Mini Casos Completo_SWIFT_v2017_2

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ATIVIDADES COMPLEMENTARES
UNIP CAMPINAS Swift – ADMINISTRAÇÃO e CURSOS SUPERIORES DE TECNOLOGIA
Como elaborar uma Análise de Mini Caso.
Como uma espécie de consultoria, a Análise de um Mini Caso deve ir direto ao ponto, analisando os pressupostos do problema apresentado e apresentando a solução solicitada.
No entanto, sendo um gênero necessariamente breve, é perigoso recorrer ao erro de ser superficial demais. O texto resultante precisa mostrar ao leitor as principais características do caso apresentado, sejam elas boas ou ruins, mas sem esquecer de argumentar em determinados pontos e nunca usar expressões como “Eu gostei” ou “Eu não gostei”.
Contudo, as Análises de Mini Casos tem como propósito último, apresentar uma solução seja à intenção o agente relatado, seja a uma proposta solicitada dentro do problema.
No caso das Atividades Complementares, a exigência é de uma análise, que deve seguir os seguintes passos passos:
1. Identifique o caso: caracterize o caso que você vai analisar (3 linhas);
2. Descreva o problema: Utilize 5 linhas para descrever claramente o problema apresentado, ampliando-o conforme o conhecimento proporcionado pelo seu curso;
3. Descreva a solução proposta: Aqui você descreve claramente a sua proposta de solução para a empresa, conforme solucitado no Mini Caso. É muito conveniente que você faça um embasamento teórico das suas propostas, citando os principais autores em quem você se baseia. Utilize todas as linhas destinadas a esse propósito. (24 linhas)
4. Assine e identifique-se: Agora sim. Na última linha (linha 34), você escreve seu nome e R.A. e especifica “Aluno do curso XXXXXXXXXXXXX da UNIP Campinas”
Lembre-se: O texto final deve preencher no mínimo uma e no máximo duas folhas. O modelo de formulário a ser utilizado é o especificado no anexo B.
OS MINI-CASOS APRESENTADOS ABAIXO QUE POSSUEM INDICAÇÃO DE PÁGINA FORAM RETIRADOS DE:
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª Edição, Editora Campus Elsevier, Rio: 2004.
1. A PROMOÇÃO DE MARCELO (1) (pg. 9)
Marcelo Gonçalves é um engenheiro bem-sucedido. Em função do seu desenvolvimento profissional, Marcelo foi promovido a Gerente do Departamento de Novos Produtos da Eletromecânica Paraíso. Está feliz da vida, mas extremamente preocupado. 
Em toda a sua carreira profissional sempre trabalhou com coisas concretas: novos produtos, protótipos de produtos, especificações de materiais, limites de tolerância para controle de qualidade e afins. Está acostumado a trabalhar com medidas exatas, números, tamanhos e materiais concretos. Con­ tudo, nunca lidou com situações abstratas e nem com pessoas. Agora, tornou-se o responsável por uma equipe de 30 funcionários sob seu comando, entre engenheiros, técnicos, designers, projetistas e desenhistas. 
Seu principal desafio passou a ser lidar com pessoas e com situações. Sua maneira lógica, matemática e quantitativa de ver o trabalho precisa ser substituída rapidamente por uma maneira mais abrangente, flexível, psicológica e humana para ser bem-sucedido na nova posição. Marcelo não tem a menor idéia sobre como gerir seu novo departamento, nem como conduzir sua equipe. Percebeu que muitos profissionais como ele - engenheiros, economistas, médicos, advogados, psicólogos etc. - quando bem-sucedidos em suas respectivas profissões tendem a ser promovidos a gerentes em suas empresas e deixam de lado as suas especialidades para assumir posições administrativas. 
Por onde Marcelo deveria começar?
2. Habilidades do administrador (pag. 10)
Há dois anos, Márcia trabalha na Intertech, empresa que sempre oferece oportunidades de desenvolvi­ mento para os seus funcionários. Em uma reunião da diretoria, Márcia ficou sabendo de sua futura promoção para o cargo de gerente do departamento financeiro da companhia. A primeira preocupação de Márcia foi: estou realmente preparada para assumir o novo cargo? Quais as habilidades que deverei possuir para enfrentar os novos desafios da função? Como deverei ser uma administradora competente?
3. As dificuldades de Roberto (pag. 11)
Roberto é um excelente profissional, muito responsável e admirado por seus conhecimentos técnicos. Depois de diplomar-se em Administração, Roberto não parou mais de estudar e de tentar aplicar seus conhecimentos. Sabe melhor do que ninguém equacionar os problemas e definir as melhores soluções. Sua dificuldade maior é lidar com pessoas: não sabe explicar nem treinar ou argumentar, tampouco tem paciência com os subordinados. Apesar de seu excelente preparo técnico, Roberto não consegue progredir na empresa. Quer ser promovido a gerente de equipe, mas fica sempre na fila de espera. O que está acontecendo com Roberto?
4. A focalização na Alpha & Beta (pag. 13)
Rita Bastos acabara de assumir um importante cargo na Alpha & Beta, uma empresa no ramo de produtos educacionais. Aprendera que as teorias administrativas se centram em seis variáveis básicas: tarefas, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e competitividade. Ela queria trabalhar envolvendo todas essas variáveis em uma focalização equilibrada, mesmo sabendo que as pessoas têm primazia sobre todas as demais. Como você procederia no lugar de Rita?
5. A PROMOÇÃO DE MARCELO (2) (pag. 17)
Marcelo Gonçalves refletiu bastante sobre sua recente promoção ao cargo de Gerente do Departamento de Novos Produtos. O que deveria fazer para começar de maneira satisfatória? Suas principais dúvidas estão relacionadas com os seguintes desafios:
Quais as tarefas a serem desenvolvidas pelo departamento.
Qual a estrutura e a distribuição de cargos. Como deveria lidar com os subordinados. Quais as tecnologias que deveria utilizar. Qual o contexto ambiental da sua atividade. Como contribuir para a competitividade de sua empresa.
Como você poderia ajudar Marcelo em sua iniciação à
Administração?
6. O administrador como agente de mudanças (pag. 19)
O administrador deve estar focalizado no futuro para poder preparar sua empresa para enfrentar os novos desafios que surgem, seja por meio de novas tecnologias, novas condições sociais e culturais, seja por meio de novos produtos e serviços. Além disso, deve pensar globalmente (ver o mundo) e agir localmente (atuar na empresa). Para levar sua empresa à excelência, o administrador deve ter espírito empreendedor, aceitar desafios, assumir riscos e possuir um senso de inconformismo sistemático. Somente assim o administrador pode conduzir sua empresa a uma situação melhor. O que você acha de tudo isso?
7. A METODOLOGIA DE GILBERTO (1) (pag. 29)
Gilberto Marcondes é consultor de empresas na área de administração. Ao longo de sua carreira em consultoria, Gilberto acostumou-se a trabalhar dentro da seguinte metodologia:
Colheita de dados: Gilberto entrevista os diretores da empresa cliente para obter dados a respeito dos problemas encontrados. 
Análise dos dados: Gilberto passa a analisar os dados obtidos nas entrevistas para então dividi-los e decompô-los para considerar possíveis soluções.
Síntese dos dados: a seguir, Gilberto passa a conduzir ordenadamente as soluções para os problemas mais fáceis para passar gradualmente às soluções dos problemas mais difíceis. 
