produto, precisa sentir como o objetivo vale a pena apoiar. Além disso, considere o tempo. Tanto a quantidade de tempo que o projeto levará, assim como os contextos econômicos e sociais mais amplos pode ter grandes impactos. Pode haver um orçamento para concluir o projeto agora, mas a empresa será capaz de sustentar o projeto ao longo do tempo? Existe um público que continuará a usar o produto ou serviço uma vez entregue? Depois de obter as respostas para essas perguntas,
você deve ter um objetivo claro para ajudar a orientar o projeto. Se você ainda não se sente confiante sobre os objetivos do projeto, continue cavando. Não há problema em fazer perguntas se tiver dúvidas. Comunique suas preocupações com as partes interessadas sênior do projeto e
seu supervisor direto, se você tiver um. Eles devem ser capazes de resolver algumas de suas preocupações para que que você pode se sentir confiante para seguir em frente. Se você está se sentindo bem com o projeto sendo relevante e atingível, e você se certificou de que é mensurável e tem as especificidades para manter você e sua equipe focados o último item da lista de verificação
é certificar-se de que é limitado ao tempo.
Time-bound significa que seu objetivo tem um prazo. Os prazos oferecem uma maneira de acompanhar seu progresso, caso contrário, você nunca pode alcançar seu objetivo ou nem sequer começar. Tempo e métricas muitas vezes andam de mãos dadas, porque o tempo também pode ser usado como métrica. Fazer com que sua meta tenha um limite de tempo dá a você uma maneira de detalhar o quanto precisa ser realizado ao longo do tempo. Por exemplo, se você precisar aumentar as receitas até o final do ano, você pode quebrar o quanto você precisa aumentar a cada trimestre, mês e semana, e aí está. Específico, mensurável, atingível, relevante,
e temporal: quase método infalível para criar e avaliar os objetivos do projeto. Você sabe o que dizem, trabalhe de forma mais inteligente, não mais difícil.
Metas SMART: Tornando as metas significativas
Metas específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes e com prazo (SMART) são muito úteis para garantir o sucesso do projeto. Ao iniciar sua carreira em gerenciamento de projetos, você pode não definir diretamente as metas do projeto, mas deve ser capaz de esclarecê-las e compreendê-las. As metas SMART ajudam você a ver o escopo completo de uma meta, determinar sua viabilidade e definir claramente o sucesso do projeto em termos concretos. 
· Específico: O objetivo não tem ambiguidade para a equipe do projeto interpretar mal. 
· Mensurável: As métricas ajudam a equipe do projeto a determinar quando o objetivo é alcançado.
· Atingível: A equipe do projeto concorda que o objetivo é realista.
· Relevante: A meta se encaixa no plano estratégico da organização e apoia o termo de abertura do projeto.
· Time-bound: A equipe do projeto documenta uma data para atingir a meta.
Você pode ver variações no significado de cada letra na sigla “SMART”. (Por exemplo, você pode ver “acionável” ou “alcançável” em vez de “atingível” ou “realista” em vez de “relevante”.) é sempre semelhante.
Focando no "M" em SMART
Vamos dar um zoom no M em SMART, que significa mensurável . Ter metas mensuráveis ​​permite que você avalie o sucesso de seu projetocom base em métricas quantificáveis ​​ou tangíveis, como quantias em dólares, número de saídas, quantidades, etc. Metas mensuráveis ​​são importantes porque deixam pouco espaço para confusão em torno das expectativas das partes interessadas. 
Nem toda métrica terá valor, então você terá que determinar quais métricas fazem sentido para o projeto. Por exemplo, medir quantas reuniões os engenheiros de software do seu projeto participam semanalmente pode não ser a métrica mais valiosa para uma meta de produtividade. Como alternativa, você pode medir outros aspectos da produtividade dos engenheiros, como um número específico de recursos criados por engenheiro ou um número específico de problemas sinalizados por dia.
Definindo uma meta SMART
Vamos explorar um exemplo relacionado a tornar um objetivo pessoal mensurável. Imagine que você deseja fazer uma mudança de carreira e definiu uma meta para concluir um Certificado de Carreira do Google. Você pode medir o sucesso dessa meta porque, após concluir todo o programa, você receberá um certificado - um resultado tangível.
Agora, vamos determinar como tornar os elementos restantes dessa meta SMART. Neste exemplo, sua meta específica é obter um Certificado de Carreira do Google. Você pode tornar essa meta alcançável decidindo que vai completar um curso por mês. Esse objetivo é relevante porque apoia seu desejo de fazer uma mudança de carreira. Por fim, você pode definir essa meta com prazo determinado, decidindo que concluirá o programa em seis meses.
Depois de definir cada um desses componentes, sua meta SMART se torna: Obter um Certificado de Carreira do Google fazendo um curso por mês nos próximos seis meses.
Dica importante
Determinar métricas pode ser extremamente útil para capturar status, sucessos, atrasos e muito mais em um projeto. Como gerente de projeto, identificar métricas significativas pode ajudar a mover o projeto em direção a sua meta. Além disso, ao definir cada elemento de uma meta de projeto para torná-la SMART, você pode determinar o que significa sucesso para essa meta e como alcançá-la. 
