Gerenciamento de projeto e Governança de TI

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Indaial – 2021
Gerenciamento de 
projeto e Governança 
de ti
Prof. Nader Ghoddosi
1a Edição
Copyright © UNIASSELVI 2021
Elaboração:
Prof. Nader Ghoddosi
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
G427g
Ghoddosi, Nader
 
 Gerenciamento de projeto e governança de TI. / Nader 
Ghoddosi. – Indaial: UNIASSELVI, 2021.
 
 194 p.; il.
 ISBN 978-65-5663-636-8
 ISBN Digital 978-65-5663-635-1
 
 1. Gerenciamento de projetos. – Brasil. II. Centro Universitário 
Leonardo da Vinci.
 CDD 004
apresentação
Caro acadêmico! Estamos iniciando o estudo da disciplina 
Gerenciamento de projetos e governança de TI. Este livro didático é um dos 
instrumentos que contribuirá para a sua aprendizagem. A abordagem do 
livro é sobre a importância do gerenciamento de projetos diante do mercado 
competitivo atual. Para isso, serão apresentados os principais conceitos de 
projetos, gerenciamento e governança. 
O gerenciamento de projetos é um fator essencial na rotina de 
qualquer organização. Isto porque um bom planejamento é responsável 
por auxiliar na execução de atividades. A gestão de projetos é primordial 
tanto para empreendedores quanto para estudantes, pois viabiliza as ideias 
e atividades resultando em maiores oportunidades de sucesso. Para isso, 
este livro irá abordar a importância do gerenciamento de projetos e as suas 
influências no sucesso das organizações. 
Aproveitamos a oportunidade para destacar a importância de 
desenvolver as autoatividades, lembrando que essas atividades não são 
opcionais. Elas objetivam a fixação dos conceitos apresentados. Em caso de 
dúvida na realização das atividades, sugerimos que você entre em contato 
com seu tutor externo ou com a tutoria da UNIASSELVI, não prosseguindo 
as atividades sem ter sanado todas as dúvidas. 
Bom estudo!
Prof. Nader Ghoddosi
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para 
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há novi-
dades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é 
o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um 
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. 
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova diagra-
mação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui 
para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, 
apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilida-
de de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para 
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assun-
to em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas 
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa 
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de 
Desempenho de Estudantes – ENADE. 
 
Bons estudos!
NOTA
Olá, acadêmico! Iniciamos agora mais uma disciplina e com ela 
um novo conhecimento. 
Com o objetivo de enriquecer seu conhecimento, construímos, além do livro 
que está em suas mãos, uma rica trilha de aprendizagem, por meio dela você 
terá contato com o vídeo da disciplina, o objeto de aprendizagem, materiais complemen-
tares, entre outros, todos pensados e construídos na intenção de auxiliar seu crescimento.
Acesse o QR Code, que levará ao AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!
LEMBRETE
sumário
UNIDADE 1 — CONCEITOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................................... 1
TÓPICO 1 — PRINCÍPIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................ 3
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 3
2 O QUE É UM PROJETO? ................................................................................................................... 3
3 CARACTERÍSTICA DE UM PROJETO .......................................................................................... 8
3.1 INCERTEZA E COMPLEXIBILIDADE ..................................................................................... 10
3.2 DIMENSÕES .................................................................................................................................. 11
3.3 PROJETOS E OUTROS TIPOS DE PRODUÇÃO ..................................................................... 12
3.4 PROJETOS E LOCALIZAÇÃO ................................................................................................... 12
3.5 PROJETOS HARD, SOFT E ÁGIL .............................................................................................. 12
3.6 IMPACTO ESTRATÉGICO DO PROJETO ................................................................................ 13
4 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ............................................................................................. 14
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 17
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 19
TÓPICO 2 — GERENCIAMENTO DE PROJETOS ....................................................................... 21
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 21
2 O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS? .......................................................................... 21
3 FASES DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ....................................................................... 27
3.1 INICIALIZAÇÃO ........................................................................................................................ 28
3.2 PLANEJAMENTO ....................................................................................................................... 28
3.3 EXECUÇÃO .................................................................................................................................. 31
3.4 CONTROLE/MONITORAMENTO ........................................................................................... 31
3.5 ENCERRAMENTO ...................................................................................................................... 32
4 ÁREAS DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 SEGUNDO O PMBOK ..................................................................................................................... 34
5 SUCESSOS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS .............................................................. 36
6 FRACASSOS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................... 38
7 MATURIDADE ................................................................................................................................. 39
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 43
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 45
TÓPICO 3 — GERENCIAMENTODE PROJETOS NAS EMPRESAS ...................................... 47
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 47
2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EMPRESAS ............................................................. 47
3 CLASSIFICAÇÃO DE PROJETOS ................................................................................................ 51
4 PARTES INTERESSADAS NO PROJETO (STAKEHOLDERS) .............................................. 52
5 QUE EMPRESA PODE ADOTAR O GERENCIAMENTO DE PROJETOS? ........................ 54
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................ 56
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 60
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 61
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................... 63
