Gestão da cadeia de suprimentos

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Gestão da Cadeia de Suprimentos 
 
 
 
 
 
 
 
Coordenação Pedagógica – IPEMIG 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
 
INTRODUÇÃO ................................................................................................. 03 
 
1 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ................................................. 05 
1.1 As vantagens: melhorar a eficiência dentro e além da sua organização .... 05 
 
2 A GESTÃO DO ESTOQUE ........................................................................... 10 
2.1 Administração de materiais na empresa .................................................... 14 
2.2 Importância da área de materiais ............................................................... 14 
2.3. Sistema de administração de material ...................................................... 15 
2.4. Classificação e identificação de materiais ................................................. 16 
2.5 A gestão do estoque .................................................................................. 17 
2.6 Sistema de gerenciamento de estoques .................................................... 20 
 
3 CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO AVANÇADA - CDA .................................... 24 
 
REFERÊNCIAS CONSULTADAS E UTILIZADAS .......................................... 30 
 
ANEXOS .......................................................................................................... 32 
 
AVALIAÇÃO .................................................................................................... 36 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
Sejam bem-vindos ao curso de Especialização em LOGÍSTICA EMPRESARIAL 
oferecido pelo Instituto Pedagógico de Minas Gerais - IPEMIG. 
Nos esforçamos para oferecer um material condizente com a graduação daqueles que 
se candidataram a esta especialização, procurando referências atualizadas, embora 
saibamos que os clássicos são indispensáveis ao curso. 
As ideias aqui expostas, como não poderiam deixar de ser, não são neutras, afinal, 
opiniões e bases intelectuais fundamentam o trabalho dos diversos institutos 
educacionais, mas deixamos claro que não há intenção de fazer apologia a esta ou 
aquela vertente, estamos cientes e primamos pelo conhecimento científico, testado e 
provado pelos pesquisadores. 
Não obstante, o curso tenha objetivos claros, positivos e específicos, nos colocamos 
abertos para críticas e para opiniões, pois temos consciência que nada está pronto e 
acabado e com certeza críticas e opiniões só irão acrescentar e melhorar nosso 
trabalho. 
Como os cursos baseados na Metodologia da Educação a Distância, vocês são livres 
para estudar da melhor forma que possam organizar-se, lembrando que: aprender 
sempre, refletir sobre a própria experiência se somam e que a educação é demasiado 
importante para nossa formação e, por conseguinte, para a formação dos nossos/ 
seus alunos. 
Segundo Ballou (2004) a logística/cadeia de suprimentos é um conjunto de atividades 
funcionais (transporte, controle de estoques, etc.) que se repetem inúmeras vezes ao 
longo do canal pela qual matérias-primas vão sendo convertidas em produtos 
acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor. 
Uma vez que as fontes de matérias-primas, fábricas e pontos de venda em geral não 
têm a mesma localização e o canal representa uma sequência de etapas de produção, 
as atividades logísticas podem ser repetidas várias vezes até um produto chegar ao 
mercado. Então, as atividades logísticas se repetem à medida que produtos usados 
são transformados a montante no canal logístico. 
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Visto que as empresas têm investido na implantação da cadeia de 
suprimentos na busca por vantagem competitiva, o objetivo nesta apostila é analisar 
teoria e prática da gestão de suprimentos. 
Reiteremos que se trata de uma reunião do pensamento de vários autores que 
entendemos serem os mais importantes para a disciplina. 
Para maior interação com o aluno deixamos de lado algumas regras de 
redação científica, mas nem por isso o trabalho deixa de ser científico. 
Desejamos a todos uma boa leitura e caso surjam algumas lacunas, ao final 
da apostila encontrarão nas referências consultadas e utilizadas aporte para sanar 
dúvidas e aprofundar os conhecimentos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
 
Hoje em dia fala-se muito em Suplly Chain Management (SCM), ou seja, 
Gestão da Cadeia de Suprimentos a qual pode ser entendida como um ponto de 
convergência de várias frentes do conhecimento e de atuação industrial, 
principalmente onde o nível de competição é mais acirrado. Conhecer o que está feito 
e já funciona é uma ação óbvia para se evitarem desperdícios de tempo e dinheiro. 
Estudos de Costa, Rodriguez e Ladeira (2005) apontam que enquanto o 
gerenciamento da cadeia de suprimento como conceito é recente, suas bases 
encontram-se em teorias antigas e estabelecidas (COOPER et al., 1997). Sua origem 
aparece intimamente ligada ao renascimento da logística na década de 1950, quando 
surge uma abordagem nova orientada a sua administração integrada. Curiosamente 
os mesmos fatos que propiciaram a evolução da logística deram origem, na opinião 
de diferentes autores, ao conceito de gestão da cadeia de suprimentos. 
O Supply Chain Management (SCM) - gerenciamento da cadeia de 
suprimentos - utiliza conceitos de e-business e tecnologias Web para coordenar e 
otimizar processos de negócios em cada um dos setores da sua empresa, desde o 
fornecedor do seu fornecedor até o cliente do seu cliente. 
 
1.1. As vantagens: melhorar a eficiência dentro e além da sua organização 
As soluções de SCM baseadas em e-business podem ser aplicadas nas mais 
diversas áreas de negócios, como procurement (aprovisionamento), gerenciamento 
de estoques, previsões, almoxarifado e logística. Ao alinhar todos os passos do seu 
processo de negócios, a empresa poderá: 
 Baixar os custos operacionais, através da redução das necessidades de 
estoques; 
 Melhorar a satisfação dos clientes, mantendo sempre estoques adequados, o 
que vai manter suas ofertas sempre atualizadas e em sintonia com as 
tendências e mudanças do mercado; 
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 Melhorar a produtividade, através do uso mais eficiente dos recursos, maior 
integridade dos dados, menor volume de erros na entrada de pedidos e 
comunicação mais rápida. 
O resultado é a melhoria da sua competitividade em geral. 
 