Verificação: posteriormente, Gilberto faz uma revisão geral para se assegurar de que nenhum dado ou problema foi omitido.
Quais são seus comentários a respeito da metodologia de Gilberto?
8. A analista de O&M (pag. 31)
Ana Maria Montes trabalha como analista de organização e métodos (O&M) em uma grande empresa nacional. Como analista de O&M, o trabalho de Ana Maria é baseado inteiramente no seguinte método: ela se dedica a duvidar de tudo o que existe na empresa, analisar e decompor todos os processos existentes, sintetizar e recompor tais processos de maneira nova e organizada e verificar que nada tenha sido omitido nesse trabalho. 
Faça uma correspondência entre o método de trabalho de Ana Maria e o método cartesiano.
9. A inspiração de Armando (pag. 33)
Armando de Souza é um administrador inovador. Na empresa que dirige, Armando implantou uma hierarquiade autoridade (diretores, gerentes e funcionários), uma assessoria (especialistas em direito, contabilidade, propaganda, pessoal) e uma coordenação funcional para que todos trabalhem de forma entrosada. 
Na escala hierárquica, cada diretor ou gerente utiliza o princípio da unidade de comando. 
Além disso, criou uma empresa onde os funcionários reconhecem a autoridade e um conjunto de regras necessário para que todos trabalhem de maneira agradável. 
Na verdade, será que Armando é realmente inovador? De onde Armando tirou essas idéias?
10. A defesa de Eliana (pag. 36)
Eliana Almeida não se conformava. Todos diziam que a empresa que ela dirigia - a Dinosaurius - estava vivendo ainda em plena era da Revolução Industrial. Alguns até achavam que ela ainda não tinha saído da primeira Revolução Industrial. Eliana achava incrível receber menções desse tipo. 
Como você agiria no lugar de Eliana?
11. A METODOLOGIA DE GILBERTO (2) (pag. 38)
Gilberto se considera um consultor de empresas bem­ sucedido. Acha que seu sucesso profissional depende diretamente da metodologia que utiliza para coletar dados a respeito de suas empresas clientes. 
Para ele, o diagnóstico organizacional é mais importante do que a terapêutica organizacional. 
Você acha que Gilberto tem razão? Explique.
12. A estratégia da Regência Sapatos (pag. 40)
A Regência Sapatos é uma empresa que deseja ser competitiva. Hélio Santos, o diretor de marketing, está indeciso entre imprimir uma estratégia de integração vertical (desde a produção das matérias-primas até o produto acabado) ou uma estratégia de integração horizontal (produzir para uma ampla cadeia de lojas próprias distribuídas em todo o território nacional). 
Contudo, Hélio precisa definir o assunto com o presidente da companhia. 
No lugar de Hélio, quais seriam seus argumentos prós e contras para as duas estratégias?
13. A TECNO COMPONENTES (1) (pag. 52)
Estevão Marques recebeu uma incrível notícia da diretoria da Tecno Componentes: sua promoção ao cargo de Gerente de Produção. 
A empresa se dedica à produção de materiais elétricos e está perdendo mercado
devido aos seus elevados custos industriais e à conseqüente perda de competitividade. 
Como Estevão poderia planejar seu trabalho?
14. A desconfiança gerencial (pag. 56)
Dora Lopes sempre foi uma pessoa muito desconfiada e relutante. Sua maior preocupação é que nenhum de seus funcionários fique vadiando nos corredores da fábrica. Quase sempre, Dora percorre as instalações para se certificar de que todos estejam trabalhando. 
Você acha isso correto? Como Dora deveria proceder?
15. A TECNO COMPONENTES (2) (pag. 59)
O primeiro passo de Estevão Marques como Gerente de Produção foi começar a analisar os tempos e movimentos das principais operações da fábrica. Queria definir tempos-padrão para poder planejar o trabalho: qual o tempo médio de produção de cada produto e, conseqüentemente, saber quantos produtos poderia fabricar por hora, por dia, por semana, por mês. 
Isso lhe proporcionaria uma idéia mais precisa do custo da mão-de-obra por produto. Como você poderia ajudar Estevão?
16. Produtividade da BMZ (pag. 64)
João Salgado é gerente da fábrica de motores da BMZ. Sua responsabilidade é manter a fábrica funcionando regularmente e com eficiência. 
João está preocupado, pois não consegue alcançar os padrões alcançados pelas outras fábricas concorrentes, que atingem uma média de 10.000 motores anuais por empregado. 
João está tentando melhorar a produtividade de sua fábrica, que não chega a alcançar 7.000 motores por ano por empregado. 
O que fazer?
17. Expansão da MMWX (pag. 65)
A MMWX é uma indústria produtora de peças para automóveis. Em função das exigências do mercado, a fábrica precisa aumentar sua produção em 15% no próximo ano. 
Para tanto, deverão ser contratados cerca de 80 novos empregados, além de alterações em máquinas e equipamentos e nos métodos de produção. 
Como você procederia nessa situação?
18. Rendimento da linha de montagem (pag. 66)
Para melhorar o rendimento da linha de montagem de sua seção, Alexandra pretende medir os tempos e movimentos do pessoal para melhor balancear o ritmo e a cadência do trabalho. 
Como deveria agir Alexandra como supervisora da seção?
19. O problema de Waldemar Lemos (pag. 73)
Diante dos problemas existentes em sua indústria, Waldemar Lemos solicitou a assessoria de um consultor de empresas. 
Depois de um cuidadoso diagnóstico da situação da indústria, o consultor elaborou um longo relatório no qual mencionava, entre outras coisas, que a empresa somente se preocupava com sua área industrial, que a visão predominante na empresa era tipicamente mecanicista, com uma abordagem de sistema fechado, que os operários eram super especializados, os gerentes tinham uma visão microscópica de seus subordinados e os gerentes se preocupavam mais em como fazer as coisas do que com o que fazer. 
O que o consultor queria dizer com essas afirmações?
20. A CASTOR COMÉRCIO E INDÚSTRIA (1) (pag. 79)
A nova diretora presidente da Castor Comércio e Indústria, Isabela Menezes, pretende revitalizar a em­ presa fundada há 50 anos pelo seu pai, um empreendedor bem-sucedido. 
A Castor se dedica à produção e comercialização de cimento. 
O desejo de Isabela é tornar a empresa mais competitiva em um mercado caracterizado pelo conservantismo e pela mesmice. 
A Castor como todas as empresas concorrentes, é uma empresa tipicamente tradicional que pouco mudou nas últimas décadas. 
É uma empresa típica da Era Industrial. 
Uma pergunta paira na cabeça de Isabela: quais são as opções para o futuro da Castor?
21. A organização formal da Alimenta (pag. 82)
A Alimenta é uma das mais tradicionais empresas do mercado alimentício. 
Tem três divisões, cada qual com um gerente, a saber: divisão comercial, divisão industrial e divisão financeira. 
O diretor geral acumula as funções administrativas e coordena o trabalho dos gerentes. 
Como você montaria um organograma com a descrição das funções de cada divisão?
22. A CASTOR COMÉRCIO E INDÚSTRIA (2) (pag. 83)
Isabela Menezes sabe que a área industrial predomina na empresa: a produção determina todos os objetivos principais da empresa. O diretor industrial toma as principais decisões, e todas as demais áreas - marketing, administração geral, recursos humanos, finanças - seguem atrás. 
