Caso Lincoln Electric (Traduzido) (1)

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Escola de Negócios de Harvard 9-376-028 Rev. 
29 de julho de 1983
Com essas palavras, George E. Willis, presidente da The Lincoln Electric Company, descreveu o que via como a 
competência distintiva de sua empresa. Por mais de 30 anos, a Lincoln foi a maior fabricante mundial de produtos de 
soldagem a arco (Anexo 1). Em 1974, acreditava-se que a empresa fabricava mais de 40% dos equipamentos e suprimentos 
de soldagem a arco vendidos nos Estados Unidos. Além de seus produtos de soldagem, a Lincoln produzia uma linha de 
motores elétricos industriais trifásicos de corrente alternada, mas estes representavam menos de 10% das vendas e lucros.
Talvez mais significativo do que os resultados de um único ano foi o registro de crescimento constante de Lincoln nas 
quatro décadas anteriores, conforme mostrado na Figura A.
A Lincoln Electric foi fundada por John C. Lincoln em 1895 para fabricar motores e geradores elétricos. James F. 
Lincoln, irmão mais novo de John, ingressou na empresa em 1907. As habilidades e interesses dos irmãos eram 
complementares. John era um gênio técnico. Durante sua vida, ele recebeu mais de 50 patentes para invenções tão 
diversas quanto um aparelho para curar carne, uma furadeira elétrica, um mecanismo de ativação de porta de mina e uma 
lâmpada de arco elétrico. As habilidades de James eram em gestão e administração. Começou como vendedor, mas logo 
assumiu o cargo de gerente geral. A Lincoln Electric Company foi inegavelmente construída à sua imagem.
Durante esse período, o retorno sobre o patrimônio líquido após impostos variou entre 10% e 15%. O crescimento 
da Lincoln foi alcançado sem o benefício da aquisição e foi financiado com fundos gerados internamente. A política histórica 
de pagamento de dividendos da empresa era pagar anualmente aos fornecedores de capital um retorno justo pelo seu uso.
O lucro líquido doméstico de Lincoln em 1974 foi de US$ 17,5 milhões em vendas de US$ 237 milhões (Anexo 2).
Não somos uma empresa de marketing, não somos uma empresa de P&D e não somos uma 
empresa de serviços. Somos uma empresa manufatureira e acredito que somos a melhor empresa 
manufatureira do mundo.
Em 1911, a empresa apresentou sua primeira máquina de solda a arco. Ambos os irmãos eram fascinados pela 
soldagem, que estava então em sua infância. Eles a reconheceram como uma alternativa de uso para os grupos geradores 
que já produziam para recarregar as baterias dos automóveis elétricos. o
Este caso foi preparado por Norman Fast, assistente de pesquisa, sob a direção do professor Norman Berg, como base 
para a discussão em classe, em vez de ilustrar o tratamento eficaz ou ineficaz de uma situação administrativa.
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1
A Lincoln Electric Company
Histórico da empresa
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A Lincoln Electric Company376-028
O Sr. Lincoln respondeu ao chamado do governo indo a Washington e dizendo que 
havia capacidade de fabricação suficiente, mas que estava sendo usada
o sucesso de Ford, Buick e outros indicava que os dias do automóvel elétrico poderiam estar contados, e os irmãos 
estavam ansiosos para encontrar outros mercados para suas habilidades e produtos.
Os talentos mecânicos de John deram à empresa uma vantagem em máquinas de solda que ela nunca 
abandonou. Ele desenvolveu uma máquina de solda portátil (uma melhoria significativa em relação aos modelos 
estacionários existentes) e incorporou um transformador para permitir a regulação da corrente. Como seu biógrafo 
observou: “Esse desenvolvimento industrial funcional deu à Lincoln Electric uma liderança no campo que sempre 
manteve, embora os dois gigantes – Westinghouse e General Electric – logo tenham entrado no mercado”.
Na Segunda Guerra Mundial, a Lincoln Electric era a principal fabricante americana de equipamentos de 
soldagem a arco. Devido à importância da soldagem para o esforço de guerra, a empresa deixou de produzir motores 
elétricos e dedicou toda a sua capacidade aos produtos de soldagem. A demanda continuou a superar a produção, 
e o governo pediu aos fabricantes de equipamentos de soldagem que aumentassem a capacidade. Conforme 
descrito pelo presidente de Lincoln, George Willis:
Figura A
1 Raymond Moley, The American Century of John C. Lincoln (Nova York: Duell, Sloan & Pearce, 1962), p. 71.
2
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376-028A Lincoln Electric Company
Em 1955, a Lincoln voltou a fabricar motores elétricos e, desde então, sua posição no mercado se expandiu de forma 
constante.
É o trabalho da The Lincoln Electric Company oferecer a seus clientes cada vez mais um produto 
melhor a um preço cada vez mais baixo. Isso também possibilitará à empresa dar ao trabalhador e ao 
acionista um retorno cada vez maior.
A estratégia da Lincoln Electric era simples e inabalável. A força da empresa estava na fabricação. A administração 
acreditava que a Lincoln poderia construir produtos de qualidade a um custo menor do que seus concorrentes. A estratégia deles 
era concentrar-se na redução de custos e na transferência das economias para o cliente, reduzindo continuamente os preços. A 
administração havia aderido a essa política mesmo quando os produtos estavam sendo alocados devido à escassez de 
capacidade produtiva. O resultado foi uma expansão da participação de mercado e da demanda primária por equipamentos e 
suprimentos de soldagem a arco ao longo do último meio século. A estratégia de Lincoln também encorajou a saída de várias 
grandes empresas (incluindo a General Electric) do setor e fez com que outras buscassem nichos de mercado mais especializados.
Ao longo dos anos, as ações da Lincoln foram vendidas a funcionários e associados dos irmãos Lincoln. Em 1975, 
aproximadamente 48% dos empregados eram acionistas. Cerca de 80% das ações em circulação eram detidas por funcionários, 
a família Lincoln e suas fundações.
Em 1975, a descrição do presidente William Irrgang foi notavelmente semelhante:
A administração acreditava que seu sistema de incentivos e o clima que ele fomentava eram responsáveis em grande 
parte pelo aumento contínuo da produtividade do qual essa estratégia dependia. Sob o sistema de incentivos da Lincoln, os 
funcionários eram generosamente recompensados por sua produtividade, alta qualidade, ideias de redução de custos e 
contribuições individuais para a empresa. Os bônus de final de ano eram em média próximos a 100% da remuneração regular, 
e alguns trabalhadores no chão de fábrica ganharam maisde US$ 45.000 em um único ano.2
Em seus 80 anos de história, Lincoln teve apenas três presidentes de conselho: John C. Lincoln, James F.
O sucesso da The Lincoln Electric Company foi construído com base em duas ideias básicas. Um 
está produzindo cada vez mais um produto progressivamente melhor a um preço cada vez mais baixo para 
um grupo cada vez maior de clientes. A outra é que uma
A estratégia de Lincoln permaneceu praticamente inalterada por décadas. Em uma Harvard Business de 1947
Lincoln e William Irrgang, que se tornou presidente em 1972.
ineficiente por todos. Ele se ofereceu para compartilhar métodos de fabricação proprietários e projetos de 
equipamentos com o resto da indústria. Washington o aceitou e isso resolveu o problema. Como resultado 
da decisão patriótica do Sr. Lincoln, nossos concorrentes tiveram custos próximos aos nossos por um curto 
período após a guerra, mas logo os superamos como antes.
Estudo de caso escolar sobre a empresa, James F. Lincoln descreveu a estratégia da empresa da seguinte forma:
2
Estratégia
3
Dados do Bureau of Labor Statistics.
Por outro lado, a renda média dos funcionários de manufatura dos EUA em 1974 era inferior a US$ 9.200, de acordo com
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3
Filosofia da empresa
A administração sentiu que havia alcançado um recorde invejável de seguir fielmente essa estratégia e não 
viu necessidade de modificá-la no futuro. O registro da Lincoln Electric de aumento de produtividade e redução de 
custos e preços é mostrado no Anexo 3.
A competição é a base do desenvolvimento do homem. Fez da raça humana o que ela 
é. É a espora que faz o progresso. Todas as nações que o eliminaram como força controladora 
de sua economia desapareceram ou desaparecerão. Faremos o mesmo se a eliminarmos 
tentando dar segurança, e pelo mesmo motivo. Competição significa que haverá perdedores e 
vencedores no jogo. A competição significará o desaparecimento dos preguiçosos e incompetentes, 
sejam eles trabalhadores, industriais ou distribuidores. A competição promove o progresso. A 
competição determina quem será o líder. É a única maneira conhecida pela qual liderança e 
progresso podem ser desenvolvidos se a história significa alguma coisa. É um capataz duro. É 
absolutamente necessário para qualquer pessoa, seja trabalhador, usuário, distribuidor ou patrão, 
se quiser crescer.