Evolução até SCM 
O homem sempre precisou buscar meios para a sobrevivência e para tal, 
desde cedo descobriu a importância de processos como produzir, armazenar e 
transportar bens. A Cadeia de Suprimentos visa otimizar os métodos e etapas de 
produção, compras e suprimentos, inventário, administração, previsões, 
armazenagem, transporte e entrega dos produtos. A importância estratégica da cadeia 
de suprimentos cresce influenciada por fatores como melhoria da qualidade das 
entregas, redução dos lead-times, número crescente de novos produtos, curtos ciclos 
de vida dos produtos e evidente que o controle interno de estoque e transporte destes 
suprimentos é essencial para que o produto final chegue sem problemas ao 
consumidor final (CARVALHO, 2004). 
Todo esse procedimento, desde a seleção/compra dos materiais e todo o seu 
fluxo dentro da empresa até se tornar um produto final, é chamado de Cadeia de 
Suprimentos. 
A SCM tem sido muitas vezes confundida com a Logística, embora a SCM 
tem abrangido um escopo maior de processos e funções que a logística, com o intuito 
de esclarecer a confusão, modificou a sua definição de Logística para indicar que ela 
é um subconjunto da SCM e que os dois termos não são sinônimos. 
A gestão da cadeia de suprimentos é a interação dos processos de negócios 
desde o usuário final até os fornecedores originais que providenciam produtos,serviços e informações que adicionam valor para os clientes e stakeholders. É 
claramente multifuncional e abrange interesses de diversas áreas tradicionais das 
empresas industriais (CARVALHO, 2004). 
A SCM pode ser vista como uma expansão natural e necessária da gestão da 
produção e de materiais para além dos limites físicos da empresa. O processo de 
globalização da economia e de expansão trouxe um novo conjunto de desafios e de 
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oportunidades à logística no geral. A logística tem papel fundamental na SCM de 
conhecer melhor a mesma como um todo para poder realizar os processos logísticos 
de forma efetiva e adequada. Também pode ser entendida como uma expansão da 
área de marketing, o detalhe é que na atualidade para o marketing continuar 
desempenhando essa função não basta apenas interagir com a empresa. 
Considera-se que as empresas devem estabelecer práticas gerenciais, que 
permitam a elas agir consistentemente com a filosofia de gestão adotada. 
Tradicionalmente o modelo de gestão adotado nas empresas para gerenciar o negócio 
tem como base uma estrutura funcional e departamentalizada, porém hoje em dia tem 
sido vista em termos de seus processos de negócios. Um modelo gerencial que busca 
obter sinergias através da integração dos processos de negócios chaves ao longo da 
cadeia de suprimentos. O objetivo principal é atender ao consumidor final e outros 
stakeholders da forma mais eficaz e eficiente possível, ou seja, com produtos e ou 
serviços de maior valor percebido pelo cliente final e obtido através do menor custo 
possível. 
O conceito de cadeia de suprimentos deve ser inicialmente entendido para 
dada organização como orientação de processo de negócio para clientes e 
fornecedores. Isso significa uma abordagem da empresa como processo e, portanto, 
compatível com essa configuração; a gestão da organização no conceito de gestão 
de processos planejar, suprir, produzir e entregar, no sentido da organização para os 
clientes, considerando a organização; nesse sentido, como componente de um 
processo maior, incluindo fornecedores, fornecedores de fornecedores etc. No 
encadeamento do processo suprir, produzir e entregar, estabelecem-se os vínculos 
efetivamente entre as diferentes organizações componentes da cadeia produtiva 
(podendo o conceito ser entendido para a distribuição). 
Os processos planejar, suprir, produzir e entregar podem ser bem mais 
compreendidos se analisados do ponto de vista de entradas/fornecedores (internos e 
externos), operações de transformação e saídas/clientes (internos e externos). A 
seguir, basicamente são detalhados esses macro processos de negócio (ou 
subprocessos do processo operado pela organização). 
1. Planejar: constituído basicamente por sub-processos de gestão de demanda, 
gestão de estoques, gestão de distribuição e logística, incluindo 
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planejamento/programação, entre outras tarefas de suporte e decisão (como 
posição sobre make or buy, plano de negócio e gestão de produtos e linhas). 
2. Suprir: constituído fundamentalmente por processo de gestão de suprimentos 
(definir aquisições, requisitar produtos, receber compras, inspecionar e avaliar 
recebimento) e gestão da estrutura de fornecimento (administrar 
relacionamento com fornecedores, responsabilizar-se pela qualidade, 
gerenciar transporte, gerir contratos etc.). 
3. Produzir: constituído principalmente por processos de gestão da 
produção/fabricação (solicitar e receber produtos de entrada para o processo, 
suportar a produção e garantir a qualidade dos produtos) é gestão da estrutura 
de produção (envolvendo configuração, mudança e adaptação física, de 
engenharia, tecnologia, de programação e capacidade). 
4. Entregar/atender a demanda: constituído por processos de gestão de pedidos 
(administrar pedidos, cotações, solicitações e indicações de produtos, 
gerenciar a configuração, alteração e manutenção dos bancos de dados desse 
processo, suportar os sub-processos e analisar crédito, fatura e contas à 
receber, assim como posição de recebimentos), gestão de estrutura de suporte 
ao entendimento da demanda (administrar relacionamento com canais, fluxo 
na cadeia e qualidade entregue de gestão do transporte e, se próprio negócio, 
da instalação (gerenciar logística e entrega de serviços de instalação). 
O conceito de gestão de cadeia de suprimentos passa a fazer sentido a partir 
da integração dos processos desenvolvidos pelas organizações de uma cadeia 
produtiva (e/ou distributiva) ou, mais operacionalmente, na compreensão da interação 
e interdependência entre os macro-processos dessas organizações. 
Podemos tomar como exemplo a sua aplicação no mercado, o aço usado em 
uma porta de automóvel. 
Uma companhia mineradora escava o solo que contém minério de ferro e 
depois extrai somente o ferro da terra. O minério de ferro é então vendido a uma usina 
siderúrgica, onde ele é processado com outros materiais para formar outros lingotes 
de aço. Os lingotes de aço são vendidos a outra empresa siderúrgica, onde são 
fundidos, laminados em lâminas longas, finas e temperados. Esses rolos de metal são 
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então vendidos a um fornecedor do setor automobilístico especializado em fazer 
portas. O metal laminado é recordado e estampado, e usado com outros materiais 
para compor uma porta de um carro completa. A porta é então vendida ao fabricante 
de automóveis, onde é montada com outros componentes para produzir um automóvel 
completo. 
O automóvel é então vendido a uma revendedora, que executa algum trabalho 
de preparação final, como, por exemplo, acrescentar frisos nas laterais do carro. O 
consumidor final compra então o automóvel do revendedor, o elo final na cadeia de 
suprimentos. 
Em essência, a gestão da cadeia como um todo pode proporcionar uma série 
de maneiras pelas quais é possível aumentar a produtividade e, em consequência, 
contribuir significativamente para a redução de custos, assim vamos identificar formas 
de agregar valor aos produtos. 
No primeiro plano estariam a redução de estoques, compras mais vantajosas, 
a racionalização de transportes, a eliminação de desperdícios, etc. O valor, por outro 
lado, seria criado mediante prazos confiáveis, atendimento em caso de emergências, 
facilidade de colocação de pedidos, serviços pós-vendas, entre outros. 
É importante ressaltar que isto é necessário em alto grau de integração entre 
fornecedor e cliente, que como parceiros diminuem custos ao longo da cadeia (entre 
10% e 30%) e o tempo médio para o estoque (cerca de 50%) (RODRIGUES, 2004). 
O grande potencial do gerenciamento da cadeia de suprimentos de gerar 
vantagem competitiva, estreitar o relacionamento entre cliente e fornecedor e reduzir 
custos na cadeia de distribuição faz com que tenha grande importância nas empresas. 
A eficiência desse gerenciamento pode ser diferencial que tornará a empresa mais 
competitiva, direcionando o capital de giro para o que realmente é prioridade no 
momento. Quanto menor o estoque e quanto maior a capacidade da empresa e de 
seus fornecedores de agir em parcerias e com um gerenciamento integrado de 
suprimentos, melhor seu desempenho, resultados e lucratividade. O gerenciamento 
da cadeia de suprimentos é um cargo de grande importância nas organizações e deve 
ser desempenhado com competência e responsabilidade (CARVALHO, 2004; 
RODRIGUES, 2004). 
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2 A GESTÃO DO ESTOQUE 
 
Segundo Almeida e Lucena (2007) a gestão de estoques é um assunto vital 
e, frequentemente, absorve parte substancial do orçamento operacional de uma 
organização. Como eles não agregam valores aos produtos, quanto menor o nível de 
estoques com que um sistema produtivo conseguir trabalhar, mais eficiente será. 
A eficiência na sua administração poderá criar a diferença com os 
concorrentes, melhorando a qualidade, reduzindo os tempos, diminuindo os custos 
entre outros fatores,oferecendo, assim, uma vantagem competitiva para a própria 
empresa. 
É fundamental que as empresas diminuam, ao mínimo, a quantidade de 
estoques na cadeia de suprimentos, a fim de obter uma racionalização nos custos de 
armazenagem e respectiva manutenção. 
A logística exerce a função de responder pela movimentação de materiais, no 
ambiente interno e externo da empresa, desde a chegada da matéria-prima até a 
entrega do produto final ao cliente. Suas atividades podem ser distribuídas da seguinte 
forma: 
 