Em resumo, o volume de produção determina as necessidades de vendas e os custos de produção determinam o preço do produto no mercado. 
Como você poderia ajudar Isabela?
23. A reorganização de Sara (pag. 86)
Ao ser promovida para a presidência da Continental S.A., Sara Plechman queria mudar a empresa. 
Sua primeira providência foi analisar a estrutura organizacional, forma e disposição dos departamentos, a cadeia de comando, a especialização vertical e horizontal existente, a coordenação necessária entre os diversos órgãos e quais órgãos deveriam trabalhar como suporte e apoio dos demais (como pessoal, contabilidade, propaganda, organização & métodos etc.). 
Como você procederia no lugar de Sara?
24. Os princípios orientadores da Imperial Tintas (pag. 88)
Ao assumir a diretoria geral da Imperial Tintas, Reinaldo Borba pretende colocar a casa em ordem. 
Sua primeira providência foi convocar os três diretores a ele subordinados para definir os princípios orientadores da companhia. Reinaldo pretende dar novos rumos à companhia e, segundo ele, nada melhor do que estabelecer regras e princípios. 
O que você acha disso?
25. O relatório de Alberto (pag. 91)
O especialista em organização Alberto Goldman preparou extenso relatório para a diretoria da Penta Organizações onde comenta que existe uma abordagem simplificada da organização formal, um forte racionalismo dentro da empresa e a utilização de conceitos típicos da teoria da máquina, uma abordagem incompleta da organização e limitada aos aspectos formais e, sobretudo, uma abordagem de sistema fechado. 
A diretoria leu essas afirmações do relatório e não as entendeu. 
Como você poderia explicá-las?
26. As linhas demontagem da TLT (pag. 107)
A TLT é uma empresa que produz telefones-padrão e celulares. 
O modelo mais importante da empresa é o TLT-5455, cuja produção é realizada através de quatro linhas de montagem. 
Cada linha envolve cerca de 28 operárias que trabalham em tarefas super especializadas e fragmentadas. A matéria-prima segue pela linha de montagem enquanto cada operária ao longo dela acrescenta um parafuso ou peça e, na ponta final, sai o produto acabado: uma sucessão de acréscimos feitos pelas várias operárias. 
A linha 1 produz 480 telefones em média por dia, a linha 2 cerca de 460, a 3 alcança 510 e a linha 4 chega a 550. 
Marina Fortes, a gerente de produção do TLT-5455 acha que o ideal seria que todas as quatro linhas apresentassem uma média equivalente com pequeno desvio padrão. 
O que fazer?
27. O moral baixo (pag. 110)
Marcelo Tupinambá é um gerente extremamente preocupado com a satisfação de seus funcionários. 
Nos últimos tempos, Marcelo tem notado forte angústia entre seus subordinados, relacionamento humano precário, agressividade solta e constantes queixas e reclamações que demonstram elevado grau de insatisfação no trabalho. 
A barra está pesada. O que fazer?
28. A HAMBURGO ELETRÔNICA (pag. 101)
Na assembléia, o pessoal do sindicato explicou que as mudanças na Hamburgo Eletrônica eram prejudiciais aos operários. 
Essas mudanças favoreceriam apenas a empresa em detrimento dos interesses dos operários.
Carlos começou a perceber que as pessoas não vivem apenas de recompensas salariais. Salários são importantes, mas não são decisivos para a satisfação pessoal e profissional. 
Como você poderia ajudar Carlos?
29. O DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES NA PENTA VALE (pag. 115)
Alessandra Siqueira está frente a um enorme desafio. 
Ela é diretora de recursos humanos da Penta Vale S/A e pretende introduzir um programa de desenvolvimento de lideranças na empresa. 
Para ela, a maneira eficaz de promover motivação e participação das pessoas é localizar e capacitar líderes e remover o velho estilo gerencial autocrático e impositivo que ainda predomina na empresa. 
O primeiro passo para iniciar o programa é a seleção dos funcionários a serem treinados em liderança. 
Como fazê-lo? Quais os critérios? E o que fazer com os atuais gerentes da empresa? 
Como você poderia ajudar Alessandra?
30. A motivação na Mayerlinck (pag. 121)
Carlos Siqueira é gerente do Departamento de Vendas da Mayerlinck. 
Dirige cerca de 15 vendedores, dois assessores de vendas e dois auxiliares internos de apoio. 
Em recente reunião da diretoria, Carlos foi incumbido de aumentar em 12% as vendas da empresa no decorrer do ano. A meta é ambiciosa e o seu principal desafio é saber como motivar seu pessoal e canalizar os esforços da equipe na direção correta. 
Em sua mesa de trabalho, Carlos está imaginando as necessidades humanas que deveriam ser priorizadas para poder realizar sua meta por meio dos vendedores. Como montar o esquema? 
31. O padrão de liderança de Mariana (pag. 128)
Sem dúvida, era o maior desafio que Mariana tinha a sua frente. 
Ao assumir a direção geral da Paramount, o primeiro cuidado de Mariana foi o de definir qual seria o seu padrão pessoal de liderança. 
Queria ser durona para poder enfrentar o pessoal da área industrial (produção), mas ao mesmo tempo, queria ser razoável com o pessoal de marketing (comercialização). 
Como fazer?
32. A escolha da rede de comunicação (pag. 129)
Para Diana Mascarenhas administrar é acima de tudo comunicar. 
Para ela, o papel do administrador é desenvolver redes adequadas de comunicação na empresa para que todos fiquem sabendo exatamente o que deve ser feito para poderem ajudar a empresa com sua melhor contribuição pessoal. 
A comunicação proporciona oportunidades de participação das pessoas nos assuntos e decisões e o comprometimento com relação à empresa. 
Todavia, Diana não sabe qual o tipo de rede que deverá utilizar. 
Como você poderia ajudar Diana nessa escolha?
33. A mudança da Mandrágora (pag.133)
O mundo mudou e Herivelto Barcelos queria também mudar a sua empresa para mantê-Ia sempre inovadora e competitiva. 
Queria contratar um consultor para ajudá-lo nessa tarefa, mas todos os diretores foram unânimes em afirmar que a Mandrágora tinha condições de tocar por si mesma o processo de mudança.
A própria organização informal da empresa poderia ser acionada como elemento de reforço. 
Como Herivelto poderia equacionar as forças positivas e negativas à mudança?
34. A crítica aos diretores da Petrolina (pag. 140)
Aracy Almeida, a gerente de recursos humanos da Petrolina, sempre faz críticas à abordagem dos diretores da empresa. 
Ela diz que os diretores da Petrolina têm uma inadequada visualização dos problemas de relações industriais, uma visão ingênua e romântica dos operários, suas conclusões são sempre parciais e limitadas, referem-se apenas aos grupos informais e desenvolvem um enfoque manipulativo nas relações humanas. 
O que Aracy quer dizer com essas críticas?
35. PÉGASUS (pag. 151)
Miguel Fontes recebeu a incumbência de propor soluções para o problema de morosidade no funcionamento da Pégasus. A empresa produz, distribui e instala equipamentos de tratamento de ar para todo o país, mas suas filiais não apresentam a agilidade necessária para o bom atendimento aos clientes. 
Em função das reclamações sobre demora na entrega e instalação, Miguel, como Diretor de Operações da empresa, precisa criar condições para agilizar as atividades e continuar na frente da concorrência. 
Que sugestões você daria a Miguel?