UNIDADE 2 — GESTÃO DE TI ........................................................................................................ 67
TÓPICO 1 — DEFINIÇÕES DE GESTÃO DE TI ........................................................................... 69
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 69
2 O QUE É GESTÃO? ........................................................................................................................... 69
3 GOVERNANÇA DE TI ..................................................................................................................... 72
4 FUNDAMENTOS DA GOVERNANÇA DE TI .......................................................................... 75
5 GOVERNANÇA CORPORATIVA ................................................................................................. 77
6 A DIFERENÇA ENTRE GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI
 E GOVERNANÇA DE TI ................................................................................................................. 84
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 86
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 88
TÓPICO 2 — MODELOS DE GOVERNANÇA DE TI ................................................................. 91
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 91
2 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DE TI ..................................................................................... 91
3 MECANISMOS DE DECISÃO EM TI........................................................................................... 94
4 OS PAPÉIS DA GOVERNANÇA DE TI NAS ORGANIZAÇÕES .......................................... 96
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 99
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 101
TÓPICO 3 — MODELOS DE PROCESSO DE SOFTWARE ...................................................... 103
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 103
2 METODOLOGIAS ÁGEIS ............................................................................................................ 103
3 CMMI ................................................................................................................................................ 106
4 MR-MPS-SW ..................................................................................................................................... 111
5 ISO IEC 12207 ................................................................................................................................... 116
6 IBM RUP ............................................................................................................................................ 119
7 MSF ..................................................................................................................................................... 121
8 SCRUM ............................................................................................................................................. 122
LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................................... 127
RESUMO DO TÓPICO 3................................................................................................................... 130
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 132
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................... 134
UNIDADE 3 — MODELOS ABRANGENTES DE GOVERNANÇA DE TI ........................... 137
TÓPICO 1 — ISO/IEC 38500 ............................................................................................................. 139
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 139
2 VISÃO GERAL DA NORMA ISO/IEC 38500 ............................................................................ 139
2.1 PRINCÍPIOS ................................................................................................................................ 142
3 IMPLANTAÇÃO DA GOVERNANÇA DE TI .......................................................................... 144
RESUMO DO TÓPICO 1................................................................................................................... 146
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 148
TÓPICO 2 — COBIT .......................................................................................................................... 151
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 151
2 VISÃO GERAL COBIT ................................................................................................................... 151
3 EVOLUÇÃO ..................................................................................................................................... 154
4 PRINCÍPIOS ..................................................................................................................................... 156
5 OS DOMÍNIOS ............................................................................................................................... 159
6 MATURIDADE ................................................................................................................................ 163
7 REQUISITOS PARA A IMPLANTAÇÃO DA GOVERNANÇA DE TI ............................... 166
RESUMO DO TÓPICO 2................................................................................................................... 169
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 171
TÓPICO 3 — ITIL ............................................................................................................................... 173
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................173
2 VISÃO GERAL ................................................................................................................................. 173
3 EVOLUÇÃO DO ITIL ..................................................................................................................... 175
4 ESTRUTURA DO ITIL .................................................................................................................. 176
5 CLASSIFICAÇÃO DO DE UMA ORGANIZAÇÃO ............................................................... 181
6 IMPLEMENTAÇÃO ....................................................................................................................... 182
LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................................... 184
RESUMO DO TÓPICO 3................................................................................................................... 188
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 190
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................... 192
1
UNIDADE 1 — 
CONCEITOS DE GERENCIAMENTO 
DE PROJETOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• compreender a definição de projeto;
• entender as diferentes fases de desenvolvimento do gerenciamento de 
projetos;
• diferenciar as fases de gerenciamento e a sua relação com o sucesso do 
projeto;
• distinguir a importância do gerenciamento nas empresas.
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade, 
você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo 
apresentado.
TÓPICO 1 – PRINCÍPIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
TÓPICO 2 – GERENCIAMENTO DE PROJETO
TÓPICO 3 – GERENCIAMENTO DE PROJETOS NAS EMPRESAS
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos 
em frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá 
melhor as informações.