Introdução aos OKRs
o método SMART para definir os objetivos do projeto. Assim como o método SMART, OKRs ajudam a estabelecer e esclarecer metas ou objetivos para uma organização, departamento, projeto ou pessoa. Os OKRs levam as metas SMART um passo adiante, combinando uma meta e métricas mais detalhadas para determinar um resultado mensurável. Eles não apenas declaram claramente qual é o objetivo, eles fornecem detalhes específicos que permitem medir o sucesso da meta. Uma maneira de pensar sobre OKRs é que eles separam os diferentes componentes das metas SMART e esclarecê-los ainda mais, em vez de agrupar tudo em uma instrução. Vamos quebrar isso. O O representa objetivo e define o que precisa ser alcançado. Ele descreve o resultado ou resultado desejado, como o aumento da retenção de clientes, ou uma melhoria no processo de integração de funcionários.
KR significa resultados-chave. Estes são os resultados mensuráveis que definem quando o objetivo foi alcançado. Por exemplo, se o seu objetivo é melhorar a retenção de clientes, então o principal resultado pode ser ter 90 por cento de satisfação do cliente classificação até o final do primeiro trimestre. Lembre-se de que um dos critérios SMART é a atingibilidade, o que significa que é prático atingir o objetivo. Os resultados-chave, no entanto, devem ser um pouco mais ambiciosos.
Aqui no Google, usamos OKRs para definir esticar metas como uma forma de desafiar nós mesmos para fazer algo que não realizamos antes. Se realmente alcançarmos todos os nossos principais resultados, podemos ter tornado nossos OKRs um pouco fáceis demais. Vamos revisar rapidamente. Os objetivos definem o que precisa ser alcançado e descrever um resultado desejado. Os principais resultados definem como você saber se você atingiu ou não seu objetivo.
Como os OKRs funcionam na prática? Como você os usa para gerenciar um projeto? As organizações geralmente definem OKRs em diferentes níveis, como o nível da empresa,
nível de departamento ou equipe e nível de projeto. OKRs no nível da empresa são comumente compartilhados entre uma organização para que todos têm clareza sobre os objetivos da empresa.
Eles geralmente são atualizados anualmente para ajudar conduzir a organização na direção que ela deseja ir. Esses OKRs de alto nível suportam a missão da organização. OKRs em nível de projeto devem suportar e estar alinhados com os OKRs no nível da empresa. Um exemplo de um objetivo no nível da empresa no Office Green aumenta retenção de clientes adaptando para o ambiente de trabalho em mudança. Este é um grande e ambicioso objetivo que aplica-se a toda a empresa e a todos os seus empreendimentos. A fim de concentrar seus esforços para alcançar esse objetivo, O Office Green pode desenvolver resultados-chave que incluem 95 por cento do telefone, chat e tíquetes de suporte ao cliente por e-mail são resolvidos no primeiro contato.
As três novas ofertas mais solicitadas para ambientes de escritório distribuídos estão em
piloto até o final do segundo trimestre, e canais de vendas e suporte são disponível 24/7 até o final do ano. Alguns desses resultados-chave no nível da empresa poderia se tornar a base para projetos. Por exemplo, o resultado chave, "três mais pedidos novas ofertas para ambientes de escritório distribuídos que estão em piloto até o final do segundo trimestre", poderia se tornar o projeto Plant Pals.
OKRs em nível de equipe ou departamento, suporte os OKRs mais amplos da empresa e ajudar a impulsionar o desempenho da equipe. Os departamentos podem desenvolver OKRs que são
mais específicos para sua função de trabalho também. Por exemplo, o resultado-chave no nível da empresa "vendas e canais de suporte estão disponíveis 24 horas por dia, 7 dias por semana até o final do ano", pode levar a um objetivo de departamento de vendas relacionado como: aumentar a presença da equipe de vendas em todo o território nacional. E o principal resultado: novos escritórios de vendas estão abertos em 10 cidades até o final do ano. OKRs no nível do projeto são definidos durante a fase de iniciação para ajudar definir metas mensuráveis ​​do projeto. Eles são rastreados durante todo o planejamento e etapas de execução para medir o sucesso do projeto.
OKRs em nível de projeto precisam se alinhar e suporta OKRs de nível de empresa e departamento. Por exemplo, para alinhar O objetivo de toda a empresa do Office Green para aumentar retenção de clientes adaptando para o ambiente de trabalho em mudança, um objetivo do projeto para Plant Pals pode ser inscrever clientes existentes no serviço Plant Pals. Um resultado chave para este objetivo pode ser 25 por cento de clientes existentes se inscrevem para
o piloto Plant Pals. Vamos recapitular. OKR significa objetivos e resultados-chave. Eles combinam uma meta e uma métrica para determinar um resultado mensurável. Os objetivos definem o que precisa ser alcançado e descrever um resultado desejado. Os principais resultados definem como você irá medir o resultado do seu objetivo. OKRs no nível da empresa são compartilhados
em uma organização para que todos podem alinhar e focar seus esforços para ajudar a empresa a atingir seus objetivos. OKRs em nível de projeto ajudam a definir metas de projeto mensuráveis.
Eles precisam se alinhar e apoiar OKRs de nível de empresa e departamental. Excelente. Agora que você tem uma ideia melhor do que são OKRs e como eles funcionam, você pode praticar a criação de OKRs por conta própria.
Criando OKRs para seu projeto
O que são OKRs?