Atividades primárias: essenciais ao cumprimento da função logística, contribuem 
com o maior montante do custo total da logística. 
 Transportes: refere-se aos meios utilizados para movimentar os produtos até 
os clientes: que podem ser via rodoviária, ferroviária, aeroviária e marítima. O 
gerenciamento desta atividade é de grande importância, em virtude do peso 
desse custo em relação ao total do custo da logística. 
 Gestão de estoques: dependendo do setor em que a empresa atua e da 
sazonalidade, é necessário um nível mínimo de estoque que aja como 
amortecedor entre oferta e demanda. 
 Processamento de pedidos: determina o tempo necessário para a entrega de 
bens e serviços aos clientes. 
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Atividades secundárias: exercem a função de apoio às atividades primárias na 
obtenção de níveis de bens e serviços requisitados pelos clientes, a saber: 
 Armazenagem: envolve as questões relativas ao espaço necessário para 
estocagem dos produtos. 
 Manuseio de materiais: refere-se à movimentação dos produtos no local de 
armazenagem. 
 Embalagem de proteção: sua finalidade é proteger o produto. 
 Programação de produtos: compreende programar, quando da necessidade 
de produção e seus respectivos itens da lista de materiais. 
 Manutenção de informação: exige uma base de dados para o planejamento 
e o controle da logística (ALMEIDA; LUCENA, 2007). 
É por meio da gestão adequada das atividades primárias com as atividades 
de suporte que a logística empresarial vai atender ao objetivo de proporcionar ao 
cliente produtos e serviços que satisfaçam suas necessidades. É pela coordenação 
coletiva e cuidadosa dessas atividades relacionadas com o fluxo de produtos e 
serviços que a empresa obtém ganhos significativos, como redução dos estoques, do 
tempo médio de entrega, da produtividade, etc. 
A logística procura agrupar as diversas atividades da empresa relacionadas 
aos processos de produção e distribuição de seus produtos aos clientes e 
consumidores finais. Esse agrupamento permite à empresa melhor controle e maior 
integração dos diferentes departamentos, que, originalmente, tinham visão limitada de 
sua área de atividade. Muitas vezes prevalecem os interesses individuais, não 
importando o envolvimento que cada departamento tem sobre a distribuição dos 
produtos finais e consequente influência em toda a empresa. 
A logística integrada irá demandar a ótima administração, para que as 
empresas se tornem mais competitivas, tenham sistemas logísticos mais eficientes e 
eficazes, proporcionando melhor padrão de vida para todos e tornando-se, dessa 
forma, vital para a economia e para a empresa como uma entidade individual. 
Em sua evolução histórica, a logística tem dispensado tratamento 
fragmentado às várias atividades de movimentação de materiais e informações nas 
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empresas. No entanto, todas essas atividades procuravam contribuir com a melhoria 
dos fluxos ao longo de toda a organização, assim como melhorar os principais 
vínculos com fornecedores e clientes. A necessidade de compatibilizar todas as 
atividades para atingir o objetivo desejado permitiu que, por si só, elas fossem 
integrando-se umas as outras. A primeira integração parcial se originou de dois 
grandes subsistemas: o de materiais e o de distribuição física, ficando claro que a 
logística significa, essencialmente, planejamento e gestão de fluxos – fluxos físicos e 
informacionais. 
Em uma óptica de fluxos, as atividades logísticas, em seu conjunto, percorrem 
toda a cadeia de abastecimentos origem-destino. Assim, se por um lado, é evidente 
que existem realidades empresariais diversas, destaque-se as do produtor, do 
distribuidor e do prestador de serviços, por outro lado, fica clara a necessidade de uma 
visão global de toda a cadeia de abastecimento (ALMEIDA; LUCENA, 2007). 
O tratamento das atividades logísticas nas empresas pode ser classificado em 
várias fases, de acordo com o grau de inter-relação existente entre diversos agentes 
da cadeia. Esse relacionamento inicia na fase em que a empresa trata os problemas 
logísticos somente na ótica interna, passa em seguida pelos primeiros passos rumo à 
integração empresa-cliente, progride posteriormente em direção ao tratamento 
integrado empresa-fornecedor e atinge, finalmente, a fase da logística integrada que 
é a tendência atual, a procura de uma forma mais rentável e racional de distribuição 
dos produtos, não somente no aspecto interno, como também na integração com o 
ambiente externo. 
Considerando que a importância empresarial está em estudar como a 
distribuição pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos 
clientes e consumidores, existe o interesse de que os consumidores tenham bens e 
serviços quando e onde quiserem e na condição física que desejarem. Não podemos 
esquecer, porém, que temos o problema de os consumidores não residirem próximo 
às localidades onde os produtos se encontram. 
Para tanto, a logística empresarial é composta por um número de 
organizações e indivíduos que se encarregam de levar os produtos ou serviços ao 
local onde o comprador potencial se encontra, em tempo e momento convenientes, ao 
menor custo possível, a esses compradores e em condições de transferir a posse. 
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Essas vias são parte de um sistema complexo que tem envolvimento com forças 
sociais e culturais para que possa existir troca de consumo. 
Com a logística, as empresas passam a contar com uma ferramenta precisa 
para medir os reflexos de um bom planejamento na distribuição de suas mercadorias, 
tanto no que se refere aos aspectos externos, consumidores e fornecedores, quanto 
a seu aspecto interno, fluxo de materiais e armazenamento físico de matéria-prima e 
produtos acabados. Assim, essa ferramenta permite que as empresas tenham a 
possibilidade de reduzir custos e, consequentemente, aumentar sua competitividade 
diante dos concorrentes, nessa nova realidade de mercado globalizado em que fatores 
como redução de custos são primordiais para a continuidade das empresas 
(ALMEIDA; LUCENA, 2007). 
A logística na empresa é um assunto vital, exercendo uma função de estudar 
as formas de como a administração pode obter cada vez mais eficácia/eficiência nos 
seus serviços de distribuição aos clientes e consumidores, levando em consideração 
planejamento, organização e controles efetivos para as atividades de movimentação 
e armazenagem que visam a facilitar o fluxo de produtos. 
A logística representa um fato econômico em virtude da distância existente 
tanto de recursos (fornecedores), quanto de seus consumidores – e esse é um 
problema que a ela tenta superar. Isto é, se ela conseguir diminuir o intervalo entre 
sua produção e a demanda, fazendo com que os consumidores tenham bens e 
serviços quando e onde quiserem, e na condição física que desejarem, fica 
comprovado que ambas só têm a ganhar. 
Em virtude de nosso ambiente estar em processo acelerado de constantes 
mudanças, em razão dos avanços da tecnologia, alterações na economia e em outros 
fatores, a empresa tem de se adaptar a todo instante às novas realidades, colocando 
à prova seu desempenho e procurando sempre superar uma nova ordem das coisas 
(nova visão empresarial). 
Com isso, a logística gera um ambiente competitivo e somente sobreviverá 
quem seguir as regras dos outros. 
 
 
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2.1Administração de materiais na empresa 
 
A administração de materiais na empresa é um conjunto de atividades com a 
finalidade de assegurar o suprimento de materiais necessários ao funcionamento da 
organização, no tempo correto, na quantidade necessária, na qualidade requerida e 
pelo melhor preço. 
É importante guardar: 
 Antes do tempo correto, ocasiona estoques altos, acima da necessidade da 
empresa. 
 Após o tempo correto, ocasiona falta de material para o atendimento das 
necessidades. 
 Além da quantidade necessária, representa imobilizações em estoque ocioso. 
 Sem atributos de qualidade, acarreta custos maiores e oportunidades de 
lucros não realizados. 
 Aquém da quantidade necessária, pode levar à insuficiência de estoque. 
 
2.2 Importância da área de materiais 
 
O grau de importância de um órgão de material está diretamente relacionado 
com o ramo de atividade da empresa. Porém, podemos garantir que a referida área 
sempre estará presente, pois qualquer atividade requer materiais e serviços. Em geral, 
no comércio, o envolvimento com materiais atinge de 70% a 85% do orçamento, na 
indústria entre 50% a 65%, e em prestadora de serviços está entre 10% a 15%. As 
principais atribuições da área de materiais são: 
Administração de estoques 
 Controle das compras pendentes de entrega; 
 Determinação dos níveis de estoques; 
 Estudos dos métodos de ressuprimento; 
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 Classificação de materiais; 
 Controle físico dos materiais. 
 
Administração de compras 
 Negociações; 
 Diligenciamento de compras; 
 Cadastro do fornecedor. 
 
Administração física 
 Recebimento e expedição de materiais; 
 Movimentação de materiais; 
 Armazenagem; 
 Alienação de materiais. 
 
