Resume CE Noções de Adm Pública

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Características Básicas das organizações formais modernas.
Organização.
· Habilidades técnicas.
· Habilidades que necessitam de conhecimento especializado e procedimentos específicos e pode ser obtida através de instruções.
· Habilidades Humanas.
· Aptidão.
· Interage com as pessoas e suas atitudes.
· Exige compreensão para liderar com eficiência.
· Habilidades Conceituais.
· Conhecimento geral das organizações.
· Gestor precisa conhecer cada setor, como trabalha e para que existe.
· Organizações.
· Diversos órgãos agrupados hierarquicamente.
· Sistemas de responsabilidade.
· Sistemas de autoridade.
· Sistemas de Comunicação.
· Modelos de Organização.
· Empresarias.
· Máquina.
· Política.
· Níveis de influências.
· Estratégico.	
· Representado pelos gestores.
· Tático.
· Representado pelos gerentes.
· Responsáveis pelo elo entre nível operacional.
· Colaboradores desenvolve produtos e serviços da organização.
· Visão global.
· Coordena, define, formula, estabelece autoridade de forma construtiva, competente, enérgica e única.
· 
· Pirâmide de Maslow.
· Necessidades fisiológicas.
· Fome, sede, sono.
· Segurança.
· Estabilidade no trabalho.
· Necessidades afetivo sociais.
· Pertencer a um grupo, ter amigos, família.
· Necessidade de status e estima.
· Reconhecimento por seu trabalho.
· Viktor Frankl.
· Nem sempre a pirâmide de Maslow ocorre me todas as escalas de uma forma sequencial.
· O que nos move é aquilo que faz com que nossa vida tenha sentido.
· Necessidade aparecem de forma aleatórias.
· Nossas motivações que nos levam a agir.
· O ser humano é insaciável.
· Quando realiza algo que desejou intensamente, logo cobiçará outra coisa.
· Necessidade de Incentivo para que trabalho flua.
· Motivação é intrínseca.
· Necessita de estímulos para que trabalho continue gerando resultados.
· Lider Democrático.
· Delega tarefas e poderes.
· Centralização.
· Tomada de decisões é unilateral.
· Descentralização.
· Estímulo por parte dos funcionários podendo opinar.
· Benefício de uma estrutura adequada.
· Identificação das tarefas necessárias;
· Organização das funções e responsabilidades;
· Informações, recursos e feedback aos empregados.
· Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos;
· Condições motivadoras.
Estrutura.
· Formal.
· Deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos pelo seu programa.
· Ênfase a posições em termos de autoridade e responsabilidades.
· É estável.
· Sujeita a controle.
· Está na estrutura.
· Líder formal.
· Estrutura Formal.
· Representada pelo organograma de empresa e seus aspectos básicos.
· Reconhecida juridicamente de fato e de direito.
· Estrutura organizada.
· Estrutura Informal.
· Surge da interação social das pessoas.
· Desenvolve-se espontaneamente quando as pessoas se reúnem.
· Relações que usualmente não aparecem no organograma.
· Relacionamentos não documentados e não reconhecidos entre membros de uma organização.
· Surgem em decorrência das necessidades pessoais e grupais dos empregados.
· Autoridade flui na maioria das vezes na horizontal.
· Instável.
· Não está sujeita a controle.
· Lider Informal.
· Desenvolve sistemas e canis de comunicação.
· Vantagens.
· Maior rapidez no processo.
· Complementa a estrutura formal.
· Reduz carga de comunicação dos chefes.
· Motiva e integra as pessoas na empresa.
· Desvantagens.
· Desconhecimento das chefias.
· Dificuldade de controle.
· Possibilidade de atritos entre pessoas.
· Fatores que condicionam estrutura aparecimento de informal.
· Interesses comuns.
· Interação provocada pela própria estrutura formal.
· Defeitos na estrutura formal.
· Flutuação do pessoal dentro da empresa.
· Períodos de lazer.
· Disputa do poder.
· Será bem utilizada se objetivos da empresa forem iguais aos dos indivíduos.
· Existir habilidade das pessoas em lidar com estrutura informal.
· Elaboração da estrutura organizacional.
· Conjunto de responsabilidades, autoridades, comunicação e decisões das unidades de uma empresa.
· Não é estática.
· Representada graficamente pelo organograma.
· Dinâmica.
· Delineada de forma a alcançar os objetivos institucionais.
· Deve ser planejada.
· Planejamento voltado para seguintes objetivo:
· Identificar tarefas físicas e mentais a ser desempenhadas.
· Agrupar tarefas em funções que possa, ser bem desempenhadas.
· Atribuir responsabilidades a pessoas e grupos.
· Proporcionar aos empregados.
· Informação.
· Recurso para o trabalho.
· Medidas de desempenho compatíveis com objetivos e metas.
· Motivação.
· Tipos de estrutura organizacional.
· Funcional.
· Clientes.
· Produtos.
· Territorial.
· Por projetos.
· Matricial.
· Desenvolvimento, implantação e avaliação de estrutura organizacional.
· Considerar.
· Componentes.
· Condicionantes.
· Níveis de influência.
· Níveis de abrangência.
· Implantação / ajustes.
· Participação dos funcionários.
· Motivas.
· Avaliar.
· Alcance dos objetivos.
· Influência dos aspectos formais e informais.
· Componentes da estrutura organizacional.
· Sistemas de responsabilidade, constituído por.
· Departamentalização;
· Linha e assessoria;
· Especialização do trabalho.
· Sistemas de autoridade constituído por:
· Amplitude administrativa ou de controle;
· Níveis hierárquicos;
· Delegação;
· Centralização/descentralização.
· Sistema de Comunicação (Resultado da interação das unidades organizacionais) constituídas por:
· O Que, Como, Onde, Quando. De quem, Para Quem.
· Condicionantes da estrutura organizacional.
· Objetivos e estratégias;
· Ambiente;
· Tecnologia;
· RH.
· Níveis de influência da estrutura organizacional.
· Estratégico.
· Tático.
· Operacional.
· Níveis de abrangência da estrutura organizacional.
· Três níveis considerados quando do desenvolvimento e implantação da estrutura organizacional.
· Nível da empresa;
· Nível da UEN – Unidade Estratégica de Negócio.
· Nível da corporação.
· Condicionantes da estrutura organizacional.
· Fator humano.
· Comportamentos e conhecimentos das pessoas que irão desempenhar funções.
· Não esquecer Motivação.
· Fator ambiente externos.
· Avaliação das mudanças e suas influências.
· Fator sistema de objetos e estratégias.