OKR significa objetivos e resultados-chave. Eles combinam uma meta e uma métrica para determinar um resultado mensurável.
Objetivos: Define o que precisa ser alcançado; descreve um resultado desejado. Principais resultados: Os resultados mensuráveis ​​que definem objetivamente quando o objetivo foi alcançado 
Os OKRs de toda a empresa são usados ​​para definir uma meta final para toda a organização, enquanto os OKRs em nível de equipe, departamentoe projeto descrevem os resultados focados que cada grupo precisará alcançar para apoiar a organização.
OKRs e gerenciamento de projetos
Como gerente de projeto, os OKRs podem ajudá-lo a expandir as metas do projeto e esclarecer ainda mais as entregas que você precisará do projeto para atingir essas metas. Os OKRs no nível do projeto ajudam a estabelecer o escopo apropriado para sua equipe, para que você possa dizer “não” a solicitações que possam atrapalhar o cumprimento de seus objetivos. Você também pode criar e usar OKRs no nível do projeto para ajudar a motivar sua equipe, pois os OKRs visam desafiá-lo a superar o que é facilmente alcançável. 
Criando OKRs para seu projeto
Defina seus objetivos
Os objetivos do projeto devem ser aspiracionais, alinhados com as metas organizacionais, orientados para a ação, concretos e significativos. Considere a visão que você e seus stakeholders têm para o seu projeto e determine o que você quer que a equipe do projeto realize em 3 a 6 meses.
Exemplos:
· Crie o software de segurança de dados mais seguro 
· Melhore continuamente a análise da web e as conversões
· Fornecer um serviço de alto desempenho
· Faça um aplicativo disponível universalmente
· Aumente o alcance do mercado
· Alcançar as melhores vendas entre os concorrentes da região
Objetivos fortes atendem aos seguintes critérios. Eles são:
· Aspiracional
· Alinhado com os objetivos organizacionais
· Orientado para a ação
· Concreto
· Significativo
Para ajudar a moldar cada objetivo, pergunte a si mesmo e à sua equipe:
· O objetivo ajuda a atingir as metas gerais do projeto?
· O objetivo está alinhado com os OKRs da empresa e dos departamentos?
· O objetivo é inspirador e motivacional?
· Alcançar o objetivo terá um impacto significativo?
Desenvolva os principais resultados
Em seguida, adicione 2 a 3 resultados-chave para cada objetivo. Os resultados-chave devem ser limitados no tempo. Eles podem ser usados ​​para indicar a quantidade de progresso a ser alcançada em um período mais curto ou para definir se você atingiu seu objetivo ao final do projeto. Eles também devem desafiar você e sua equipe a se esforçarem para alcançar mais.
Exemplos:
· X% de novas inscrições no primeiro trimestre após o lançamento
· Aumente os gastos do anunciante em X%
· A adoção do novo recurso é de pelo menos X% 
· Máximo de 2 bugs críticos são relatados pelos clientes por Sprint
· Manter a taxa de cancelamento de assinatura do boletim informativo em X%
Os resultados-chave fortes atendem aos seguintes critérios:
· Orientado para resultados - não é uma tarefa
· Mensurável e verificável
· Específico e com prazo
· Agressivo mas realista
Para ajudar a moldar seus principais resultados, pergunte a si mesmo e à sua equipe o seguinte:
· O que significa sucesso?
· Quais métricas provariam que atingimos o objetivo com sucesso?
Práticas recomendadas de desenvolvimento OKR
Aqui estão algumas práticas recomendadas a serem lembradas ao escrever OKRs:
· Pense em seus objetivos como sendo motivacionais e inspiradores e seus principais resultados como sendo táticos e específicos. O objetivo descreve o que você quer fazer e os principais resultados descrevem como você saberá que fez. 
· Como regra geral, tente desenvolver cerca de 2 a 3 resultados-chave para cada objetivo.
· Certifique-se de documentar seus OKRs e vinculá-los em seu plano de projeto.
OKRs versus metas SMART
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Determinando o escopo de um projeto
O escopo ajuda a garantir que seu projeto está claramente definido e mapeado. Isso significa saber exatamente quem será o projeto entregue e quem será usando o resultado final do projeto.
Você também precisa de uma compreensão firme de a complexidade do projeto. É isso simples com uma lista de tarefas facilmente gerenciável? Ou exigirá uma extensa pesquisa, várias rodadas de aprovações, e um processo de produção em larga escala que levará anos para ser concluído?
O escopo também inclui o cronograma do projeto, orçamento e recursos. Você precisa definir claramenteestes para que você possa ter certeza de que está trabalhando dentro desses limites e
o que é realmente possível para o projeto funcionar. Escopo mal definido ou grandes mudanças
seu escopo pode causar alterações no orçamento, cronograma, ou mesmo resultado final do projeto. Vejamos o alcance de seu projeto Office Green como exemplo. Como lembrete, o novo serviço Plant Pals oferece aos clientes pequenos, de baixa manutenção, plantas como cactos e
samambaias frondosas que eles podem colocar em suas mesas. Os clientes podem encomendá-los on-line ou de um catálogo impresso, e o Office Green enviar as plantas diretamente para o endereço de trabalho do cliente. Coisas a considerar para o seu escopo, então, pode ser fornecer ou não plantas de substituição; a quais segmentos de clientes será oferecido o serviço; se o catálogo online é ou não um aplicativo, um site, ou ambos; e como garantir que os clientes
compra no catálogo online, seja por telefone, PC, Mac, iPhone ou Android. Você também pode considerar as dimensões do catálogo em papel e se precisa ser colorido ou preto e branco e em que tipo de papel. Agora, como você realmente descobrir o escopo do seu projeto? É simples: converse com seus patrocinadores e stakeholders, entender quais são seus objetivos e descobrir o que é, e isso é muito importante, o que não está incluído no projeto. Nós cobrimos uma série de
diferentes maneiras de ajudá-lo a determinar o escopo. Aqui estão mais algumas perguntas úteis para adicionar à lista.
