GESTÃO DE ABASTECIMENTO JUST IN TIME DA CADEIA ...

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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ 
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO 
DEPARTAMENTO ACADÊMICO DE GESTÃO E ECONOMIA 
ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO ESTRATÉGICA DA PRODUÇÃO 
CASSIANA SEHNEM NUNES 
GESTÃO DE ABASTECIMENTO JUST IN TIME DA CADEIA 
PRODUTIVA: Pesquisa de Campo em uma Montadora 
Automobilística 
MONOGRAFIA - ESPECIALIZAÇÃO 
CURITIBA 
2007
 
2
 
CASSIANA SEHNEM NUNES 
GESTÃO DE ABASTECIMENTO JUST IN TIME DA CADEIA 
PRODUTIVA: Pesquisa de Campo em uma Montadora 
Automobilística 
Monografia de conclusão do curso de Gestão 
Estratégica da Produção do Departamento 
Acadêmico de Gestão e Economia da 
Universidade Tecnológica Federal do Paraná 
como requisito parcial para obtenção do grau 
de Especialista em Gestão Estratégica da 
Produção. 
Profª. Orientadora Ana Cristina Macedo 
Magalhães, Msc. 
CURITIBA 
2007 
 
3
 
Cassiana Sehnem Nunes 
GESTÃO DE ABASTECIMENTO JUST IN TIME DA CADEIA 
PRODUTIVA: Pesquisa de Campo em uma Montadora Automobilística 
Esta monografia foi julgada e aprovada como requisito parcial para a obtenção do Título de 
Especialista em Gestão Estratégica da Produção pela Universidade Tecnológica Federal do 
Paraná. 
Curitiba, _________ de 2007. 
____________________________________ 
Profª Denise Buiar 
Coordenadora de Curso 
Departamento Acadêmico de Eletrotécnica 
BANCA EXAMINADORA 
________________________________ 
Profª. Ana Cristina Macedo Magalhães 
Universidade Tecnológica Federal do Paraná 
Orientadora 
____________________________________ 
Profª Denise Buiar 
Universidade Tecnológica Federal do Paraná 
_____________________________________ 
Profº. Eduardo Riskalla Pereira 
Universidade Tecnológica Federal do Paraná 
 
4
 
RESUMO 
As montadoras automobilísticas brasileiras e seus fornecedores atualmente estão 
em um mercado de constante variação e sujeito às oscilações da economia. As montadoras 
adotam as praticas Just-In-Time procurando alta eficiência e estoques reduzidos. 
A filosofia Just-In-Time surgiu como uma alternativa de coordenar a produção 
com a demanda, já que o principio da filosofia é puxar a produção a partir do mercado, tendo 
como principal resultado a racionalização dos recursos de produção (Correa, Gianesi. 1996). 
O objetivo desse trabalho é verificar como ocorre a gestão de abastecimento Just-
In-Time dentro de uma montadora automobilística, analisando o fluxo e descrevendo seu 
processo. Para isso, será feito um acompanhamento de todo processo JIT, as ferramentas de 
comunicação entre a montadora e seus fornecedores, o sistema de planejamento, o 
abastecimento logístico, o transporte de peças e componentes, entre outros. Dessa forma, 
procura-se descrever detalhadamente o processo para que esta informação seja divulgada 
dentro da empresa e com seus fornecedores, facilitando a compreensão do processo e 
diminuindo assim dúvidas e eventuais problemas gerados pela falta de instrução. 
Palavras-Chave: 
Just in Time 
Montadora Automobilística 
Logística 
 
5
 
ABSTRACT 
The Brazilian automobile assembly plants and the suppliers, currently are in a 
market of constant variation and subject to oscillations of the economy. The assembly plants 
adopt practice Just-In-Time looking for high efficiency and reduced supplies. 
The Just-In-Time philosophy appeared as an alternative to co-ordinate the 
production with the demand, since its philosophy is to pull the production according to the 
market, having as the main result the rationalization of the production resources (Correa, 
Gianesi. 1996). 
The aim of this job is to verify how the management of Just-In-Time supplying of 
an automobile assembly plant occurs, analyzing its flow and describing its process. For this, a 
study of the whole JIT process, the communication tools among the assembly plant and its 
suppliers, the planning system, the logistic supplying, the transportation of parts and 
components, among others. 
As a result, the JIT process will be described in details in order to help the staff 
and suppliers to understand it, and this way reducing any doubts and problems that may occur 
due to the lock of its understanding. 
 
6
 
LISTA DE FIGURAS 
Figura 1: Os princípios da Produção Enxuta 13 
Figura 2: Mapeamento de Fluxo de Valor - Transformação Enxuta: aplicação do 
mapeamento do fluxo de valor em uma situação real. 18 
Figura 3: Uma Perspectiva dos Principais custos Operacionais de uma Empresa. 22 
Figura 4: Sistema de Coleta Programada de Peças Milk Run 24 
Figura 5: Ciclo Fechado 36 
Figura 6: Fábricas da Peguform 39 
Figura 7: Foto da fábrica da Peguform no Parque Indústrial 40 
Figura 8: Planta da Aethra no Paraná 42 
Figura 9: Linha de Montagem 45 
Figura 10: Status de Controle JIT 48 
Figura 11: Parque Indústrial 52 
Figura 12: Abastecimento de peças JIT 53 
Figura 13: Docas de Abastecimento de Peças JIT 54 
 
7
 
SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO......................................................................................................................2 
1.1 TEMA............................................................................................................................2 
1.1.1 Delimitação do Tema..........................................................................................3 
1.2 PROBLEMA E PREMISSAS........................................................................................4 
1.3 OBJETIVOS..................................................................................................................4 
1.3.1 Objetivo Geral.....................................................................................................4 
1.3.2 Objetivo Específico.............................................................................................5 
1.4 JUSTIFICATIVA ..........................................................................................................5 
1.5 METODOLOGIA DE PESQUISA................................................................................5 
2 JUST IN TIME.......................................................................................................................7 
2.1 FILOSOFIA JUST IN TIME ...........................................................................................9 
2.2 PRINCIPAIS CONCEITOS DA PRODUÇÃO ENXUTA ...........................................11 
2.2.1 Princípios ............................................................................................................11 
2.2.2 Fundamentos da Produção Enxuta .....................................................................14 
2.2.3 Mapeamento do Fluxo de Valor .........................................................................16 
3 MONTADORA AUTOMOBILÍSTICA ............................................................................19 
3.1 HISTÓRICO..................................................................................................................19 
3.2 LOGÍSTICA APLICADA A MONTADORAS ............................................................21 
3.2.1 Componentes que Caracterizam um Sistema Logístico .....................................22 
3.2.2 Sistema Milk-Run...............................................................................................23 
4 FORNECEDORES ..............................................................................................................26 
4.1 COMAKERSHIP ..........................................................................................................26 
4.2 PARCERIA COM FORNECEDORES .........................................................................28 
4.3 EVOLUÇÃO ORGANIZACIONAL ............................................................................29 
4.4 FORNECEDORES JIT..................................................................................................355 LEVANTAMENTO DE DADOS .......................................................................................38 
5.1 LEVANTAMENTO DE FORNECEDORES .............................................................................38 
5.1.1 Peguform ............................................................................................................39 
 
8
 
5.1.2 Johnson Controls ................................................................................................40 
5.1.3 Ficosa..................................................................................................................40 
5.1.4 Delphi .................................................................................................................40 
5.1.5 Metagal ...............................................................................................................41 
5.1.6 Plastic Omnium ..................................................................................................41 
5.1.7 Pirelli ..................................................................................................................41 
5.1.8 Grupo Antolin.....................................................................................................41 
5.1.9 Aethra .................................................................................................................42 
5.1.10 Inylbra...............................................................................................................42 
5.1.11 SAS...................................................................................................................42 
5.1.12 Kautex...............................................................................................................43 
5.1.13 Sekurit...............................................................................................................43 
5.1.14 KMAB ..............................................................................................................43 
5.1.15 Faurecia ............................................................................................................43 
5.2 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ...........................................................................46 
5.2.1 EDI......................................................................................................................46 
5.2.2 MRP....................................................................................................................47 
5.2.3 Release................................................................................................................47 
5.2.4 Pipeline ...............................................................................................................48 
5.2.5 Chamada B000 ...................................................................................................49 
5.2.6 Chamada F000....................................................................................................49 
5.2.7 Chamada F650....................................................................................................49 
5.3 FORNECEDORES JIT..................................................................................................50 
5.4 DIFICULDADES ENCONTRADAS PELOS FORNECEDORES JIT ........................55 
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ..............................................................................................57 
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...............................................................................59 
 
2
 
1 INTRODUÇÃO 
1.1 TEMA 
O mercado automobilístico mundial tem evoluído muito nas últimas cinco décadas, 
destacando-se as indústrias de veículos japonesas, as quais utilizam largamente as ferramentas 
e técnicas da filosofia Just in Time (JIT). Com isso, buscam atender as necessidades atuais do 
mercado, com produtos de alta qualidade e baixos custos. 
Este sistema procura a eliminação dos desperdícios, a redução de estoques (tendendo a 
zero) aumento da agilidade e flexibilidade nos processos produtivos, buscando com isso a 
redução de custos e aumento da produtividade. 
Segundo Tubino (1999 p. 159) um sistema produtivo eficiente, buscando um 
melhoramento contínuo no atendimento das necessidades dos clientes, com um sistema de 
relacionamento efetivo fornecedor / transportador / empresa, onde todos ganhem através da 
eliminação de atividades improdutivas (estoques, movimentações, inspeções, etc) é o que 
podemos chamar de cadeia de abastecimento JIT completa. 
Para implementar um sistema de abastecimento JIT, é importante desenvolver algumas 
práticas, entre elas: 
- entregas diárias, em pequenos lotes, com qualidade assegurada; 
- redução do numero de fornecedores, aumentando o espaço de fornecimento; 
- compartilhamento de informações entre cliente / fornecedor. 
No sistema JIT aplicado nas montadoras automobilísticas, notamos a importância do 
comprometimento entre cliente e fornecedores, tornando os sistemas e processos cada vez 
mais integrados. Não somente a montadora, mas seus fornecedores buscam garantir a 
qualidade em seu produto final. 
Conforme Farah Jr. (2003 p. 151), a montadora, cada vez mais, passa a se dedicar às 
atividades de marketing, concepção e projeto do produto, definindo padrões de qualidade e de 
especificações técnicas e repassando paulatinamente, e de forma diferente em cada fábrica, as 
funções de produção e montagem de veículos. 
O sistema Just-In-Time utilizado na montadora é uma forma conhecida como JIS (Just-
In-Sequence) onde o fornecedor deve entregar a peça solicitada seqüenciada, no ponto de uso 
previamente estabelecido, na quantidade solicitada e num prazo determinado. 
 