Se alguma forma pudesse ser encontrada para que a competição pudesse ser eliminada 
da vida, o resultado seria desastroso. Qualquer nação e qualquer povo desaparecem se a vida 
se tornar muito fácil. Não há perigo de uma vida dura como toda a história mostra. O perigo vem 
de uma vida que se amolece pela falta de competição.4
Esse aumento de eficiência representa um problema muito real para a gestão. O lucro 
que resultará de tal eficiência obviamente será enorme. A produção por dólar de investimento 
será muitas vezes maior do que a loja habitual que pratica a limitação da produção. O custo de 
mão-de-obra por peça será relativamente pequeno e a sobrecarga será ainda menor.
A fé de Lincoln no indivíduo era quase ilimitada. Sua experiência pessoal com o sucesso da Lincoln Electric 
reforçou sua fé no que poderia ser realizado nas condições adequadas. Em 1951 escreveu:
A estratégia corporativa da Lincoln Electric estava enraizada na filosofia de gestão de James F.
O desenvolvimento em muitas direções está latente em cada pessoa. A dificuldade é 
que poucos reconhecem esse fato. Menos ainda se colocarão sob pressão ou, por acaso, sob a 
pressão que os desenvolverá muito. Suas habilidades latentes permanecem latentes, portanto, 
inúteis. . . .
Lincoln, um individualista robusto que acreditava que, por meio da competição e de incentivos adequados, cada 
pessoa poderia desenvolver todo o seu potencial. Em um de seus numerosos livros e artigos, ele escreveu:
os ganhos e a promoção do funcionário são diretamente proporcionais à sua contribuição 
individual para o sucesso da empresa.3
É óbvio que o desenvolvimento do homem, do qual depende o sucesso da gestão de 
incentivos, é um processo progressivo. Quaisquer resultados, por melhores que sejam, provenientes 
da aplicação da gestão de incentivos não podem ser considerados definitivos. Sempre haverá maior 
crescimento do homem sob incentivos contínuos e adequados. . . .
Manual do funcionário (Cleveland: The Lincoln Electric Company, 1974).
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4 James F. Lincoln, Gestão de Incentivos (Cleveland: The Lincoln Electric Company, 1951), p. 33.
4
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5 Ibid., pp. 7-11.
Políticas de compensação
Se o trabalhador não recebe uma parte adequada, ele não deseja desenvolver a si mesmo ou sua 
habilidade. O incentivo, portanto, não teria sucesso. O trabalhador deve ter uma recompensa que 
ele sinta ser proporcional à sua contribuição.
• um bônus de final de ano que pode igualar ou exceder o total anual regular de um indivíduo
Se o cliente não tiver uma parte da economia em preços mais baixos, ele não comprará a 
produção aumentada. O tamanho do mercado é um fator decisivo nos custos dos produtos. 
Portanto, o consumidor deve obter uma parte adequada da poupança.
pagar, e
Gestão e propriedade são geralmente consideradas como uma unidade. Isso está longe 
de ser um fato, mas no problema aqui, eles podem ser considerados juntos. Eles devem obter uma 
parte da economia em salários maiores e talvez dividendos maiores.
• emprego garantido para todos os trabalhadores
Não há nenhuma regra rígida e rápida para cobrir esta divisão, além da seguinte.
O trabalhador (que inclui a gerência), o cliente, o proprietário e todos os envolvidos devem estar 
convencidos de que são devidamente reconhecidos ou não cooperarão, e a cooperação é essencial 
para toda e qualquer aplicação bem-sucedida de incentivos.5
Quase todos os trabalhadores de produção da Lincoln eram pagos com base em um plano direto por peça. 
Eles não tinham salário base ou salário por hora, mas recebiam um “preço” definido para cada item que produziam. 
William Irrgang explicou:
Comentários adicionais de James F. Lincoln são apresentados no Anexo 4.
Sempre que prático, usamos o sistema por peça. Este sistema pode ser eficaz e pode ser 
destrutivo. A parte importante do sistema é que ele é completamente justo com o trabalhador. 
Quando estabelecemos um preço por peça, esse preço não pode ser alterado apenas porque, na 
opinião da administração, o trabalhador está ganhando muito dinheiro. Se ele ganha duas ou três 
vezes o valor normal, não faz diferença. Os preços do trabalho por peça só podem ser alterados 
quando a administração fizer uma mudança no método de fazer esse trabalho específico e sob 
nenhuma outra condição. Se isso não for realizado 100%, o trabalho por peça não funcionará.
Os lucros a preços de venda competitivos resultantes de tal eficiência serão
muito além de qualquer possível necessidade de retorno e crescimento adequados de uma indústria. . . .
Aspolíticas de remuneração eram o elemento-chave da filosofia de “gestão de incentivos” de James F. 
Lincoln. O sistema de compensação da Lincoln Electric tinha três componentes:
Como, então, o enorme lucro extra resultante da gestão de incentivos deve ser dividido? 
Os problemas inerentes ao incentivo ditam a resposta.
salários baseados exclusivamente na produção por peça para a maioria dos empregos nas fábricas,
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5
•
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6 William Irrgang, “The Lincoln Incentive Management Program,” Lincoln Lecture Series, Arizona State 
University, 1972, p. 13.
O valor total a ser pago em bônus a cada ano foi determinado pelo conselho de administração. A concentração de 
Lincoln na redução de custos manteve os custos baixos o suficiente para que os preços geralmente pudessem ser definidos 
(e não perturbados pela concorrência) com base nos custos no início do ano para produzir um retorno desejado para os 
acionistas e dar aos funcionários um bônus de aproximadamente 100% de salários. A variação dos lucros planejados 
geralmente era adicionada (ou subtraída) ao pool de bônus a ser distribuído no final do ano. Desde 1945, o bônus médio 
variava de 78% a 129% dos salários. Nos últimos anos, tinha sido entre 40% e 55% do lucro antes dos impostos, antes dos 
bônus, ou até duas vezes o lucro líquido após os impostos.
O segundo elemento do sistema de remuneração era um bônus de fim de ano, pago anualmente desde 1934. 
Conforme explicado no Manual do Empregado, “O bônus, pago a critério da empresa, não é um presente, mas sim é o 
compartilhamento dos resultados de uma operação eficiente com base na contribuição de cada pessoa para o sucesso da 
empresa naquele ano.” Em 1974, o conjunto de bônus totalizou US$ 26 milhões, uma média de aproximadamente US$ 10.700 
por funcionário, ou 90% dos salários pré-bônus.
A participação de um indivíduo no conjunto de bônus era determinada por uma “classificação de mérito” semestral 
que media o desempenho individual comparado ao de outros membros do departamento ou grupo de trabalho. As 
classificações de todos os funcionários tinham que chegar a 100 nessa escala relativa. Se, por causa de alguma contribuição 
incomum, um indivíduo merecesse uma classificação acima de 110, ele ou ela poderia ser recompensado com um conjunto 
corporativo especial de pontos de bônus, sem qualquer penalidade para os colegas de trabalho. Classificações acima de 110 
foram, portanto, revisadas por um comitê corporativo ou vice-presidentes que avaliaram a contribuição do indivíduo. As 
classificações de mérito variavam muito, de 45 a 160.
Hoje, o trabalho por peça está confinado às operações de produção, embora em algum momento 
também o usássemos para o trabalho feito em nosso conjunto estenográfico. Cada máquina de escrever 
estava equipada com um contador que registrava o número de vezes que as teclas da máquina de 
escrever eram operadas. Isso pareceu funcionar bem por um tempo até que se percebeu que uma garota 
estava ganhando muito mais do que qualquer uma das outras. Isso foi investigado e descobriu-se que 
essa jovem almoçava em sua mesa, usando uma mão para comer e a outra para apertar a tecla mais 
conveniente da máquina de escrever o mais rápido que podia; o que simplesmente mostra que não 
importa quão bom seja um programa que você tenha, ele ainda precisa de supervisão cuidadosa.6
Ao determinar a classificação de mérito de um funcionário, quatro fatores foram avaliados 
separadamente: • confiabilidade
Um Departamento de Estudos de Tempo estabeleceu preços por peça que eram garantidos pela empresa, até a 
mudança de métodos ou a introdução de um novo processo. Os funcionários poderiam contestar o preço se sentissem que 
era injusto. O Departamento de Estudo do Tempo então reprogramaria o trabalho e definiria uma nova taxa. Isso poderia ser 
maior ou menor, mas ainda estava aberto a contestação se um funcionário permanecesse insatisfeito. Esperava-se que os 
funcionários garantissem sua própria qualidade. Eles não eram pagos pelo trabalho defeituoso até que ele fosse consertado 
em seu próprio tempo.