e onde veio o projeto? Por que é necessário? O que é o projeto espera alcançar? O que o patrocinador do projeto tem em mente? Quem aprova os resultados finais? Agora você vai realmente ser definido. Quanto ao tempo, definir escopo do projeto deve acontecer durante
a fase inicial de planejamento. Você quer começar a descobrir o escopo desde o início, então
que todos podem concordar com o mesmo conjunto de expectativas. Ajudará a mitigar os riscos
de grandes mudanças no futuro.Embora você sempre possa ajustar o escopo conforme 
o planejamento continua, se você precisar. Depois de entender o escopo do seu projeto,
você deseja documentar todos os detalhes para que qualquer pessoa possa consulte-o de volta
durante todo o ciclo de vida do projeto.
Coletando informações para definir o escopo
Nesta lição, você está aprendendo a definir o status do escopo do projeto e diferenciar os fatores dentro do escopo, fora do escopo e de desvio do escopo que afetam o alcance da meta do projeto. Vamos nos concentrar aqui em como identificar elementos vitais do escopo de um projeto e examinar as perguntas certas a serem feitas para defini-lo. 
Fazendo perguntas de definição de escopo
Imagine que, enquanto trabalha em um grupo de gerenciamento de restaurante, seu gerente liga e pede para você “atualizar o espaço de jantar” e, em seguida, desliga o telefone rapidamente sem fornecer mais instruções. Nesta transferência inicial do gerente, você está perdendo muitas informações. Como você sabe o que perguntar?
Vamos recapitular rapidamente o conceito de escopo. O escopo fornece os limites para seu projeto. Você define o escopo para ajudar a identificar os recursos necessários, os custos dos recursos e um cronograma para o projeto. 
Na situação que acabamos de descrever, aqui estão algumas perguntas que você pode fazer ao seu gerente para obter as informações necessárias para definir o escopo do projeto:
Dica importante
Reservar um tempo para fazer perguntas e garantir que você entenda o escopo do projeto ajudará a reduzir despesas, retrabalho, frustração e confusão. Certifique-se de entender quem , o quê , quando , onde , por que e como se aplica ao escopo. Se estiver faltando alguma dessas informações, concentre suas perguntas nesses elementos. A fase de iniciação do projeto estabelece a base para o projeto, portanto, é essencial garantir que você entenda o escopo e as expectativas durante esse estágio. 
Monitorar e manter o escopo de um projeto
As tarefas que não estão incluídas são chamadas defora do escopo. É seu trabalho como gerente de projeto definir e manter limites firmes para o seu projeto para que sua equipe possa permanecer no caminho certo. Por exemplo, se os redatores ou designers do catálogo Plant Pals,
teve a ideia de expandir o tipo de plantas oferecidas aos principais clientes, você teria que apontar isso sua sugestão está fora do escopo e levaria tempo extra e aumentar os custos do seu orçamento. À medida que você avança no ciclo de vida do projeto, você encontrará desafios inesperados ou terá novos detalhes ou ideias trazidos para sua atenção que pode impactar o sucesso do seu projeto. Mudanças, crescimento e fatores descontrolados que afetam
um escopo de projeto em qualquer ponto após o projeto começa são referidos como "deslocamento de escopo". A fluência do escopo é um problema comum, e nem sempre é fácil de controlar. É um com o qual lutamos em todos os projetos. Isso pode acontecer em qualquer projeto, em qualquer setor.
Imagine que você está trabalhando em uma empresa de tecnologia e seu projeto envolve trabalhar com designers e engenheiros para atualizar o design dos ícones da linguagem em um aplicativo de teclado móvel para um smartphone. Enquanto a equipe está fazendo a atualização, eles percebem que o ícone de pesquisa e o ícone de entrada de voz também precisa de uma atualização de design. Estas são características muito pequenas, e enquanto tecnicamente não dentro do escopo,
a equipe sente que levaria esforço mínimo e fornecer muito valor. Então eles vão em frente e fazem as atualizações. Durante uma revisão das partes interessadas, destaca-se que existe um teclado em inglês, mas sem teclados para outros idiomas, e a sugestão é feita para projetar teclados adicionais. Neste ponto, o escopo do projeto corre o risco de se expandir de uma atualização de ícone bastante simples para uma implementação complexa de vários layouts de teclado.
Adicionar os teclados afetaria os cronogramas da equipe, fazendo com que o projeto demore mais para ser concluído. Também impactaria recursos, porque você precisaria contratar mais pessoas ou membros da equipe existentes teria que trabalhar horas extras. E aumentaria o orçamento,
já que a equipe não previu custos de horas extras de trabalho ou traduções de teclado. Este é apenas um exemplo de fluência de escopo. Às vezes é sutil ("Apenas projete mais um ou dois ícones!") ou mais óbvio ("Ei, você pode colar projetando teclados para outros idiomas?") Ao identificar a fluência do escopo e ser proativo, você protege seu projeto e sua equipe de projeto.