3
 
É dentro desse contexto que notamos a importância de um planejamento correto, da 
comunicação eficiente e do comprometimento de todas as partes. 
1.1.1 Delimitação do Tema 
O tema proposto analisa uma montadora automobilística localizada em São José dos 
Pinhais, sua linha produtiva de montagem e os fornecedores relacionados ao abastecimento 
Just In Time. 
Com vasta cadeia produtiva e complexos fluxos logísticos, surge a necessidade de 
adotar processos mais eficientes para abastecimento de peças. Dessa forma, a montadora 
padroniza seus processos e treina seus fornecedores JIT de modo a fornecer os produtos 
diretamente no ponto de uso para otimizar o processo. 
A seguir demonstramos um organograma simplificado da cadeia de suprimentos da 
indústria automobilística. 
Organograma: Cadeia de Suprimentos 
Fonte: Elaborado pela autora com base em Salerno; Marx. 2002 
Do ponto de vista logístico, é feito um grande planejamento o qual precisa de constante 
manutenção procurando a melhoria contínua do processo. Acompanhando diariamente o 
processo da montadora automobilística, pode-se verificar a importância de mostrar aos 
Montadora
 
Fornecedor de módulos, 
subconjuntos e sistemas
 
Fornecedor de 
componentes
 
Fornecedor de 
matéria-prima
 
Fornecedor 
de matéria-
prima 
Fornecedor 
de 
componentes
 
Fornecedor de 
módulos, subconjuntos 
e sistemas 
Fornecedor 
de 
componentes 
Fornecedor 
de matéria-
prima 
Fornecedor 
de 
componentes
 
Fornecedor 
de matéria-
prima 
 
4
 
funcionários, fornecedores e outros interessados, como ocorre a gestão do abastecimento da 
cadeia produtiva JIT na linha de montagem. 
1.2 PROBLEMA E PREMISSAS 
As montadoras automobilísticas têm com finalidade principal a montagem dos veículos. 
Para tanto desenvolvem fornecedores a fim de que estes produzam as peças nos padrões 
especificados pela montadora, garantindo o volume e qualidade em seus produtos. No 
ambiente JIT, onde a integração entre clientes e fornecedores é fundamental, ocorrem 
problemas de abastecimento causados por um planejamento ineficiente e pela falta de 
comunicação. 
Verifica-se na montadora que as informações no processo de implementaçãode um 
novo fornecedor JIT apresentam falhas, algumas delas continuam durante um logo período 
prejudicando o abastecimento. Os conceitos e informações passados aos fornecedores não são 
muito claros, gerando diversas dúvidas no inicio do abastecimento. 
As dificuldades foram constatadas pela pesquisadora através do acompanhamento 
constante do processo, estando dentro da montadora, e, contato diário com os fornecedores de 
peças JIT. 
Diante desses fatos, propõe-se analisar: Como ocorre o fornecimento de peças JIT na 
Montadora Automobilística? 
Como não existe referencial teórico específico sobre a tratativa JIT dentro da montadora 
citada, será analisado como ocorre a gestão de abastecimento JIT in loco, descrevendo seu 
processo. 
1.3 OBJETIVOS 
1.3.1 Objetivo Geral 
Analisar o processo produtivo de abastecimento JIT de uma montadora 
automobilística localizada em São José dos Pinhais (PR). 
 
5
 
1.3.2 Objetivo Específico 
1. Identificar os fornecedores Just In Time da montadora. 
2. Identificar o sistema de abastecimento JIT em uma montadora automobilística. 
3. Identificar o processo de informações gerenciais usados na montadora. 
4. Identificar os principais problemas dos fornecedores Just in Time. 
1.4 JUSTIFICATIVA 
O tema proposto está relacionado ao curso de Especialização em Gestão Estratégica da 
Produção, o qual despertou grande curiosidade, durante as aulas de logística do curso. O tema 
foi escolhido pela pesquisadora, pois além de tratar de um assunto de interesse particular, 
notou-se o potencial de melhorias nos processos just in time da montadora. 
Trabalhando na montadora automobilística e tendo acesso às informações, nota-se um 
rico processo produtivo e vasta cadeia logística, o que gera boas possibilidades para estudos e 
desenvolvimento de projetos. 
A busca por processos eficazes leva muitas vezes a utilização de diferentes padrões e 
metodologias para otimizar a cadeia produtiva. Desta forma, temos um vasto campo para 
desenvolvimento de uma monografia. 
1.5 METODOLOGIA DE PESQUISA 
Para o desenvolvimento da monografia, primeiramente será realizado o levantamento 
bibliográfico sobre processos logísticos de abastecimento de linha de produção e produção 
enxuta. 
Para atingir os objetivos propostos, será feita uma pesquisa de campo, do tipo 
exploratório-descritivo. Uma pesquisa participativa, na qual a pesquisadora irá vivenciar o 
processo produtivo dentro da montadora, verificando como ocorre o abastecimento de peças 
JIT, analisando e descrevendo seu processo. 
 
6
 
Inicialmente foi realizado uma pesquisa bibliográfica sobre o Just In Time e as 
montadoras automobilísticas brasileiras, principalmente em monografias e livros 
especializados. 
Utilizamos o método de estudo de caso, devido a grande capacidade de levantar 
informações e propostas, analisando o universo dentro de seu contexto real, devido à 
proximidade do pesquisador com o meio estudado. 
Por se tratar de um estudo de caso, os resultados obtidos nesta pesquisa não podem ser 
generalizados para outros segmentos ou mesmo para outras montadoras, pois o estudo foi 
realizado em apenas uma montadora, sendo o processo Just In Time muito particular em sua 
aplicação para cada situação. 
Como palavras-chave, indicamos o Just In Time, Montadora Automobilística e 
Logística por estarem relacionados diretamente ao estudo realizado. 
Definição dos capítulos: 
Capítulo 1: Introdução - Apresenta uma analise do trabalho com definições, delimitação 
do tema, problema e premissas, objetivos, justificativa e metodologia de pesquisa. 
Capítulo 2: Just In Time - Descreve os conceitos do sistema Just In Time e a filosofia 
enxuta. 
Capítulo 3: Montadora Automobilística - Resume a história da indústria automobilística 
e os principais conceitos de logística aplicados a esta área nas montadoras paranaenses. 
Capítulo 4: Fornecedores - Demonstra o conceito da cadeia de suprimentos 
especialmente relacionado aos Fornecedores 
Capítulo 5: Levantamento de Dados - Descreve os fornecedores e as principais 
ferramentas utilizadas no processo Just in Time na montadora automobilística estudada. 
Capítulo 6: Considerações Finais - Neste capítulo são relatadas as analises finais do 
trabalho e os resultados obtidos nesta pesquisa. 
Capítulo 7: Referencia Bibliográfica - Apresenta a bibliografia utilizada 
 
7
 
2 JUST IN TIME 
No princípio da década de 50, o Japão iniciou o processo Just in Time na Toyota 
Motor Company, com o Sr. Taichi Ono, tendo como principal objetivo o conceito “Estoque 
Zero”. Este sistema veio substituir o Just in Case, onde grandes quantidades de produtos 
ficavam armazenadas dentro da montadora aguardando sua utilização. 
A filosofia do Just in Time é o abastecimento de produtos na hora certa e na 
quantidade solicitada, assim reduzindo custos. A partir da década de 70, esta técnica foi 
implementada por várias empresas na procura de uma melhor gestão de materiais, qualidade 
do produto e organização física. 
Monden (1984) define o Just in Time como: “Produzir as unidades necessárias em 
quantidades necessárias no tempo necessário”. 
Segundo Voss, O Just-in-Time (JIT) é uma abordagem disciplinada que visa 
aprimorar a produtividade global e eliminar desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em 
termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade necessária de 
componentes, na qualidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de 
instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT é dependente do balanço 
entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário. Ele é alcançado por meio da 
aplicação de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionários e trabalho em 
equipe. Uma filosofia-chave do JIT é a simplificação. 
Desta forma, verificamos que o sistema Just In Time produz somente o necessário, 
tendo como objetivo reduzir desperdícios, através da disciplina e trabalho em equipe. 
A implementação do sistema Just in Time necessita de uma boa comunicação entre 
cliente e fornecedor, onde ambas devem ser flexíveis. Em cada parte do processo, produz-se 
somente o necessário, evitando assim estoques intermediários. 
Tubino (2000) indica que as metas de um sistema Just in Time devem estar 
fundamentadas nos seguintes princípios: 
a) satisfação das necessidades dos clientes, internos e externos, mediante o 
fornecimento de produtos com qualidade, no momento, na qualidade e na quantidade 
solicitados; 
 