CHAMADA
2
3
TÓPICO 1 — 
UNIDADE 1
PRINCÍPIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
1 INTRODUÇÃO
O início do desenvolvimento do gerenciamento de projetos ocorreu durante 
a Segunda Guerra Mundial, quando era preciso gerenciar de modo adequado o 
ataque das inúmeras tropas (FUEZERY, 1998; HELDMAN, 2006; VARGAS, 2018). 
Nesse período, os militares perceberam que a abordagem tradicional gerava 
derrotas nos campos de batalhas, trazendo prejuízos econômicos, humanos e 
políticos (HELDMAN, 2006; VARGAS, 2018). Então na década de 50 ocorreu 
a evolução do processo de gerenciamento de projetos, sendo que inúmeras 
empresas iniciaram a sua aplicação.
Na década de 1960, ocorreu o reconhecimento do gerenciamento de 
projetos como uma abordagem necessária a diversas organizações envolvidas 
no governo, na educação e na área privada (FUEZERY, 1998; HELDMAN, 2006; 
VARGAS, 2018; CARVALHO, 2019). Atualmente, o gerenciamento de projetos 
está sendo considerando ainda mais essencial, sendo que a maioria das atividades 
do gerenciamento de projeto é executada através de softwares (VARGAS, 2018; 
CARVALHO; RABACHINI JUNIOR, 2020).
Neste tópico será definido o que é um projeto, sendo que o entendimento 
deste conceito é essencial à compreensão da Unidade 1 como um todo. Para isso 
serão abordadas diferentes definições de autores, possibilitando um entendimento 
com maior profundidade sobre o assunto. Então, bons estudos!
2 O QUE É UM PROJETO?
Para iniciar este tópico precisamos antes entender o que é um projeto. O 
Quadro 1 apresenta as principais definições.
UNIDADE 1 — CONCEITOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
4
QUADRO 1 – DEFINIÇÕES DE PROJETO
AUTOR DEFINIÇÃO
ABNT (2000)
Projeto é um processo único, consistindo de um grupo 
de atividades coordenadas e controladas com datas 
para início e término, empreendido para alcance de 
um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo 
limitações de tempo, custo e recursos.
MENDES et al. (2014)
Projeto é um empreendimento único que deve apresentar 
um início e um fim claramente definidos e que, conduzido 
por pessoas possa atingir seus objetivos respeitando os 
parâmetros de prazo, custo e qualidade.
RABECHINI
JUNIOR et al. (2002)
Um projeto é uma organização de pessoas dedicadas 
visando atingir um propósito e objetivo específico. 
Projetos geralmente envolvem gastos, ações únicas 
ou empreendimentos de altos riscos no qual têm que 
ser completado numa certa data por um montante de 
dinheiro, dentro de alguma expectativa de desempenho. 
No mínimo, todos projetos necessitam de terem seus 
objetivos bem definidos e recursos suficientes para 
poderem desenvolver as tarefas requeridas.
HELDMAN (2006)
Projeto é um empreendimento temporário, com datas de 
início e término definidas, que tem por finalidade criar 
um bem ou serviço único e que está concluído quando 
suas metas e objetivos foram alcançados e aprovados 
pelos stakeholders.
VARGAS (2009)
Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracteri-
zado por uma sequência clara e lógica de eventos, com 
início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo 
claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de 
parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos en-
volvidos e qualidade.
PMBOK® (2009)
Os projetos são divididos em componentes mais 
facilmente gerenciáveis ou subprojetos, podendo estes, 
inclusive, serem contratados de uma empresa externa ou 
de outra unidade funcional da organização executora. 
PMBOK (2014)
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar 
um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza 
temporária dos projetos indica que eles têm um início e 
um término definidos. O término é alcançado quando os 
objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto 
é encerrado porque os seus objetivos não serão ou não 
podem ser alcançados, ou quando a necessidade do 
projeto deixar de existir.
FONTE: O autor
TÓPICO 1 — PRINCÍPIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
5
O que você pôde perceber por meio da análise do Quadro 1 é que as 
definições apresentadas apontam que um projeto se diferencia dos processos por 
meio da temporalidade e singularidade (CANDIDO et al., 2012; VARGAS, 2018; 
CARVALHO; RABACHINI JUNIOR, 2020). Deste modo, um projeto tem efeito 
temporário, já que terá uma data para iniciar e um fim determinado na fase de 
planejamento. Aqui é importante ressaltar que a duração de um projeto não será 
necessariamente curta, sendo essencial que todos os níveis organizacionais da 
empresa estejam envolvidos para garantir o objetivo do projeto (PMBOK, 2014; 
VARGAS, 2018; CARVALHO, 2019; CARVALHO; RABACHINI JUNIOR, 2020).