· Espera-se de cada um.
· Fator Tecnologia.
· Conhecimentos, Equipamentos.
· Implantação da estrutura organizacional.
· Levantamento.
· Análise.
· Avaliação.
· Política de avaliações de estruturas.
· Tendências e práticas organizacionais.
· Melhoria contínua.
· Processos devem começar de baixo para cima.
· Da base para a cúpula.
· Não precisam ser grandes, mas devem ser contínuas e constantes.
· Qualidade Total.
· Atendimentos de exigências do cliente.
· Funcionário responsáveis pelo elevado padrão de qualidade.
· Proporcionar ao Funcionário habilidade e autoridade para tomar decisões que eram dadas aos gerentes.
· Gerenciamento de qualidades.
· Técnicas reconhecidas.
· Enxugamento, Terceirização e redução do tempo do ciclo de produção.
· Reengenharia.
· Reduzir distância entre a velocidade das mudanças ambientais e permanência das organizações.
· Nova engenharia de estrutura organizacional.
· Reconstrução e não apenas reforma total ou parcial da empresa.
· Pretende criar processo inteiramente novo.
· Consequências.
· Departamentos tendem a desaparecer;
· Estrutura organizacional horizontalizada;
· Atividade baseada em equipe;
· Avaliação deixa de ser atividade e passa a ser os resultados alcançados;
· Gerentes mais próximos das operações e das pessoas.
· Passam a ser educadores e dotados de habilidades interpessoais.
· Benchmarking.
· Processo de avaliar produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e empresas reconhecidas.
· Permite comparação entre empresas para identificas melhor do melhor.
· Alcançar nível de superioridade ou vantagem competitiva.
· Equipes de alto desempenho.
· Migração para o trabalho em equipe visando obter a participação das pessoas na busca de respostas rápidas às mudanças no ambiente de negócio.
· Gestão de projetos.
· Finalidade é alcançada quando objetivos do projeto são atingidos ou fica claro que objetivos não podem ser atingidos.
· Tendências organizacionais.· Cadeias de comando mais curtas.
· Enxugar níveis hierárquicos.
· Menos unidade de comando.
· Subordinação ao chefe substituída pelo relacionamento horizontal, em direção ao cliente.
· Maior responsabilidade e autonomia às pessoas.
· Ênfase nas equipes de trabalho.
· Organizações estruturadas sobre unidades autônomas e autossuficientes.
· Metas e resultados a alcançar.
· Infraestrutura.
· Organização integrada sem estar concentrada em um único local.
· Preocupação maior com alcance dos objetivos e metas que com comportamentos variado das pessoas.
· Foco no negócio básico e essencial.
· Reorientar a organização para aquilo que ela foi criada.
· Pessoas deixam de ser fornecedoras de mão de obra para serem fornecedoras de conhecimentos.
· Agregam valores ao negócio.
Departamentalização.
· Divisão de trabalho por especialização.
· Agrupamento com critério de homogeneidade das atividades e correspondente recurso.
· Humano, Financeiro, materiais e equipamentos.
· Departamentalização.
· Processo organizacional de determinar como as atividades devem ser agrupadas.
· Por Função.
· Agrupa funções comuns ou atividades semelhantes para formar unidade organizacional.
· Funções semelhantes ficam reunidas.
· Pode ocorrer em qualquer nível.
· Normalmente é encontrada muito próximo da cúpula.
· Vantagens.
· Mantém o poder e prestígio das funções principais.
· Eficiência através dos princípios da especialização.
· Centraliza a perícia da organização.
· Maior rigor no controle das funções pela alta administração.
· Segurança na execução de tarefas e relacionamentos de colegas.
· Para empresas que tenham poucas linhas de produtos.
· Desvantagens.
· Responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula.
· Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita.
· Treinamento de gerentes para assumir posição no topo é limitado.
· Coordenação entre as funções se torna complexa e mais difícil quanto à organização em tamanho e amplitude.
· Muita especialização do trabalho.
· Por produto.
· Feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos da empresa.
· Vantagens.
· Dirigir atenção para linhas específicas de produtos ou serviços.
· Coordenação de funções ao nível da divisão de produtos torna=-e melhor.
· Facilita a coordenação de resultados.
· Propicia a alocação de capital especializado para casa grupo de produtos.
· Condições favoráveis para inovação e criatividade.
· Desvantagens.
· Exige mais pessoal e recursos de material.
· podendo resultar duplicidade desnecessária de recursos e equipamentos.
· Territorial.
· Agrupamento de atividade de acordo com lugares onde estão localizadas operações.
· Empresa grande pode agrupar suas atividades de vendas em áreas do Brasil.
· Vantagens e desvantagens semelhantes às de Produto.
· Permite focalizar as necessidades singulares de sua área.
· Exige coordenação e controle da administração de cúpula em cada região.
· Por Cliente.
· Agrupa atividades de tal modo que elas focalizem determinando uso do produto ou serviço.
· Usada principalmente no grupamento de atividades ou serviços.
· Vantagens.
· Adaptabilidade a uma determinada clientela.
· Desvantagens.
· Dificuldade de coordenação.
· Subutilização de recursos e concorrência entre gerentes para concessões especiais em benefícios de seus próprios clientes.
· Por Processo ou Equipamento.
· Agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de produção ou equipamento.
· Encontrada com mais frequência em produção.
· Vantagens.
· Maior especialização de recursos alocados.
· Comunicação mais rápida de informações.
· Desvantagens.
· Perda da visão global do andamento do processo.
· Flexibilidade restrita para ajustes no processo.
· Por Projeto.
· Pessoas recebem atribuições temporárias.
· Projetos têm data de início e término.
· Após término do projeto.
· Pessoas são deslocadas para outras atividades.
· Matriz.
· Semelhante à de projeto.
· Exceção principal.
· Administrador de projeto não tem autoridade de linha sobre membros da equipe.
· Organização do administrador de projeto é sobreposta aos vários departamentos funcionais.
· Impressão de uma matriz.
· Vantagens.
· Comunicação aberta e coordenação de atividade entre os especialistas funcionais relevantes.
· Capacita a organização a responder rapidamente à mudança.
· Abordagens orientadas para a tecnologia.
· Desvantagens.
· Pode haver choque de resultantes das prioridades.
· Mista.	
· Tipo mais frequente.
· Cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua realidade organizacional.
· Melhor forma de Departamentalizar.
· Seguir princípios.
· Do Maior uso.
· Departamento que faz maior uso de uma atividade deve tê-la sob sua jurisdição.