8
 
b) eliminação dos desperdícios, pela análise de todas as atividades relacionadas ao 
processo produtivo e pela eliminação daquelas que não agregam valor ao produto; 
c) processo de melhoria contínuo, também conhecido como kaisen, almejando 
abertamente a perfeição: atender à demanda no momento exato, com qualidade 
perfeita e sem desperdícios; 
d) envolvimento total das pessoas, através do desenvolvimento de uma cultura 
organizacional participativa, voltada para a valorização do ser humano dentro da 
organização; 
e) organização e visibilidade do ambiente de trabalho como um requisito 
fundamental da filosofia JIT. É o início da luta contra os desperdícios e a base para a 
motivação das pessoas. 
Temos então como principais objetivos do Just in Time de acordo com Mattos 
(2004). 
- Flexibilizar a empresa; 
- Produzir somente os produtos necessários; 
- Produzir com qualidade requerida; 
- Menor “Lead Time” na concepção de novos produtos; 
- Menor “Lead Time” na manufatura; 
- Melhor atendimento ao cliente; 
- Menor perda (maior valor agregado ao produto); 
- Maior retorno de investimentos; 
- Reduzir estoques em processo, produtos acabados e eventualmente matéria-prima; 
- Reduzir custos de fabricação; 
- Gerar espaço na fábrica; 
- Produzir por métodos que permitam o envolvimento das pessoas (moral, satisfação, 
desenvolvimento, autocontrole). 
- Melhoramento contínuo (Kaizen) daqualidade e produtividade. 
Podemos notar que seguindo os princípios de Tubino, deve-se trabalhar para 
alcançar os objetivos citados por Mattos, entre eles considerado o mais importante, a 
melhoria contínua em todos os processos. 
 
9
 
Do ponto de vista de Lubben (1989): A filosofia da manufatura Just in Time é um 
sistema de manufatura simples e eficiente capaz de otimizar o uso de recursos de capital, 
equipamentos e mão de obra. Isso resulta em um sistema de produção capaz de atender as 
exigências de qualidade e de entrega de um cliente, ou menor custo. 
2.1 FILOSOFIA JUST IN TIME 
O Just in Time não deve ser aplicado na fabricação de produtos que apresentem 
um mix muito variado, pois requer uma flexibilidade muito grande de seus fornecedores o que 
nem sempre é alcançado facilmente. 
A linha de produção – montagem deve ser celular, facilitando o abastecimento da 
linha e diminuindo a movimentação interna de material. A produção celular empurra a 
produção, onde os produtos fluem de um grupo para outro, onde problemas podem levar a 
uma paralisação até que o erro seja eliminado. Isto leva o fornecedor a garantir a qualidade de 
seu produto e fidelidade em suas entregas. 
Lubben (1989) entende que para obter uma vantagem competitiva significa ser 
mais eficiente. Ter um produto melhor ou fornecer um serviço melhor que os competidores. A 
manufatura Just in Time persegue cada um destes valores para desenvolver uma vantagem 
competitiva através de melhor administração de todo o sistema. 
Vantagens e Desvantagens da Just in Time 
De acordo com Arkader (1999) e Amato Neto (2001), as principais vantagens para 
as montadoras na adoção dessas práticas são: 
a) eliminação ou minimização de estoques, principalmente daqueles itens e 
conjuntos de elevado volume unitário, grande variabilidade e/ou alto valor 
agregado, os quais passariam a ser produzidos pelos fornecedores JIT e entregues 
diretamente na linha de montagem da montadora; 
b) diminuição dos investimentos com a terceirização do processo produtivo de 
componentes, módulos e conjuntos para os fornecedores JIT, reduzindo 
significativamente os riscos associados a elevados investimentos em uma planta 
 
10
 
muito verticalizada, o que é interessante em épocas de incertezas e de instabilidade 
de mercados; 
c) maior agilidade e flexibilidade no atendimento, uma vez que os fornecedores 
estão localizados bastante próximos à montadora, possibilitando entregas 
freqüentes em baixos volumes; 
d) melhoria na qualidade e na produtividade, devido às características intrínsecas 
do sistema de produção JIT: eliminação de atividades que não agregam valor; 
simplificação de atividades de recebimento e controle de materiais; redução dos 
custos logísticos, devido à proximidade dos fornecedores; melhoria da qualidade, 
em razão da troca de conhecimentos e transferência de tecnologias por parte da 
montadora; melhoria da qualidade das peças e produtos; reduções de retrabalhos, 
inspeções, atrasos de entregas, entre outras. 
Os mesmos autores citam, também, algumas vantagens para os fornecedores JIT, 
entre as quais estão: 
a) redução dos estoques de produtos acabados, devido a uma maior integração e 
compartilhamento de informações e sincronização do processo produtivo com o da 
montadora; 
b) maior comunicação com a montadora e compartilhamento de informações 
estratégicas de demanda e produção; 
c) redução do risco do negócio em longo prazo; 
d) ganhos de escala, dada a exclusividade de fornecimento ou diminuição do 
número de fornecedores; 
e) planejamento e programação da produção com maior integração, bem como 
com recebimento de informações confiáveis de longo, médio e curto prazos, 
possibilitando melhoria nas atividades de planejamento e controle da produção. 
De acordo com Gomes (2003) temos como principais desvantagens para as 
montadoras: 
a) maior dependência de um único fornecedor com relação a entregas e capacidade 
de fornecimento; 
b) menor poder de barganha da montadora dificultando negociações de preços; 
 
11
 
c) maiores custos de comunicação e coordenação. 
Para os fornecedores, como desvantagens, podem ser citadas: 
a) exigência, por parte do cliente, de maior transparência nas negociações e 
divulgações de informações de custos; 
b) maiores responsabilidades durante todas as fases do processo de fornecimento, 
do projeto à garantia pós-venda; 
c) maiores pressões quanto ao nível de serviços prestados, muitas vezes causando 
custos adicionais sem contra-partida da montadora. 
d) Maiores investimentos de risco, em muitos casos, com instalações de fábricas 
focalizadas próximas às plantas produtivas dos clientes. 
“O sucesso da adoção dessas práticas depende do desempenho do sistema como 
um todo e, principalmente, do desenvolvimento de verdadeiras relações de parcerias entre os 
participantes da cadeia de suprimentos, de forma a poderem auferir todas as vantagens 
advindas da adoção das ferramentas e técnicas da filosofia JIT de manufatura” Gomes (2003). 
O segredo para a eficiência do sistema JIT, depende muito da parceria e confiança 
entre cliente e fornecedor, trabalhando sempre para melhoria dos processos e redução dos 
desperdícios. 
2.2 PRINCIPAIS CONCEITOS DA PRODUÇÃO ENXUTA 
2.2.1 Princípios 
Para a implementação de um sistema enxuto a empresa e seus colaboradores 
devem possuir o que chamamos de “Pensamento Enxuto”. Segundo Lindgren (2001) o 
“Pensamento Enxuto” é uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqüência as ações 
que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e 
realizá-las de forma cada vez mais eficaz. Os princípios do "Pensamento Enxuto" são: valor, 
cadeia de valor, fluxo, produção puxada, perfeição e desperdício. 
 
12
 
O valor é considerado aquilo que o cliente está disposto a pagar por determinado 
produto. 
O pensamento enxuto deve começar com uma tentativa consciente de definir 
precisamente o valor em termos de produtos específicos, com capacidades específicas, 
oferecidas a preços específicos, através do diálogo com clientes específicos. (...). 
(LINDGREN, 2001, p.62). 
Devemos pensar que cada etapa do processo deve agregar valor. Perdas em geral 
como paradas de linha, gargalos de produção, transporte, estoques, entre outros, devem ser 
identificadas e eliminadas do processo, pois só agregam custos. 
Cadeia de valor são todas as etapas, ações ou processos específicos que são 
aplicados ao produto ou serviço para “completar” as três etapas do negócio: Solução de 
problemas, Gerenciamento de informação e Transformação física. 
Devemos analisar o processo por completo, e não como etapas isoladas, pois tanto 
o valor como o custo, são adicionados em todas as etapas do processo. Devemos lembrar que 
a cadeia é composta por diversos processos, além de atividades intermediárias, portanto a 
análise deve ser feita tendo uma visão geral do processo. 
O objetivo principal da produção enxuta é o fluxo contínuo do processo. Para isso, 
empresas adotam diferentes lay-outs, sendo o mais comum em formato de U, para criar um 
fluxo contínuo e acumulo de estoques intermediários. 
Segunda Alonso (2002): “Alcançam-se melhores resultados quando se focaliza o 
produto e o cliente, ao invés de máquinas e equipamentos”. 
A decisão de uma produção puxada ou empurrada afeta diretamente as atividades 
de planejamento e controle de produção. O sistema empurrado (mais convencional) faz com 
que o planejamento seja estipulado, de acordo com a necessidade do mercado e 
disponibilidade de material. Cada parte do processo empurra o setor seguinte, na quantidade 
planejada e prevista. 
O sistema JIT puxa a produção ao longo do processo de acordo com a demanda 
real, no exato momento, evitando assim acumulo de estoques. Dessa forma, o fornecedor deve 
seguir a filosofia da montadora, exigindo planejamento e comunicação eficiente evitandofalhas. 
Consideramos perfeição dentro de uma empresa de manufatura enxuta, a busca 
contínua pela superação. A busca continua para agregar valor, leva a um fluxo contínuo em 
 
13
 
suas operações, buscando eliminar todas as perdas em processo. Os princípios da produção 
enxuta formam uma cadeia sendo cada parte vital. 
 