A Figura 1 apresenta a diferenciação entre projeto e processo usando o 
conceito de temporalidade (CANDIDO et al., 2012; VARGAS, 2018). Você pode 
perceber que os processos são repetitivos e contínuos enquanto os projetos são 
exclusivos e temporários.
FIGURA 1 – DIFERENÇA ENTRE PROJETO E PROCESSO
FONTE: <https://bit.ly/32tVikC>. Acesso em: 2 dez. 2020.
Na Figura 1, nós podemos observar que tanto os processos quanto os pro-
jetos têm os objetivos como uma característica fundamental. Porém, consideran-
do os projetos, os objetivos são únicos e resultam em estratégias (VARGAS, 2018). 
O planejamento estratégico é uma técnica corporativa que levanta os pon-
tos fracos e fortes, identificando os recursos e estabelecendo medidas que façam 
que a organização atinja à condição esperada (visão) (SOUZA, 2013; SPINOLA 
et al., 2014; KAERNER, 2015). Isso significa formular um objetivo claro e viável 
(FIGURA 2).
UNIDADE 1 — CONCEITOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
6
FIGURA 2 – REPRESENTAÇÃO DO CONCEITO DE PROJETO
FONTE: <https://bit.ly/3v2yfK8>. Acesso em: 1 dez. 2020.
Se você ficou na dúvida sobre exemplos de projetos, leia o quadro a 
seguir para aprofundar seus conhecimentos! O Quadro 2 apresenta exemplos de 
projetos.
QUADRO 2 – EXEMPLOS DE PROJETOSProduto final, um aprimoramento de um já existente, ou componente de outro item.
Serviço ou a capacidade de executá-lo.
Otimização nas linhas de produção.
Resultado, podendo ser um documento ou produto.
FONTE: Adaptado de PMBOK (2014)
As atividades listadas a seguir são inerentes à estratégia e dos projetos, 
que são:
 
• reconhecer as demandas do mercado
• elaborar um plano de ação
• assegurar a qualidade
• controlar as mudanças
• garantir a obtenção dos resultados (CANDIDO et al., 2012).
As empresas têm como meta buscar o ponto de equilíbrio entre o que 
se quer (a estratégia), os processos (a rotina) e os projetos (ações de mudança). 
Entretanto, o mercado atual fez com que as empresas se preocupem não somente 
TÓPICO 1 — PRINCÍPIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
7
com o monitoramento das atividades de seus produtos, mas também com todos 
os meios envolvidos durante o seu desenvolvimento (SOUZA, 2013; SPINOLA et 
al., 2014; KAERNER, 2015). Por isso, as empresas estão utilizando uma estrutura 
voltada para projetos para manter a organização competitiva (FIGURA 3).
FIGURA 3 – PROJETO E O AUMENTO COMPETITIVO
FONTE: <https://gembagroup.com.br/2019/08/06/o-que-e-e-para-que-serve-um-projeto/>. 
Acesso em: 1 dez. 2020.
Agora vamos entender diferenças essenciais entres os seguintes termos, 
conforme Baltzan e Phillips (2012, p. 291):
 ○ Subprojetos: muitas vezes o projeto precisa ser subdividido em partes, ou 
seja, os subprojetos. Estes são responsáveis por uma parcela do projeto total 
e podem ser terceirizados ou até mesmo desenvolvidos por grupos isolados. 
No entanto, o subprojeto deve estar vinculado ao projeto e não pode ser 
tratado de maneira isolada. 
 ○ Programa: usado para identificar um determinado grupo de projetos 
relacionados que são gerenciados e coordenados de modo integrado. Os 
benefícios são o controle que não existiria ao gerenciá-los de modo individual.
 ○ Portifólio: conjunto de projetos, programas e outros esforços que são 
agrupados para auxiliar na obtenção dos objetivos do negócio. O interesse 
na estruturação do portifólio é estratégico. 
UNIDADE 1 — CONCEITOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
8
FIGURA 4 – ÁREAS DE ABRANGÊNCIA DE PORTIFÓLIOS, PROGRAMAS E SUBPROJETOS
FONTE: <https://apostilaadministrativa.files.wordpress.com/2012/07/projetos-conceitos.jpg>. 
Acesso em: 2 dez. 2020.
O UNI a seguir lista alguns projetos realizados, então descubra quais são.
Exemplos de projetos executados ao longo da história:
• Construção das pirâmides no Egito;
• Construção da muralha da China;
• Reconstrução dos campos de petróleo do Kuwait;
• Preparação para a Copa do Mundo de Futebol em 2014 no Brasil;
• Exploração da área de pré-sal no Brasil (CANDIDO et al., 2012).