· Do Maior interesse.
· Departamento que tem maior interesse pela atividade deve supervisioná-la.
· Da Separação e do Controle.
· Atividades de controle devem estar separadas das atividades controladas.
· Da Supressão da concorrência.
· Eliminar a concorrência entre departamentos.
· Agrupar atividades correlatas no mesmo departamento.
· Diferenciação.
· Atividades diferentes devem ficar em departamentos separados.
· Ocorre quando:
· Fator humano é diferente.
· Tecnologia e natureza das atividades são diferentes.
· Ambientes externos são diferentes.
· Integração.
· Quanto mais atividades trabalham integradas maior razão para ficarem no mesmo departamento.
· Necessidade de coordenação.
Organização Informal.
· Bastante influente nos destinos de qualquer instituição.
· Destaque para a estrutura de relacionamentos, os sistemas de controle e comunicação, a existência de pessoas com autoridade, a permanência relativa de seus membros e a possibilidade de representação gráfica.
· É o conjunto de relações ou interações que surgem espontaneamente entre seus membros e não previstas ou formalizada pela organização formal.
· Rede de relacionamento e interações que se se desenvolve espontaneamente entre pessoas que ocupam posições na organização
· Compõe-se de sentimentos:
· Afeição ou rejeição entre pessoas.
· Atitudes favoráveis e desfavoráveis em relação às práticas administrativas.
· Cooperação ou hostilidade entre os grupos.
· Relativo ao campo comportamental que surge e Desenvolve-se e predomina sobre relações que teoricamente são formais.
· Também existe.
· Sanção social, expectativa de comportamento, autoridade, comunicação e percepção da consequência de determinada forma de agir.
· Principais características.
· Grupos formais que se desenvolvem conforme interesses comuns e identificação entre as pessoas.
· Blocos de interesses, círculos de amizades, panelas.
· Atitudes e comportamentos que manifestam percepções favoráveis e desfavoráveis às práticas administrativas.
· Normas de trabalho que diversos grupos estabelecem.
· Como padrão de desempenho aceitável nas suas atividades.
· Impostas a todos os seus membros.
· Independentemente das normas formais e oficiais da organização.
· Padrões de liderança.
· Conferi autoridade informal a certas pessoas.
· Independe de posição na organização formal.
· Administrador tem desafio de conciliar características dessas duas organizações.
· Formal e informal.
· Obter melhor sinergia e eliminar dissonância entre ambas.
Processo Organizacional = Processo Administrativo.
· É cíclico, dinâmico e interativo.
· As funções não ocorrem isoladamente. Elas se inter-relacionam.
· Continuamente incorporam formas mais eficientes de fazer, visando melhoria.
· Planejamento.
· Função administrativa.
· Primeira função administradora.
· Serve de base para as demais.
· Antecede a ação.
· Permanente e contínuo.
· Pressupõe avanços e recuos, alterações e modificações em função de eventos novos.
· Voltado para o futuro.
· Busca racionalidade na tomada de decisões.
· Processo participativo de todo os funcionários objetos do processo.
· Empresa deve saber onde está e onde quer chegar.
· Estima meios que possibilitarão realizar objetivos (prever) fim e poder tomar decisões acertadas.
· Evitar entraves ou interrupções nos processos organizacionais.
· Forma de evitar improvisações.
· Gerente especifica eseleciona objetivos a serem alcançados.
· E como alcançá-los.
· Estratégico.
· Alta cúpula da organização.
· Tático.
· Envolve cada departamento/ gerência (média administração)
· Operacional.
· Envolve tarefas / atividades (Baixa administração)
· Divisão.
· Definir.
· Visão.
· Direção em que a empresa pretende seguir.
· O que a empresa deseja ser.
· Aspirações e crenças.
· Fórmulas para definir visão.
· Verbo em perspectiva futura + objetivos desafiadores + até quando.
· Missão.
· Razão de ser da empresa.
· Propósito e o que empresa faz.
· Fórmula para definir missão.
· Fazer o quê + Para quem ( o público ) + de que forma.
· Analisar ambiente externo.
· Declarada a visão e missão da empresa.
· Conhecer partes do ambiente que precisam monitorar para atingir suas metas.
· Analisar forças macro ambientais.
· Demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais.
· Atores micro ambientais que afetam habilidade de obter lucro.
· Consumidores, concorrentes, canais de distribuição e fornecedores.
· Oportunidades.
· Identificar novas oportunidades de marketing e mercado.
· Ameaças.
· Ameaça Ambiental.
· Desafio decorrente de tendência desfavorável.
· levaria a deterioração das vendas ou lucro.
· Analisar Ambiente interno.
· Qualidades.
· O que pode e o que deve ser melhorado na sua empresa.
· Pontos forte e fracos.
· Analisar situação atual.
· Matriz SWOT (FOFA).
· Analisar variáveis incontroláveis do ambiente externo.
· Aspectos socioeconômicos, políticos e de legislação.
· Confrontar cenário com capacidade da empresa.
· Avalia os meios para competir com mercados concorridas.
· Revela pontos fortes ainda não utilizados plenamente.
· E pontos fracos a ser corrigido.
· Auxilia a elaboração do planejamento estratégico das organizações.
· Fornece orientação estratégica útil.
· Strenghts (força ou fortaleza).
· O que faz bem.
· Recursos únicos que pode aproveitar.
· O que os outros veem como suas forças.
· Weakness (Fraquezas).
· O que pode ser melhorado.
· Onde tem menos recursos que outros.
· O que outros veem como suas fraquezas.
· Opportunitues (Oportunidade).
· Situações externas não controláveis, atuais ou futuras.
· Se aproveitadas podem influenciar a empresa positivamente.
· Oportunidades disponíveis.
· Tendências / novidade que pode aproveitar.
· Como transformar suas forças em oportunidades.
· Threats (ameaças).
· Situações externas e não controláveis, atuais ou futuras.
· Se não eliminadas, minimizadas ou evitadas podem afetar negativamente a empresa.
· Que ameaças podem prejudica-lo.
· O que sua organização está fazendo.
· Fraquezas que o expõe a possíveis ameaças.
· Definição de ponto forte e fraco.
· Aspectos da organização duradouros e imutáveis durante períodos relativamente longos.
· Responsivos às mudanças no mercado e às pressões de forças ambientais.
· Definir objetivos e Metas.
· Identificam o que a empresa deseja alcançar.
· As Metas existem para monitorar o progresso da empresa.
· Cada meta tem um plano operacional.
· Conjunto de ações necessárias para poder atingi-la.