• qualidade
Cada cargo na empresa foi classificado de acordo com a habilidade, esforço exigido, responsabilidade, e assim por 
diante, e foi atribuído um salário-base para o cargo. As taxas salariais eram comparáveis às de empregos semelhantes na 
área de Cleveland e eram ajustadas anualmente com base nas estatísticas do Departamento de Trabalho e trimestralmente 
para refletir as mudanças no custo de vida. Desta forma, os salários ou salários por hora foram determinados. Para trabalhos 
por peça, o Departamento de Estudos de Tempo fixava preços por peça para que um funcionário que produzisse a uma taxa 
padrão ganhasse a taxa básica de seu trabalho.
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O que eu gosto aqui é que você é praticamente seu próprio chefe, desde que faça seu 
trabalho. Você é responsável pelo seu próprio trabalho e até coloca seu estêncil em todas as máquinas 
em que trabalha. Dessa forma, se quebrar no campo e eles tiverem que recuperá-lo, eles saberão 
quem é o responsável.
Todo funcionário em tempo integral que estava na empresa há pelo menos dois anos tinha garantia de emprego por pelo 
menos 75% da semana padrão de 40 horas. Na verdade, a empresa não tinha demissões desde 1951, quando os testes 
iniciais do plano foram colocados em prática. Foi formalmente estabelecido em 1958.
A Lincoln complementou seu sistema de classificação e remuneração com um Plano de Emprego Contínuo 
Garantido. Esse plano deu segurança contra demissões e garantiu a continuidade do emprego.
Antes de vir para cá, trabalhei na Cadillac como soldador. Depois de dois meses lá, eu tinha 
a melhor taxa horária. Eu não tinha permissão para contar a ninguém porque havia caras que ainda 
tinham a taxa inicial depois de um ano. Mas, eu não poderia ir mais alto depois das duas
A garantia de emprego foi vista pela empresa como elemento essencial no plano de incentivos. Sem essa 
garantia, acreditava-se que os funcionários seriam mais propensos a resistir à melhoria da produção e eficiência por medo 
de perder seus empregos. Ao aceitar o plano de emprego contínuo garantido, os colaboradores concordaram em 
desempenhar qualquer trabalho que lhe fosse atribuído conforme as condições exigidas, e em fazer horas extraordinárias 
nos períodos de alta atividade.
meses.
Para os pesquisadores, parecia que os funcionários geralmente gostavam de trabalhar na Lincoln. A taxa de 
rotatividade de funcionários era muito inferior à da maioria das outras empresas e, uma vez que um novo funcionário 
chegasse ao fim do primeiro mês, ele raramente saía para outra empresa (veja o Anexo 5). Um funcionário explicou: “É 
como fazer um teste para um time de futebol do ensino médio. Se você passar pelos primeiros treinos, geralmente ficará 
atemporada inteira, especialmente depois que os jogos começarem.”
A filosofia e os procedimentos relativos ao plano de incentivos foram os mesmos para a gestão
Eu tenho feito bem. Minha classificação é geralmente em torno de 110, mas eu trabalho 
duro, mesmo durante as pausas para fumar. A única vez que paro é meia hora para o almoço. Eu 
ganho um bom dinheiro. Tenho duas casas, uma que alugo, e quatro carros. Estão todos pagos.
Quando recebo minhas contas, eu as pago no dia seguinte. Isso é o principal, não devo a ninguém.
Um funcionário de longa data que gostava de trabalhar na Lincoln era John “Tiny” Carrillo, um enfaixador de 
armadura na linha de máquinas de solda, que estava na empresa há 24 anos. Tiny explicou o porquê:
e trabalhadores, exceto que William Irrgang e George Willis não compartilharam do bônus.
Os capatazes eram responsáveis pela classificação de todos os trabalhadores da fábrica. Eles poderiam solicitar 
ajuda dos encarregados assistentes (confiabilidade), do Departamento de Controle de Produção (saída), do Departamento 
de Inspeção (qualidade) e do Departamento de Métodos (idéias e cooperação). No escritório, os supervisores avaliavam 
seus funcionários nos mesmos itens. Pelo menos um executivo revisou todas as classificações. Todos os funcionários 
foram instados a discutir suas classificações com seus chefes de departamento se estivessem insatisfeitos ou incertos 
sobre elas.
Visualizações de funcionários
• ideias e cooperação
• saída
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Estilo de gestão
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não líderes e nunca serão, mas eles sobem. Isso é um problema. . . .
Outro operário, Jorge Espinoza, operador de fios finos da Divisão Eletrodos, estava na empresa há seis anos. 
Ele explicou seus sentimentos:
apontando que isso lhe custou US$ 7,00 em tempo perdido, mas que ele estava feliz por ter ajudado.
O esquema de incentivos de Lincoln foi reforçado pela atitude da alta administração em relação aos homens
Eu acredito em ser meu próprio homem. Eu quero usar minha unidade para meu próprio 
ganho. Funcionou. Construí uma casa para minha família e tenho um acre de terra, com uma hipoteca 
baixa. Eu tenho um carro e uma caminhonete velha com a qual brinco. O dinheiro que recebo é porque 
o ganho. Eu não quero nada dado a mim.
o chão de fábrica. Em 1951, James Lincoln escreveu:
Claro, existem problemas. Às vezes há uma ligação entre os caras com notas baixas e os 
caras com notas altas, como na escola. E há caras que influenciam tudo para que eles ganhem os 
pontos, mas eles [gerência] têm boas informações sobre o que está acontecendo. . . .
A única coisa que eu não gosto é ter que depender de outras pessoas na linha e fornecedores. 
Estamos recebendo aço ruim ocasionalmente. Como resultado, nossa produção caiu e minha 
classificação sofrerá.
Nas primeiras vezes, as classificações foram dolorosas para mim. Mas agora fico perto de 
100. Você realmente faz o que quer. Acabamos de ter uma mudança de métodos e nossa taxa básica 
passou de 83 para 89 bobinas por dia. Este trabalho é mais difícil agora e mais complexo.
Muitos caras novos entram e saem imediatamente. A maioria deles são apenas meninos da 
mamãe e não querem fazer o trabalho. Tínhamos um cara novo que era gerente de produtos em um 
supermercado. Ele trabalhou algumas semanas, depois pediu demissão e voltou ao seu antigo 
emprego.
Mas, é tudo o que você quer. Se você quiser 110 bobinas, você pode obtê-lo. Você apenas faz menos 
pausas. Hoje eu joguei e ganhei. Não troquei minhas matrizes e fiz mais de cem bobinas. Se eu 
tivesse perdido e o dado travado, teria me custado pelo menos meia hora. Mas, hoje eu consegui.
Há homens que têm grande impulso aqui e podem pressionar por um emprego. Eles são
Torna-se perfeitamente verdade para qualquer um que pense nisso que não existe tal coisa 
em uma atividade industrial como Administração e Homens com funções diferentes ou sendo dois 
tipos diferentes de pessoas. Por que não podemos pensar e por que não pensamos que todas as 
pessoas são Administração? Você pode imaginar qualquer presidente de qualquer fábrica ou oficina 
mecânica que possa descer e gerenciar um torno de torre tão bem quanto o maquinista? Você 
consegue imaginar qualquer gerente de qualquer organização que possa ir até lá e manejar uma 
vassoura – vamos direto ao assunto – que pode manejar uma vassoura tão bem quanto um varredor? 
Você pode imaginar qualquer secretário de qualquer empresa que possa ir
Ao final da entrevista, a pesquisadora agradeceu a Tiny pelo seu tempo. Ele respondeu por
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9 Em alguns casos, a administração permitiu que as questões fossem decididas pelo voto dos funcionários. Recentemente, por 
exemplo, os funcionários votaram contra uma proposta de que a empresa lhes concedesse benefícios odontológicos, 
reconhecendo que o custo do programa sairia diretamente de seus bônus.
8 O refeitório tinha grandes mesas retangulares e redondas. Em geral, os trabalhadores das fábricas gravitavam em torno das 
mesas retangulares. Não havia regras rígidas, no entanto, e o pessoal administrativo muitas vezes se sentava com os 
trabalhadores da fábrica. Perto do centro havia uma mesa quadrada que acomodava apenas quatro pessoas. Isso foi reservado 
para William Irrgang, George Willis e seus convidados quando estavam almoçando de trabalho.
9
7 James F. Lincoln, O que faz os trabalhadores trabalharem? (Cleveland: The Lincoln Electric Company, 1951), pp. 3-4.
Geralmente ambos estavam presentes. As questões levantadas nas reuniões do conselho eram resolvidas na hora ou 
atribuídas a um executivo. Após cada reunião, William Irrgang ou George Willis enviavam um memorando ao executivo 
responsável por cada pergunta não respondida, por mais trivial que fosse, e esperava-se que ele respondesse na próxima 
reunião, se possível.