Figura 1: Os princípios da Produção Enxuta 
Fonte: Henderson e Larco, 1999, p. 46 
O sistema de Produção Enxuta busca a eliminação de desperdício e perdas. 
Basicamente, existem dois tipos de operação, aquelas que agregam e as que não agregam 
valor. As operações que não agregam valor são aquelas que apenas adicionam custo ao 
processo de um determinado produto. 
De acordo com Shigeo Shingo, existem sete tipos de perdas que devemos 
considerar: perda por superprodução, perda por espera, perda por transporte, perda de 
processamento, perda por movimento do operador, perda por retrabalho, perda de estoques. 
As perda por superprodução são perdas por produzir mais do que a demanda, 
volume a ser absorvido pelo cliente. O sistema de Produção Enxuta prega que só deve ser 
produzido aquilo que é necessário, de acordo com a “puxada” do cliente. 
As perda por espera é o tempo que o material fica parado no processo, 
normalmente entre uma etapa e outra de fabricação. Normalmente esta perda é causada por 
gargalos na produção, o tempo de produção das maquinas ou dimensionamento incorreto de 
times de trabalho. Dentro dos conceitos da Manufatura Enxuta, deve-se garantir o fluxo 
continuo de materiais. “A Manufatura Enxuta também coloca ênfase no homem e não na 
máquina. O homem não pode estar ocioso, mas a máquina pode esperar para ser utilizada” 
(LINDGREN, 2001). 
 
14
 
As perdas por transporte apenas agregam custo, portanto as movimentações de 
materiais devem ser reduzidas ao máximo possível. A Manufatura Enxuta busca a 
identificação e eliminação de qualquer atividade que não agrega valor ao produto final. 
A perda de processamento é considerada um operação desnecessária, utilizada para 
resolver problemas causados pelo equipamento ou operação ineficientes, afetando a qualidade 
do material. 
A perda por movimento do operador é o tempo perdido realizando-se atividades 
que não são necessárias ou que poderiam ser feitas em menor tempo. “O Sistema de 
Manufatura Enxuta procura a economia e consistência nos movimentos através do estudo de 
métodos e tempos de trabalho, se apoiando em soluções simples e de baixo custo” 
(LINDGREN, 2001). 
A perda por retrabalho é uma correção no produto que apresenta defeito. Neste 
caso, é necessário que a causa raiz do problema seja rapidamente identificada e o problema 
solucionado, para que o retrabalho não se torne parte constante do processo. A Manufatura 
Enxuta prega a redução de defeitos e o contínuo aperfeiçoamento dos processos. 
Muitas vezes os estoques encobrem a ineficiência do processo, os problemas de 
qualidade, de confiabilidade ou de produção. A perda por estoque acaba levando a outros 
tipos de perda, como a perda por transporte e perda por retrabalho, indo contra os princípios 
da Manufatura Enxuta. 
Nem sempre é fácil identificar os focos de perdas e potenciais melhorias na 
empresa. É bastante comum procurar nestes caso auxilio de empresas especializadas em 
auditorias, para indicar além dos problemas, métodos para reduzir as falhas. É importante 
fazer um acompanhamento constante nos setores para sempre reduzir os desperdícios. 
2.2.2 Fundamentos da Produção Enxuta 
Os fundamentos da produção enxuta são baseados em segurança, Ordem e 
Limpeza, produção JIT, qualidade Seis Sigma, Times, gerenciamento visual e busca da 
perfeição. 
Em grandes empresas como a Toyota e a Honda, afirma-se que 25 a 30% dos 
defeitos de qualidade estão diretamente ligados a esse ponto. Também temos neste caso o 
fator psicológico, pois os operadores de chão de fábrica exercem suas atividades com mais 
satisfação e maior produtividade em ambiente seguro, limpo e organizado. 
 
15
 
A Toyota possui um dos sistemas mais utilizados em todo o mundo, conhecido 
como 5 S’s, que tem origem em cinco palavras japonesas. 
- Seiri ( Senso de Utilização) – Eliminar tudo o que não é absolutamente essencial 
para o processo de manufatura. 
- Seiton (Senso de Ordenação) – Ordenar as áreas de trabalho, os equipamentos 
devem ser arranjados de acordo com a seqüência do fluxo de produção. 
- Seiso (Senso de limpeza) – Todos os equipamentos, ferramentas, pisos e 
ambiente em geral devem ser mantidos limpos. 
- Seiketsu (Senso de Padronização) – O ambiente deve ser mantido limpo e 
organizado, este deve ser uma mudança cultural. 
- Shitsuke (Senso de Manutenção) – Manter o programa 5 S como um modo de 
vida. É errado promover uma data para realizar o 5 S, as pessoas devem ter a cultura de 
manter a segurança, ordem e limpeza. 
Adota-se o Just-In-Time, onde os produtos são feitos de acordo com a demanda do 
cliente, eliminando estoques e conseqüentemente, custos. 
A produção puxada leva a melhoria em custos, qualidade e produtividade, 
melhorando a qualidade do trabalho. 
A Produção Enxuta adota o conceito de que a qualidade deve ser “feita” e não 
inspecionada. Para um processo enxuto, não são aceitáveis perdas de tempo e dinheiro com 
inspeções e retrabalho. Abaixo demonstramos alguns conceitos utilizados no Seis Sigma: 
Conceito Self Stop: Os defeitos devem ser detectados logo no início do processo, 
parando a produção para corrigir o problema. Partimos do principio que é mais eficiente e 
economicamente viável interromper o processo e corrigir falhas durante o período de 
fabricação do que realizar retrabalhos. Todo o retrabalho é um desperdício, portanto a 
filosofia JIT prega que os erros devem sempre ser corrigidos durante o processo. 
Sistema à prova de erro (Poka-Yoke): Um sistema a prova de erro significa que o 
sistema foi projetado para que os erros não ocorram. Este processo depende diretamente da 
padronização e do treinamento eficiente dos operadores. São muito utilizadas placas de 
identificação e murais de comunicados na linha produtiva e na própria célula de trabalho. 
Trabalho padronizado: O processo deve ser feito sempre do mesmo modo, onde os 
métodos sejam detalhadamente estudados para garantir a eficiência e qualidade, criando e 
mantendo um fluxo contínuo. 
 
16
 
Este processo deve focar o produto e o processo macro, desde o recebimento até a 
expedição, não somente células de trabalho. O desenvolvimento de um lay-out adequado e 
treinamento dos operadores no desenvolvimento das atividades são de fundamental 
importância. 
Primeiro que entra, primeiro que sai (PEPS): Este sistema deve ser regra para 
todos os materiais (matéria-prima, componentes, peças intermediárias, produtos acabados). 
Este método permite uma maior eficiência na rastreabilidade de produtos e redução de 
obsolescência. Também facilita a identificação e segregação de lotes defeituosos, sendo um 
dos requisitos básicos adotados pelo controle de qualidade em grandes empresas. 
Solução da causa raiz do problema: Através de cinco perguntas ( 5W ) – What, 
Where, When, Why e Who, procura-se identificar o problema inicial, aplicando ferramentas 
da qualidade para eliminá-lo. 
A tomada de decisão deve ser realizada pelas pessoas mais próximas do problema. 
Portanto é preciso desenvolver equipes fortes. Os lideres devem motivar e apoiar sua equipe, 
reconhecendo bons desempenhos. 
É a visualização de todo o processo, o fluxo da fábrica, identificando problemas e 
oportunidades de melhoria. Os resultados são melhores alcançados quando as informações 
estão disponíveis para todos. 
É a contínua busca por ações que agreguem valor ao produto final. O mais difícil é 
evitar perdas por superprodução, porém a redução de inventário leva a melhoria em todo o 
fluxo. A produção JIT é fundamental para que se consiga um fluxo contínuo. 
2.2.3 Mapeamento do Fluxo de ValorÉ no mapeamento de fluxo de valor que são analisados todos os pontos anteriores 
(valor, cadeia de valor, fluxo), tornando o mapeamento à base para implementação da 
Manufatura Enxuta. 
Inicialmente, um fluxo de valor é toda ação (agregando valor ou não) necessária 
para fazer passar um produto por todos os fluxos essenciais de cada produto (ROTHER; 
SHOOK, 1999). 
O Mapeamento do Fluxo de Valor ajuda a visualizar os processos individualmente, 
os desperdícios e auxilia na tomada de decisões referentes ao fluxo, formando a base para um 
 
17
 
plano de implementação, onde demonstra a relação entre os fluxos de informação e o fluxo de 
material. 
O Fluxo de Materiais tem como objetivo acompanhar todo o processo, 
identificando assim acumulo de material. Já o fluxo de informações é um pouco mais difícil, 
deve-se verificar como cada processo é informado sobre o que fazer e como fazer com o 
processo seguinte. 
De acordo com Rother e Shook (1999), a aplicação do fluxo de valor deve seguir 
as seguintes etapas: 
1 – Selecionar uma família de produtos, composta por um grupo de produtos que 
passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam equipamentos similares em seu 
processo; 
2 – Desenhar o estado atual e o estado futuro, o que é feito a partir da coleta de 
informações no chão de fábrica; as setas entre esses dois estados têm duplo sentido, indicando 
que o desenvolvimento de ambos são esforços superpostos; as idéias sobre o estado futuro 
virão à tona enquanto se estiver mapeando o estado atual, assim como desenhar o estado 
futuro mostrará importantes informações sobre o estado atual que passaram desapercebidas 
anteriormente; 
Preparar um plano de implementação que descreva, em uma página, como se 
planeja chegar ao estado futuro; e tão breve quanto possível, colocá-lo em prática; então, 
assim que esse estado futuro tornar-se realidade, um novo mapa deverá ser desenhado, que 
nada mais é, que a melhoria contínua do fluxo de valor; portanto, sempre deverá haver um 
mapa do estado futuro em implementação; afinal, um mapa do estado atual e todo o esforço 
para desenhá-lo são puro desperdício, a menos que se utilize esse mapa para rapidamente criar 
e implementar um mapa do estado futuro que elimine as fontes de desperdício e agregue valor 
ao cliente. 
Rother e Shook (1999) afirmam que, com o mapa do estado futuro em mão, é 
preciso implementá-lo rapidamente com o apoio de um plano de implementação do fluxo de 
valor, o qual deverá conter metas mensuráveis, responsáveis nomeados e datas definidas. 
 