· Deve conter unidade de medida e onde se pretende chegar.
· Formular e implementar a estratégias.
· Definir plano para atingir metas estabelecidas.
· Formulação de estratégias para serem implantadas.
· Após desenvolvimento das principais estratégias da empresa.
· Adotar programas de apoio detalhados.
· Com responsáveis, áreas envolvidas, recursos e prazos definidos.
· Gerar FeedBack e Controlar.
· Rastrear resultados e monitorar novos desenvolvimentos.
· Ambientes interno e externo.
· Princípios Aplicados ao planejamento.
· Definição dos objetivos.
· Traçados com clareza, precisão.
· Flexibilidade do planejamento.
· Poderá e deverá ser alterado sempre que necessário e possível.
· Esta primeira função montaremos plano teórico.
· completando o ciclo de planejamento:
· Estabelecer Objetivos, tomar decisões. E elaborar planos.
· Organizar.
· Função administrativa que visa identificar e agrupa logicamente atividade das empresas.
· Delinear as autoridades e responsabilidades.
· Estabelecer relações de trabalho que devem vigorar entre os indivíduos da empresa.
· dispor os diferentes elementos que compõem, ou venham a compor a organização, com objetivo de aumentar sua eficiência, eficácia e efetividade.
· Elementos.
· Materiais, humanos, processos...
· Direção.
· É a condução das atividades por meio de esforços de liderança, motivação e comunicação.
· É dividia em duas atribuições.
· Comandar.
· Decidir a respeito de:
· Que, Como, onde, quando, com que, com quem fazer.
· Levar em conta objetivos a serem conseguidos.
· Determinar Pessoas, tarefas que tem que executar.
· Fundamentar quem comanda desfrutar de certo poder.
· De decisão.
· De Determinação de tarefas a outras pessoas.
· De Delegar.
· Conferir a outro parte do próprio poder.
· De Propor Sanções.
· Àqueles que cumpriram ou não as determinações feitas.
· Coordenar.
· Ligar atos e esforços coletivos através de conjunto de medidas.
· Objetivo de harmonizar recursos e processo.
· 2 tipos.
· Vertical / Hierárquico.
· Se estabelece entre pessoas dentro de uma rigorosa observância de linhas de comando.
· Escalões hierárquicos estabelecidos.
· Horizontal.
· Se estabelece entre pessoas sem níveis hierárquicos dessas mesmas pessoas.
· Possibilita comunicação entre pessoas de vários departamentos e de níveis hierárquicos diferentes.
· Risco.
· Desmoralização das linhas de comando ou hierarquia.
· Controlar.
· Se aplica tanto a coisas quanto a pessoas.
· Fundamental que o foi estabelecido esteja claramente explicado.
· Função administrativa que verifica se o que foi estabelecido foi cumprido.
· Sem verificar se deu ou não bons resultados.
· Um sistema de controle deve ter.
· Objetivo, padrão, linha de atuação, norma, regra, um critério, uma unidade de medida;
· Meio de medir atividade desenvolvida;
· Procedimento para comparar tal atividade com critério fixado;
· Mecanismo que corrija a atividade como critério fixado.
· Fases do processo de controle:
· Estabelecimento de padrões e critérios;
· Observação do desempenho;
· Comparação do desempenho com padrão estabelecido;
· Ação para corrigir desvio entre desempenho atual e o esperado.
Comunicação Organizacional.
· Comunicar com habilidade é essencial parar ser um bom administrador.
· Comunicação deve ser administrada em toda a organização.
· Comunicação de Cima para Baixo.
· Fluxo de informação dos níveis mais altos da hierarquia da organização até os mais baixos.
· Gerente -> sua Secretária.
· Funcionários devem receber informações necessárias para desempenhar suas funções e serem.
· Sobrecarga de informação.
· Funcionários bombardeados com informações as quais não conseguem absorver tudo.
· Voluma faz com que pontos importantes se percam.
· Quanto menor o número d níveis de autoridade que as informações precisam passar.
· Menor é a perda ou distorção da informação.
· Administração da comunicação.
· Adm. Deve desenvolver procedimentos e políticas de comunicação.
· Informação deve estar disponível àqueles que dela necessitam.
· Informação deve ser comunicada de forma adequada e eficiente.
· Linhas de comunicação devem ser tão diretas, breves e pessoais quanto possível.
· Informação deve ser clara consistente e pontual.
· Nem muito precoce e nem muito atrasada.
· Comunicação de Baixo para Cima.
· Níveis mais baixo da hierarquia para os mais altos.
· Administradores devem:
· Facilitar comunicação de baixo para cima;
· Incentivar as pessoas a fornecer informações valiosas.
· Comunicação Horizontal.
· Muita informação partilhada entre pessoas do mesmo nível hierárquico.
· Pode ocorrer entre pessoas da mesma equipe de trabalho.
· Pode ocorrer entre pessoas de departamentos diferentes.
· Agente de comprar discute com engenheiro de produção.
· Empresas integrantes da GE ajudam uma a outra.
· Transferem entre si recursos técnicos, pessoas, informação, ideias e dinheiro.
· Assim atinge alto nível de comunicação e cooperação por fácil acesso entre divisões e ao CEO;
· Cultura de abertura, honestidade, confiançae obrigação mútua.
· Reuniões trimestrais.
· Todos os executivos se reúnem informalmente.
· Partilham informações e ideia.
· Mesma coisa nos níveis inferiores.
· Comunicação Formal.
· São oficiais.
· Informações sancionadas pela organização.
· De cima para baixo, de baixo para cima ou horizontalmente.
· Comunicação informal.
· Função de controle relacionada com demais funções do processo administrativo.
· Planejamento, organização e direção.
· Repercutem nas atividades de controle da ação empresarial.
· Muitas vezes é necessário modificar planejamento, organização ou direção.
· Para sistemas de controle sejam mais eficazes.
Avaliação.
· Avaliação permite determinar até que ponto uma coisa foi bem feita e no tempo certo.
· A avaliação intimida.
· Gerentes ocupados para manterem a par daquilo que as pessoas estão fazendo.
· Resulta em se sentirem incapazes de substanciar suas impressões e comentários sobre desempenho.
· Então evitam a tarefa.
· Avaliação se torna processo lógico, de fácil implementação.
· Seleção e direcionamento feitos corretamente.
· Saber o que o pessoal deve fazer, atribuir tarefas, responsabilidades e objetivos com prazos.
· Teremos critérios para medir o desempenho daquele indivíduo.
· Se ele atingiu ou não as metas estabelecidas.