Willis James sentiu que a comunicação aberta e franca entre a administração e os trabalhadores foi um fator crítico 
para o sucesso da Lincoln e acreditava que o Conselho Consultivo da empresa, composto por representantes eleitos dos 
funcionários, desempenhou um papel muito importante para alcançar isso.
Tentamos evitar barreiras entre a gestão e os trabalhadores. Somos tratados igualmente, tanto 
quanto possível. Quando cheguei ao trabalho esta manhã às 7:30, o estacionamento estava três quartos 
cheio. Estacionei lá fora como qualquer outra pessoa faria. Eu não tenho um lugar especial reservado. O 
mesmo princípio se aplica ao nosso refeitório. Não há sala de jantar executiva. Comemos com todo 
mundo.8
Há certas áreas que são levantadas nas reuniões que o Sr.
Irrgang não quer entrar. Ele é perito em desviar a conversa dessas coisas. Definitivamente não é uma 
reunião de negociação. Mas, geralmente, você realmente obtém uma ação ou uma resposta sobre por que 
a ação não está sendo tomada.
Estabelecido por James F. Lincolnem 1914, o conselho se reunia duas vezes por mês, proporcionando um fórum no qual os 
funcionários poderiam trazer questões de interesse à atenção da alta administração, questionar as políticas da empresa e fazer 
sugestões para sua melhoria. Conforme descrito no Manual do Funcionário:
descer e acender uma fornalha e gerenciar aquela caldeira tão bem quanto o homem que faz o trabalho?
O serviço à diretoria é um privilégio e responsabilidade de importância para toda a organização. 
Nas discussões ou na tomada de decisões, os membros do Conselho devem se guiar pelos melhores 
interesses da Companhia. Estes também servem os melhores interesses dos seus trabalhadores. Devem 
procurar a todo o momento melhorar a atitude cooperativa de todos os trabalhadores e fazer com que 
todos percebam que têm um papel importante nos nossos resultados finais.
Atas de todas as reuniões do conselho foram afixadas em quadros de avisos em cada departamento e os membros 
explicaram as ações do conselho para os outros trabalhadores em seu departamento. As questões levantadas na ata de uma 
determinada reunião geralmente eram respondidas na ata seguinte. Esse procedimento não mudou significativamente desde 
a primeira reunião em 1914, e os tipos de questões levantadas permaneceram praticamente os mesmos (ver Anexo 6).
Obviamente, todos são Administração.7
Os trabalhadores sentiram que o Conselho Consultivo forneceu uma maneira de obter atenção imediata para seus 
problemas. Ficou claro, no entanto, que a administração ainda tomava as decisões finais.9 Um ex-membro do Conselho 
Consultivo comentou:
Todas as reuniões do Conselho Consultivo foram presididas pelo presidente ou pelo presidente da Lincoln.
O presidente da Lincoln, George Willis, enfatizou a igualdade na empresa:
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Muitas vezes, ignorava os níveis intermediários da organização. A maioria viu isso como uma vantagem, mas um 
comentou:
Entrando, não se podia deixar de ficar impressionado com o lema da empresa, em grandes letras de aço inoxidável que 
se estendiam por 30 pés na parede:
Esta empresa é administrada estritamente pelos dois homens no topo. O Sr. Lincoln treinou 
o Sr. Irrgang à sua imagem. É muito autoritário e as decisões fluem de cima para baixo. Nunca se 
tornou uma grande empresa. Há muito pouco delegado e as pessoas de alto escalão estão tomando 
muitas pequenas decisões. O Sr. Irrgang e o Sr. Willis trabalham 80 horas por semana, e ninguém 
que eu conheça nesta empresa pode dizer que seu chefe não trabalha mais do que ele.
O REAL É LIMITADO
Willis via a preocupação da administração com o trabalhador como um ingrediente essencial na fórmula de 
sucesso de sua empresa. Ele conhecia pelo menos 500 funcionários pessoalmente. Ao conduzir o pesquisador pela 
fábrica, ele cumprimentou os trabalhadores pelo nome e parou várias vezes para contar anedotas sobre eles.
O POSSÍVEL É IMENSO
A certa altura, um homem mais velho gritou para Willis bem-humorado: “Onde está meu aumento?” Willis 
explicou que esse homem trabalhou por 40 anos em um trabalho que exigia que ele levantasse até 20 toneladas de 
material por dia. Seus ganhos eram bastante altos por causa de seu ritmo de trabalho rápido, mas Willis temia que, à 
medida que avançasse na idade, pudesse se machucar trabalhando naquele emprego. Após meses de insistência de 
Willis, o trabalhador mudou para um emprego mais fácil, mas com remuneração mais baixa. Ele ficou desapontado ao 
aceitar o corte de lucros e, mesmo depois de vários anos, avisava o presidente sempre que o via.
Willis apontou outro funcionário, cuja esposa havia morrido recentemente, e notou que por várias semanas ele 
estava bebendo muito e indo trabalhar até tarde. Willis havia passado cerca de meia hora discutindo a situação com ele 
para consolá-lo e ver se a empresa poderia ajudar de alguma forma. Ele explicou:
Fiz questão de conversar com ele no chão da fábrica, perto de seu posto de trabalho. Eu 
queria ter certeza de que outros funcionários que conheciam a situação pudessem me ver com ele. 
Falar com ele tinha valor simbólico. É importante que os funcionários saibam que o presidente está 
interessado em seu bem-estar.
Além do Conselho Consultivo, havia um conselho de 12 membros de gerentes intermediários que se reunia 
com Irrgang e Willis uma vez por mês. Os temas discutidos aqui foram mais amplos do que os do Conselho Consultivo. 
A principal função dessas reuniões era permitir que a alta administração se familiarizasse melhor com esses indivíduos 
e incentivar a cooperação entre os departamentos.
A filosofia da administração também se refletiu nas instalações físicas da empresa. Uma atmosfera nada 
absurda estava firmemente estabelecida no portão do estacionamento, onde a única menção ao nome da empresa 
estava em uma placa que dizia:
Os dois principais executivos da Lincoln, Irrgang e Willis, continuaram a prática de James F. Lincoln de manter 
uma porta aberta para todos os funcionários. George Willis estimou que pelo menos duas vezes por semana os 
funcionários da fábrica aproveitavam essa oportunidade para conversar com ele.
RECOMPENSA de $ 1.000 por informações que levem à prisão e condenação de pessoas 
roubando do estacionamento da Lincoln Electric.
Havia uma única entrada para os escritórios e a fábrica para trabalhadores, gerentes e visitantes.
Os gerentes de nível médio também sentiram que a comunicação com Willis e Irrgang era aberta e direta.
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11 O presidente e o presidente da Lincoln avançaram na hierarquia em Manufatura. Irrgang começou como operário no 
Departamento de Enrolamento de Armadura e Willis começou em Engenharia de Fábrica. (Consulte o Anexo 7 para o 
histórico de emprego da alta administração da Lincoln.)
10 Willis explicou que projetos de capital com retorno de até dois anos às vezes eram financiados quando envolviam 
um produto para o qual a demanda estava crescendo.
Pessoal
O longo túnel que levava aos escritórios estava limpo e bem iluminado. Os escritórios executivos estavam localizados 
em um prédio de escritórios de blocos de cimento de dois andares sem janelas, que ficava como uma caixa no centro da fábrica. 
Na base da escada que leva aos escritórios, uma máquina de solda automática Lincoln e retratos de JC Lincoln e JF Lincoln 
recebiam os visitantes. O corrimão da escada foi soldado no lugar, assim como os cinzeiros do túnel.
A Lincoln Electric tinha uma política estrita de preencher todos os cargos, exceto os de nível básico, promovendo dentro 
da empresa. Sempre que ocorria uma abertura, um aviso era afixado nos 25 quadros de avisos da fábrica e dos escritórios. 
Qualquer funcionário interessado pode se candidatar a uma vaga aberta. Devido ao crescimento sustentado da empresa e à 
política de promoção interna, os funcionários tiveram oportunidades substanciais de progresso.No centro do prédio de escritórios havia uma sala de recepção simples e sem decoração. Uma telefonista/recepcionista 
cumprimentava os visitantes entre arquivamento e telefonemas. Em todo o edifício, a decoração era espartana. A sala de recepção 
estava mobiliada com um cabideiro de metal, uma estante de madeira e várias mesas e cadeiras de madeira simples. Todo o 
material de leitura disponível tratava da Lincoln Electric Company ou de soldagem.
Uma pessoa de fora geralmente poderia ingressar na empresa de duas maneiras: aceitando um emprego na fábrica por 
hora ou por peça, ou entrando nos programas de treinamento de Lincoln em vendas ou engenharia.11 A empresa recrutou seus 
estagiários em faculdades e escolas de pós-graduação, incluindo Harvard Business Escola.