2.3. Sistema de administração de material 
 
Podemos ter o sistema de materiais, decomposto em vários subsistemas, tais 
como: 
 Gestão de estoques: responsável pela gestão econômica dos estoques, por 
meio do planejamento e da programação da compra de material. 
 Classificação de material: responsável pela identificação (especificação), 
codificação e cadastramento de todos os materiais. 
 Cadastramento de fornecedores: encarregado da pesquisa de mercado e do 
cadastramento dos fornecedores. 
 Aquisição: responsável pela gestão, negociação e contratação de compras de 
material através do processo de licitação. 
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 Diligenciamento: responsável pelo acompanhamento do fornecimento de 
compras. 
 Movimentação de materiais: responsável pela seleção de equipamentos e 
formas de movimentação de materiais dentro da empresa. 
 Armazenagem: encarregados pela gestão física de materiais, compreendendo 
a guarda, preservação, embalagem, expedição e recepção dos materiais. 
 Inspeção de recebimento: encarregado da verificação física e documental do 
recebimento do material podendo verificar os atributos qualitativos exigidos 
pela empresa. 
 Alienação de material: responsável pelo estudo e proposição de alienação 
(venda, doação, permuta de itens obsoletos e irrecuperáveis à organização). 
 Padronização e normalização de material: cabe à obtenção do menor número 
de variedades existentes de determinado tipo de material. Por meio das 
respectivas unificação e especificação propondo medidas para redução de 
estoques. 
 
2.4. Classificação e identificação de materiais 
 
A classificação de materiais visa à identificação, codificação e catalogação de 
todos os itens de material da empresa atuante. Portanto, como uma função meio 
destinada ao apoio das demais atividades de suprimento. 
O sistema de classificação é primordial para qualquer área de material, pois, 
sem ele, não pode existir um planejamento eficiente de estoques, aquisições corretas 
de material e procedimentos adequados nas atividades de armazenamento. 
A classificação não deve gerar confusões, ou seja, um produto não pode ser 
classificado de modo que seja confundido com outro, mesmo sendo semelhante. Deve 
haver um material para cada código, e somente um; deve haver um código para cada 
material e somente um. 
A identificação do material pode ser feita pelos modelos descritivo e 
referencial. 
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1)Método de identificação descritivo: procura na descrição detalhada do item do 
material, apresentar todas as particularidades ou características que o individualizem, 
independentemente das referências do fabricante ou comerciais. Procura atribuir uma 
nomenclatura padronizada aos itens de material. A identificação detalhada apresenta 
a seguinte composição: 
Descrição padronizada 
Nome básico: é a denominação mais elementar de um item de material, 
constituindo-se no primeiro elemento a ser definido para sua identificação. 
Nome modificador: é a designação adicional empregada para distinguir itens 
do material possuidores de mesmo nome básico. 
Descrição técnica 
É um complemento da descrição padronizada, compreendendo dados 
relativos aos aspectos físicos, químicos, elétricos e construtivos do item do material. 
Descrição auxiliar 
Refere-se à complementação da identificação do item do material podendo 
conter informações de aplicação, embalagem unidade de 
 fornecimento, permutabilidade, etc. 
 
2)Método de identificação referencial: empregado em situações que são 
desnecessários maiores detalhamentos na identificação de material, sendo suficiente 
à referência ou ao código do fornecedor (fabricante) para sua caracterização e 
individualização. 
 
2.5. Gestão de estoques 
Segundo Ballou (2004) devemos sempre ter o produto de que você necessita, 
mas nunca podemos ser pego com algum estoque. É uma frase que descreve bem o 
dilema da descrição de estoques. O controle de estoques é parte vital do composto 
logístico, pois estes podem absorver de 25% a 40% dos custos totais, representando 
uma porção substancial do capital da empresa. Portanto, é importante a correta 
compreensão do seu papel na logística e de como devem ser gerenciados. 
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Quais as razões para manter estoque? 
A armazenagem de mercadorias prevendo seu uso futuro exige investimento 
por parte da organização. O ideal seria a perfeita sincronização entre a oferta e a 
demanda, de maneira a tornar a manutenção de estoques desnecessária. Entretanto, 
como é impossível conhecer exatamente a demanda futura e como nem sempre os 
suprimentos estão disponíveis a qualquer momento, deve-se acumular estoque para 
assegurar a disponibilidade de mercadorias e minimizar os custos totais de produção 
e distribuição. 
Na verdade, estoques servem para uma série de finalidades, ou seja: 
 Melhoram o nível de serviço; 
 Incentivam economias na produção; 
 Permitem economias de escala nas compras e no transporte; 
 Agem como proteção contra aumentos de preços; 
 Protegem a empresa de incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento; 
 Servem como segurança contra contingências. 
 
A administração de estoques é de importância significativa na maioria das 
empresas, tanto em função do próprio valor dos itens mantidos em estoque, 
associação direta com o ciclo operacional da empresa. Da mesma forma como as 
contas a receber, os níveis de estoques também dependem em grande parte do nível 
de vendas, com uma diferença: enquanto os valores a receber surgem após a 
realização das vendas, os estoques precisam ser adquiridos antes das realizações 
das vendas. 
Essa é uma diferença crítica, e a necessidade de prever as vendas antes de 
se estabelecer os níveis desejados de estoques torna sua administração uma tarefa 
difícil. Deve se observar também que os erros na fixação dos níveis de estoque podem 
levar à perda das vendas (caso tenham sido subdimensionados) ou a custos de 
estocagem excessivos (caso tenham sido superdimensionados), residindo, portanto, 
na correta determinação dos níveis de estoques, a importância da sua administração.19 
 
 
 
Seu objetivo é garantir que os estoques necessários estejam disponíveis quando 
necessários para manutenção do ritmo de produção, ao mesmo tempo em que os 
custos de encomenda e manutenção de estoques sejam minimizados. 
Os estoques podem ser classificados de três formas: 
1. Estoques de matérias-primas. 
2. Estoques de produtos de processo de produtos e, 
3. Estoques de produtos acabados. 
A razão para manutenção de estoques depende fundamentalmente da 
natureza desses materiais. 
Para a manutenção dos estoques de matérias-primas, são utilizadas 
justificativas, como a facilidade para o planejamento do processo produtivo, a 
manutenção do melhor preço deste produto, a prevenção quanto à falta de materiais 
e, eventualmente, a obtenção de descontos por aquisição de grandes quantidades. 
Essas razões são contra-argumentadas de várias formas. Atualmente, as 
modernas técnicas de administração de estoques, o conceito do Supply Chain 
Management que ajuda a reduzir custos, representam alternativas eficientes para 
evitar-se falta de materiais. Adicionalmente, a realização de contratos futuros pode 
representar um instrumento eficiente para proteger a empresa de eventual oscilação 
de preços de seus insumos básicos. 
Para a manutenção de estoques de materiais em processos, justifica-se a 
maior flexibilidade do processo produtivo, caso ocorra interrupção em alguma das 
linhas de produção da empresa. Obviamente, essa questão deve ser substituída pela 
adoção de processos de produção mais confiáveis, para se evitar a ocorrência dessas 
interrupções. 
A manutenção de estoques de produtos acabados é justificada por duas 
razões: garantir atendimentos efetuados para as vendas realizadas e diminuir os 
custos de mudança na linha de produção 
 
20 
 
 
 
Técnicas de administração de estoques 1)Curva ABC 
Segrega os estoques em três grupos, demonstrando graficamente com eixos 
de valores e quantidades, que considera os materiais divididos em três grandes 
grupos, de acordo com seus valores de preço/custo e quantidades. Sendo assim, 
materiais: 
 “Classe A” representam a minoria da quantidade total e a maioria do valor total; 
 “Classe C”, a maioria da quantidade total e a minoria do valor total; 
 “Classe B”, valores e quantidades intermediárias. 
O controle da “classe A” é mais intenso; e os controles das “classes B e C”, 
menos sofisticados. 
 