· Se adiada.
· Prazos são prorrogados.
· Funcionários sentem que pontualidade não são importantes.
· Desempenho cai.
· Mais responsabilidade para gerente.
· Menos tempo para direcionar e avaliar funcionários.
· Utilização da técnica SWOT.
· Criar lista de executivos e funcionário-base:
· Opinião dos executivos e funcionários.
· Questões importantes para a organização.
· Suposições de metas de uma empresa serem encontradas na mente de sus executivos.
· Também chamada de BrainStorming.
· Desenvolver entrevistas individuais.
· Formato viável.
· Levantar informações junto aos executivos-chaves.
· Usar sequência de itens avaliados sob ponto de vista da empresa.
· Oportunidade, ameaças, pontos fortes e pontos fracos.
· Organizar as informações.
· O que entrevistados veem em suas operações atuais.
· como bom = Pontos fortes da empresa.
· Como ruim = pontos fracos.
· O que eles veem no ambiente externos em termos de futuras operações.
· Como Bom = oportunidades.
· Como Ruim = Ameaças.
· Priorização das questões.
· Requer envolvimento dos.
· Feedback entre entrevistado e entrevistador a fim de obter entrevistados e de todo o grupo.
· Técnicas como GUT.
· Gravidade, Urgência e Tendência.
· Ajudam nesta fase para definir postura estratégica da empresa.
· Sobrevivência, desenvolvimento, manutenção, crescimento.
· Definição das questões-chave.
· Com a Matriz e as questões priorizadas.
· Emerge a estratégia da organização.
· Definir objetivos da empresa para determinado período.
· Ponto de vista da IC possibilita identificar questões chaves.
· KIT – Key Intelligence Topics.
· KIQ – Key Intelligence Questions.
· 5 Forças de Porter.
· 1997 – 5 Forças competitivas de Porter.
· Identificação e atribuição causal.
· principais forças que atuam no ambiente competitivo de cada empresa ou organização.
· Após desenvolver essa análise.
· Cada empresa pode identificar forças e fraquezas.
· Se posicionar estrategicamente para se defender das forças identificadas.
· Poder de Barganha dos Fornecedores:
· Se manifesta na capacidade dos mesmo de elevar os preços ou reduzir qualidade.
· Bens e serviços fornecidos.
· É maior quando concentra maior parte da indústria da qual participa.
· Com clientes diversificados.
· Produto fornecido é importante para negócio do cliente.
· Concorrentes dos fornecedores apresentam produtos diferenciados.
· E custo de mudança alto.
· Será grande quando;
· Compradores tiverem dificuldades em trocar ou utilizar + de 1 fornecedor.
· Poder de Barganha dos Compradores.
· É tanto maior quanto importância de suas compras para a indústria.
· Se forte afeta a indústria:
· Força o preço para baixo, exigir melhora na Qualidade, no serviço de manutenção, na compatibilidade dos produtos e nas garantias.
· Gera aumento da competição entre concorrentes.
· É alto quando se encontram concentrados.
· Compram grandes volumes, preços dos produtos representam culto alto para os compradores, custo de mudança são baixos.
· É baixo quando:
· Produto comprado não é relevante para negócios do comprador ou comprador tem acesso à informação.
· Pressão dos produtos Substitutos.
· Produtos concorrentes que podem desempenhar mesma função dos produtos de determinada indústria.
· Quanto melhor relação desempenho/preço dos produtos substitutos, maior pressão sobre lucro da indústria.
· Atenção a produtos substitutos com tendência de melhora do seu trade-off de preço/desempenho
· Ou produzidos por indústria com lucros altos.
· Podem implementar aperfeiçoamentos de desempenho e redução de preço.
· Ameaças de Novos Entrantes.
· Geralmente chegam bem capitalizados.
· Forte intenção de conquistar parcela do mercado.
· Preços podem cair e custos serem inflacionados, diminuindo rentabilidade do negócio.
· 3 aspectos principais que protegem empresas contra novos entrantes.
· Barreiras de entrada.
· Necessidade de altos investimentos em infraestrutura, equipamentos, estoques, marketing, etc...
· Alto custo de produção fora da economia fora da escala;
· E de mudança.
· Diferenciação de produto devido curva de experiência significativa, além da consolidação e imagem da nova marca.
· Impossibilidade de acesso a tecnologias patenteadas, matérias primas, canais de distribuição e benefícios governamentais.
· Expectativa de retaliação por concorrentes já atuantes no mercado.
· Diretamente proporcional aos recursos de contra-ataque das empresas já participantes do mercado e à ameaça que entrante pareça apresentar.
· Preço de entrada Dissuasivo.
· Preço estimado dos custos necessários para entrante supere barreiras de entradas.
· Acima dos preços praticados na indústria.
· Desestimula entrada de novas empresas.
· Rivalidade entre Concorrentes:
· Disputa por posição devido a função de pressões ou busca por melhores posições no mercado.
· Principais fatores envolvidos:
· Concorrente numerosos ou bem equilibrado.
· Igualdade de força e capacidade;
· Crescimento lento da indústria.
· Transforma concorrência em jogo de parcela de mercado para empresas em expansão.
· Custos fixos ou de armazenagem altos:
· Exige operação em capacidade máxima.
· Implica redução de preços quando mercado e competitivo.
· Ausência de diferenciação ou custos de mudanças.
· Gera aumento da concorrência na disputa por preços e serviços.
· Aumento de capacidade em grandes incrementos.
· Gera, através da, implementação da produção de escala, desiquilíbrio e excesso de capacidade na indústria;
· Concorrentes divergentes inibem conluio tácito.
· Aumenta concorrência e dificulta definição de estratégia.
· Grandes interesses estratégicos.
· Leva grandes empresas a sacrificar lucros par a alcançar posição no mercado global.
· Barreiras de saída elevadas:
· Mantêm empresas competindo mesmo com retornos baixos ou negativos.
· As mais representativas barreiras de saída:
· Posse de ativo especializados com valor de liquidação baixo ou alto custo de transferência ou conversão;
· Custos fixos de saídas como acordos trabalhistas;
· Inter-relação estratégicas;
· Barreiras emocionais e restrições governamentais ou sociais devido efeitos negativos regionais ou aumento de desemprego.
Gestão de Processos.
· Sequências de atividades rotineiras.
· Em conjunto com outros processos compõem forma de a organização funcionar.
· Abordagem pela qual esses processos são desenhados, descritos, medidos, supervisionados e controlados.
· Esse tipo de Gestão necessita de visão sistêmica para ser possível perceber o significado do todo.