Da sala de recepção, sete portas levavam quase diretamente aos vários escritórios e departamentos. A maioria dos 
departamentos eram grandes salas abertas com mesas espaçadas. Um gerente explicou que “Sr. Lincoln não acreditava em 
paredes. Ele sentiu que eles interromperam o fluxo de comunicações e papelada.” A maioria das escrivaninhas e pastas eram 
simples, velhas e gastas, e havia poucos equipamentos modernos de escritório. Os gastos com equipamentos tinham que atender 
aos mesmos critérios no escritório e na fábrica: o Departamento de Manutenção tinha que certificar que os equipamentos 
substituídos não podiam ser reparados, e qualquer equipamento adquirido para redução de custos tinha que ter um retorno 
financeiro de um ano.10 Mesmo As máquinas Xerox não foram encontradas em lugar algum. Os custos de cópia eram rigidamente 
controlados e apenas alguns indivíduos podiam usar as copiadoras Xerox. Os formulários de pedido do cliente que exigiam oito 
cópias eram executados em uma máquina duplicadora, por exemplo.
O salário inicial em 1975 para um estagiário com diploma de bacharel era de US $ 5,50 por hora, mais um bônus de final de ano
Os escritórios privados eram pequenos, sem carpete e separados por divisórias de metal verde. O gabinete do 
presidente era ligeiramente maior que os outros, mas ainda mantinha uma aparência espartana. Havia apenas um escritório 
acarpetado. Willis explicou: “Esse escritório foi ocupado pelo Sr. Lincoln até sua morte em 1965. Nos cinco anos seguintes, ficou 
vago e agora é o escritório do Sr. Irrgang e também a sala de reuniões do Conselho de Administração e do Conselho Consultivo.”
Um lance de escadas levava a um sistema de túneis para tráfego de pedestres que passava por baixo da planta térrea. 
Na base da escada havia uma grande placa de bronze na qual estavam inscritos os nomes dos 8 funcionários com mais de 50 
anos de serviço e dos mais de 350 funcionários ativos com 25 ou mais anos de serviço (o Quarter Century Club).
A Lincoln Electric Company 376-028
11
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12 Em 1975, o salário médio inicial para os graduados da Harvard Business School que ocupavam cargos na fabricação 
industrial era de US$ 19.800.
12
Embora o presidente, o vice-presidente de vendas e o diretor de pessoal da Lincoln fossem todos formados pela 
Harvard Business School, a empresa não havia contratado muitos recém-formados. Clyde Loughridge, o diretor de pessoal, 
explicou:
A empresa não enviou seus funcionários para programas externos de desenvolvimento gerencial e não concedeu bolsas de 
estudo para fins educacionais.
A Lincoln Electric não tinha um organograma formal e a administração não achava necessário. (O gráfico do Anexo 8 
foi elaborado para os fins deste caso.) Conforme explicado por um executivo:
Eu tenho que trabalhar duro, não há dúvida sobre isso. Há apenas quatro de nós no escritório em 
casa, mais duas secretárias. Eu poderia facilmente usar mais três pessoas. Eu trabalho todos os sábados, 
pelo menos meio dia. A maioria de nossos homens regionais também, e eles gostam que eu saiba disso. 
Você deve ver a central telefônica acender quando 37 gerentes regionais ligarem às cinco para as doze no 
sábado.
Nós não oferecemos a eles cargos sofisticados e não fingimos. Nosso salário inicial é inferior à 
média, provavelmente US$ 17.000—US$ 18.00012 incluindo bônus, e o trabalho é mais difícil que a média. 
Começamos nossos estagiários colocando-os de macacão e eles passam até sete semanas na escola de 
soldagem. De muitas maneiras, é como um acampamento. Em vez de guiá-los pela mão, gostamos de 
deixar que os auto-iniciantes se mostrem.
O presidente e o presidente mantiveram um controle rígido sobre assuntos de pessoal. Todas as mudanças de status 
dos funcionários, mesmo nos níveis mais baixos, tinham que ser aprovadas pela Willis. Irrgang também teve que dar sua 
aprovação se funcionários assalariados estivessem envolvidos. Aumentos ou promoções tinham que ser aprovados com antecedência.
As pessoas se aposentam e seus empregos são parcelados. Temos muito sucesso em 
sobrecarregar nossos departamentos gerais. Garantimos desta forma que nenhum trabalho desnecessário 
é feito e os trabalhos que não são absolutamente essenciais são eliminados. Uma desvantagem é que o 
planejamento pode sofrer, assim como o desenvolvimento externo para acompanhar seu campo.
A política de promoção interna raramente foi violada, e apenas nos casos em que uma habilidade especializada era 
necessária. Loughridge comentou:
Um funcionário poderia ser demitido por seu supervisor no local por justa causa, mas se os motivos fossem
A hierarquia organizacional de Lincoln era plana, com poucos níveis entre a base e o topo.
Na maioria dos casos, conseguimos mantê-lo, mesmo quando as habilidades necessárias são 
totalmente novas para a empresa. Nossos funcionários têm muitas habilidades variadas e, geralmente, 
alguém pode se encaixar no trabalho. Por exemplo, quando recentemente adquirimos nosso primeiro 
computador, precisávamos de um programador e analista de sistemas. Tínhamos inscritos vinte funcionários 
que tinham experiência ou treinamento em informática. Escolhemos dois, e ajuda muito que eles conheçam 
a empresa e entendam nosso negócio.
a uma média de 40% da taxa normal. Os salários dos estagiários com mestrado ou vários anos de experiência relevante eram 
5% mais altos.
Por exemplo, Don Hastings, vice-presidente de vendas, tinha 37 gerentes de vendas regionais subordinados a ele. Ele comentou:
A Lincoln Electric Company376-028
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Marketing
13 A força de vendas foi complementada em algumas áreas por distribuidores. As vendas no exterior foram realizadas por 
subsidiárias integrais ou pela Divisão Internacional da Armco.
Nossa abordagem ao cliente é entrar e aprender o que ele está fazendo e mostrar a ele 
como fazer melhor. Para muitas empresas, nossos funcionários se tornam especialistas em soldagem. 
Eles entram e falam com um capataz. Eles podem dizer: “Deixe-me colocar um capacete e mostrar a 
você do que estou falando”. É assim que os vendemos.
Usamos uma abordagem de “trabalhar juntospara resolver seu problema”. Isso, além de manter os 
preços publicados, mostra que você não está interessado em aproveitá-los.
George Ward, um vendedor do escritório de São Francisco, comentou:
Máquinas de solda e eletrodos eram como navalhas e lâminas de barbear. Uma máquina de solda Lincoln 
geralmente tinha uma vida útil de 30 anos ou mais, enquanto os eletrodos (e fluxos) eram consumidos imediatamente no 
processo de soldagem. A relação entre o custo da máquina e o custo anual dos consumíveis variou muito, de talvez 7:1 
para um soldador manual usado em uma pequena oficina a 1:5 ou mais para um soldador automático usado em um 
estaleiro.
Eu tinha um chefe que costumava dizer: “Quando entramos, Lincoln nunca perde um cliente, 
exceto na entrega”. É basicamente verdade. Os pedidos que perdi no ano passado foram porque não 
conseguimos entregar rápido o suficiente. Lincoln se machuca quando há escassez por causa de 
nosso emprego garantido. Não contratamos trabalhadores de fábrica de curto prazo quando as vendas 
decolam e outras empresas nos vencem na entrega.
A competição contrata graduados com diplomas de negócios (sem formação em engenharia) 
e é assim que eles se prejudicam. Este trabalho está ficando mais técnico a cada dia. . . .
Embora alguns concorrentes pudessem cobrir os custos e a qualidade da Lincoln em produtos selecionados, a 
administração acreditava que nenhuma empresa poderia se igualar à linha geral. Outra vantagem competitiva importante 
para a Lincoln era sua força de vendas. Al Patnik, vice-presidente de desenvolvimento de vendas, explicou:
A força de vendas recebeu um salário mais bônus. Ward acreditava que a força de vendas da Lincoln era a mais 
bem paga e a mais trabalhadora do setor. Ele disse: “Somos agressivos e queremos trabalhar e obter
Um cliente na Califórnia que está usando nosso equipamento para soldar plataformas de 
petróleo offshore teve um problema com um de nossos produtos. Não consegui obter a solução para 
eles pelo telefone, então voei para a fábrica na segunda-feira de manhã e mostrei aos nossos engenheiros.