18
 
Figura 2: Mapeamento de Fluxo de Valor - Transformação Enxuta: aplicação do mapeamento 
do fluxo de valor em uma situação real. 
Fonte: Queiroz, José Antonio (etc.e ). 
O mapa do fluxo de valor é importante para identificar todas as fases do processo e 
trabalhar em cada uma delas de forma organizada. É importante sempre realizar o mapa do 
fluxo para identificar novas oportunidades de melhoria. 
 
19
 
3 MONTADORA AUTOMOBILÍSTICA 
3.1 HISTÓRICO 
A história da montadora automobilística no Brasil começou na década de 20, 
quando a Ford e a General Motors iniciam a fabricação de caminhões. Para esta fabricação, as 
peças e conjuntos eram todos importados, portanto as montadoras não se envolviam em 
nenhum processo de produção de peças ou desenvolvimento de fornecedores, focando seu 
processo apenas na montagem. 
O grande impulso das montadoras automobilísticas foi em 1956, quando o 
presidente da republica Juscelino Kubitschek tinha como meta trazer o “progresso de 
cinqüenta anos em cinco”, incentivando a instalação da planta da Volkswagen no Brasil. A 
Volkswagen não importava suas peças como as montadoras anteriores, mas desenvolveu 
fornecedores locais para abastecer sua produção. Em seguida, a DKW se instalou no Brasil, 
sendo seguida pela Simca (francesa) e a Willys (americana). 
Em paralelo, foram surgindo as primeiras fabricas de automóveis com tecnologia 
brasileiro, primeiro as carrocerias de ônibus e depois os construtores de pequenos esportivos e 
utilitários. Na década de 60, com a proibição da importação, o país teve um grande atraso 
tecnológico dos veículos fabricados se comparados a seus paises de origem. Então as 
montadoras optaram em produzir carros de passeio e utilitários simples, que atendessem as 
necessidades da grande maioria, porém sem deixar de produzir os carros esportivos e 
utilitários de aplicações mais específicas. 
Dessa forma, surge a oportunidade dos brasileiros de desenvolver sua própria 
tecnologia, aumentando os empregos. Surgiram também diversas fábricas pequenas de cupês 
esportivos em fibra de vidro. 
No começo da década de 90, veio a reabertura do mercado, a qual ocorreu muito 
rápido pela invasão de tecnologia de todo o mundo, quase massacrando o produto nacional, o 
qual teve que passar por uma grande reestruturação para tornar-se competitivo. O Japão e a 
Alemanha reergueram suas empresas após a segunda guerra, financiadas pelo estado. A 
Chrysler só sobreviveu com a ajuda do governo americano. O Brasil trouxe multinacionais 
estrangeiras oferecendo vantagens fiscais. Somente uma década depois da abertura do 
mercado, vimos surgir algumas novas marcas nacionais, agora com qualidade para participar 
junto com a concorrência estrangeira. 
 
20
 
Salerno; Marx; Zibovicius (2003) apontam três fatores que explicam as 
peculiaridades do setor automotivo no Brasil: 
- Reestruturação interna da produção: busca pela adequação ao modelo japonês 
nos anos 1980 e 1990, incluindo o Just-In-Time, trabalhos em equipe, programas de qualidade 
total e automação, conferindo forte e intensa restauração das empresas nesta época; 
- Novas relações de fornecimento: a abertura de mercado e globalização que 
aconteceram nos anos 1990, associadas à promessa de crescimento de países emergentes, 
como Brasil, Argentina, México, China e Índia, possibilitaram a entrada de novas montadoras 
no Brasil. Tal processo teria encontrado no Brasil um terreno fértil para experimentações de 
novos arranjos organizacionais, como por exemplo, os consórcios modulares (ou condomínios 
indústriais), onde determinados fornecedores considerados estratégicos se instalaram no 
mesmo terreno da montadora e passaram a entregar módulos, subconjuntos e/ou sistemas pré-
montados diretamente nas fábricas das montadoras; 
- Atividades de projeto de produto: a definição do produto é um fator decisivo para 
o sucesso do negócio e geralmente envolve enormes quantias de dinheiro e prazos longos. 
Perseguindo a redução dos associados ao projeto, iniciou-se a idéia de carro e plataforma 
mundial, centralizando a produção de veículos em determinados centros de produção e 
abastecendo vários mercados consumidores ao redor do mundo. 
Ziber (1996) classifica a evolução da indústria de autopeças em várias fases, sendo 
elas: 
- Início da década de 50 a 1962: expansão do setor, subsidiada por Jucelino 
Kubitscheck, com a criação de inúmeras indústrias de autopeças; 
- 1062 a 1964: primeira grande crise do setor, em decorrência da crise econômica 
geral do país; 
- 1965 a 1967: novo crescimento e expansão do setor, devido à frota de caminhões; 
- 1068 a 1974: época de ouro, período de intensa inovação de produtos como 
forma de garantir o mercado e tentar aumentar a participação. Esta época se caracteriza 
também por investimentos em pesquisa e desenvolvimento; 
- 1974 a 1980: crise mundial do petróleo e conseqüente desaceleração do 
crescimento do setor. Nesta época, para fazer frente ao avanço japonês, as montadoras 
americanas passaram a padronizar as peças e componentes em nível mundial, visando a 
economia de escala. Os fornecedores de autopeças de primeira camada, com grande 
participação de capital estrangeiro puderam acompanhar esta evolução tecnológica graças ao 
 
21
 
conhecimento técnico a nível mundial. Neste período, também se intensificou a verificaçãodos fornecedores por parte das montadoras; 
- 1980 a 1990: nova recessão econômica mundial, e as grandes empresas de 
autopeças procuraram aumentar seus mercados, ampliando a participação em mercados de 
baixa atratividade até então, como o mercado de reposição de peças e o de exportação; 
-1990 em diante: caracterizado pela abertura de mercado e globalização, onde a 
competitividade e a necessidade de produtos de maior qualidade aumenta a cada dia. 
A indústria automobilística brasileira é hoje uma das maiores e mais desenvolvidas 
do mundo, com uma produção de 2.5 milhões de veículos em 2005. No Brasil encontram-se 
os maiores fabricantes mundiais, como Ford, GM, Volkswagen, Fiat, Renault, Peugeot, 
Citroen, Mercedes-Benz, entre outras, e também alguns fabricantes nacionais emergentes, 
como a Troller, Marcopolo, Agrale, Randon, etc. 
A indústria brasileira possui entidades reguladoras de grande peso, como a 
Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea), que reúne 
empresas fabricantes de autoveículos (automóveis, comerciais leves, caminhões, ônibus) e 
máquinas agrícolas com instalações no Brasil. 
3.2 LOGÍSTICA APLICADA A MONTADORAS 
Na década de 80, as empresas procuraram formar alianças, o que se tornou um 
ponto essencial para melhoria da logística. Notaram que os consumidores e fornecedores 
deveriam fazer parte integrada de seus negócios, para obter vantagem competitiva no 
mercado. 
Conforme Bowersox (1996) “A logística está relacionada em conseguir oferecer os 
produtos e serviços onde eles são necessários e no momento que são desejados”. 
Segundo Ballou (2001) “A logística trata de todas atividades de movimentação e 
armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima 
até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos 
em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviços adequados aos clientes a 
um custo razoável”. 
 
22
 
Desta forma, busca-se a integração de toda cadeia de suprimentos, produção e 
distribuição. Segue-se a tendência de agregar valor, portanto a redução de desperdício e 
redução de estoques é uma busca constante para reduzir custos no produto. 
Muitas montadoras automobilísticas adotaram parcerias com prestadoras de 
serviços logísticos (todas as montadoras automobilísticas do Paraná), que tem como função 
básica realizar o controle dos armazéns, abastecimento de linha, recebimento e expedição de 
peças. 
Podemos verificar na figura abaixo, que a logística é o terceiro maior custo 
operacional de uma empresa típica. 
 