36. O recrutamento de um executivo (pag. 156)
No recrutamento de um presidente para dirigir toda a empresa, o headhunter explicou aos acionistas que a administração é uma técnica social e que existem aspectos administrativos comuns às organizações. 
Segundo ele, devido a esses dois argumentos, o novo presidente procurado deveria estar trabalhando em alguma organização similar e apresentar elevados padrões de eficiência e de eficácia. 
Se você fosse o headhunter como explicaria tudo isso aos acionistas da empresa?
37. Os princípios básicos de um consultor (pag. 161)
Como consultor de empresas, Diocleciano Carvalho adota certos princípios básicos em todos os seus projetos: divisão do trabalho, especialização, hierarquia, distribuição de autoridade e responsabilidade. 
Como Diocleciano deveria explicar todos esses princípios aos seus clientes para vender seu trabalho?
38. As opções da J.J. Albano (pag. 166)
A diretoria da J.J. Albano está frente a uma opção muito difícil. O crescimento da empresa e a expansão dos mercados estão exigindo uma nova postura para garantir a sobrevivência e o sucesso da organização. 
A empresa sempre foi centralizada e a matriz concentra todas as decisões e controles. 
Todavia, essa centralização tem trazido problemas de congestionamento e saturação de informações na cúpula, demora nas decisões, desconhecimento dos problemas locais, sobrecarga dos executivos da matriz, impotência dos executivos regionais para resolver problemas, falta de comprometimento dos funcionários que apenas executam e nada decidem, e problemas com clientes. 
O que fazer e como fazer?
39. A planilha das funções do administrador (pag. 178)
Valéria Braga terminou a faculdade e quer iniciar a sua trajetória profissional como administradora. 
Ela sabe que para ter sucesso precisa incorporar as funções do administrador como planejar, organizar, dirigir e controlar - em seu comportamento profissional. 
Para conseguir essa incorporação, Valéria quer elaborar uma planilha onde as quatro funções estejam perfeitamente caracterizadas em todos os seus detalhes. Como ela poderia fazer isso?
40. A estrutura linear da M&C (pag. 188)
A Mendonça & Carvalho (M&C) é uma tradicional empresa do ramo têxtil. 
Ela é constituída de cinco divisões (administrativa, industrial, comercial, financeira e recursos humanos) organizadas linearmente. 
Não há nenhum órgão interno de assessoria especializada. 
Com a enorme competição, a M&C está perdendo mercado eclientes devido à sua estrutura organizacional conservadora e estática. 
Se você fosse um dos diretores da M&C como faria para convencer seus colegas de que se torna necessária uma mudança estrutural na empresa?
41. A organização funcional da BioQuímica (pag. 191)
Abraão Alencar é gerente de produção da BioQuímica, empresa fabricante de produtos farmacêuticos populares. 
A estrutura organizacional da fábrica é funcional, envolvendo vários departamentos subordinados a Abraão, como: produção, almoxarifado, compras e abastecimento, manutenção, tecnologia e expedição. 
Abraão está insatisfeito com o desempenho do modelo adotado e quer conversar com a diretoria para poder fazer alterações no sentido de modernizá-lo urgentemente. 
Como Abraão deveria apresentar a sua argumentação à diretoria?
42. A organização Iinha-staff das Indústrias Rex (pag. 197)
João de Barros é o presidente das Indústrias Rex, uma grande organização que adota a estrutura Linha-staff, da qual pretende desligar-se dentro de alguns anos para aposentar-se. 
JB escolheu seu filho, que é engenheiro, para sucedê-lo. 
O filho deve ingressar na empresa para começar a fazer carreira. 
Inicialmente, JB quer explicar ao filho as características, vantagens e desvantagens de uma organização Iinha-staff para ele saber onde está pisando. Como ele deveria fazer?
43. A VIDEORENTAL (pag. 207)
A VideoRental sempre foi motivo de satisfação para seus dirigentes. 
O crescimento da empresa e a excelente imagem no mercado abriram as portas para novas franquias. 
O negócio prosperou com a abertura de várias filiais franqueadas e cresceu demais sem necessidade de investimentos continuados. 
A empresa passou a ser estruturada funcionalmente em departamentos: financeiro, marketing e operações. Mas, os dirigentes sentiam dificuldade em conhecer os aspectos globais das atividades da empresa. 
Além disso, as vendas pararam de crescer e o negócio empacou. 
Como você poderia ajudá-los?
44. O enxugamento da Forma Flex (pag. 212)
A Forma Flex é uma empresa departamentalizada por funções, com seis diretorias: financeira, marketing, industrial, tecnologia, suprimentos e recursos humanos. 
Através de um rápido processo de reengenharia, a empresa passou por forte enxugamento, reduzindo de sete para três níveis hierárquicos, a fim de aproximar a base do topo e tornar mais ágeis e rápidas as comunicações, e de seis para quatro diretorias, extinguindo as diretorias de tecnologia e de suprimentos, cujas divisões foram anexadas à diretoria industrial. 
Como você procederia a esse enxugamento? Mostre a situação anterior e a situação atual e possíveis vantagens e limitações.
45. A virada na PetroPaulus (pag. 215)
Ao assumir a direção da PetroPaulus, Viviane Carvalho encontrou a empresa departamentalizada por produtos (divisões de automóveis, de utilitários, de caminhões e de tratores) no primeiro nível hierárquico e departamentalizada por funções (departamento industrial, departamento comercial, departamento financeiro e departamento de RH) no segundo nível. 
Viviane decidiu mudar a estrutura organizacional invertendo as bolas: departamentalização por funções (divisão industrial, divisão comercial, divisão financeira e divisão de RH) no primeiro nível e por produtos (departamentos de automóveis, utilitários, caminhões e tratores em cada uma das quatro funções) no segundo nível. 
Mostre o organograma anterior e o atual proposto por Viviane e os pontos positivos e negativos de sua decisão.
46. A nova organização das Lojas Maravilha (pag. 216)
Nos seus bons tempos, as Lojas Maravilha espalhou cerca de 72 lojas em todo o território nacional, fincando seu domínio na venda de produtos de consumo. Agora, para enfrentar os novos tempos de competitividade, a diretoria está reestudando a estrutura organizacional baseada em área geográfica. 
As Lojas Maravilha estão organizadas em seis divisões regionais: São Paulo, Rio de Janeiro, Região Sul, Região Norte, Região Nordeste e Região Central. Cada uma das divisões regionais tem um diretor que dirige seus departamentos subordinados: São Paulo (capital e interior), Rio de Janeiro (capital e interior), Região Sul (RS, SC e PR), Região Norte (AM e PA), Região Nordeste (PE, RN e CE) e Região Central (GO, DF e MG). No primeiro nível do organograma, juntamente com as seis divisões regionais (linha), existe um staff central constituído de quatro departamentos: financeiro, administrativo, compras e recursos humanos. 
O presidente da organização, Milton Nadler, cuida de todos os assuntos administrativos. 
Contudo, Milton pretende alterar a organização. 
No primeiro nível quer uma departamentalização por funções e no segundo nível uma departamentalização regional para poder imprimir mais integração à empresa. 
Mostre o organograma atual, o organograma proposto por Milton e indique os pontos positivos e negativos de sua pretensão.