· Faz com que o foco da gestão esteja voltado para o ambiente externos, além do interno.
· Torna Horizontal a relação entre as áreas da organização.
· Objetivos.
· Gerar sistemas de rotinas que envolve o cotidiano da organização.
· Delegar responsabilidades.
· Administrar processos objetivando alcançar resultados perceptíveis– não tarefas específicas.
· Ampliar e detectar melhoras contínuas na comunicação entre participante e áreas da organização;
· Facilitar planejamento, padronizando-o, com acompanhamento de perto.
· Perceber oportunidades de otimização de processos através de gargalos;
· Concentrar-se em melhorar processos que já existem;
· Efetuar toda correção que surja nos processos antes de automatizá-lo.
· ➠ Processos primários/principais/centrais/essenciais/finalísticos:
· •são os processos que resultam na entrega de algum bem ou serviço ao cliente final - devem •satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas. Exemplo: no caso do site QC: oferecer questões no site para os usuários.
· ➠ Processos secundários/auxiliares/de suporte/de meio: 
· •são os processos internos que geram apenas bens e serviços internos, mas que, ao mesmo tempo, são indispensáveis para que os processos principais possam ser executados; dão suporte à execução dos processos principais, contribuindo para o sucesso da organização. Os processos secundários ou de suporte não agregam valor direto aos clientes. Porém, apoiam os processos primários. Exemplo: O bom funcionamento do site do QC.
· ➠ Processos gerenciais (gerenciamento): 
· Medem, Monitoram e Controlam as atividades de uma organização. Não agregam diretamente valor para os clientes, mas são necessários para assegurar que a organização atinja as suas metas.
· Análise de processos.
· Nessa etapa empresa é mapeada.
· Como acontece cada negócio atualmente.
· Processos são listados e descritos pelo conjunto de atividades que os compõem.
· Verifica-se.
· Compreensão do negócio com processos principais que o compõem;
· Plano estratégico com metas e indicadores;
· Senso comum dos processos;
· Entradas e saídas.
· Incluindo clientes e fornecedores;
· Responsabilidades de diferentes áreas e equipes;
· Avaliação dos recursos disponíveis.
· Execução.
· Importante estudar recursos necessários antes de institucionaliza mudanças.
· Remanejar equipe, ferramentas, mudanças no layout da organização, aquisição de programas (software)...
· Duas vertentes para implantar novas estratégias:
· Implantação sistêmica.
· Utilizado software para isso.
· Implantação não sistêmica.
· Não necessitam de ferramentas desse tipo.
· Auxilia organização a estruturar melhor seus processos.
· Monitoramento:
· Por meio de indicadores pré-definidos novos processos devem ser constantemente acompanhados.
· Tempo de duração, custo, capacidade e qualidade.
· Capacidade.
· Quanto cada processo produz.
· Qualidade.
· Medida com indicadores próprios que ariam de processo a processo.
· Melhoria de Processos.
· Indicadores previamente levantados.
· Identificar principais gargalos em todo o processo.
· Se objetivos estão sendo conquistados.
· Melhoria podem ser concernentes a inclusão ou exclusão de atividades.
· Realocação de responsabilidades, documentação, novas ferramentas de apoio e sequências diferentes..
· Objetivos.
· Melhorar desempenho para reduzir custos, aumentar eficiência, aprimorar qualidade do produto.
· Melhorar relacionamento com o cliente.
· Findando essa etapa.
· Verificar situação odo negócio.
· Se processos estão sinérgicos ao objetivo da empresa.
· Mapeia-se novas situações diante das melhorias apontadas.
· Executa-se mudanças, monitorando-as e otimizando-as.
· Técnicas de Mapeamento.
· Modelo AS-IS.
· Levantar e documentar situação atual dos processos.
· Geralmente, realizados pelos usuários envolvidos no processos-chaves.
· Levantamento das principais oportunidades de melhorias.
· Realizado com equipes de entrevistas feita com essas pessoas.
· Relatarão como são realizadas atividades.
· TO-BE.
· Define meta a ser alcançada e mudanças necessárias a implementar para isso.
· Importante documentar pontos de melhorias e acréscimos esperados quantitativamente.
· Definir recursos, ferramentas e responsabilidades de cada atividade.
· Tipos de Mapeamento.
· Fluxograma de Processos:
· Desenho simplificado com símbolos padronizados.
· Representar visualmente teia de atividades envolvidas na operação.
· 
· Fluxograma horizontal.
· Possibilita alternativas ao gestor.
· Em uma matriz, fluxo de tarefas é detalhado.
· Eixo horizontal indica quais processos estão em andamento.
· Eixo vertical indica etapas de produção ou responsáveis por cada processo.
· Visão mais clara em relação ao fluxograma de processos.
· 
· Mapofluxograma:
· União de um fluxograma dentro de um layout industrial.
· Fluxograma é representado sobre desenho de planta.
· Facilita visão e compreensão da movimentação de materiais e pessoas.
· 
· BPMN:
· Tipo de Modelagem de processo mais utilizado.
· Atende inclusive às normas especiais.
· Símbolos padronizados com formas e cores previamente definidas.
· Facilita compreensão e representação de um processo complexo.
· Linguagem universal.
· Possibilita fluxo para clientes.
· Possibilita novos integrantes façam alterações.
· Agregando valor aos processos.
· 
· 
· 
· Gestão de Qualidade.
· Relação entre expectativa e realidade.
· Expectativa = Realidade.
· Temos qualidade.
· Expectativa > Realidade.
· Frustação.
· Realidade não foi condizente com o que era esperado.
· Expectativa < Realidade.
· Excelência.
· Gerada pelo cliente ou pela organização.
· 
· Abordagens para a definição de qualidade.
· Transcendental.
· Qualidade não é uma ideia ou coisa concreta, mas uma terceira entidade independente das duas.
· Embora não se possa definir, sabe-se o que ela é.
· Baseada no Produto.
· Diferenças de qualidade correspondem à diferença de qualidade de algum ingrediente ou atributo desejado.
· Baseada no Usuário.
· Na análise final de mercado.
· A qualidade de um produto depende de até ponto ele se ajusta aos padrões de preferências do consumidor.
· Baseado na produção.
· Qualidade é o grau em que o produto específico está de acordo com o projeto o especificado.
· Baseada no Valor.
· Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente.
· O verdadeiro uso;
· O preço de venda do produto.
· Elementos básicos da Qualidade.
· Desempenho.
· Características operacionais básicas do produto ou serviço que a organização está oferecendo aos clientes.
· Características.