Para ajudá-lo a combater o aumento do escopo, é bom saber que existem duas grandes fontes de onde vem: externo e interno. As fontes externas de desvio de escopo são mais fáceis de reconhecer. Por exemplo, se você estiver trabalhando em um projeto com um cliente principal,
o cliente pode solicitar mudanças ou o ambiente de negócios ao seu redor pode mudar, ou
a tecnologia subjacente que você está usando pode mudar. Embora você não possa controlar tudo o que acontece, existem algumas dicas úteis para manter em mente. Primeiro, certifique-se de que as partes interessadas ter visibilidade do projeto. Você quer que eles saibam os detalhes do que vai ser produzido, quais recursos são necessários, Quanto vai custar, e quanto tempo vai demorar.
Além disso, obtenha clareza sobre os requisitos e solicite crítica construtiva à proposta inicial do produto. É importante obter esta informação antes de quaisquer contratos serem assinados.
Certifique-se de estabelecer regras básicas e expectativas para envolvimento das partes interessadas assim que o projeto for iniciado. Chegue a um acordo sobre cada um de seus papéis e
responsabilidades durante a execução e as revisões de status. Uma vez que você esteja claro sobre o escopo do projeto, elabore um plano de como lidar com solicitações fora do escopo. Concordar sobre quem pode fazer solicitações formais de mudança e como esses pedidos serão avaliados, aceitos e executados. E, finalmente, certifique-se de obter esses acordos por escrito. Dessa forma, você sempre terá documentação para apontar se você, uma parte interessada ou o cliente ter um desacordo na linha. Uma das principais causas de fluência de escopo externo não está sendo claro em os requisitos antes de definir o escopo e obter aprovação formal para avançar com o projeto.
É aqui que esses objetivos específicos e mensuráveis e entregas entram em jogo. Se os requisitos não forem específicos e se você não concordaram com os processos do projeto, entregas e marcos, então você está quase garantido para lidar com fluência do escopo assim que o projeto começa. As fontes internas de desvio de escopo são mais difícil de detectar e mais difícil de controlar. Esse tipo de rastejamento vem de membros da equipe do projeto que sugerir ou mesmo insistir mudanças ou melhorias de processo ou produto. É possível que um desenvolvedor de produto justificar uma decisão sobre os motivos de tornar o produto melhor, mesmo que custe mais, ou um líder de equipe pode decidir que um determinado processo é mais eficiente sem
perceber o impacto que a mudança no processo terá em outros membros da equipe responsável por diferentes partes do projeto. O que você precisa deixar claro para sua equipe é que qualquer mudança fora o escopo do projeto vem da linha de fundo, ameaça o cronograma e aumenta o risco. Não há pequenos impactos no escopo do projeto. Sempre que um membro da equipe assume uma tarefa não planejada, mais se perde do que apenas o tempo gasto trabalhando nessa tarefa. É sua responsabilidade como o gerente de projeto para manter os limites do projeto.
A melhor defesa é saber os detalhes do seu projeto dentro e fora para que você sempre preparados com a resposta mais adequada a uma nova ideia ou pedido. Vamos recapitular. Monitore o escopo do seu projeto e protegê-lo a todo custo. Mesmo a menor mudança pode significar grande risco para o sucesso do seu projeto.
Estratégias para controlar a fluência do escopo
Nesta lição, discutimos a importância de definir e documentar o escopo de um projeto e como identificar os fatores de desvio do escopo que podem afetar o alcance da meta de um projeto. Nesta leitura, vamos nos concentrar em como controlar a fluência do escopo.
Práticas recomendadas de gerenciamento de escopo
O escopo de um projeto pode sair do controle rapidamente – tão rápido que você nem percebe. S cope creep é quando o trabalho de um projeto começa a crescer além do que foi originalmente acordado durante a fase de iniciação. O aumento do escopo pode colocar estresse em você, sua equipe e sua organização, e pode colocar seu projeto em risco. Os efeitos do aumento do escopo podem prejudicar todos os aspectos do projeto, desde o cronograma até o orçamento, os recursos e, finalmente, seu sucesso geral. 
Aqui estão algumas práticas recomendadas para gerenciamento de escopo e controle de deslocamento de escopo: 
· Defina os requisitos do seu projeto. Comunique-se com seus stakeholders ou clientes para descobrir exatamente o que eles querem do projeto e documente esses requisitos durante a fase de iniciação. 
· Defina um cronograma de projeto claro. O gerenciamento de tempo e tarefas é essencial para manter o escopo do seu projeto. Seu cronograma deve descrever todos os requisitos do seu projeto e as tarefas que são necessárias para alcançá-los.
· Determine o que está fora do escopo. Certifique-se de que seus stakeholders, clientes e equipe de projeto entendam quando as mudanças propostas estão fora do escopo. Chegue a um acordo claro sobre os possíveis impactos para o projeto e documente seu acordo. 
· Forneça alternativas. Sugira soluções alternativas para seu cliente ou parte interessada. Você também pode ajudá-los a considerar como as alterações propostas podem criar riscos adicionais. Faça uma análise de custo-benefício, se necessário.