47. A estrutura da Estaleiros Horizonte (pag. 221)
Após receber três grandes encomendas para construção de navios, a diretoria da Estaleiros Horizonte decidiu que cada uma das encomendas seria considerada um projeto específico e autônomo, dotado de todos os recursos necessários para seu bom desempenho. A estrutura da empresa é organizada por funções (Diretoria Industrial, Diretoria Financeira, Diretoria Comerciai, Diretoria Administrativa e Diretoria de RH). Os três projetos seriam subordinados à Diretoria Industrial e se situariam no segundo nível organizacional. 
Como você agiria nessa situação?
48. Afinal, o que é APO na Metrópolis? (pag. 230)
João Augusto sempre trabalhara em empresas tradicionais, nas quais o seu cargo e as responsabilidades inerentes a ele eram o tema principal. 
Agora que acabara de ingressar na Metrópolis, uma empresa inovadora e avançada, João Augusto foi chamado pelo seu diretor para traçarem juntos os objetivos e metas que deveriam alcançar. 
Isso soava estranho aos seus ouvidos. Nunca havia ouvido nada a respeito de objetivos. 
O diretor foi logo dizendo que a empresa adota a APO. 
O que você contaria sobre APO a João Augusto se estivesse no lugar do diretor?
49. Os objetivos do Banco Martins & Botelho (pag. 240)
A diretoria do Banco Martins & Botelho estabelecera vários objetivos organizacionais a serem atingidos nos próximos dois anos: aumento de 15% no volume de pequenos clientes, aumento de 10% no volume de clientes corporativos, 12% no volume de depósitos, 14% no volume de empréstimos pessoais e alcance do 14º lugar no ranking dos bancos comerciais. 
Para atingir tais objetivos estratégicos, o banco decidiu formular alguns objetivos táticos: expansão do banco virtual, expansão da Intranet, abertura de 12 novas agências bancárias tipo Premium para clientes de classe alta, lançamento de novos produtos (linhas especiais de crédito e novas modalidades de atendimento à clientela). 
Além disso, objetivos operacionais foram igualmente formulados para cada uma dessas diferentes áreas do banco. Todavia, não houve a preocupação de fazer uma análise interna e externa para a formulação dos objetivos. 
O que você faria se estivesse na diretoria do banco?
50. ABRINDO A DIVISÃO DE PEDRO (pag. 257)
Pedro Almeida é um funcionário público federal há 22 anos. Em sua longa experiência em repartições públicas, Pedro conseguiu quatro promoções sucessivas e hoje é chefe de gabinete em um ministério ligado ao poder executivo. 
Em seu cargo de confiança, Pedro chefia uma divisão composta de quatro departamentos hermeticamente fechados entre si. 
São quatro feudos inacessíveis a qualquer tentativa externa de acesso. 
Pedro tem três dificuldades a transpor:
· Como integrar os quatro departamentos que funcionam com total ignorância a respeito dos demais.
· Como melhorar gradativamente o desempenho dos funcionários.
· Como mudar e inovar.
Quais as sugestões que você daria para Pedro?
51. A Proteus (pag. 262)
Alexandre é o proprietário da Proteus, uma conhecida empresa do ramo imobiliário. 
Depois de décadas de atividade, a Proteus precisa deslanchar para abrir no­ vos mercados. 
Durantetodo esse tempo, Alexandre havia assumido uma autoridade tipicamente carismática e que agora precisa ser modificada para permitir o crescimento da empresa. 
Quais são as alternativas para ele?
52. A organização da Movíbrás 
Após rigoroso e exaustivo processo seletivo, Jorge conseguiu um emprego na Movibrás, uma grande empresa produtora de artigos de consumo, como supervisor de tesouraria. Nos seus primeiros dias na empresa, Jorge passou por um programa de integração para melhor conhecer as características da organização. Recebeu vários manuais çontendo regras, regulamentos, rotinas, descição do seu cargo, deveres e responsabilidades como funcionário etc. Ficou impressionado com o alto grau de organização e de padronização existente na empresa. Mas, isso seria realmente uma característica positiva da organização? Não seria demasiado organizada e pouco espontânea? (pag. 266)
53) Como imprimir racionalidade à @Iert? 
Feliciano Alpert fundara a @Iert há alguns anos e imprimira nela todo o seu carisma pessoal. Agora que acabou o impulso inicial e a empresa crescera o suficiente, Feliciano pretende organizar e burocratizar sua empresa para imprimir racionalidade no sentido de evitar perdas e desperdícios decorrentes da improvisação e da falta de planejamento. Mas, como tornar a sua empresa um verdadeiro modelo burocrático? (pag.268)
54) As disfunções da Excelsa 
A Excelsa é uma empresa que tem tudo para dar certo. Mas tudo sai errado. Ela adotou um caráter legal e formal, definiu cargos e posições hierárquicas, elaborou rotinas e procedimentos e profissionalizou a diretoria e os participantes. Nada mais correto. Contudo, o resultado está decepcionando: as pessoas apenas seguem as normas e os procedimentos, o formalismo é total e o papelório uma loucura, as pessoas resistem às mudanças, o relacionamento entre os funcionários é precário e superficial, os chefes abusam das suas mordomias e se afastam dos subordinados e os clientes vivem reclamando
da falta de atenção aos seus problemas. Se você fosse diretor da Excelsa, o que faria? (pag. 271)
55) As alternativas da Excelsa 
Mário Aguiar, gerente de departamento da Excelsa, tem suas opiniões próprias a respeito da estrutura organizacional da empresa. Ele sabe que o rígido modelo burocrático adotado pela empresa tem várias dimensões, cada qual podendo ser aumentada ou diminuída conforme as necessidades. Mário gostaria de conversar com a diretoria da empresa para expressar suas opiniões a respeito de uma estrutura organizacional melhor. Se você estivesse no lugar de Mário, o que faria? (pag. 276)
56) O dilema de Geraldo
Como funcionário de uma repartição pública, Geraldo enfrenta um sério dilema pessoal. Sua chefia é conservadora, apática e resistente a qualquer mudança ou inovação. Seus colegas, acostumados a mesmice e à rotina, fazem apenas o trabalho indispensável e ninguém quer assumir qualquer responsabilidade além do seu cargo. Geraldo quer definir uma postura pessoal, pois acha que deveria fazer alguma coisa para melhorar a situação. O que fazer? (pag.293)
57) Como focalizar mais amplamente as empresas
Paulo Natan saiu da faculdade há 30 anos. Sempre trabalhou dentro dos padrões que aprendera da Teoria Clássica, Neoclássica, Relações Humanas e Burocracia. Agora, sua experiência profissional frente aos problemas atuais lhe indica que se torna necessária uma nova abordagem da empresa que dirige. Como você poderia mostrar a Paulo as diferentes abordagens múltiplas dos estruturalistas? (pag. 301)
58) O conflito de gerações
Durante décadas a fio, Ivan Meneses dirigiu a sua empresa com mãos de ferro. Agora, já idoso e com problemas de saúde, pretende preparar seus dois filhos como futuros sucessores na direção do negócio. Sabe que terá problemas pela frente. Seus filhos têm outra mentalidade sobre como tocar a empresa em sua maneira liberal de pensar e agir. Enquanto Ivan é autocrático e impositivo, os seus filhos são extremamente democráticos e liberais. Se você fosse o consultor da empresa o que faria nessa situação? (pag. 309)
59) A explicação de Albuquerque
Alencar Albuquerque é um renomado consultor de empresas e profundo observador das organizações.