2)Modelo de lote econômico 
Permite determinar a quantidade ótima que minimiza os custos totais de 
estocagem de pedido para um item do estoque; considerando-se os custos de pedir e 
os custos de manter os materiais; sendo que os custos de pedir são os fixos, 
administrativos ao se efetuar e receber um pedido, e os custos de manter são os 
variáveis por unidade da manutenção de um item de estoque por um determinado 
período (custo de armazenagem), segundo a “oportunidade” de outros investimentos. 
Custo total = custo de pedir + custo de manter 
Ponto de pedido - Determina em que ponto os estoques serão pedidos 
levando-se em consideração o tempo de entrega dos principais itens. 
Ponto de pedido = tempo de reposição em dias x demanda diária 
 
2.6 Sistema de gerenciamento de estoques 
Os sistemas básicos utilizados na administração de estoques são: 
 
21 
 
 
 
1. FMS (Flexible Manufacturing System) 
Nesse sistema, os computadores comandam as operações das máquinas de 
produção e, inclusive, comandam a troca de ferramentas das operações de manuseio 
de materiais, ferramentas, acessórios e estoques. Pode-se incluir no software módulos 
de monitoração do controle estatístico da qualidade. Normalmente, é aplicado em 
fábricas com grande diversidade de peças de produtos finais montados em lotes. 
Podemos destacar, entre as vantagens do FMS, as seguintes: 
 Permite maior produtividade das máquinas, que passam a ter utilização de 80% 
a 90% do tempo disponível; 
 Possibilita maior atenção aos consumidores em função da flexibilidade 
proporcionada; 
 Diminui os tempos de fabricação; 
 Em função do aumento da flexibilidade, permite aumentar a variedade dos 
produtos ofertados. 
 
2. MRP (Material Requirement Planing) 
O MRP é um sistema completo para emitir ordens de fabricação, de compras, 
controlarem estoques e administrar a carteira de pedidos dos clientes. Opera em base 
semanal, impondo, com isso, uma previsão de vendas no mesmo prazo, de modo a 
permitir a geração de novas ordens de produção para a fábrica. O sistema pode operar 
com diversas fórmulas para cálculo dos lotes de compras, fabricação e montagem, 
operando ainda com diversos estoques de material em processo, como estoque de 
matérias-primas, partes, submontagens e produtos acabados. 
A maior vantagem do MRP consiste em utilizar programas de computadores 
complexos, levando-se em consideração todos os fatores relevantes para conseguir o 
melhor cumprimento de prazos de entrega, com estoques baixos, mesmo que a fábrica 
tenha muitos produtos em quantidade, de uma semana para outra. 
Um ponto fundamental para o correto funcionamento do sistema é a rigorosa 
disciplina a ser observada pelos funcionários que interagem com o sistema MRP, em 
22 
 
 
 
relação à informação de dados para computador. Sem essa disciplina, a memória do 
MRP acumulará erros nos saldos em estoques e nas quantidades necessárias 
(ALMEIDA; LUCENA, 2007). 
 
3. Sistema periódico 
A característica básica desse sistema é a divisão da fábrica em vários setores 
de processamento sucessivo de vários produtos similares. Cada setor recebe um 
conjunto de ordens de fabricação para ser iniciado e terminado no período. Com isso, 
no fim de cada período, se todos os setores cumprirem sua carga de trabalho, não 
haverá qualquer material em aberto. Isso facilita o controle de cada setor da fábrica, 
atribuindo responsabilidades bem definidas. Esse sistema com período fixo é antigo, 
mas, devido às suas características, não se tornou obsoleto face aos sistemas 
modernos, nos quais é possível a adoção de períodos curtos, menores que uma 
semana. 
 
4. OPT (Optimezed Production Technology) 
O sistema OPT foi desenvolvido com uma abordagem diferente dos sistemas 
anteriores, enfatizando a racionalidade do fluxo de materiais pelos diversos postos de 
trabalho de uma fábrica; os pressupostos básicos do OPT foram originados por 
formulações matemáticas. 
Nesse sistema, as ordens de fabricação são vistas como tendo de passar por 
filas de espera de atendimento nos diversos postos de trabalho na fábrica. O conjunto 
de postos de trabalho forma então, uma rede de filas de espera. 
O sistema OPT usa um conjunto de coeficientes gerenciais para ajudar a 
determinar o lote ótimo para cada componente ou submontagem a ser processado em 
cada posto de trabalho. Muita ênfase é dedicada aos pontos de gargalo da produção. 
 
 
23 
 
 
 
5. Sistema Kanban – Just in time (JIT) 
O sistema Kanban foi desenvolvido para ser utilizado onde os empregados 
possuem motivação e mobilização, com grande liberdade de ação. Nessas fábricas, 
na certeza de que os empregados trabalham com dedicação e responsabilidade, é 
legítimo um trabalhador parar a linha de montagem ou produção porque achou algo 
errado. 
Os empregados mantêm-se ocupados todo o tempo, ajudando-se 
mutuamente ou trocando de tarefas conforme as necessidades. 
O sistema Kanban - JIT é um sistema que “puxa” a produção da fábrica, 
inclusive até o nível de compras, pelas necessidades geradas na montagem final. As 
peças ou submontagens são colocadas em caixa feitas especialmente para cada uma 
dessas partes, que, ao serem esvaziadas na montagem, são remetidas ao posto de 
trabalho que faz a última operação a essa remessa, funcionando como uma ordem de 
produção (OHNO, 1997). 
Em suma, o controle de estoques exerce influência muito grande na 
rentabilidade da empresa. Eles absorvem capital que poderiaser investido de outras 
maneiras. Portanto, aumentar a rotatividade do estoque auxilia a liberar ativos e 
economiza o custo de manutenção e de controle, que podem absorver de 25% a 40% 
dos custos totais, conforme mencionado anteriormente (em anexo um texto 
comparativo entre o sistema Ford e o sistema Toyota utilizando o Kanban). 
Podemos concluir que o gerenciamento dos estoques nas empresas é 
fundamental para a diminuição dos custos. Estoques elevados e precariamente 
administrados são fatores que oneram o preço final dos produtos, bem como uma 
aplicação indevida do capital de giro das empresas. A competitividade das empresas 
no mundo globalizado exige uma correta manutenção desse ativo, sendo fundamental 
manter apenas as quantidades necessárias para a produção. 
A correta gestão de estoques na cadeia de suprimentos não pode ser efetuada 
isoladamente, algumas medidas de controle de produção podem ser implementadas 
pela empresa. Porém, é fundamental que a cadeia de suprimentos esteja no mesmo 
nível de evolução e a relação cliente-fornecedor tenha um sincronismo total 
(ALMEIDA, LUCENA, 2004; SILVA, 2009). 
24 
 
 
 
3 Centro de Distribuição Avançado (CDA) 
 
Os Centros de Distribuição Avançados são típicos de sistemas de distribuição 
escalonados, em que o estoque é posicionado em vários elos de uma cadeia de 
suprimentos. Seu objetivo é permitir rápido atendimento às necessidades dos clientes 
de determinada área geográfica distante dos centros produtores. 
Além de buscar rápido atendimento, os centros de distribuição avançados 
possibilitam a obtenção de economias de transporte, visto que operam como centros 
consolidadores de carga. Em vez de atender a um grupo de clientes diretamente dos 
armazéns centrais, o que poderia implicar movimentação de cargas fracionadas por 
grandes distâncias, a utilização dos centros de distribuição avançados permite o 
recebimento de grandes carregamentos consolidados e, portanto, com custos de 
transportes mais baixos. O transporte até o cliente pode ser feito em cargas 
fracionadas, mas este é realizado em movimentos de pequena distância, conforme 
mostra a figura 4 abaixo (FLEURY, 2000). 
CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO AVANÇADO 
 
CARGA FRACIONADA 
 
 
CARGA CONSOLIDADA 
 GRANDES DISTÂNCIAS 
 
Fonte: LACERDA (2000, p. 155) 
 
 
 
FORNECEDOR 
 
OU 
 
ARMAZÉM 
CENTRAL 
 
CENTRO DE 
DISTRIBUIÇÃO 
AVANÇADO 
 
CLIENTE 1 
 
CLIENTE 2 
 
CLIENTE 3 
 
25 
 
 
 
Transit point 
 
Segundo Lacerda (2000, p. 157) as instalações do tipo transit point são 
bastante similares aos centros de distribuição avançados, mas não mantêm estoques. 
O transit point é localizado de forma a atender a determinada área de mercado distante 
dos armazéns centrais e opera como uma instalação de passagem, recebendo 
carregamentos consolidados e separando-os para entregas locais a clientes 
individuais. 
Uma característica básica dos sistemas tipo transit point é que os produtos 
recebidos já têm os destinos definidos, ou seja, já estão pré-alocados aos clientes e 
podem ser imediatamente expedidos para entrega local. Não há espera pela 
colocação dos pedidos. Essa é uma diferença fundamental em relação às instalações 
de armazenagem tradicionais, em que os pedidos são atendidos a partir de seu 
estoque. 
As instalações do tipo transit point são estruturalmente simples, necessitando 
de baixo investimento em sua instalação. Seu gerenciamento é facilitado, pois não são 
executadas atividades de estocagem e picking, que exigem grande nível de controle 
gerencial. Seu custo de manutenção, portanto, é relativamente baixo (LACERDA, 
2000). 
“Os transit points guardam as mesmas relações de custo de transporte que os 
centros de distribuição avançados, visto que permitem que as movimentações em 
grandes distâncias sejam feitas com cargas consolidadas, que resultam em baixos 
custos de transporte” (NANTES, 2001, p. 62 apud FLEURY, 2006). 
 