· Configure um processo de controle de mudanças. Durante o curso do seu projeto, algumas mudanças são inevitáveis. Determine o processo de como cada mudança será definida,revisada e aprovada (ou rejeitada) antes de adicioná-la ao seu plano de projeto. Certifique-se de que sua equipe de projeto esteja ciente desse processo.
· Aprenda a dizer não. Às vezes você terá que dizer não às mudanças propostas. Dizer não a uma parte interessada ou cliente importante pode ser desconfortável, mas pode ser necessário para proteger o escopo do seu projeto e sua qualidade geral. Se você for solicitado a assumir tarefas adicionais, explique como elas interferirão no orçamento, cronograma e/ou recursos definidos nos requisitos iniciais do projeto. 
· Colete custos para trabalho fora do escopo. Se for necessário trabalho fora do escopo, certifique-se de documentar todos os custos incorridos. Isso inclui custos de trabalho indiretamente impactados pelo aumento do escopo. Certifique-se de indicar para que servem as cobranças. 
Dica importante
Você só pode evitar o aumento do escopo se todos os envolvidos no projeto entenderem e concordarem com as responsabilidades, limites e prazos. Evitar o aumento do escopo também requer comunicação clara, gerenciamento de expectativas e um caminho bem definido para o resultado desejado. Seguir as estratégias discutidas aqui pode ajudá-lo a gerenciar proativamente o aumento do escopo antes que ele entre no seu projeto! 
Gerenciando mudanças no escopo de um projeto
O gerenciamento do escopo anda de mãos dadas com o estabelecimento de metas.
Por exemplo, redefinir o escopo pode mudar a meta e uma revisão da meta pode alterar o escopo.
O conceito de escopo do projeto é importante em todo o projeto. Embora seu projeto tenha seus próprios objetivos específicos, o objetivo geral para você como o gerente de projeto deve entregar o projeto de acordo com os acordos de escopo. Isso inclui entregar o projeto dentro do prazo determinado e o orçamento aprovado. Você verá rapidamente que é mais fácil falar do que fazer.
À medida que avança no projeto, você precisará continuamente fazer concessões e ponderar compensações à medida que novos desafios e mudanças e fatores se apresentam. Sempre que um membro da equipe assume uma tarefa não planejada, mais é perdido do que apenas o tempo gasto trabalhando nessa tarefa. Para decidir se uma mudança de escopo é aceitável e qual impacto ela terá, gerentes de projeto geralmente se referem ao modelo de restrição tripla. O modelo de restrição tripla é a combinação dos três restrições significativas de qualquer projeto: escopo, tempo e custo. Já falamos um pouco sobre o que é escopo, então vamos focar agora em tempo e custo. O tempo refere-se ao cronograma e prazos do projeto. O custo inclui o orçamento,
e também abrange os recursos e as pessoas que trabalharão no projeto. Tanto o tempo quanto o orçamento devem ser cuidadosamente gerenciados juntamente com o escopo. Todos os três estão ligados; você não pode mudar um sem ter um impacto sobre os outros. Por exemplo, uma diminuição no custo significa uma mudança no tempo ou escopo. Um aumento no tempo significa uma mudança no escopo ou custo, ou ambos. Compreender como a mudança de uma afeta as outras duas restrições é fundamental.É importante considerar quais trocas você está disposto a fazer à medida que o projeto progride. Para fazer isso com sucesso, você precisa de uma compreensão clara das prioridades do projeto. Você precisa saber o que é mais importante quando se trata de escopo, tempo e custo. Se houver um prazo específico que deve ser cumprido, você precisa limitar quaisquer alterações no escopo que possam fazer com que o projeto ultrapasse o prazo.
Se o produto deve parecer ou funcionar de uma determinada maneira, então os requisitos são uma prioridade, e você pode justificar mudanças no custo ou tempo para atender aos requisitos de escopo. Mas só porque você pode fazer uma mudança, isso não significa que você necessariamente deve fazer uma mudança. E mesmo que os limites de escopo, tempo e custos tenham sido estabelecidos, você ainda pode fazer alterações se houver uma boa razão para fazê-lo. Não se preocupe, você não terá que decidir sobre essas mudanças sozinho. Se houver decisões de escopo que precisam ser tomadas, o gerente de projeto provavelmente precisam consultar o patrocinador do projeto e as partes interessadas para obter suas aprovações. Vamos passar por alguns cenários, para que você possa se familiarizar com a ponderação do valor de um trade-off e compreender os impactos de quaisquer mudanças.
No primeiro cenário, foi feito um pedido para melhorar as características do produto Plant Pals.
O Diretor de Produto da Office Green quer usar potes que indicam quando as plantas precisam ser regadas. Fazer alterações no produto é uma mudança de escopo. Você sabe que não pode alterar o orçamento, mas pode estender o cronograma. Assim, você pode aceitar as solicitações de mudança de escopo e estender a linha do tempo, desde que o orçamento não aumente.