Em uma empresa - o cliente notou a preocupação dos gerentes em ter mais subordinados para aumentar seu poder, a presença de diretores incompetentes, uma dramaturgia para fortalecer a hierarquia e a luta cerrada entre linha e staff. Tudo isso reduzia a competitividade organizacional, além do pessimismo existente na organização. Como explicar tudo isso de maneira inteligível à direção da empresa? (pag. 313)
60) A função do consultor de empresas
O que leva os funcionários a dedicarem-se ao trabalho, vestirem a camisa da empresa e a lutarem por ela? O que faz com que dêem o máximo possível para ajudar a empresa a ser realmente competitiva? Pensando em como motivar seu pessoal, o presidente da Corporation, Baltazar Figueira contratou um consultor de empresas para assessorá-lo nessa empreitada. Como o consultor poderia explicar a Baltazar as novas proposições sobre a motivação humana e como utilizá-Ias adequadamente na sua empresa? (pag. 336)
61) A nova presidência da Photon
Eduardo Barreto está na Photon há mais de 10 anos. Fez uma carreira brilhante, apesar de sua insatisfação com o modelo hierarquizado, autoritário, rígido e impositivo ali reinante. Agora, sabe que nos próximos meses receberá a incumbência que sempre sonhou: presidir a tradicional e fechada companhia. Eduardo quer mudar a empresa. O que ele poderia fazer? (pag. 345)
62) As relações de intercâmbio de Maria José
Uma mão lava a outra. Éo que Maria José pensa. Sempre se dedicou à companhia onde trabalha, mas nunca recebeu nada em troca de seus esforços e dedicação. Agora, Maria José quer paridade: trabalhar em função daquilo que a empresa lhe dá. Isso significa trabalhar bem menos do que sempre fez. Se você fosse chefe de Maria José, o que faria nessa situação? (pag. 358)
63) A JÚPITER S/A
Para migrar de uma estrutura tradicional, conservadora e autocrática para uma organização mais participativa e dinâmica, a diretora presidente da Júpiter S/A, Marina Guillon tem desafios pela frente. O primeiro passo é mudar a organização convencional do trabalho na base da empresa. A organização burocrática, pesada e lerda deve ser substituída por equipes e células de produção. Marina pretende que todo tipo de trabalho seja organizado ao redor de equipes de 10 a 12 pessoas. Cada equipe será responsável por uma tarefa total, como instalação do sistema elétrico, manutenção de máquinas e robôs, instalação de unidades de portas. Como você poderia ajudá-Ia a implantar tal sistema de trabalho? (pag. 369)
64) A revitalização das Organizações Pontes
Regina Drumont foi nomeada para substituir o antigo Presidente da Organizações Pontes (OP) e proceder à tarefa de sua renovação organizacional. Ela sabe que não será fácil migrar de uma cultura retrógrada e conservadora para uma mentalidade aberta e participativa. Os gerentes e funcionários da OP não estão acostumados com mudanças e muito menos com participação nas decisões. Como iniciar o processo de mudança? (pag. 380)
65) A JÚPITER S/A (2)
O segundo passo de Marina Guillon é mudar a tradicional e velha cultura da empresa para reforçar o estilo mais colaborativo de trabalhar. As equipes de trabalho não devem ter supervisor no sentido tradicional. Elas serão constituídas de operários altamente treinados para fazer seu próprio trabalho, controle de seus orçamentos, monitoração da qualidade de seu próprio trabalho e auto-gerenciamento. Cada equipe deve solucionar seus próprios problemas, selecionar e admitir seus membros, cuidar da própria disciplina, horário, programa de trabalho etc. Como você poderia ajudar Marina a conseguir tudo isso? (pag.383)
66) Como mudar a Compass?
Em uma organização muito grande as mudanças custam mais para acontecer, pois estrutura, cultura e pessoas estão organizadas para manter e conservar o status quo. Para implementar mais rapidamente as mudançasna Compass, Júlio Ribeiro decidiu criar equipes multifuncionais para analisar e tratar de problemas interdepartamentais, como definição de objetivos, planejamento de mudanças, coordenação etc. Júlio quer manter a estrutura atual e mudar a cultura por meio do trabalho de equipes. Como deveria fazê-lo? (pag. 384)
67) A JÚPITER S/A (3)
Como fazer com que cada equipe ou célula de produção seja totalmente autônoma para definir seus programas de trabalho, horários, controle de qualidade etc. e trabalhar em consonância com os planos estratégicos discutidos e negociados com a direção da empresa? Como obter liberdade com responsabilidade? Quais as técnicas de DO que você aplicaria na Júpiter e como você as aplicaria para alcançar tais resultados? (pag. 393)
68) O DO na Sernambetiba
A Sernambetiba é uma empresa muito bem-sucedida. Sua diretoria é democrática e aberta a discussões. Um problema que aflige a diretoria é qual das técnicas de DO poderia ser aplicada para mudar e arejar a cultura da empresa. O diretor de RH, Bernardo Neves, preparou um trabalho para mostrar em uma reunião de diretoria as características de cada técnica de DO para ajudar os demais diretores na decisão. O que você faria? (pag. 394)
69) A JÚPITER S/A (4)
Mas Marina Guillon sabe que não basta mudar a base da organização. É preciso mudar toda a organização. Como fazer com que cada diretor, gerente ou executi vo passe a trabalhar dentro do espírito de equipe na nova cultura corporativa? Quais suas sugestões a respeito? (pag. 402)
70) A continuação do DO na Sernambetiba
Bernardo Neves, o diretor de RH da Sernambetiba, queria também mostrar em outra reunião da diretoria como funcionam os principais modelos de DO, como a Grade Gerencial e os modelos de Lawrence & Lorsch e de Reddin. Se você estivesse em seu lugar, como procederia nessa reunião de explicação? (pag. 402)
71) A MIRAMAR
Como Diretora Geral da Miramar, Isabel Menezes está sempre focada na competitividade de sua empresa no mercado de auto-peças. Recentemente, Isabel tocou um amplo programa de reorganização da empresa e defefinição da estratégia no sentido de aumentar a eficiência do negócio e reduzir o custo operacional. Para tanto, utilizou a moderna tecnologia da gestão com o chamado Enterprise Resource Planning (ERP) a fim de alcançar maior integração entre os departamentos e aumentar o grau de automação dos processos com redução dos custos operacionais. Agora, Isabel está pensando em utilizar tecnologias associadas com a Internet. Como você poderia ajudá-Ia? (pag. 413)
72) O sistema de Informações da QuimPaulista
Como gerente do Departamento de Sistemas da QuimPaulista, Severo Bento está montando um sistema
de informações em rede capaz de interligar os vários departamentos da empresa: produção, finanças e
marketing. Severo quer um sistema global que integre a companhia como um todo. O problema é convencer a diretoria. Severo está elaborando o material de apresentação. Como você faria? (pag. 418)
73) Descentralização da rede de informações da Simposium
Seguindo a tendência da grande maioria das organizações, a Simposium substituiu o seu centro de processamento de dados (CPD) por uma rede de microcomputadores. A idéia é descentralizar o sistema de informações para proporcionar agilidade e flexibilidade nas comunicações. Quais as vantagens e desvantagens dessa descentralização? (pag. 425)
74) A MIRAMAR (2)
Isabel acha que a rápida expansão das tecnologias associadas à Internet ultrapassou os muros da