· Funções secundárias do produto.
· Suplementam o produto dando distinções.
· Algo a mais que a organização oferece no produto ao mercado.
· Confiabilidade.
· Se o produto ou serviço funciona ao seu propósito ou não.
· Conformidade.
· Se características estão de acordo com os padrões estabelecidos pela organização.
· Durabilidade.
· Vida útil do produto.
· Atendimento.
· Reparo caso o produto apresente defeito.
· Se é fácil e rápido.
· Estética.
· Atende preferências de cada consumidor.
· Julgamento dos indivíduos que consomem o produto ou serviço.
· Qualidade percebida.
· Opinião do consumidor sobre o produto/serviço oferecido.
· Dimensões ou atributos de qualidades.
· Garantem a sobrevivência da organização no mercado.
· Moral e ética.
· Motivação /Estado /Espírito do colaborador em relação com a organização.
· Qualidade intrínseca.
· Qualidade dos Produtos e serviços prestados.
· Características inerentes do produto e serviços.
· Entrega.
· Local certo.
· Hora certa.
· Quantidade certa.
· Custo.
· Da produção.
· Ponto de vista do produtor o que incide sobre consumidores
· Segurança.
· Interno.
· Tudo ocorreu bem na produção do produto
· Externo.
· Sob a ótica do usuário.
· Evolução da Qualidade.
· Era da Inspeção.
· Trabalhadores simples sem regras elaboradas.
· Faziam a própria inspeção.
· Eles decidiam como seria a produção.
· Produção em Massa.
· Inspeção formal. Taylor.
· Passa para alguém especializado.
· Era do Controle Estatístico.
· Devido a grande quantidade de produção.
· Inspeção baseados nos métodos estatísticos.
· Amostragem e etc.
· Era Garantia da Qualidade.
· Surge após a 2ªguerra.
· Gestão da qualidade Total.
· Deixa de ser algo voltado apenas para a produção fabril e passaa contemplar todos as áreas da organização.
· Era da gestão estratégica da Qualidade.
· 2 últimas década do Século 20.
·Foco na estratégia.
· Certificações.
· Isso.
· 10 Mandamentos da Qualidade Total.
· Satisfação do Cliente.
· Delegação.
· Poder de decisão ais perto da ação.
· Gerência.
· Liderar – Mobilizar esforços – Equipes integradas e autônomas.
· Melhoria contínua.
· Constante busca pela Melhoria.
· Aberta às mudanças.
· Se antecipar sobre as possíveis necessidades dos Clientes.
· Adm. de Pessoas.
· Investir em pessoas.
· Motivar, valorizar.
· Disseminação de Informação.
· Planos, metas e objetivos disseminados para toda a organização.
· Não aceitação de erros.
· Busca pela perfeição.
· Constância de Propósitos.
· Planejamento participativo.
· Integras toda a organização.
· Garantia de Qualidade.
· Investir em planejamento, na organização e na sistematização dos processos.
· Gerencia de Processos.
· Quebra das barreiras hierárquicas.
· Ferramentas de Gestão de Qualidade.
· BenchMarking.
· Processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar produtos, serviços, processo d trabalho de outras empresas.
· Para Identificar melhores práticas adotadas por elas.
· Meta – Definir objetivos de gestão e legitimá-las por comparação externas.
· Comparação costuma ser saudável método de didático.
· 3 Objetivos que a organização precisa conhecer.
· Conhecer suas operações, avaliar pontos fortes e fracos.
· Documentar passos e práticas de processos de trabalho.
· Diagnosticar fragilidades.
· Localizar e conhecer concorrentes ou líderes do mercado.
· Para definir habilidades, conhecendo seu ponto fortes e fracos.
· Compará-los com seus próprios pontos fortes e fracos.
· Incorporar o melhor adotando pontos fortes dos concorrentes.
· Se possível, ultrapassá-los.
· Barreira desta ferramenta.
· Convencer administradores de que seu desempenho pode ser melhorado.
· Paciente abordagem e apresentação de evidências de melhores métodos utilizados por outras organizações.
· BrainStorming.
· Criatividade de um grupo – geração de ideias para determinado fim.
· Grupo de pessoas – 2 até 10.
· Se reúna e utilize diferenças em seus pensamentos e ideias para chegar a um determinador comum eficaz com qualidade.
· Preferível que pessoas sejam de setores e competências diferentes.
· Nenhuma ideia é descartada ou julgada como errada ou absurdo.
· Ambiente encorajador sem críticas para participantes.
· 4 Regras principais.
· Críticas são rejeitadas.
· Inibe participação das pessoas.
· Criatividade é bem-vinda.
· Vale qualquer ideia que venha à mente, sem preconceitos e sem medo.
· Quantidade é necessária.
· Quanto mais ideias geradas maior a chance de se encontrar uma boa ideia.
· Combinação e aperfeiçoamento são necessários.
· É feito de duas formas.
· BrainStorming Estruturado.
· Participantes lançam ideias seguindo sequência inicialmente estabelecida.
· Propicia oportunidades iguais a todos os participantes.
· Maior desenvolvimento.
· BrainStorming Não Estruturado.
· Ideias lançadas aleatoriamente, sem sequência definida.
· Ambiente mais informal.
· Risco dos mais falantes dominarem a cena.
· Matriz GUT.
· Priorização baseado em medidas ou observações subjetivas.
· Atribuir notas de 1 a 5 para cada uma das variáveis GUT dos problemas listados.
· Tomar produto como peso relativo do problema.
· Notas atribuídas por consenso.
· Concordância pela argumentação lógica.
· Obtidas as notas.
· Problemas são organizados em ordem decrescente.
· Deve ser desenvolvido em grupo.
· G – gravidade.
· Impacto do problema sobre processos, pessoas, resultado.
· Custo pode deixar de tomar ação que poderia solucionar problema.
· U – urgência.
· Tmepo disponível ou necessário para resolver o problema;
· T – tendência.
· Rumo ou propensão que problema assumirá se nada for feito para eliminar o problema.
· Princípio de PARETO.
· Técnica de priorização das informações.
· Ordem hierárquica de importância.
· Abordagem de classificação para enumerar causas conforme contribuições.
· para atingir um dado efeito.
· Permite estabelecer dois grupos de causas para a maioria dos processos.
· Grande quantidade de causas – 80%.
· Contribui muito pouco - 20% - para os efeitos observados.
· Maioria triviais.
· Causa mais recorrente
· Lado esquerdo do diagrama.
· Pequena quantidade de causas – 20%.