Figura 3: Uma Perspectiva dos Principais custos Operacionais de uma Empresa. 
Fonte: LANGENDYK, Adriano. 2002. Adaptação de Bernard J. Lalonde, John R. 
Grabner e James F. Robeson, 1970 apud Lambert, 1998. 
3.2.1 Componentes que Caracterizam um Sistema Logístico 
Segundo Alves (2000), temos 4 componentes que caracterizam um sistema 
logístico de produção, sendo eles: 
O serviço ao cliente, o qual deve determinar as necessidades dos clientes e definir 
o nível de serviço logístico oferecido a eles. O nível de serviço ao cliente abrange fatores 
 
23
 
como: preço, qualidade do produto, tempo de entrega, confiabilidade e consistência de 
entrega, freqüência do serviço de entrega, apoio, pós-venda, etc. 
O transporte, onde deve promover a seleção do serviço e modo de transporte que 
será utilizado, a consolidação do frete, a rota e a programação do veiculo. 
A administração de estoque, que deve definir as políticas de estoques; mix de 
produtos a serem estocados, número, tamanho e localização dos pontos de estoques. 
O fluxo de informações e ordem de processamento definem os procedimentos e 
interface da ordem de estoque com seu método de transmissão. 
Consideramos como atividades de suporte da logística, a armazenagem, 
movimentação de materiais, compras, embalagens, produção e informações. 
A armazenagem determina o espaço, layout da área de estocagem e sua localização 
geográfica. 
A movimentação de materiais promove a seleção de equipamentos e procedimento 
de ordens de movimentação de materiais. 
O setor de compras tem como objetivo realizar a seleção da fonte de fornecedores, 
tempo da compra (lead-time), quantidade a comprar. 
O setor de embalagens é responsável pelo projeto para manuseio, estocagem, 
proteção contra danos e avarias. 
A produção deve especificar quantidades agregadas e seqüência de tempo de 
produção do produto. 
O setor de informações deve coletar as informações, formatação dos dados, análise 
dos dados e procedimentos de controle. 
3.2.2 Sistema Milk-Run 
A montadora automobilística procura sempre que possível, implementar o sistema 
JIT. Todos os fornecedores localizados próximos à planta, foram desenvolvidos com esta 
finalidade, porém grande parte está localizada a uma distância incompatível com o sistema 
JIT atualmente. 
Desta forma, a montadora desenvolve outras formas de abastecimento, procurando 
sempre manter o estoque menor possível. Uma das ferramentas utilizadas que demonstram 
 
24
 
melhores resultados é o sistema Milk-Run aliado a um aviso de embarque diário, conforme 
descrito abaixo. 
O sistema Milk-Run tem como objetivo coletar peças em fornecedores, num tempo 
e rota previamente determinado. Com isso, procura-se a economia de transporte, a otimização 
de cargas e redução de estoques na cadeia de suprimentos. Normalmente a montadora analisa 
a freqüência que determinado item deve ser coletado, a quantidade de peças e determina a rota 
mais eficiente. 
 
Figura 4: Sistema de Coleta Programada de Peças Milk Run 
Fonte: Alves de Souza, Delmo. 2000 
A montadora envia diariamente um arquivo eletrônico para os fornecedores, 
indicando qual item e quantidade deve ser embarcado no Milk-Run no mesmo dia. O 
fornecedor fatura o material solicitado e aguarda o horário da coleta combinado previamente. 
No momento em que o fornecedor emite a nota-fiscal do produto, a montadora recebe a 
confirmação dos itens e quantidades que serão coletadas (aviso de embarque). 
Este sistema está apresentando bons resultados para a montadora, porém apenas 
uma pequena parte de seus fornecedores utiliza esta ferramenta. A tendência é de que nos 
próximos cinco anos, todos os fornecedores estejam aptos a adotar este sistema. 
 
25
 
A logística envolve um complexo sistêmico entre as partes que compõem uma 
organização. Para seu sucesso almeja-se a união harmônica entre: Integração da informação, 
transporte, estoque, armazenagem e movimentação de material e embalagem (Bowersox; 
Closs, 1996). 
A montadora automobilística estudada tinha os seguintes princípios logísticos 
quando se instalou no Paraná: 
- Estoques mínimos de materiais e processos transparentes nas linhas; 
- Manuseio de materiais com a menor freqüência possível; 
- Manuseio visual de abastecimento; 
- Fornecimento direto de módulos do Parque Indústrial (PIC); 
- Previsão de 90 pessoas para área de administração logística; 
- Tempo de estoque de 4 dias para material nacional e 10 dias para material 
importado; 
- Entrada de material de aproximadamente 60 containers/dia, 70 caminhões e 100 
caminhões de entrega de peças JIT diretamente do PIC. 
 
26
 
4 FORNECEDORES 
O conceito de cadeia de suprimentos adotado inicialmente na década de 50 pela 
Toyota tem como principio a participação de fornecedores diretamente no desenvolvimento 
de produtos. A parceria entre cliente e fornecedor exige confiança entre as partes e clareza nas 
informações, pelo comprometimento de ambas as partes – COMERSHIP. 
Segundo Correa e Gianesi (1996) “O relacionamento cooperativo de longo prazo 
também permite que os fornecedores sejam trazidos ao processo de desenvolvimento de 
produtos ou componentes, nos primeiros estágios do projeto”. 
Salerno et al. (1998) afirmam que a relação entre fabricantes de veículose 
fornecedores de autopeças sempre foi tensa no Brasil. Descrevem que as relações de 
fornecimento eram caracterizadas por uma estrutura piramidal, onde no topo estariam 
fornecedores com padrões competitivos para exportar para países indústrializados. Na década 
de 90, verifica-se uma mudança na mentalidade e incentivo à nacionalização. Verificou-se 
então a seleção rigorosa e redução do número de fornecedores, desverticalizando os padrões 
de fornecimento. 
Os fornecedores são organizados por níveis, onde o nível um fornece subsistemas 
completos para entrar na linha de montagem. O nível dois corresponde a fornecedores de 
componentes, peças e materiais. Fornecedores dos níveis três e quatro são responsáveis por 
peças isoladas e materiais de menores valores. 
Um fator prioritário na relação entre cliente e fornecedor é o comakership, 
considerado uma relação evoluída na estratégia empresarial. 
4.1 COMAKERSHIP 
O comakership adota a filosofia de qualidade total por toda empresa e nos 
princípios da organização JIT. Este sistema é caracterizado pela parceria total entre cliente e 
fornecedores. 
Kaibara (1998) cita como principais características do comekership, o controle de 
qualidade, a cadeia de valor, a gestão total da produção e o desenvolvimento do processo de 
produção. 
O Controle de Qualidade Total em Grupo prevê uma estreita integração da 
empresa com seus fornecedores, especialmente no que se refere à garantia da Qualidade, as 
 
27
 
mais recentes evoluções de tal estratégia tornam, sem dúvida, a relação cliente e fornecedor o 
foco do negócio. 
A lógica é ver cada negócio de forma global, considerando todo o grupo de 
empresas envolvidas no negócio. É com esta visão que se devem definir a política e a 
estratégia de desenvolvimento com o objetivo da satisfação do cliente. É uma abordagem 
empregada pela indústria japonesa. 
A Cadeias de Valor apresenta os modelos estratégicos da empresa fazer negócios 
muito condicionada à cadeia de negócios na qual está colocada e operando. Isso quer dizer 
que uma empresa, mesmo perfeita, porém colocada em uma cadeia de negócio de baixo valor 
agregado e com fornecedores e clientes pouco capazes, está destinada ao fracasso. 
Já uma empresa, ainda que com imperfeições, mas colocada numa cadeia certa, 
com fornecedores e clientes capazes está destinada ao sucesso. Sob esse ponto de vista, as 
interligações fornecedor-cliente, desde a estratégia até o relacionamento operacional, tornam-
se fatores prioritários para determinar o valor de uma cadeia de negócio. 
A Gestão Total da Produção no sistema Just-In-Time demonstra que a relação com 
fornecedores é, obviamente, um dos aspectos operacionais necessários para alcançar os 
resultados desejados. A evolução nos processos de controle de gestão e de contabilidade 
indústrial, orientados no sentido dos custos globais, representa modificações significativas nos 
sistemas de avaliação de fornecedores, com relação às lógicas de parcerias baseadas em 
custos operacionais. 
O Desenvolvimento do Processo de Produção relata as abordagens mais recentes e 
inovadoras para o desenvolvimento e a indústrialização de novos produtos baseiam-se na 
integração entre produto e processo (projetar produto e tecnologia simultaneamente, ou o 
produto em função da tecnologia existente), partindo das necessidades do cliente. 
Uma vez que boa parte das tecnologias de um produto consiste em tecnologias dos 
fornecedores, é óbvio que esta abordagem faz com que os fornecedores participem do 
desenvolvimento do produto. As implicações estratégicas, políticas e operacionais dessas 
abordagem levam à definição de novas regras, exatamente aquelas previstas pelo 
comakership. 
 