empresa e passou a envolver toda a cadeia de valor- clientes, fornecedores, parceiros - em que o
negócio está envolvido. Ela quer integrar todos esses participantes via Web para que se abram as
oportunidades que somente a conectividade via Internet torna possível por quebrar barreiras de
tempo e de geografia. Quais as sugestões que você daria a Isabel? (pag. 426)
75) A Intranet na Gama Associados
Para incrementar e dinamizar ainda mais a sua rede interna de comunicações a Gama Associados pretende utilizar os meios proporcionados pela Internet para criar a sua própria rede interna, a Intranet. Como diretor de planejamento da Gama, como você poderia apresentar as vantagens disso à Diretoria? (pag. 436)
76) SUPERMERCADOS HIGH TECH
Ricardo Montes dirige como um timoneiro uma famosa cadeia de supermercados. O negócio é altamente competitivo e sujeito a chuvas e trovoadas. Ricardo é muito exigente e precisa ter uma empresa enxuta, ágil e elástica para enfrentar intensas flutuações de mer cado em função da conjuntura econômica. Para tanto, deve privilegiar a eficácia e o baixo custo operacional. Isso o levou a tentar promover uma verdadeira revolução empresarial. Como Ricardo poderia levar adiante o seu projeto? (pag. 441)
77) Os estoques da CustomCar
Leda Jardim trabalha na CustomCar, uma concessionária de automóveis. Um dos problemas que a aflige é o de definição de estoques de carros e de auto-peças para assegurar as operações cotidianas da empresa. Leda conhece bem os volumes mensais médios de vendas dos diversos modelos de carros e da enorme variedade de auto-peças. Como os valores unitários são elevados, não deve haver estoques desnecessários e nem insuficientes. Como ela poderia aplicar modelos matemáticos na definição desses estoques? (pag. 443)
78) A Companhia Kapa de Cimento
Alguns problemas operacionais das empresas podem ser resolvidos por meio de modelos matemáticos. A Companhia Kapa de Cimento possui uma fábrica totalmente automatizada, onde o problema fundamental é definir a produção (saída ou resultado em termos de toneladas de cimento) e o tempo de processamento (em termos de horas ou dias de trabalho). Em função dessas duas variáveis, pode-se calcular os insumos (entradas) necessários, como matérias-primas, eletricidade, mão-de-obra, equipamentos etc. Como você poderia aplicar a Teoria Matemática nesse caso? (pag. 446)
79) O dimensionamento de uma agência de turismo
Uma das principais características do trabalho do administrador é tomar decisões, principalmente decisões de natureza julgamental. Enquanto as decisões programadas e estruturadas podem ser tratadas por computador, as decisões programadas e não-estruturadas precisam ser tratadas pela pesquisa operacional e outras técnicas matemáticas, mas sempre com o talento do administrador. Assis Pereira tem pela frente um problema que precisa ser resolvido: como dimensionar e organizar uma agência de turismo que precisa atender a clientes sofisticados, cada qual tomando mais de trinta minutos de atenção para esclarecer seus planos e solicitando diferentes cursos de ação?
Quais as suas idéias a respeito? (pag. 453)
80) SUPERMERCADOS HIGH TECH (2)
Com o avanço da tecnologia de gestão e a difusão dos chamados sistemas Enterprise Resource Planning
(ERP), Ricardo Montes iniciou um amplo programa para aumentar a integração entre os departamentos
da sua rede de supermercados e o grau de automação dos processos para alcançar redução dos custos operacionais. A idéia é criar sistemas integradores envolvendo todas as áreas da empresa para compensar a forte descentralização das suas operações. Como você poderia ajudar Ricardo? (pag. 454)
81) SUPERMERCADOS HIGH TECH (3)
Por fim, Ricardo Montes lançou-se a mais outro desafio. Com a rápida expansão das tecnologias associadas à Internet, o segredo do sucesso da rede estava em ultrapassar os muros da empresa e envolver toda a enorme cadeia de valor - clientes, fornecedores, parceiros - via Web para aumentar as oportunidades de negócios que somente a conectividade via Internet poderia tornar possível por quebrar barreiras de tempo e de geografia. Se você fosse Roberto, o que faria? (pag. 457)
82) SUPERMERCADOS HIGH TECH (4)
Entretanto, Roberto Montes tem outro desafio projetado para o futuro: construir um modelo de negócio que possa adaptar-se dinamicamente aos voláteis mercados em que sua rede atua marcados fortemente por expansões e contrações rápidas, inesperadas e intempestivas. Roberto sabe que as empresas vencedoras serão aquelas capazesde aproveitar ao máximo as expansões de mercado e perder o mínimo nas contrações. Isso exige processos de negócio que tenham mais custos variáveis do que custos fixos. Para construir esse modelo de negócio, Ricardo precisa ter tecnologia sofisticada e saber utilizar estrategicamente a terceirização. Quais as suas recomendações a Roberto? (pag. 463)
83) A MASTERPEÇAS
Maria Amália está muito ligada à revolução que está varrendo o mundo empresarial em busca da competitividade. Ela é a Diretora Executiva da MasterPeças, empresa dedicada à produção e comercialização de peças e componentes para carros. Nos últimos cinco anos, Maria Amália comandou um processo de reorganização da empresa no sentido de tirar as gorduras (muita gente e muitos recursos) que se acumularam em seus processos de negócios e aumentar a eficácia e a competitividade da empresa. Para tanto, precisa enfatizar a visão sistêmica do negócio e buscar maior integração entre os departamentos e aumentar a agilidade na criação e oferta de novos produtos. Como você poderia ajudá-Ia? (pag. 472)
84) O sistema integrado da Centrum Express
A Centrum Express é uma empresa dinâmica e inovadora. Verônica Gonçalves, a diretora geral, está sempre introduzindo inovações na organização. Uma delas é a integração dos vários sistemas internos para obter coordenação de esforços e sinergia nos resultados. A Centrum tem vários sistemas separados que individualmente funcionam muito bem: um sistema financeiro (faturamento, bancos, investimentos, cobrança e tesouraria), um sistema de marketing (vendas, previsão de vendas, entregas, estoques de produtos, clientes e pedidos), um sistema de produção (programação de produção, programação de compras, programação de mão-de-obra, produtividade e produção diária) e um sistema de recursos humanos (classificação de cargos, salários, programas de treinamento, necessidades de recrutamento e seleção, benefícios e habilidades disponíveis). Como ela poderia integrar todos esses diferentes sistemas para alcançar sinergia? (pag. 478)
85) A Global Face
Meditando a respeito de sua empresa, a Global Face, Waldomiro Pena começou a pensar em uma nova forma de gestão dos seus negócios. A Global Face tinha passado por várias mudanças de produtos e serviços, novas exigências de clientes, alterações na legislação e nas políticas governamentais e agora, a globalização e o forte desenvolvimento tecnológico que envelhece rapidamente qualquer produto e o torna obsoleto em questão de momentos. A Global Face passara por tudo isso e continuava firme. Mas perdera terreno para empresas concorrentes. Waldomiro acha que a empresa poderia ser mais sensitiva ao mercado e mais aberta para o ambiente de negócios. Quais as sugestões que você daria a Waldomiro a respeito da GlobalFace? (pag. 482)
86) A MASTERPEÇAS (2)