Decisões de localização da instalação 
 
Encontrar instalações fixas ao longo da rede logística é um problema 
importante de decisão que dá formato, estrutura e forma ao sistema logístico inteiro. 
Esse projeto, por sua vez, define as alternativas e seus custos associados, que podem 
ser usados para operar o sistema (BALLOU, 2006). 
26 
 
 
 
Chopra e Meindl (2003, p. 322) afirmam que o objetivo dos gerentes ao 
decidirem os locais de suas instalações e alocarem capacidade deve ser o de 
maximizar a lucratividade total da rede de cadeia de suprimento. 
É importante ao gerente, conhecer as seguintes informações elencadas 
abaixo, antes de decidir pela execução do projeto: 
 Local das fontes de suprimentos e mercados. 
 Possíveis locais para instalação. 
 Previsão de demanda por mercado. 
 Custos de instalação, mão de obra e matéria-prima por local. 
 Custos de transporte entre cada par de localidades. 
 Custos de estoque por local e de acordo com a quantidade (CHOPRA E 
MEINDL, 2003, p. 322). 
A partir dessas informações, podem ser aplicados os modelos gravitacional 
de localização ou de otimização de rede para o desenvolvimento do projeto, como 
explicados a seguir. 
 
Modelo Gravitacional de Localização 
Os modelos gravitacionais são utilizados para encontrar localidades que 
minimizem o custo do transporte de matérias-primas de fornecedores e de produtos 
acabados para os mercados-alvo. Os modelos gravitacionais supõem que tanto os 
mercados como as fontes de suprimentos localizam-se como pontos em uma tabela 
em um plano. Todas as distâncias são calculadas como a distância geométrica entre 
dois pontos nesse plano. Esses modelos supõem que o custo de transporte aumenta 
linearmente com a quantidade embarcada (CHOPRA e MEINDL, 2003, p. 322). 
A localização ideal será aquela resultante de um dado conjunto de pontos que 
representam os pontos de fonte e os pontos de demanda. Junto com seus valores, os 
quais devem ser movimentados para uma instalação de localização desconhecida e 
suas taxas de transporte associadas. 
 
27 
 
 
 
Modelos de Otimização de redes 
Ao projetar uma rede de cadeia de suprimentos, normalmente existem 
diversos estágios, entre eles, fornecedores, fábricas, depósitos e mercados. Podem 
existir ainda outras instalações intermediárias tais como centros de consolidação ou 
pontos de passagem. 
Além de determinar os locais das instalações, o gerente também deve decidir 
como os mercados serão alocados nos depósitos e como os depósitos serão alocados 
nas fábricas (CHOPRA E MEINDL, 2003, p. 324). 
Existem também custos fixos e variáveis associados a instalações, transporte 
e estoques em cada instalação. Os custos fixos são aqueles contraídos 
independentemente do quanto uma instalação produz ou despacha. Os custos 
variáveis são aqueles contraídos proporcionalmente à quantidade produzida ou 
despachada por uma determinada instalação (CHOPRA E MEINDL, 2003). 
 
Ferramentas de roteirização 
Como os custos de transporte variam tipicamente entre um terço e dois terços 
do total dos custos logísticos, melhorar a eficiência é de grande interesse. 
Para Ballou (2006) reduzir o custo dos transportes é também melhorar o 
serviço ao cliente, encontrando os melhores trajetos que um veículo deve fazer através 
de malha rodoviária, linhas de ferrovias, linhas de navegação aquaviária ou rotas de 
navegação aérea, os quais minimizarão o tempo ou a distância, é um problema 
frequente de decisão. 
O rápido desenvolvimento da informática nos últimos anos é responsável pelo 
surgimento de programas de computador voltados à solução desse tipo de problema. 
Pacotes específicos são comercializados, operando em micro ou minicomputadores. 
Os programas mais sofisticados levam em consideração as coletas e entregas de cada 
rota, permitindo o uso de diferentes tipos de veículo, controlando o carregamento por 
peso, volume ou pornúmero de paradas, e estabelecendo horários de partida e de 
chegada ao depósito (ALVARENGA E NOVAIS, 2000, p. 183). 
28 
 
 
 
Atualmente, o mercado dispõe de um número razoável de softwares de 
roteirização, que ajudam as empresas a planejarem e programarem os serviços de 
distribuição física, exemplificado na figura abaixo. 
FOTO SATÉLITE – PROGRAMA DE DISTRIBUIÇÃO CDA 
 
Para escolher um software adequado às condições reais da empresa, o ideal 
é definir uma ou mais situações para testar os sistemas disponíveis no mercado. 
Algumas observações e sugestões podem ajudar nesse processo de seleção. 
Praticamente todos os softwares de roteirização não são sistemas que podem 
ser instalados pelo usuário e utilizados imediatamente, sem apoio técnico. 
Normalmente requerem a participação de um ou mais consultores, com o objetivo de 
adaptar o caso em questão ao formato próprio do produto e treinar o pessoal que irá 
utilizá-lo na empresa. 
Alguns softwares exigem simplificações para resolver certos tipos de 
problema e, em alguns casos, essas situações não ficam muito claras na hora da 
aquisição. Ex. o software restringir o número de entregas. 
Todos os roteirizadores operam sobre uma representação digital da rede 
viária (ruas, no ambiente urbano e rodovias, nas ligações interurbanas). Para bem 
utilizar um software de roteirização, essa base de dados, representando a rede viária, 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
29 
 
 
 
deve estar disponível, pois, caso contrário, a empresa usuária terá que desenvolvê-la, 
com custos e tempo razoáveis. 
 
Nível de Serviço 
Uma das premissas básicas no planejamento de um sistema logístico é que 
as atividades que compõem a operação logística devem ser estruturadas de modo a 
se atingir determinado nível de serviço ao cliente, ao menor custo total possível 
(HIJJAR, 2006, p.145 apud FLEURY, 2006). 
Segundo Figueiredo (2006) prestar um serviço logístico de excelência tem 
sido o objetivo de inúmeras empresas que perceberam no atendimento, e até mesmo 
na superação das expectativas de seus clientes, uma forma de garantir sua lealdade 
e conquistar novas contas. É através do serviço que as empresas procuram diferenciar 
seus produtos, fazendo com que os clientes percebam mais valor naquilo que estão 
comprando. 
A maior responsabilidade da logística, no que se refere ao nível de serviço, 
está na distribuição física. Informações de disponibilidade de estoque, entrega do 
produto certo, quantidade correta e o mais significativo para o cliente, o tempo de ciclo 
do pedido. 
Para Ballou (2006) mesmo não existindo nenhum acordo geral para uma 
melhor e mais apropriada definição de logística de serviços ao cliente, pesquisas 
indicam que o tempo do ciclo do pedido e os elementos que compõem estão entre os 
mais críticos. Mesmo para a logística de serviços ao cliente em geral, os componentes 
logísticos parecem ter um papel dominante. 
Do ponto de vista prático e conceitual, o serviço ao cliente representa o 
componente-chave que diferencia a logística moderna da abordagem tradicional, a 
qual tratava somente das questões relacionadas à eficiência operacional. Atualmente, 
considerar as necessidades dos clientes constitui ponto de partida para o 
desenvolvimento de uma estratégia logística de vanguarda. 
 
30 
 
 
 
REFERÊNCIAS CONSULTADAS E UTILIZADAS 
 
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suprimentos. Belo Horizonte: IETEC - Instituto de Educação Tecnológica, 2007. 
 
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/Logística 
Empresarial. 5 ed. São Paulo: Artmed, 2004. 
 