A maioria dos concorrentes opera por meio de distribuidores. Temos nossa própria força de 
vendas de campo.13 Começamos com graduados em engenharia e os colocamos em nosso programa 
de treinamento de sete meses. Eles aprendem a soldar e nós os ensinamos tudo o que podemos sobre 
equipamentos, metalurgia e design. Em seguida, eles passam algum tempo na linha de reconstrução 
[onde as máquinas trazidas do campo são reconstruídas] e até passam tempo no escritório vendo 
como os pedidos são processados. Finalmente, antes de os formandos saírem para o campo, têm de 
ir à nossa fábrica e encontrar uma forma melhor de fazer algo. Em seguida, eles fazem uma 
apresentação ao Sr. Irrgang, como se ele fosse um de nossos clientes.
questionável, a decisão teve que ser aprovada posteriormente por Willis ou Irrgang. Normalmente, o supervisor era 
apoiado, mas houve casos em que a decisão de demissão foi revertida.
O Sr. Willis me disse: “Não volte para a Califórnia até que este problema seja resolvido. . . .”
A Lincoln Electric Company 376-028
13
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Fabricação
14 visitantes foram impedidos de entrar na Divisão de Eletrodos, a menos que tivessem um passe assinado por Willis ou Irrgang.
Muitas das operações na planta foram automatizadas. Grande parte do equipamento de fabricação era proprietário,14 
projetado e construído por Lincoln. Em alguns casos, a empresa modificou as máquinas construídas por outros para funcionarem 
duas ou três vezes mais rápido do que quando foram entregues originalmente.
A partir do momento em que um produto foi concebido pela primeira vez, foi mantida uma estreita coordenação entre 
os engenheiros de design do produto e o Departamento de Métodos; isso foi visto como um fator chave na redução de custos 
e racionalização da fabricação. William Irrgang explicou:
A fábrica de Lincoln era incomum em vários aspectos. Parecia lotado de materiais e equipamentos, com 
surpreendentemente poucos trabalhadores. Era óbvio que os funcionários trabalhavam muito rápido e eficientemente com 
poucas pausas. Mesmo durante os intervalos de 10 minutos para fumar pela manhã e à tarde, os funcionários geralmente 
continuavam trabalhando.
Depois de termos [uma] ideia. . . . começamos a pensar nos custos de fabricação, antes que 
qualquer coisa saia do Departamento de Engenharia de Projeto. Nesse ponto, há uma “reunião” completa 
de engenheiros de fabricação e projeto – e engenheiros de fábrica também, se novos equipamentos 
estiverem envolvidos.
Um layout inovador da planta foi parcialmente responsável pela aparência lotada. As matérias-primas entravam de 
um lado da fábrica e os produtos acabados saíam do outro lado. Não havia almoxarifado central para materiais ou material em 
processo. Em vez disso, tudo que entrava na planta era transportado diretamente para a estação de trabalho onde seria 
utilizado. Em uma estação de trabalho, um único trabalhador ou grupo operava efetivamente como subcontratado. Todos os 
materiais necessários eram empilhados ao redor da estação, permitindo o controle visual do estoque, e os trabalhadores 
recebiam um preço por peça por sua produção.
Nosso ferramental, por exemplo, será analisado cuidadosamente enquanto o projeto de um 
produto ainda está em processo. Obviamente, podemos aumentar ou diminuir muito materialmente o 
ferramental por certas considerações no projeto de um produto, e podemos ir sempre com base nos custos 
totais. Na verdade, no que diz respeito ao custo total, até pensamos em questões como envio, 
armazenamento, etc. Todos esses fatores são levados em consideração quando ainda estamos na fase 
de projeto. É muito essencial que isso seja feito: caso contrário, você pode se isolar de muitas economias 
potenciais.15
Sempre que possível, o fluxo de trabalho seguiu uma linha reta através da planta, do lado de entrada das matérias-primas até 
o lado de saída dos produtos acabados. Como não havia sindicato, a empresa tinha grande flexibilidade para decidir o que 
poderia ser realizado em um posto de trabalho. Por exemplo, trabalhos de fundição e estampagem de metais podem ser 
realizados juntos pelos mesmos trabalhadores quando necessário. Assim, o trabalho poderia fluir quase diretamente ao longo 
de uma linha através da planta. O manuseio intermediário de materiais foi evitado em grande medida. A principal exceção 
surgiu quando várias linhas de produção compartilhavam uma máquina grande ou cara, e o trabalho tinha que ser levado às 
máquinas.
pago por isso. A força de vendas se orgulha de trabalhar mais horas do que qualquer outra pessoa. . . . Minha esposa às vezes 
se pergunta se você pode trabalhar para Lincoln e ter uma família também.”
Em 1974, a fábrica de Lincoln atingiu a capacidade total, operando quase 24 horas por dia. O terreno na fronteira com sua 
localização atualnão estava disponível e a administração estava avançando com os planos de construir uma segunda fábrica 
a 15 milhas de distância na mesma rodovia da fábrica atual.
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15 “Incentive Management in Action”, Assembly Engineering, março de 1967. Reimpresso com permissão do editor 
©1967 por Hitchcock Publishing Co. Todos os direitos reservados.
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Produtividade Administrativa
15
Jim Biek, gerente geral de tráfego, explicou como eles conseguiram isso:
Quase todo mundo aqui era novo no Traffic. Um dos meus gerentes de tráfego assistente trabalhou na 
plataforma de carregamento aqui por 10 anos antes de entrar no departamento. Ele teve que ir à escola noturna 
para aprender sobre as taxas, mas sua experiência é inestimável. Ele sabe como carregar caminhões e vagões 
para frente e para trás.
Para cada pedido, decidimos se seria mais barato por trem ou caminhão.
A alta produtividade da Lincoln não se limitava à fabricação. Clyde Loughridge apontou o Departamento de Pessoal como 
exemplo: “Normalmente, para 2.300 funcionários, você precisaria de um departamento de pessoal de cerca de 20, mas temos apenas 
6, e isso inclui a enfermeira, e nossas responsabilidades vão além das do departamento de pessoal típico. .”
Quem poderia fazer um trabalho melhor de consolidação de pedidos do que ele? Ele pode olhar para um pedido 
e pensar nele como fileiras de paletes.
Em seguida, consolidamos os pedidos para que mais de 90% do que sai daqui seja um carro cheio ou um 
caminhão cheio, em comparação com talvez 50% para a maioria das empresas. Também misturamos produtos 
para chegarmos no topo das faixas de peso. Por exemplo, se uma taxa for de 20.000 a 40.000 libras, misturaremos 
os pedidos para trazer o peso até o limite de 40.000 libras. Tudo isso é calculado manualmente. Na verdade, meu 
antigo chefe costumava dizer: “Nós administramos o Traffic como uma mercearia mãe e pai”.
Uma vez por ano, Loughridge tinha que delinear seus objetivos para o próximo ano ao presidente da empresa, mas como 
ele explicou: “Eu não recebo um orçamento. Não teria sentido. Eu gasto o mínimo possível. Eu opero isso como a minha casa. Eu não 
gasto com nada que eu não preciso.”
Algum dia superaremos essa maneira de operar, mas agora não consigo imaginar um computador 
fazendo malabarismos com cargas como alguns de nossos funcionários fazem.
Como no resto de Lincoln, os funcionários do Departamento de Trânsito foram subindo de cargos de nível básico. Jim Biek 
tornou-se gerente geral de tráfego depois de nove anos como engenheiro de compras. Ele recebeu um MBA da Northwestern depois 
de um bacharelado em engenharia mecânica de Purdue, começou no programa de treinamento de engenharia e depois passou cinco 
anos em Desenvolvimento de Produtos e Métodos antes de ir para Compras e, finalmente, para Tráfego. A falta de experiência em 
Trânsito foi uma desvantagem, mas a política de promoção interna também teve suas vantagens. Biek explicou:
No Departamento de Trânsito, os trabalhadores também pareciam muito ocupados. Lá, uma equipe de 12 pessoas controlava 
o embarque de 2,5 milhões de quilos de material por dia. A tarefa deles era complexa. A entrega foi incluída no preço de seus produtos. 
Assim, eles poderiam reduzir o custo total para o cliente misturando produtos na maioria das cargas e enviando da maneira mais 
eficiente possível para os 39 armazéns da empresa.
Ao longo dos anos, a Lincoln passou a fabricar, em vez de comprar, uma proporção cada vez maior de seus componentes. 
Por exemplo, embora seu volume unitário de motores a gasolina fosse apenas uma fração do volume de seus fornecedores, a Lincoln 
comprou blocos e componentes de motor e os montou em vez de comprar motores completos. A administração estava avaliando 
continuamente as oportunidades de integração para trás e não havia descartado arbitrariamente a fabricação de qualquer componente 
ou matéria-prima da Lincoln.
Uma das minhas primeiras tarefas foi ir a Washington e lutar para que os soldadores fossem 
reclassificados como motores para se qualificarem para uma taxa de frete mais baixa. Com minha experiência em 
engenharia e conhecimento de soldadores, eu estava em melhor posição para argumentar isso do que um homem 
de trânsito heterossexual. . . .