Maria Amália acredita que uma empresa como a MasterPeças requer uma forte integração em toda a extensão de sua cadeia de valor. Para isso, ela precisa envolver clientes, fornecedores e parceiros que fazem parte direta ou indiretamente do negócio da empresa. Para ela, qualquer melhoria interna somente daria resultados se fosse acompanhada de melhoria externa. Quais as sugestões que você daria a Maria Amália?(pag. 482)
87) A W. Monteiro
Depois de alguns anos proporcionando um forte impulso inicial a sua empresa, Doralice Monteiro resolveu começar a pensar em uma organização madura, coesa e integrada, principalmente do ponto de vista humano e social. Como Presidente da W.Monteiro, uma empresa de alta tecnologia, Doralice queria que sua empresa constituísse um sistema social aberto, dinâmico e direcionado para a excelência. Para tanto, passou a imaginar um modelo capaz de proporcionar eficácia organizacional, que orientasse seus funcionários quanto aos seus papéis na organização e integrasse aspectos sociais e tecnológicos. Como você poderia ajudar Doralice a estabelecer as bases de uma nova W. Monteiro? (pag. 487)
88) A MASTERPEÇAS (3)
Maria Amália pretende construir um modelo de organização integrado, convergente e sólido que possa funcionar de maneira harmônica e sinergística, com o máximo de rendimento e o mínimo de perdas. Para construir esse modelo a MasterPeças precisa de um íntimo inter-relacionamento entre seu sistema social e tecnológico graças a um sistema gerencial adequado. Como você poderia ajudar Maria Amália? (pag. 491)
89) A POWER SOLUCTIONS
Benjamin Constant dirige a Power Soluctions (OS) e conta com uma equipe de executivos de altíssimo nível. A PS está focada na oferta de soluções para o e-business. Trata-se de um negócio virtual extremamente sofisticado. Benjamin está de olho nas transações comerciais feitas por meio de um canal eletrônico. Sua praia são os negócios digitais. Muitas empresas vendem e se conectam com fornecedores praticando o e-business. Para Benjamin existem dois tipos de e-business. O primeiro e mais visível são os negócios que ocorrem entre empresa e consumidor, sem intermediários: o business-to-consumer ou B2C. As vendas nas lojas virtuais estão crescendo fortemente. O segundo e menos visível são os negócios digitais que ocorrem entre empresas, o business-to-business ou B2B, cujo montante equivale a quase 40 vezes o volume de negócios B2C. Como abordar o assunto? (pag. 503)
90) O foco interno da BioVita
Como executivo principal da BioVita, Edmundo Correia procura organizar a empresa de acordo com padrões racionais e lógicos. Sua opinião é de que a empresa é uma organização viva e cuja estrutura e funcionamento devem ser melhorados ao longo do tempo, de acordo com as teorias tradicionais. Contudo, Edmundo nota que, apesar da elevada eficiência interna de sua organização, algo estranho está acontecendo. Apesar de seus padrões excelentes de trabalho, a empresa está perdendo mercado e clientes. Por outro lado, os concorrentes estão passando disparadamente à frente. Edmundo fica pensando: o que será que está acontecendo? Sempre fizemos o melhor. E agora? (pag. 511)
91) As Modernas tecnologias do Banco Múltiplo
O Banco Múltiplo está querendo inovar. Uma de suas novidades foi a criação do banco virtual, disponível via Internet durante as 24 horas do dia na casa do cliente. Outra novidade foi a criação de um sistema integrado de auto-atendimento eletrônico em que o cliente tem à sua disposição no local da agência física um menu completo de alternativas de produtos, serviços e informações na ponta dos dedos. Como você poderia explicar essas inovações em termos de tecnologia? (pag. 524)
92) O novo desenho organizacional da Colméia
Para manter a competitividade da empresa, a diretoria da Colméia está debruçada sobre o futuro desenho organizacional a ser adotado. A estrutura departamentaIizada e funcional não tem mais fôlego e torna-se necessário migrar para um novo formato organizacional ágil, flexível, dinâmico e inovador. Nícia Medina foi incumbida de explicar aos diretores da Colméia quais são as novas alternativas organizacionais, seus pontos positivos e suas limitações para que eles possam fazer suas opções. Se você estivesse no lugar de Nícia, como você procederia? (pag. 542)
93) OS DESAFIOS DA PANORAMA
Ao receber a presidência da Panorama, Domingo Monteverdi percebeu que sua empresa precisa se defrontar com forças instabilizadoras como a mudança tecnológica, a competição globalizada, a instabilidade política, a necessidade constante de novos produtos e a forte tendência para uma sociedade de serviços na Era da Informação. Todas essas forças estão mudando o campo do jogo dos negócios. Assim, Domingo reuniu-se com a diretoria da empresa para tratar de uma agenda de prioridades: 
1. A primeira delas é achatar a estrutura organizacional e torná-Ia pequena e flexível com unidades
menores desdobradas em unidades menores ainda, pequenas e auto-suficientes.
2. A nova organização deverá ser baseada em equipes funcionais cruzadas e forte comunicação lateral.
3. Uma organização sem fronteiras internas na qual as pessoas não mais se identificarão com
departamentos isolados, mas queinteragirão com quem seja necessário.
Como você poderia ajudar Domingo? (pag. 575)
94) A Amazon: uma empresa virtual
Você quer comprar um livro, CD ou um brinquedo pela Internet e sem sair de casa? Conecte-se com a
amazon.com. É a maior livraria virtual do mundo. Mas ela não tem lojas físicas, nem prateleiras, estandes ou estoques de artigos. A megastore virtual e global valia US$33 bilhões na bolsa de valores americana. Em pouco menos de três meses, o seu valor no mercado de capitais despencou para US$14 bilhões. Um ajuste técnico já esperado pelo mercado, pois não tem sentido uma empresa valer em bolsa
cerca de 45 vezes o seu patrimônio verdadeiro. Tanto mais, uma empresa como a Amazon, que nunca
deu um dólar de lucro em sua curta e estrepitosa existência.38 Tente explicar por que razão essa empresa vale tanto no mercado? (pag. 593)
95) O CAPITAL INTANGíVEL DA MICROSOFT
A Microsoft tem um patrimônio real de US$7,2 bilhões, fatura US$16 bilhões por ano, lucra US$5,2 bilhões e vale, em bolsa de valores, US$510 bilhões, ou seja, seis vezes mais que a General Motors, que fatura US$162 bilhões, ou seja, nove vezes mais do que Mi crosoft. A GM, a maior corporação do mundo moderno, não consegue emplacar US$100 bilhões de dólares no mercado de capitais. Qual a razão? Ela tem um elevado capital tangível. E a Microsoft? Explique o paradoxo. (pag. 596)
96) OS DESAFIOS DA PANORAMA (2)
Em nova rodada de reuniões da diretoria, Domingo Monteverdi bateu firme em: 
1. O trabalho em si - seja na fábrica ou no escritório - deverá ser baseado em equipes e em processos
e não mais em funções especializadas. Todos os funcionários deverão constituir equipes multifuncionais que cuidarão de seu próprio programa de trabalho, orçamento, qualidade etc.
2. As pessoas deverão ser empoderadas para tomar decisões e assumir maiores responsabilidades. O empowerment será uma organização de baixo para cima.
3. Os gerentes deverão ser líderes e as bases do poder também mudarão. Os líderes deixarão de se basear em suas posições hierárquicas ou nível hierárquico para obter o comprometimento dos liderados.
4. Esses líderes deverão ser agentes de mudança e não agentes de conservação. Que idéias você daria a Domingo? (pag. 597)