28
 
4.2 PARCERIA COM FORNECEDORES 
A parceria é um contrato para alcançar um objetivo estratégico de interesses 
mútuos. Esta parceria exige intensa cooperação, através da troca de informações e pela 
confiança. 
Um dos pontos principais que levam a parceria, é a busca da garantia total de 
qualidade das peças fornecidas, o que tende a ser facilitado pela redução do número de 
fornecedores. 
Existe uma grande pressão da parte de compras por redução de preços, o que 
aumenta a insegurança dos fornecedores por tratar-se de um mercado bastante concorrente. 
Devemos observar que nem sempre somente o preço do produto deve ser levado em 
consideração, pois aumenta relativamente os custos do produto final algumas variáveis, como: 
rejeições, inspeções, paradas de máquinas, quebras de ferramentas, retrabalhos, refugos e 
devoluções. 
Verificamos então a necessidade de fornecedores confiáveis para garantir um 
processo estável. 
Schonberger (1984) afirma que desenvolver um fornecedor é fazer dele sua 
“família”. Devemos evitar circunstâncias que causam baixo desempenho do fornecedor, pois 
além de prejudicar a parceria, pode comprometer a qualidade do produto e novos 
investimentos. 
A empresa deve verificar o processo do fornecedor e negociar preços e demais 
condições de tal maneira que seus fornecedores obtenham lucro, para não impedi-los de 
conseguir investir em melhorias ou ainda se manterem no negócio. 
A empresa não pode reter informações sobre o planejamento da produção e das 
compras, fazendo com que o fornecedor projete, compre, monte e entregue tarde ou cedo 
demais. Tal atitude certamente poderá afetar seu desempenho econômico financeiro. 
A empresa deve especificar detalhadamente as respectivas características do 
componente a ser comprado e como e onde será aplicado, para que o fornecedor possa 
controlar a qualidade na fonte. 
A empresa deve compartilhar seu conhecimento sobre as melhores práticas de 
negócios, de modo que o fornecedor consiga melhorar ou manter um bom nível tanto técnico 
como comercial. 
O comprador não deve insistir na prática tradicional de efetuar concorrências de 
compra baseadas nos "leilões de preço quem dá menos". A prática destes leilões resulta numa 
 
29
 
sucessão contínua de reinícios; isto é, a existência de um ciclo interminável de entrada de 
fornecedores "novatos", sem nenhum progresso no aprendizado. 
A definição clara dos objetivos, a responsabilidade, a cooperação na troca de 
informações e o alto grau de profissionalização são fatores essenciais para obter a parceria. 
Segundo Kaibara (1998), a parceria pode ser considerada como um estágio 
avançado do processo de cooperação entre empresas, para criar valor nos negócios e dividir 
riscos. E, portanto, significa que a partir do momento em que as organizações decidem formar 
uma parceria, o sucesso desta nova relação, dependerá do empenho dos gestores do processo 
para consolidá-la. Podemos obter alguns resultados como transferência de parte da fabricação 
para o parceiro, desenvolvimento conjunto de projetos, transferência de máquinas para as 
instalações do parceiro, implantação de programas de otimização de custos, financiamento de 
projetos, máquinas e equipamentos, melhoria de processos produtivos, treinamento de 
pessoal, consultoria técnica, aval financeiro para empréstimos junto a entidades públicas e 
privadas, compra de matérias-primas em quantidades e preços mais competitivos. 
Portanto desenvolver um fornecedor consiste na prestação de serviços de 
consultoria e de acessoria, para auxiliar a identificação e análise de problemas. Normalmente 
este é um processo lento, que exige disponibilidade de tempo para visitar os fornecedores, 
conhecer seu processo, trocar informações e junto com ele diagnosticar seus problemas e 
prestar assistência. 
4.3 EVOLUÇÃO ORGANIZACIONAL 
A relação entre clientes e fornecedores segue uma linha de evolução, bem 
demonstrada no modelo de Merli, em quatro níveis de desenvolvimento, o qual pode dar uma 
visão da evolução do relacionamento em termos mais globais. 
O Primeiro Nível é considerado a abordagem mais convencional, que tem como 
prioridade os preços. Suas principais característicassão a abordagem entre adversários em 
contraposição de interesses, baseado em relações de força, avaliação de fornecedores quanto a 
preços e garantia (entregas, qualidade), inspeção de recebimento (100 % dos lotes) baseada 
nas amostragens estatísticas, certificados formais, controle por inspeção dos fornecedores. 
 
30
 
Podemos citar como slogan deste nível: "Os fornecedores são pontos de venda 
onde compramos pelo melhor preço.” 
O Segundo Nível procura a melhoria da qualidade, é o início de relacionamento a 
longo prazo. Começo do uso experimental de comakership como modelo de referência, reduz-
se o número de fornecedores, os quais são avaliados com base nos custos totais da Qualidade. 
Tem início a autocertificação de fornecedores e o sistema de compra de sistemas e não de 
componentes. Começa o sistema de fornecimento JIT. 
Temos como Slogan: "Fazer a qualidade junto aos fornecedores.” 
O Terceiro Nível é a integração operacional, com o controle dos processos dos 
fornecedores e dos processos globais. É feita a avaliação de fornecedores levando em conta a 
aptidão dos processos, o comakership tem grande ampliação. É iniciado o programa de 
melhoramento com os fornecedores e diversos sistemas de garantia de qualidade. Ocorre a 
ampliação das autocertificações e ampliação do JIT, assim como inicio de fornecimentos 
sincronizados. 
Podemos citar como Slogan: "O processo produtivo começa na casa do 
fornecedor". 
O Quarto Nível é a integração estratégica, onde ocorre o gerenciamento comum 
dos procedimentos de negócios, avaliação global dos fornecedores (tecnológica e estratégica), 
feedback do mercado transmitido diretamente ao fornecedor, Co-design de produto/processo 
amplo (com Quality Function Deployment – QFD, ou Desdobramento da Função Qualidade). 
Inicia a parceria nos negócios com alguns dos fornecedores mais importantes, 
feedback do mercado em tempo real com diagnósticos diretos do campo, ampliação dos 
fornecimentos sincronizados, acordos sobre estratégias e políticas em nível máximo, sistemas 
de garantia de Qualidade globais (integrados). 
Temos como Slogan: "Fazer negócios juntos.” 
A maioria das grandes empresas hoje estão no quarto nível ou desenvolvimento 
das ações para chegar a ele, assim como a montadora automobilística estudada. 
Merli também considera tipos de relacionamento operacionais, que estão 
atualmente em formação no ocidente em três faixas de referência (classes), em função do grau 
de desenvolvimento do comakership. 
 
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Elas são assim caracterizadas em três classes: 
A Classe III é conhecida como fornecedor "normal", onde a negociação é baseada 
em especificações de Qualidade mínima e focalizada nos preços. 
Isso significa que para os fornecimentos relativos a fornecedores desta classe, a 
empresa cliente seleciona no mercado todos os possíveis fornecedores com base nas 
especificações de Qualidade mínima aceitável, escolhendo a seguir os que podem garantir os 
menores preços. 
Obviamente, administrando pelo menos dois ou três fornecedores 
simultaneamente, seja para ter fontes alternativas, seja para conseguir concorrência nos 
preços. 
O fornecimento é baseado em lotes individuais a curto prazo. Não se dá nenhuma 
garantia ao fornecedor de futuros fornecimentos, que só serão ganhos por ele com base nos 
preços que cotar na próxima solicitação. Não se justifica a comunicação sobre dados relativos 
a necessidades previstas para o futuro, a não ser a nível informativo, para exercer pressão 
psicológica. 
São feitas inspeções sistemáticas dos fornecimentos (recebimento). Estes 
fornecimentos, garantidos como tendo Qualidade através, somente, da assinatura de um 
contrato com eventuais sanções, são, sem dúvida, totalmente controlados antes de serem 
aceitos e despachados. 
A possibilidade de se fazer apenas amostragem estatística ou free pass são riscos 
assumidos unilateralmente pela empresa cliente com base em dados históricos ou pela faixa 
criticidade do componente em questão. 
Tem-se a necessidade de prever estoques de segurança. O fato de o fornecedor ser 
avaliado somente pelas suas saídas (preço, serviço e Qualidade fornecidos) pressupõe riscos 
ligados ao fato de não se saber como ele poderá garantir tais serviços ao longo do tempo. 
Pode ser, por exemplo, que ele consiga fornecer a Qualidade exigida apenas por 
intermédio de significativos refugos de produção ou o serviço unicamente por meio de 
grandes estoques. Isto constitui risco para o cliente, já que não se sabe se os processos do 
fornecedor são estáveis ou não quanto à garantia da Qualidade e capacidade de resposta às 
mudanças nos programas. Por esse motivo, é necessário proteger-se através de estoques de 
segurança de tais materiais. 
A relação entre cliente e fornecedor ligado a uma situação de classe III pode 
chegar à configuração-limite em que o cliente tenta aproveitar os momentos de necessidade 
do fornecedor, conseguindo preços favoráveis ou o fornecedor tenta aproveitar os momentos 
 
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de necessidade produtiva do cliente para descarregar sobras de estoque eventualmente a um 
preço elevado. 
Portanto, é necessário proteger-se em nível de sistemas (inspeção e segurança) 
tendo em vista um relacionamento bem diferente do de confiança recíproca. 
Na classe II, vemos o fornecedor integrado (comakership operacional), o qual 
trata-se do nível intermediário entre o fornecedor normal e o comaker verdadeiro. O 
comakership, neste caso, é limitado só às atividades operacionais. 
Nesta fase, temos um relacionamento em longo prazo revisto periodicamente. Este 
tipo de fornecedor, transformado em fornecedor habitual e tendo as características para assim 
continuar, não sofrerá concorrência a cada necessidade de compra, valendo-se de uma política 
de médio-longo prazo em seu benefício. 
As condições do relacionamento são definidas anualmente. Quando aparece um 
fornecedor alternativo interessante, não é acionado imediatamente o procedimento de 
substituição, mas tenta-se recuperar o fornecedor integrado, eventualmente ajudando-o a 
alcançar o nível do concorrente. 
Temos a possibilidade de oscilação dos preços com base em critérios concordados. 
O preço dos fornecimentos é controlado por mecanismos de oscilação. O critério pode ser o 
de amarrar o preço a índices de custo das matérias-primas e dos serviços, ou de se referir ao 
preço médio daquele mercado de fornecimento. 
Esta segunda abordagem só é possível quando a empresa cliente é dotada de uma 
adequada capacidade de análise de mercado (marketing de compra) e quando existe um 
relacionamento de suficiente confiança entre as duas partes. 
A qualidade garantida e autocertificada tem com base os critérios concordados. O 
fornecedor integrado conhece o uso de seu fornecimento e, portanto, as funções que os seus 
produtos devem cumprir. 
Para se tornar integrado, ele teve que se submeter a uma avaliação da capabilidade 
do seu processo por parte do cliente, e, portanto, foi acertado que ele tinha a capacidade e o 
conhecimento suficientes para evitar o fornecimento de produtos não-conforme. 
Se acontecer, por exemplo, de ele entregar produtos não conforme, por duas vezes 
consecutivas, surgirão sérias dúvidas com relação à sua capacidade ou sua boa fé. O fato 
poderia servir para o seu cancelamento como fornecedor. 
A autocertificação por meio da assinatura do termo de responsabilidade em relação 
a um fornecimento pode constituir a primeira fase necessária para estabelecer este tipo de 
 