376-028A Lincoln Electric Company
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Futuro de Lincoln
16
É como qualquer coisa nova. As pessoas ficam com medo. Nem todas as pessoas afetadas 
estiveram aqui durante os dois anos necessários para se qualificar para o emprego garantido. E 
mesmo que os outros tenham um emprego garantido, eles não sabem qual será e terão que aceitar 
o que for oferecido.
Estou aqui há 35 anos. No primeiro dia em que comecei, descarreguei carros de carvão e 
pintei cercas. Depois fui para a linha de montagem, primeiro nas peças pequenas, depois nas grandes.
Há 12 anos que dirijo o Departamento de Encomendas. Desde que cheguei aqui, estudamos 
computadores a cada um ou dois anos e sempre aparecia que não podíamos economizar dinheiro. 
Finalmente, quando parecia que faríamos a mudança, fiz alguns cursos na IBM. Ao longo do último 
ano e meio, eles totalizaram oito semanas e meia, o que deveria equivaler a um semestre inteiro de 
faculdade.
O verdadeiro teste de Lincoln virá quando as coisas ficarem difíceis. O que Lincoln oferece 
aos homens são altos ganhos. Eles trabalham como cães em Lincoln, mas compensa. . . .
Esperava-se que o computador produzisse uma economia de US$ 100.000 por ano e permitisse um maior grau 
de controle. Stauffer explicou:
Eu acho que [Sr. Lincoln] dá muita importância a incentivos monetários - mas não há como 
negar que ele atraiu pessoas que respondem a esse tipo de incentivo. Mas acho que exatamente 
isso é um perigo que Lincoln enfrenta. Se chegar o dia em que eles não puderem oferecer esses 
grandes bônus, ou seu pessoal decidir que há mais na vida do que se matar para ganhar dinheiro, 
prevejo que a Lincoln Electric Company terá problemas.
Até agora, a conversão tinha corrido bem, mas muito mais lenta do que o previsto. A pressão dos pedidos foi 
tão alta que muitos erros teriam sido catastróficos. A gerência, portanto, enfatizou a garantia de operações de 100% de 
qualidade, em vez de uma conversão mais rápida.
Estamos obtendo informações disso que nunca soubemos antes. O trabalho aqui é muito 
complexo. Estamos enviando mais de dois milhões de libras de consumíveis por dia. Cada pedido 
pode ter 30 ou 40 itens, e cada item tem um arranjo de preços com base no tamanho total do pedido. 
Um funcionário tem que lembrar ou determinar rapidamente se estamos sem estoque de algum item 
e calcular se a falta de estoque reduz o pedido para outro suporte. Isso significa que eles precisam 
se lembrar dos preços e itens fora de estoque. Essa maneira de operar era boa até cerca de US$ 
200 milhões em vendas, mas agorasuperamos a capacidade humana de lidar com o problema.
Embora não tivesse experiência anterior em computadores, Stauffer tinha total responsabilidade pela conversão.
O Departamento de Pedidos de Lincoln havia começado recentemente a informatizar suas operações. Foi a 
primeira vez que um computador foi usado em qualquer lugar da empresa (exceto em engenharia e pesquisa), e de 
acordo com Russell Stauffer, chefe do Departamento de Pedidos, “Foi um trabalho de três anos para mim vender isso 
para a alta administração. .” Esperava-se que o computador substituísse 12 ou 13 funcionários que seriam gradualmente 
transferidos para novos empregos. Houve alguma resistência ao computador, observou Stauffer:
O estudo de caso de 1947 da Harvard Business School da Lincoln Electric terminou com uma previsão de um 
líder sindical da área de Cleveland:
376-028 A Lincoln Electric Company
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376-028A Lincoln Electric Company
Refletindo sobre seus 28 anos na empresa, Willis observou:
Se nossos funcionários não acreditassem que a administração fosse confiável, honesta e imparcial, o 
sistema não funcionaria. Nós trabalhamos a mecânica. Eles não são secretos. Uma boa parte da minha 
responsabilidade é garantir que a mecânica seja seguida. Isso está ligado a uma confiança e compreensão entre 
indivíduos em todos os níveis da organização.
Não vejo limites reais para o nosso tamanho. Olhe para um mundo com uma população atual de pouco 
menos de quatro bilhões agora e seis e um quarto de bilhão no ano 2000. Essas pessoas não vão tolerar um 
baixo padrão de vida. Portanto, haverá muita construção, carros, pontes, petróleo e todas aquelas coisas que 
precisam ser para sustentar uma população tão grande.
A empresa não mudou muito desde que cheguei aqui. Ainda funciona como o Sr. Lincoln. Mas os trabalhadores de hoje são 
diferentes. Eles são mais francos e interessados em por que as coisas estão sendo feitas, não apenas como. Não temos nada a 
esconder e nunca o fizemos, para que possamos dar-lhes as respostas às suas perguntas.
Meu trabalho ainda será apenas as coisas tradicionais de garantir que nós acompanhemos a tecnologia 
e tenhamos lucro suficiente para pagar os fornecedores de capital. Então, eu tenho que garantir que a 
comunicação possa ser mantida adequadamente. Essa última tarefa pode ser a maior e mais importante parte do 
meu trabalho nos próximos anos, à medida que crescemos e nos tornamos ainda mais complexos.
Olhando para o futuro, Willis não viu necessidade de alterar a estratégia de Lincoln ou suas políticas:
Meu trabalho continuará sendo fazer com que todos na organização reconheçam que um objetivo 
comum que todos nós podemos e devemos apoiar é dar ao cliente a qualidade de que ele precisa, quando ele 
precisa, com o menor custo. Para isso, temos que ter a compreensão de todos sobre esse objetivo e seu esforço 
para realizá-lo. De uma forma ou de outra, tenho que motivar a organização a atingir esse objetivo. As formas 
básicas da motivação evoluíram nos últimos 40 anos. No entanto, manter o sistema aprimorado para que todos o 
entendam, concordem com ele e tragam discordâncias para que melhorias possam ser feitas ou o pensamento 
mudado torna-se minha principal responsabilidade.
O presidente da Lincoln, George Willis, ingressou na empresa no ano em que esse comentário foi feito.
17
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376-028 A Lincoln Electric Company
Anexo 1 Soldagem a Arco
Máquinas de solda a arco Lincoln
A soldagem a arco é um grupo de processos de união que utilizam uma corrente elétrica produzida 
por um transformador ou gerador de motor (elétrico ou motorizado) para fundir vários metais. A temperatura 
no arco é de aproximadamente 10.000 Fahrenheit.
A Lincoln Electric Company fabricou uma ampla variedade de eletrodos revestidos, fios de solda de 
arco submerso e fluxos, e um eletrodo fluxado auto-blindado exclusivo chamado Innershield. A empresa 
também fabricava máquinas de solda, alimentadores de arame e outros suprimentos necessários para a 
soldagem a arco.
O circuito de soldagem consiste em uma máquina de solda, pinça de aterramento e porta eletrodo. O 
eletrodo transporta eletricidade para o metal que está sendo soldado e o calor do arco faz com que os metais 
básicos se unam. O eletrodo pode ou não atuar como metal de adição durante o processo; no entanto, quase 
60% de toda a soldagem a arco feita nos Estados Unidos utiliza um eletrodo revestido que atua como um metal 
de adição de altíssima qualidade.