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais 
e distribuição física; tradução Hugo T.Y. Yoshizaki. São Paulo: Atlas, 1993. 
 
BOWERSOX, D.J., CLOSS, D.J. Logística Empresarial. São Paulo: Editora Atlas, 
2008. 
 
CARVALHO, Tatiane Cristina Costa. Gestão da Cadeia de Suprimentos. 
Hortolândia: Faculdades Hoyler, 2004. 
 
CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: 
estratégia, planejamento e operação. Trad. Claudia Freire. São Paulo: Prentice Hall, 
2003. 
 
CHRISTOPHER, Martin; Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: 
estratégias para redução de custos e melhoria dos serviços; tradução Francisco 
Roque Monteiro Leite. São Paulo: Editora Pioneira, 1997. 
 
DIAS, M. A. P. Administração de Materiais: uma Edição Compacta. São Paulo: Atlas, 
1996. 
 
FERNANDES, J. C. F. Administração de Materiais: uma Abordagem Básica. São 
Paulo: Atlas, 1987. 
 
FIGUEIREDO, Kleber Fossati; FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; (orgs.). 
Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento do fluxo de 
produtos e dos recursos. 1ª Ed. 3ª reimp. São Paulo: Atlas, 2006. (Coleção COPPEAD 
de Administração). 
 
HONG, Yuh Ching. Gestão de estoques na cadeia logística integrada. 2. ed. São 
Paulo: Atlas, 1993. 
 
KOBAYASHI, Shun'ichi. Renovação da logística: como definir estratégias de 
distribuição física global. SP: Atlas, 2000. 
 
MARINS, Petrônio Garcia; CAMPOS, Paulo Renato. Administração de Materiais e 
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MERLI, G; Comakership. A Nova estratégia para os Suprimentos. Rio de Janeiro: 
Editora Qualitymark, 1994. 
31 
 
 
 
 
MOURA, R. A. Manual de Logística: Armazenagem e Distribuição Física. Volume 2. 
São Paulo: IMAM, 1997. 
 
NOVAES, A. G. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição. São 
Paulo: Campus, 2004. 
 
OHNO, Taiichi. O sistema Toyota de produção. Bookman 1997. 
 
RODRIGUES, Sidimara. Supply Chain Management.Taubaté: Universidade de 
Taubaté, 2004. 
 
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TELLES, Renato. Marketing Empresarial. São Paulo: Editora Saraiva, 2000. 
 
VIANNA, J. J. Administração de Materiais: um Enfoque Prático. São Paulo: Atlas, 
2002. 
 
 
ANEXOS 
Kanban – JIT - sistema Toyota de produção 
Durante décadas, os Estados Unidos baixaram custos produzindo em massa 
um menor número de tipos de carros. Era um estilo de trabalho americano, não 
japonês. O problema da Toyota era como cortar custos e, ao mesmo tempo, produzir 
pequenas quantidades de muitos tipos de carros. 
Com a finalidade de alcançar esse objetivo, iniciou-se a elaboração do Justin-
time que significa, - processo de fluxo; as partes corretas necessárias à montagem 
alcançam a linha de montagem no momento em que são necessários e somente na 
quantidade exata. Uma empresa que estabeleça esse fluxo integralmente pode chegar 
a estoque zero. 
Observando-se sob o ponto de vista de gestão, esse é um estado ideal, 
entretanto, em um produto feito com milhares de componentes, o número de 
processos envolvidos é enorme. Obviamente que é muito difícil aplicar o just-in-time 
ao plano de produção de todos os processos de forma ordenada. 
Frequentemente, é usada a palavra eficiência ao falar sobre produção, 
gerência e negócio. Eficiência nas empresas, em geral, significa redução de custos. 
32 
 
 
 
Na Toyota, como em todas as indústrias manufatureiras, o lucro só pode ser obtido 
com a redução de custos. Quando se aplica princípio de custos 
preço de venda = lucro + custo real 
passa-se ao consumidor a responsabilidade do custo. 
Esse princípio não tem lugar na atual indústria competitiva. Estabelecer um 
fluxo de produção e manter um constante suprimento externo de matérias-primas para 
as peças serem usinadas eram os modos pelos quais o sistema Toyota, ou japonês 
de produção seria operado. Foi necessário efetuar um trabalho de campo com os 
fornecedores externos, primeiro verificando as necessidades e, depois, conseguindo 
uma produção nivelada, conforme a situação, discutindo a cooperação do fornecedor 
em termos de mão de obra, materiais e dinheiro. 
Esse processo foi lento, pois foi necessáriauma revolução de consciência; um 
industrial pode se inquietar com a sobrevivência nesta sociedade competitiva sem 
manter alguns estoques de matérias-primas, produtos semi-acabados e produtos 
prontos. Esse tipo de estocagem, contudo, já não é mais prático. A sociedade 
industrial deve desenvolver coragem, ou melhor, bom senso, e buscar apenas o que 
é necessário, quando for necessário e na quantidade necessária. 
Normalmente, em uma empresa o Quê, o Quando e o Quanto são 
estabelecidos pela seção de planejamento de produção. Quando esse sistema é 
utilizado, o Quando é determinado arbitrariamente, e as pessoas pensam que estará 
tudo bem, se as peças chegarem a tempo, ou antes, teremos um problema, a palavra 
Just (apenas) em just-in-time (apenas a tempo) significa exatamente isso. Se as peças 
chegarem antes que sejam necessárias e não no momento exato, o desperdício não 
será eliminado. 
No sistema Toyota de produção, o método de trabalho utilizado para atingir o 
Just-in-time é o Kanban. O kanban impede totalmente a superprodução, como 
resultado, não há necessidade de estoque extra e não há necessidade de depósito. 
São regras do Kanban: 
Regra 1: O processo subsequente deve retirar no processo precedente os produtos 
necessários nas quantidades necessárias e no tempo necessário. 
33 
 
 
 
Regra 2: O processo precedente deve produzir seus produtos somente nas 
quantidades requisitadas pelo processo subsequente. 
Regra 3: Produtos com defeitos não devem ser enviados ao processo subseqüente. 
Regra 4: O número de kanbans deve ser minimizado, procurando com isto ter sempre 
a mínima quantidade de estoque em processo. 
Regra 5: O kanban é usado para adaptar pequenas flutuações na demanda. 
 
A primeira e segunda regras do Kanban servem como um pedido de retirada, 
um pedido de transporte e como uma ordem de fabricação. A regra três do Kanban 
proíbe que se retire qualquer material ou que produza qualquer mercadoria sem um 
Kanban. A regra quatro requer que um Kanban seja afixado às mercadorias. A de 
número cinco exige produtos 100% livres de defeitos, ou seja, não envia peças 
defeituosas para o processo subsequente. 
O Kanban é sempre movido com as mercadorias necessárias e assim se torna 
uma ordem de fabricação para cada processo. Dessa forma, pode-se evitar a 
superprodução, que é a maior perda na produção. Os processos de produção não 
precisam de estoques adicionais. Assim, se o processo anterior gerar peças 
defeituosas, o processo seguinte deve parar a linha. Todos veem quando ocorre essa 
falha, e a peça defeituosa é levada de volta ao processo anterior. 
É preciso um grande esforço para praticar todas as regras. Introduzir esse 
processo sem efetivamente praticar essas regras, não trará nem o controle esperado, 
nem a redução de custos. Assim, uma introdução parcial do Kanban traz uma centena 
de malefícios sem qualquer ganho. 
A seguir, comparam-se o sistema Ford com o sistema Toyota, ao se fazer 
grande lotes de uma única peça, isto é, produzir uma grande quantidade de peças 
sem uma troca de matriz, é ainda hoje uma regra de consenso de produção. Essa é a 
chave do sistema de produção em massa planejada, tem o maior efeito na redução 
de custos. 
O sistema Toyota de produção toma o curso inverso. Na Toyota, a base é a 
produção em pequenos lotes e troca rápida de ferramentas. O sistema Ford advoga 
34 
 