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relação. O objetivo, entretanto, é a garantia de autocertificação assinada uma única vez e não 
inúmeros documentos que no fundo implicam só em custos e burocracia. 
As empresas têm responsabilidades globais pelos produtos fornecidos. Diante dos 
relacionamentos descritos no item precedente, o fornecedor assume responsabilidade total 
sobre as conseqüências das eventuais não –conformidades do produto fornecido.Atualmente, 
nos termos da lei, a empresa cliente tem responsabilidade semelhante em relação ao 
cliente/consumidor final. 
Nesta classe, não é feita nenhuma inspeção de recebimento. É óbvio que em 
relação a um fornecedor, do qual se verificou a confiabilidade de sua Qualidade e que 
assumiu toda a responsabilidade a respeito, será adotada uma lógica de free pass, eliminando 
toda a inspeção de recebimento. 
Com todas as vantagens econômicas, de armazenagem, de tempo e, portanto, de 
programação inerentes ao nível evoluído do relacionamento. É comum no Japão e também no 
Ocidente, atribuir ao fornecedor que passou ao regime de free-pass um acréscimo no preço 
total ou metade do custo economizado pela empresa cliente. 
O reabastecimento é feito direto aos setores em pull e sem estoque intermediário. 
Se o contexto do relacionamento for o da organização JIT, os fornecimentos podem ser feitos 
diretamente aos setores de produção. 
Isso implica modificações no sistema logístico empresarial, mas com vantagens 
enormes: o fornecedor alimenta diretamente os postos de serviço da produção sem estoques 
intermediários, sem manuseio de armazenagem e de fornecimento, sem transportes 
intermediários. 
Os fornecimentos são freqüentes, em pequenos lotes, no âmbito de pedidos em 
aberto. O sistema se torna extraordinariamente econômico. Surge a possibilidade de utilizar as 
lógicas do just-in-time que, como se sabe, comporta fornecimentos em pequenos lotes com 
freqüência superior à precedente. É muito comum passar de fornecimentos de lotes mensais 
para fornecimento diários. 
Vemos uma melhoria sistemática da Qualidade e dos preços dos produtos 
fornecidos. Quando se faz uma parceria com um fornecedor, ele deve ser um componente 
ativo das estratégias da empresa cliente. 
A empresa que integra os fornecedores é, com certeza, uma empresa voltada para a 
lógica da Qualidade Total e, portanto, com programas de melhoria contínua. O fornecedor não 
pode se eximir desta estratégia de busca da excelência e deve contribuir gerando melhorias 
contínuas. 
 
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Este aspecto pode ser colocado nas mesmas condições de contrato, onde, por 
exemplo, o fornecedor se empenha em reduzir os preços reais em 3% ao ano e melhorar em 
30% ao ano a Qualidade fornecida. 
É realizado consultoria e treinamento dos fornecedores, onde a empresa cliente 
tem todo o interesse que o fornecedor amplie continuamente a sua capacidade e, portanto, 
investirá em ações e recursos dedicados ao crescimento do fornecedor. 
A contribuição varia desde um mínimo, que prevê a transmissão de conhecimentos 
necessários para uma boa integração nas lógicas do cliente, até um máximo, que dá um total 
suporte de consultoria (desde problemas qualitativos até problemas organizacionais e 
gerenciais). Quanto menor for o fornecedor e mais ligado ao cliente, mais apoio será do 
segundo tipo. 
Na Classe I, temos fornecedor Comaker, neste caso, um comakership global que 
assume também as características de parceria no negócio. O relacionamento operacional é o 
da classe II; os aspectos específicos são: 
Cooperação no projeto de novos produtos/tecnologias. Este tipo de fornecedor não 
está somente integrado no sistema operacional da empresa cliente, mas contribui também para 
a definição do negócio comum (o fornecedor vive do negócio do cliente e o cliente vive da 
capacidade do fornecedor de atendê-lo). 
Uma consideração importante a ser feita é que quase sempre, a empresa cliente é 
baseada e contém as tecnologias dos fornecedores. Envolver os fornecedores no projeto (co-
design) constitui seguramente uma vantagem competitiva. Esta integração em nível de 
produto pode ser realizada somente com um número limitado de fornecedores, que foram 
submetidos a uma cuidadosa análise e avaliação. 
Investimentos comuns em P&D e em realizações tecnológicas e intercâmbio 
contínuo de informação sobre os processos e produtos. Um feedback imediato, que vai do 
mercado da empresa cliente diretamente ao fornecedor, permite obter várias avaliações 
globais e capacidade de realizar rapidamente as mudanças necessárias, além de fornecer 
indicações/idéias muito úteis a ambos. É a realização da lógica classe mundial da empresa 
aberta (considerando-se toda a cadeia em que opera). 
Um bom relacionamento com o fornecedor é uma característica fundamental para 
utilização da filosofia JIT, onde o processo deve ser integrado de forma eficiente. Para isso, é 
importante o comprometimento entre o cliente e o fornecedor, desenvolvendo parcerias. 
 
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4.4 FORNECEDORES JIT 
De acordo com Tubino (1999), a meta do JIT na área de fornecimento é reduzir a 
base de fornecedores para fixar contratos de longo prazo, podendo-se atingir maior ganho de 
escala, retorno dos investimentos, difusão dos conhecimentos e transferência de tecnologias, 
processos focalizados e coordenação de entregas. 
Segundo Lubben (1989), um contrato de longo prazo fortifica a segurança de saber 
que as relações comerciais continuarão enquanto o fornecedor permanece competitivo e 
atende aos compromissos. Adicionalmente, o fornecedor tem garantia de lucro, enquanto o 
cliente tem garantia de estar pagando o valor justo pelo produto. Além da confiança mútua 
que geram pagamentos e lucros justos, a familiaridade com os processos de fabricação e de 
controle de qualidade entre fornecedores e cliente, promove a eliminação de desperdícios no 
processo de reposição externa. 
Entre alguns fatores essenciais para o sucesso do Just-in-Time, temos a relação 
entre clientes e fornecedores. O relacionamento com os fornecedores é radicalmente mudado 
com o JIT. A necessidade de entregas freqüentes, com qualidade assegurada e dentro de um 
prazo perfeitamente calculado, exige uma forte parceria. Essa parceria exige confiança entre 
as partes e clareza nas informações, através do comprometimento de ambas as partes. 
 
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Na figura abaixo demonstramos um ciclo fechado de produção aplicando o JIT. 
Figura 5: Ciclo Fechado 
Fonte: MATTOS, Caiton de. O Sistema Just In Time. 2004 
O fornecedor deve receber informações precisas e com bastante freqüência, 
trocando estas informações com seu cliente. É importante a constante troca de informações e 
que estas sejam precisas, pois a estrutura Just in Time é bastante sensível e não comporta 
erros de abastecimento e atrasos de entregas. 
Para que essa relação torne-se eficiente, é necessário que a confiança e o 
comprometimento de ambas as partes seja primordial. A empresa deve contar com seu 
Técnicas de 
melhoria/solução
 
de problemas 
Programas de 
melhoria da 
qualidade 
Programas de 
redução de 
setup 
Programas de melhoria no 
processo fabril, programação etc. 
Menores lotes 
de produção 
Plano mestre 
Colaborador 
multifuncional 
Layout 
Sistema “puxe” 
kanban 
Parcerias 
Sistema JIT de produção 
Controle da 
qualidade 
Menor 
investimento 
Redução de custos/eliminação 
de desperdícios 
Aumento nas 
receitas 
Aumento no 
retorno sobre o 
investimento 
 
 
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fornecedores como se fossem parte de seu processo produtivo, ou uma continuidade de sua 
própria organização. 
De acordo com Lubben (1989): 
Se a falha em atender aos compromissos é a mais séria forma de quebra em um sistema JIT, 
então o desenvolvimento de uma estrutura para assegurar que os compromissos sejam 
mantidos é da mais alta prioridade. A confiança do cliente na capacidade do fornecedor em 
atender ao planejamento de produção e aos requisitos de qualidade vem com 
desenvolvimento de uma parceria aberta e honesta. 
O condomínio indústrial é adotado nas novas montadoras, onde os fornecedores 
entregam as peças ou módulos diretamente na linha de montagem. Desta forma, procura 
otimizar a produção e agregar valor ao produto final. 
 
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5 LEVANTAMENTO DE DADOS 
Neste estudo de caso, foi analisada uma montadora localizada