· Contribui de forma preponderante – 80% - para efeitos observados.
· Minorias essenciais.
· Causa menos recorrente.
· Em ordem decrescente do Lado direito do diagrama.
· Melhoria inicia-se a partir da causa mais recorrente.
· indo para outras em ordem decrescente, assim por diante.
· Diagrama de Ishikawa.
· Ferramenta gráfica.
· Gerenciamento e controle da qualidade em diversos processos.
· Conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Espinha de Peixe.
· Problemas classificados em 6 tipos diferentes.
· Método.
· Matéria Prima.
· Mão de Obra.
· Máquinas.
· Medição.
· Meio Ambiente.
· Permite Estruturar hierarquicamente causas potencias de determinado problema.
· Ou oportunidade de melhoria.
· Efeitos sobre a qualidade dos produtos.
· É uma das ferramentas mais eficazes.
· Mais utilizada nas ações de melhoria e controle de qualidade nas organizações.
· Agrupa várias causas na origem do problema ou resultado que se pretende melhorar.
· 5W2H.
· Forma rápida de verificação de execução ode tarefas.
· Distribuídas entre colaboradores da empresa.
· Mapeamento das atividades.
· Serve para:
· Organizar tarefas, escrever texto, enviar e-mail..
· Vantagem.
· Criar mecanismo de comunicação eficaz.
· Se preenchidas as questões teremos tudo o que é preciso em termos de dados.
· What – O quê será feito.
· When – Quando será feito.
· Who – Quem fará.
· Where – Onde será feito.
· Why – Porque será feito.
· How – Como será feito.
· How Much – Quanto custará.
· Programa 5S.
· Pré-requisito para qualquer programa de gestão da Qualidade Total.
· Foca no ambiente de trabalho da organização.
· Simplificá-lo e reduzir o desperdício.
· Melhoria no aspecto de qualidade e segurança.
· Ambiente limpo, organizado evitando perda de tempo e desperdício de material.
· Seiri – Descartar.
· Seilton – Organizar.
· Seiso – Limpar.
· Seiketsu – Saudável e seguro.
· Shitsuke – Autodisciplina.
Gestão de Projetos.
· Reduz risco, identifica oportunidades.
· Tenta controlar Tempo, custo e escopo.
· Necessário esforços de forma integrada para projeto serem realizados com êxito.
· Relação direta com capacidade das empresas atingirem suas metas.
· Aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades.
· Para atingir objetivos pré definidos.
· Classificados em 5 grupos:
· Iniciação, Planejamento, execução, controle e encerramento.
· 9 áreas de conhecimento:
· Gerência de integração de projetos, Gerência de escopo de projetos, Gerência de tempo de projetos, Gerência de custos de projeto, Gerência de qualidade de projetos, Gerência de recursos humanos projetos, Gerência de comunicação de projetos, Gerência de riscos de projetos e Gerência de aquisição de projetos.
· Mantém os riscos de fracasso em nível tão baixo quanto necessário durante ciclo de vida do projeto.
· Risco será proporcional à presença de incertezas durante estágio do projeto.
· Define e alcança objetivos ao mesmo tempo.
· Em que se otimiza o uso de recursos.
· Tempo, dinheiro, pessoa, espaço.
· Responsabilidade do gerente de projeto.
· Raramente participa diretamente nas atividades que produzem resultado final.
· Trabalha para manter progresso e interação mútua progressiva.
· Entre participantes do empreendimento.
· De modo a reduzir risco de fracasso do projeto.
· Variáveis controláveis ou previsíveis.
· Variáveis que já se conhece
· Controlável.
· Algo que é possível prever ou medir.
· Tempo, valor, recurso.
· Não temos controle sobre o Tempo mas podemos medir.
· Variáveis incontroláveis ou imprevisíveis.
· Não podemos controlar.
· Imprevistos, ou atividades que dependam de terceiros.
· Variáveis do triângulo de gerência de projeto.
· Variáveis principais – tradicionais - Triângulo da gerência de projeto
· Escopo, tempo e custo.
· Cada lado uma variável.
· Um lado se modificado impacta nos outros lados.
· Restrição do tempoinfluencia o prazo até o término do projeto.
· Restrição de custo informa valor monetário incluído no orçamento para o projeto.
· Restrição do escopo designa que deve ser feito para produzir o resultado de fim do projeto.
· Escopo aumentado -> tempo aumentado -> custo aumentado.
· Restrição apertada de tempo -> custo aumentado -> tempo aumentado.
· Orçamento apertado -> Tempo aumentado -> escopo reduzido.
· Tempo – prazo.
· Requerido para terminar etapas do projeto.
· Influenciado quando se pretende baixar o tempo de execução ode cada tarefa.
· Custo – Depende de diversas condições iniciais.
· Custo de mão de obra, custo de materiais, gerência de risco, planta, equipamento e lucro.
· Escopo ou contexto.
· Exigências especificadas para o resultado fim.
· A qualidade tratada como componente do escopo.
· Quantidade de tempo de cada tarefa é determinante para a qualidade total do projeto.
· Etapas de um projeto.
· Não ocorrem nesta determinada ordem.
· Problemas não previstos e justes serem feitos.
· Ajustes são feitos durante a execução do projeto.
· Configura ciclo.
· Execução, controle e planejamento.
· Iniciação.
· Tomamos conhecimento do projeto a ser feito.
· Confecção do briefing, ou leitura à sua equipe.
· Surgem dúvidas sobre o projeto.
· Etapa que deve ser desenvolvida em uma reunião de brainstorming.
· Planejamento.
· Projeto é detalhado.
· Investimentos 80% do nosso tempo.
· Momento em que detalhamos as atividades, pesquisamos determinamos prazos, alocamos recursos e custos.
· Resulta em uma lista de tarefas e ou gráfico de Gantt.
· Execução.
· Objeto do projeto.
· Gestor técnico é quem executa.
· Hora de colocar projeto em prática.
· Controle.
· Gestor do projeto faz o controle da execução.
· Revisa planejamento para avaliar impactos destas variações.
· Tomar devidas providências.
· Junto ao gestor técnico.
· Pode apontar tendência à economia ou de recursos.
· Quanto necessidade de utilizar recursos além do planejado.
· Registra tempos e recursos, gerencia possíveis mudanças.
· Conclusão.
· Termina o projeto.
· Para manter controle sore projeto, do início ao fim.
· Gestor de projetos utiliza várias técnicas:
· Planejamento de projeto;
· Análise de valor agregado;
· Gerenciamento de riscos de projeto;
· Cronograma;
· Melhoria de processo.