18
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Após a depreciação
376-028
uma
A Lincoln Electric Company
Anexo 2 Status de Lincoln em 1974
3.374.570
$ 102.119.449
1.906.871
29.451.161
Lucros acumulados
Terra
Agente fiduciário - notas e juros a receber
(Subsidiárias Estrangeiras Não Incluídas)
Salários acumulados
3.373.524
Dinheiro e certificados de depósito
Investimento em subsidiárias estrangeiras
Ativos correntes
0
Patrimônio líquido
Ativos Totais
Passivo Circulante
6.073.919
Total
Capital integralizado adicional
Contas a pagar
Propriedade Planta e Equipamentos
Outros ativos
Declaração de Condição Financeira
13.262.178
4.695.610
73.478.303
Ativos
$ 102.119.449
Total
Intercompanhia
Total
Estoques (base LIFO)
9.555.562
Passivo e Patrimônio Líquido
70.271.459
Total
21.654.093
Capital comum, valor declarado
Passivo Total e Patrimônio Líquido
1.554.225
2.291.443
2.266.409
1974
Dividendos pagáveis
Máquinas, ferramentas e equipamentos
Total
Notas e contas a receber
19
825.376
281.127
Impostos diferidos e despesas pagas antecipadamente
11.273.155
66.615.762
Total
384.572
29.995.694
$ 13.658.063
Impostos, incluindo impostos sobre o rendimento
Edifícios
31 de dezembro
Diversos
Títulos do governo
31.847.990
4.695.610
Notas a receber
$ 5.691.120
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376-28 A Lincoln Electric Company
Anexo 2 (continuação)
1974
Outros rendimentos
20.791.301
14.800.000
Vendas líquidas
236.631.480
Total
Estadual e local
Ano encerrado em 31 de dezembro
Bônus de incentivo de fim de ano
843.533
Provisão para imposto de renda
20
Custos indiretos e de desenvolvimento para 
subsidiárias
Custo dos produtos vendidos
202.438.265
154.752.735
34.193.215
$ 17.527.215
$ 232.771.475
24.707.297
Renda
515.034
Despesa de pensão
Total
Federal
1.866.000
Interesse
Receita de dividendos
1.452.877
Renda antes do Imposto de Renda
Renda e Lucros Acumulados
Despesas com vendas, administrativas e 
gerais e frete para fora
Resultado líquido
1.048.561
Custos e gastos
2.186.932
16.666.000
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Índice
1960
SAE - Soldador 200 MG
Máquinas Elétricas e
1970
Índice
300
1950
Índice
Soldador K-1215-0)
100
Metal e produtos de metal
1940
SAE - Soldador 600 MG
150
Equipamento
Todas as mercadorias
100
uma. Índice de preços de venda anuais de eletrodos de 3/16 polegadas de diâmetro em No. 5 e No. 5P em quantidades de 3.000 libras
1955
300
Maquinaria e equipamento 200
50
c. Preços médios anuais de soldadores Lincoln específicos
A Lincoln Electric Company19651945
400
200
(em grande parte substituído a partir de 1957 por 250 AC/DC Idealarc Welder)
(substituído em 1967 pela SAF - 600 MG
Ferro e aço
Materiais Intermediários
1935
b. Índices de preços no atacado
250
376-028
A Lincoln Electric Company
1970
SAE - Soldador 300 MG
Anexo 3 Registro de Preços e Produtividade da Lincoln Electric
A. Preços de Lincolna em relação aos preços de commoditiesb,
B. Preços Lincolnc em relação aos preços de máquinas e equipamentos no atacado, 1939–1971
1934-1971
21
1955
300
Índice 
300
100
1960
400
1965
200
50
200
100
1940 1945
250
1950
150
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Fabricante automotivo
10.000
Índice
100
20.000
600
200
30.000
d. A preços atuais
Indústrias de bens duráveis
300
A Lincoln Electric Company
50.000
Produtor de Aço
376-028
700
Todas as indústrias de manufatura
1970
60.000
400
Dólares
Fonte: registros da empresa
1934 = 100
500
Fabricante de equipamentos pesados
0
A Lincoln Electric Company
A Lincoln Electric Company
70.000
40.000
1934 1939 1944 1949 1954 1959 1964 1969 1970 1971
Anexo 3 (continuação)
60.000
Índice
100
20.000
50.000
500
10.000
1935
400
700
1940
Dólares 
70.000
1945
40.000
n / D
300
1950
0
1955
600
200
1960 1965
30.000
22
C. Produtividade dos Trabalhadores da Produção da Lincoln em relação aos Trabalhadores da Manufatura e Bens Duráveis
1934-1971
Indústrias, 1934-1971
D. Produtividade da Lincoln em relação a três outras empresas: Valor de vendas de produtos por funcionário,
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23
A Lincoln Electric Company 376-028
• O gerente industrial está muito consciente da necessidade de renda ininterrupta de sua empresa. Ele é 
completamente alheio, porém, à mesma necessidade do trabalhador.
• O gerente está lidando com trabalhadores especializados muito mais habilidosos. Embora você possa 
comandar esses especialistas da maneira habitual, sua cooperação ávida não será
A administração falha — ou seja, os lucros caem — e não recebe punição. O assalariado não falha, mas 
é demitido. Quanta injustiça!
Ganhou.
• Maior eficiência significa menos horas de trabalho para fazer um trabalho. Se o trabalhador perder o emprego
• Um assalariado não está mais interessado do que um gerente em ganhar dinheiro para outras pessoas. O 
trabalho do trabalhador não depende de agradar os acionistas, então ele não tem interesse em dividendos. 
Tampouco está interessado em aumentar a eficiência se puder perder o emprego porque a administração 
não conseguiu mais pedidos.
• Se um gerente recebesse o mesmo tratamento em questões de renda, segurança, promoção e dignidade 
que o trabalhador horista, logo compreenderia o verdadeiro problema da administração.
mais rapidamente, ele se oporá a uma maior eficiência.
• Nunca haverá entusiasmo por maior eficiência se os lucros resultantes não forem distribuídos adequadamente. 
Se continuarmos a dar ao acionista médio, o trabalhador não cooperará.
• A primeira pergunta que a administração deve fazer é: O que a empresa está tentando fazer?
• A maioria das empresas é administrada por administradores contratados, sob o controle dos acionistas.
Anexo 4 Observações de James F. Lincoln sobre Gestão
Como resultado, o objetivo da empresa mudou de serviço ao cliente para gerar dividendos maiores para 
os acionistas.
Na mente do trabalhador médio, a resposta é: “A empresa está tentando obter o maior lucro possível por 
qualquer método. Os lucros vão para os acionistas ausentes e a alta administração.”
• Há toda a diferença imaginável entre a cooperação relutante, desconfiada e meio forçada e a cooperação 
ávida, sincera, vigorosa e feliz de homens trabalhando juntos para um propósito comum.
• O público ainda não acreditará que nosso padrão de vida pode dobrar
• Alguns pensam que pagar mais a um homem produzirá cooperação. Não é verdade. Muitos incentivos são 
muito mais eficazes do que dinheiro. Robert MacNamara abriu mão de milhões para se tornar secretário 
de Defesa. O status é um incentivo muito maior.
• O emprego contínuo de trabalhadores é essencial para a eficiência industrial. Esta é uma responsabilidade 
da gestão. Demitir trabalhadores durante os períodos de folga é a morte para a eficiência. O trabalhador 
expulso é um homem treinado. Substituí-lo quando os negócios melhorarem custará muito mais do que a 
economia de salários durante a demissão. Solução? O trabalhador deve ter a garantia de que, se trabalhar 
bem, sua renda será contínua.
• Se aqueles que mais gritam sobre as ineficiências do trabalho fossem colocados na posição do assalariado, 
eles reagiriam como ele. O trabalhador não é um homem à parte. Ele tem as mesmas necessidades, 
aspirações e reações do industrial. Um trabalhador não cooperará em nenhum programa que o penalize. 
Algum gerente?
imediatamente se a mão de obra e a administração cooperassem.
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Fonte: Engenharia Civil, janeiro de 1973, p. 78. Reimpresso com permissão.
376-28 A Lincoln Electric Company
• Os incentivos que são mais potentes quando oferecidos adequadamente são:
Dinheiro em proporção à produção.
• O progresso na indústria até agora decorre das potencialidades desenvolvidas dos gestores. Os 
assalariados, que devido ao seu maior número têm um potencial muito maior, são negligenciados. 
É aqui que o gerente deve buscar seu maior progresso.
• Deve haver um bônus geral baseado na contribuição de cada pessoa para a eficiência. Se cada 
pessoa for devidamente avaliada e paga, não haverá apenas uma recompensa justa para cada 
trabalhador, mas uma competição amigável e emocionante.
Status como recompensa pela conquista.
• A atual política de atuação da indústria para os acionistas não é razoável. As recompensas agora 
dadas a ele são demais. Ele recebe uma renda que realmente deveria ir para o trabalhador e para 
a administração. O acionista ausente habitual em nada contribui para a eficiência. Ele compra uma 
ação hoje e vende amanhã. Ele muitas vezes nem sabe o que a empresa faz. Por que ele deveria 
ser recompensado com grandes dividendos?
• Existem muitas formas e graus de cooperação entre o trabalhador e a gestão. A atitude do trabalhador 
pode variar desde a passividade até contribuições altamente imaginativas para a eficiência e o 
progresso.
Publicidade das contribuições e habilidade do trabalhador.
• A vocação do ministro, do médico, do advogado, assim como do gerente, contém incentivo à 
excelência. A excelência traz recompensas, auto-estima, respeito. Apenas o trabalhador horista 
não tem motivos para se destacar.
• A resistência à eficiência não é normal. Está presente apenas quando somos contratados
Anexo 4 (continuação)
trabalhadores.
• Faça aos outros o que gostaria que fizessem a você. Este não é apenas um ideal de escola dominical, 
mas uma política adequada de gestão do trabalho.
• O emprego contínuo é o primeiro passo para a eficiência. Mas como? Primeiro, durante os períodos 
de folga, fabrique para aumentar o estoque; os custos