Aqui está outro cenário possível. Foi feito um pedido para reduzir o orçamento sem fazer nenhuma alteração no escopo. O resultado final de Plant Pals ainda precisa de olhar e funcionar como todos vocês concordaram originalmente. Se você vai reduzir o orçamento e manter o escopo, pode ser necessário estender a linha do tempo. Ok, aqui está outro cenário. Há um pedido para apertar o cronograma e terminar cedo, mas você não pode aumentar o orçamento. Para fazer isso, você precisa fazer alterações no escopo, como limitar as opções de envio. Isso dará mais tempo ao seu projeto, porque você terá um contrato de envio a menos para negociar. O resultado final não será exatamente o que foi originalmente acordado, mas significa lançá-lo mais cedo, conforme solicitado e dentro do orçamento. Vamos tentar mais um. Neste último cenário, o Diretor de Produto informa você que o prazo do projeto deve ser cumprido - é a coisa mais importante.
Nesse caso, seus stakeholders estão dispostos a aumentar o orçamento e fazer as alterações necessárias nos requisitos de escopo para Conheça o prazo de entrega. No final, trata-se de priorizar qual elemento do triângulo importa o máximo no projeto.
Você está pegando o jeito das trocas? Ter em mente o escopo, o tempo e o custo ao gerenciar seu projeto ajudará você navega em diferentes condições enquanto ainda alcança seus objetivos.
Lembre-se, a mudança é inevitável ao gerenciar projetos, e entender essa estrutura pode prepará-lo para planejar e comunique-se adequadamente para que seu projeto seja bem-sucedido.
Opcional: revisando a restrição tripla
https://thedigitalprojectmanager.com/triple-constraint/
Não se esqueça de pousar: Medindo o sucesso do projeto
Nesta lição, você está aprendendo a distinguir a diferença entre um lançamento de projeto e um desembarque de projeto. Vamos nos concentrar aqui na diferença entre lançamentos e desembarques e como garantir que seu projeto seja concluído com sucesso.
Muitas vezes você ouvirá empresas comemorando o lançamento de um novo produto, serviço ou iniciativa, e é importante lembrar que, mesmo quando seu projeto está no mundo, seu trabalho não está completo. Ao trabalhar em um projeto, o objetivo não é simplesmente lançá-lo, mas lançá- lo. Os desembarques ocorrem quando seu projeto atinge uma medida de sucesso. Como gerentes de projeto, os desembarques são o que buscamos e o que celebramos. Eles são a recompensa final por todos os nossos esforços. 
Lançamento vs. lançamento de um projeto
No gerenciamento de projetos, um “lançamento” de projeto significa que você entregou os resultados finais do projeto ao cliente ou usuário. No entanto, você não pode basear o sucesso do projeto apenas em quando o cliente aceita o projeto. Seu trabalho em um projeto não estará completo até que você o “atenda” medindo minuciosamente os resultados. É quando os critérios de sucesso e as métricas que você definiu inicialmente ao definir as metas SMART serão úteis.  
As equipes devem ser claras sobre o que estão tentando realizar, além de apenas lançar algo para os usuários. Seu projeto aumentará a retenção? Seu projeto irá acelerar um recurso do produto? Dependendodo produto e da situação, as respostas serão diferentes, mas é importante que sua equipe se alinhe e trabalhe em direção ao mesmo objetivo mensurável. 
Lançar primeiro, pousar depois
Vamos considerar um exemplo: imagine que você é um gerente de projeto de uma organização ecologicamente correta. Sua organização pede que você crie um programa de treinamento para alunos do ensino médio em seu município para ensiná-los sobre os impactos da reciclagem. A meta do município é aumentar a reciclagem em 20% nos próximos cinco anos. Você reúne sua equipe e começa a desenvolver o conteúdo de aprendizagem para construir este programa de treinamento. Você e sua equipe levam um ano para concluir a pesquisa, o desenvolvimento e a produção deste treinamento. Quando você entrega o treinamento ao distrito escolar, você está lançando o projeto. Para saber se o seu projeto realmente atingiu a meta pretendida, você precisa verificar periodicamente nos próximos cinco anos para ver se o programa de treinamento está na meta de produzir um aumento de 20% na reciclagem no município.  
Lançar e esquecer
Um erro comum de muitas equipes de projeto é “lançar e esquecer” os resultados. Isso acontece quando um gerente de projeto entrega o projeto ao cliente e o cliente aceita a entrega do projeto, mas o gerente de projeto não avalia se as entregas do projeto satisfazem o cliente ou usuário. No exemplo acima, se você não verificasse periodicamente ao longo de cinco anos para avaliar os resultados, teria apenas lançado — mas não lançado — o projeto. O lançamento e o pouso funcionam em conjunto para garantir o verdadeiro sucesso. 
Um pouso de projeto não deve criar mais obstáculos. Se feito corretamente, um pouso cria um maior alinhamento dentro das equipes nos resultados finais que todos desejam e dá a todos na equipe uma melhor visibilidade sobre como alcançar o sucesso. 
Dica importante
O lançamento do seu projeto para o cliente pode ser um grande momento para você. Você entregou o projeto ao seu cliente e agora pode dar um passo para trás e respirar. Mas certifique-se de aterrissar seu projeto também. Examine suas anotações, converse com sua equipe, reúna-se com o cliente e lembre-se de retornar aos resultados e métricas pretendidos para ajudá-lo a medir o sucesso.
Definindo critérios de sucesso
No início do projeto, você definiu metas e entregas que são mensuráveis ​​- o que significa que você pode determinar se eles foram atendidos. Da mesma forma, você precisa definir critérios de sucesso que também podem ser medidos você saberá se eles foram atendidos. Os critérios de sucesso lhe dirão se ou nem o projeto como um todo foi bem sucedido. Eles são os detalhes específicos de seus objetivos e entregas que informam se você realizou o que se propôs a fazer.