 
 
grandes quantidades e produz muito inventário. Por contraste, o sistema Toyota 
trabalha com a premissa de eliminar totalmente a superprodução gerada pelo 
inventário e custos relacionados a operários, propriedades e instalações necessárias 
à gestão do inventário. Para conseguir praticar o sistema Kanban, o processo posterior 
vai até um processo anterior para retirar peças necessárias apenas a tempo. Para ter 
certeza de que o processo anterior produz somente tantas peças quanto foram 
apanhadas pelo processo posterior, os operários e o equipamento em cada processo 
de produção devem estar capacitados a produzir o número de peças exato, quando 
forem necessárias. Entretanto, se o processo posterior varia sua tomada de materiais 
em termos de tempo e quantidade, o processo anterior será preparado para ter 
disponível a quantidade máxima possivelmente necessária na situação de flutuação. 
Esse é, obviamente, um desperdício que aumenta muito os custos. 
A eliminação total de desperdício é a base do sistema Toyota de produção. 
Consequentemente, a sincronização da produção é praticada com rigidez, e a 
flutuação é nivelada ou suavizada. Os tamanhos dos lotes são diminuídos, e o fluxo 
contínuo de um item em grande quantidade é evitado. 
Por exemplo, não se consolidou toda produção da Corona durante a manhã, 
e a produção do Carina, durante a tarde. Os Coronas e Carinas são produzidos em 
uma sequência alternada. Em resumo, onde o sistema Ford tem a fixa ideia de 
produzir em uma só vez boa quantidade do mesmo item, o sistema Toyota sincroniza 
a produção de cada unidade. A ideia por trás dessa abordagem é a de que no 
mercado, cada consumidor adquire um carro diferente, e, assim, na fabricação, os 
carros devem ser feitos um por vez. Mesmo no estágio de produção de peças, cada 
peça é produzida uma por vez. A General Motors, a Ford e os fabricantes de carros 
europeus têm aperfeiçoado e refinado seus processos de produção a seu modo. 
Contudo, eles não têm tentado a sincronização da produção, que a Toyota vem 
trabalhando para alcançar. 
A grande pergunta é: qual sistema se encontra em uma posição superior, o da 
Ford ou da Toyota? 
Como ambos são aperfeiçoados e inovados diariamente, não se pode 
estabelecer uma conclusão. Entretanto, como método de produção para períodos de 
baixo crescimento, o sistema Toyota é mais adequado. É de grande importância para 
35 
 
 
 
a logística integrada o estudo do sistema Toyota de produção, porém quando é feita 
uma analogia do sistema logístico japonês com o sistema logístico brasileiro, verifica-
se que se está muito aquém de alcançar essa realidade. 
Observe-se que, exceto quanto às empresas automobilísticas que 
praticamente estabelecem regras para que seja atingido o objetivo de sua logística de 
estoques, dificilmente consegue-se verificar um grau de integração logística tão 
elevado quanto o do japonês. É claro que esse sistema foi desenvolvido ao longo do 
tempo e que também será possível se desenvolver um sistema tão eficiente, ou até 
melhor que esse e de acordo com a necessidade brasileira. 
As empresas estão se modernizando para continuar competindo, e isso 
envolve diretamente a logística de estoques, pois é um dos fatores primordiais para a 
redução de custos das empresas. E também, nesse ambiente competitivo, a busca 
por uma posição única e sustentável, assim como a busca da maior eficácia 
operacional, por meio da logística e do gerenciamento da cadeia de abastecimento, 
fazem parte da estratégia de toda empresa que queira ser lucrativa a longo prazo 
(ALMEIDA E LUCENA, 2007; SILVA, 2009). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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AVALIAÇÃO 
 
1)A gestão da cadeia de suprimentos tem sido confundida com a logística. Assinale a 
afirmativa correta: 
a) a SCM tem abrangido um escopo bem menor de processos e funções que a 
logística 
b) a SCM é um subconjunto da logística 
c) A gestão da cadeia de suprimentos é a interação dos processos de negócios desde 
o usuário final até os fornecedores originais que providenciam produtos, serviços e 
informações que adicionam valor para os clientes e stakeholders. 
d)Ela é unifuncional e abrange poucos interesses de poucas áreas tradicionais das 
empresas industriais 
 
2) A SCM envolve os processos de planejar, suprir, produzir e entregar. Dentro do 
processo suprir encontramos: 
a) definir aquisições, requisitar produtos, receber compras, inspecionar e avaliar 
recebimento. 
b) gestão de estoques, gestão dedistribuição e logística. 
c) solicitar e receber produtos de entrada para o processo, suportar a produção e 
garantir a qualidade dos produtos. 
d) n.r.a. 
 
3)A área de materiais é responsável por administrar compras, os estoques e a parte 
física. Qual das opções abaixo nos remete à administração de estoques? 
a) Cadastro do fornecedor 
b) Estudos dos métodos de ressuprimento 
c) Movimentação de materiais 
d) n.r.a. 
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4) À complementação da identificação do item do material podendo conter 
informações de aplicação, embalagem unidade de fornecimento, permutabilidade, etc. 
dá-se o nome de: 
a) identificação referencial 
b) descrição padronizada 
c) descrição técnica 
d) descrição auxiliar 
 
5) Sobre a técnica de administração de estoques Curva ABC, leia as afirmativas 
abaixo e assinale a alternativa correta: 
 
I – “Classe A” representam a minoria da quantidade total e a maioria do valor total. 
II– “Classe C”, representa a maioria da quantidade total e a minoria do valor total; 
III – “Classe B”, valores e quantidades intermediárias. 
 
a)estão corretas as afirmativas II e III 
b)está correta somente afirmativa I 
c)todas as afirmativas estão erradas 
d)todas as afirmativas estão corretas 
 
6) Os estoques podem ser classificados de três formas, assinale a alternativa 
incorreta: 
a)Estoques de matérias-primas. 
b)Estoques de produtos de processo de produtos 
 c)Estoques de produtos acabados 
d)Estoques de produtos com defeito 
 
7) A classificação de materiais visa à identificação, codificação e catalogação de 
todos os itens de material da empresa atuante. Portanto, como uma função meio 
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destinada ao apoio das demais atividades de suprimento. A identificação do material 
pode ser feita pelos modelos: 
a)descritivo e referencial 
b) produção e programação 
c) descritivo e avaliativo 
d) n.r.a 
 
8) Podemos destacar, entre as vantagens do FMS, exceto: 
a)Permite maior produtividade das máquinas, que passam a ter utilização de 80% a 
90% do tempo disponível 
b) Planejar e programar a produção 
c)Possibilita maior atenção aos consumidores em função da flexibilidade 
proporcionada 
d)Diminui os tempos de fabricação 
 
9) As instalações do tipo ____________ são estruturalmente simples, necessitando 
de baixo investimento em sua instalação. Seu gerenciamento é facilitado, pois não 
são executadas atividades de estocagem e picking, que exigem grande nível de 
controle gerencial. 
 
a) drive-in 
b) layout 
c) transit point 
d) n.r.a 
 
10) Sobre o nível de serviço, marque (V) para as alternativas verdadeiras e (F) para 
as falsas: 
( ) É através do serviço que as empresas procuram diferenciar seus produtos, fazendo 
com que os clientes percebam mais valor naquilo que estão comprando. ( ) A maior 
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responsabilidade da logística, no que se refere ao nível de serviço, está na distribuição 
abastecimento . 
( ) Para Ballou (2006) mesmo não existindo nenhum acordo geral para uma melhor 
e mais apropriada definição de logística de serviços ao cliente, pesquisas indicam que 
o tempo do ciclo do pedido e os elementos que compõem estão entre os mais críticos. 
( ) Atualmente, considerar as necessidades dos clientes constitui ponto de partida 
para o desenvolvimento de uma estratégia logística de distribuição. 
 
a)F, V, V, F 
b)V, F, F ,V 
c) F, V ,F ,F 
d)V, F, V, F 
 
 
 
 
 
 
GABARITO 
 
Nome do aluno:_______________________________________ 
Matrícula:___________ 
Curso:_______________________________________________ Data 
do envio:____/____/_______. 
Ass. do aluno: _______________________________________________ 
 
 
 GESTÃO DA CADEIA DE 
SUPRIMENTOS 
 
1)___ 2)___ 3)___ 4)___ 5)___ 
 
6)___ 
 
7)___ 
 
8)___ 
 
9)___ 
 
10)___