Eles são os padrões pelos quais o projeto será julgado uma vez que tenha sido entregues às partes interessadas e aos clientes. Definir critérios de sucesso também esclarece para sua equipe o que eles estão tentando realizar além de apenas lançar algo para os usuários. É aumentar a satisfação do cliente com o serviço eles podem continuar a comprar mais produtos? Aprimorar um recurso existente para reter clientes? Dependendo do projeto, as respostas serão diferentes. Mas, é importante que uma equipe esteja alinhada e trabalhando em direção a um objetivo compartilhado. Às vezes, forçar a conversa e esclarecer como é o resultado final pode trazer à luz questões e áreas de desacordo.
Lembre-se da parte mensurável de suas metas SMART? Uma das perguntas a serem feitas ao tornar seus objetivos mensuráveis ​​é: Como saberei quando for realizado? A mesma pergunta se aplica ao seu projeto: como você saberá quando estiver pronto? Somente neste caso, você quer perguntar: Como saberei quando for realizado com sucesso? Você pode medir para determinar o sucesso do seu projeto de maneira semelhante à medição um objetivo. Portanto, analise as metas e entregas do projeto, revise o escopo e identificar os aspectos mensuráveis ​​do seu projeto.
Essas serão qualquer uma das métricas usadas nas metas e entregáveis, juntamente com seus detalhes de orçamento e cronograma. Outra coisa que você precisa fazer é obter clareza das partes interessadas sobre o projeto exigências e expectativas. Isso é fundamental! Há muitas pessoas envolvidas com qualquer projeto, e isso significa muitas ideias sobre o que o sucesso significa para cada pessoa. Você vai querer fazer perguntas, como: Quem, em última análise, diz se ou não o projeto é bem sucedido? Que critérios serão medidos para determinar o sucesso?
Em que se baseia o sucesso deste projeto? Depois de coletar informações esclarecedoras, documente e compartilhe todas dele para que você, sua equipe e seus stakeholders possam consultá-lo mais tarde. Vamos tentar criar critérios de sucesso com o projeto Office Green.
Por exemplo, a meta é aumentar a receita em 5% até o final do ano. Uma das entregas é um site com uma galeria das diferentes plantas seleções oferecidas. Não basta fazer uma lista de critérios;
você precisa de um processo para medir o sucesso do início ao fim ao longo de todo o ciclo de vida do projeto. Dessa forma, você pode fazer ajustes e garantir o sucesso quando estiver pronto para pousar. Há muitas métricas que você pode usar e, para alguns produtos, fará sentido usar mais de um. As métricas que você escolher devem estar tão alinhadas com o objetivo do seu projeto quanto possível. Por exemplo, "métricas de felicidade" medem as atitudes do usuário e
satisfação, ou facilidade de uso percebida, e você pode medi-los por meio de pesquisas. Para o projeto Plant Pals, podemos considerar um índice de satisfação do cliente de 85% nos primeiros três meses de lançamento como forma de medir o sucesso. Você também pode considerar as métricas de adoção e engajamento do cliente, juntamente com métricas mais orientadas para os negócios que rastreiam coisas como vendas e crescimento. Adoção refere-se a como o cliente usa e adota um produto ou serviço sem problemas. Engajamento refere-se à frequência ou interação e participação significativa do cliente é ao longo do tempo.
As métricas de adoção podem incluir o lançamento de um novo produto para um grupo de usuários e tendo uma grande quantidade deles usar ou adotá-lo. As métricas de engajamento podem incluir o aumento do uso diário de um recurso de design ou pedidos crescentes e interações com clientes. Usando o exemplo Office Green, rastreando quantos clientes se inscrevem inicialmente e uso para o serviço Plant Pals é uma métrica de adoção. Acompanhando quantos clientes renovam seu serviço Plant Pals, postam sobre isso, ou compartilhar feedback são métricas de engajamento.
Depois de definir as métricas que você medirá, pense em como você acompanha essas métricas.
Avalie quais ferramentas podem ajudá-lo a coletar os dados você precisa garantir que está no caminho certo. Por exemplo, se você estiver medindo métricas de negócios como receita, considere acompanhar isso em uma planilha ou painel, onde você pode identificar facilmente lacunas e tendências. Se você está medindo a satisfação do cliente, você pode pensar em uma maneira de incentivar os clientes a participar de pesquisas regulares por e-mail e criar um sistema para medir suas respostas quando eles participam. Você também pode utilizar suas ferramentas de gerenciamento de projetos para verificar a eficiência métricas, como a porcentagem de tarefas concluídas ou se o projeto está progredindo de acordo com os cronogramas planejados. É inteligente medir o sucesso com sua equipe como um projeto ou produto está em andamento.
Por exemplo, você pode realizar uma revisão de projeto uma vez por mês, fazer com que os membros da equipe completem as listas de verificação de tarefas em determinados prazos,
ou faça sessões de feedback ao vivo com seus usuários ou clientes.
Há muitas maneiras diferentes de medir o sucesso. A chave é escolher os métodos que funcionam melhor para seus critérios de sucesso. É uma boa ideia que, juntamente com cada critério de sucesso