IMPORTANT
E
Agora vamos entender as características de um projeto. Bons estudos!
3 CARACTERÍSTICA DE UM PROJETO
O Quadro 3 faz um resumo geral das principais características de um 
projeto. 
TÓPICO 1 — PRINCÍPIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
9
QUADRO 3 – CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO
CARACTERÍSTICAS DESCRIÇÃO
TEMPORÁRIO
Possui início e fim definidos. A duração de um 
determinado projeto é finita. Além disto, é preciso 
considerar que o termo temporário não se aplica ao 
produto ou serviço criado pelo projeto. Os projetos na 
maioria são desenvolvidos para elaborar um resultado 
duradouro. O término do projeto ocorre quando os 
seus objetivos foram alcançados, ou ainda, quando os 
objetivos do projeto não poderão ser atingidos ou não 
há mais a necessidade do projeto. O projeto é então 
encerrado. Deste modo, o objetivo de um projeto é 
atingir o objetivo e encerrar o projeto.
ÚNICO
O desenvolvimento de algo que nunca foi realizado 
antes. Isso significa que um determinado produto ou 
serviço podem ser considerados únicos, mesmo que já 
tenha sido desenvolvida uma infinidade de produtos 
ou serviços em sua categoria. 
PROGRESSIVAMENTE 
ELABORADO
O produto de cada projeto é único e as suas características 
individuais o diferenciam. O termo progressivamente 
significa “proceder por etapas” e elaboradas significa 
“trabalhadas com cuidado e detalhe”. 
PROPÓSITO
Todo projeto possui um ou mais objetivos, já que 
é esperado um conjunto de resultados (produtos). 
Objetivos são quantificáveis e precisam ser atingidos 
para finalizar o projeto. Os objetivos devem ser SMART.
INTERDEPENDENTE
Os projetos podem interagir com as operações de rotina 
das organizações e ainda com outros projetos. Isso por 
que os resultados obtidos serão usados por outros 
projetos, ou ainda por tarefas rotineiras.
AMBIENTE DE 
CONFLITO
Os projetos quando precisam dos recursos os requisita 
de maneira “emprestada” para as demais áreas, 
disputando estes recursos com essas áreas e com outros 
projetos. 
FONTE: Adaptado de Vargas (2016), Hopkin (2017), Carvalho (2019), Carvalho e Rabachini Junior 
(2020)
Você sabe o que significa SMART? Ficou na dúvida, leia o UNI a seguir!
UNIDADE 1 — CONCEITOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
10
SMART significa: Specific (específicos – delimitados); Measurable 
(mensuráveis); Agreed upon (acordado entre os interessados no projeto – stakeholders); 
Realistic (realista); Time-Component (componente tempo – até quando?) (VARGAS, 2016; 
VARGAS, 2018).
IMPORTANT
E
3.1 INCERTEZA E COMPLEXIBILIDADE
O grau de novidade de um projeto pode variar muito, levando a equipe 
à maior ou menor incerteza. De modo geral, os projetos podem acarretar em 
inovações radicais e incrementais (CANDIDO et al., 2012). As mudanças radicais 
são aquelas que acarretam em grandes alterações na empresa, já as incrementais 
ocasionam um processo de mudança contínua (CANDIDO et al., 2012; VARGAS, 
2016; CARVALHO; NOTARI, 2017).
A complexibilidade de um projeto é (CANDIDO et al., 2012; VARGAS, 
2016; CARVALHO; NOTARI, 2017): 
• escopo do projeto
• número de sites, localidades ou países
• número de funções ou habilidades
• envolvimento organizacional
• clareza de metas e objetivos
• nível de ambiguidade ou incertezas
• fontes de risco
• complexidade técnica
• projeto individual ou componente de um projeto maior
• familiaridade
• impacto organizacional
• número de componentes
• dificuldade tecnológica
• número de interfaces e interdependências.
Os projetos podem ser divididos em quatro tipos de acordo com a sua 
complexibilidade (CARVALHO; RABECHINI JUNIOR, 2020). Os projetos 
podem ser categorizados conforme as seguintes características (CARVALHO; 
RABECHINI JUNIOR, 2020):
- Tipo I: utilizam tecnologia complexa e possui um alto valor de negócio, isso 
significa que são atividades complexas para execução. 
TÓPICO 1 — PRINCÍPIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
11
- Tipo II: utilizam novas ou complexas tecnologias, mesmo estando em um 
ambiente de negócio de pouco ou moderado valor à organização.
- Tipo III: possuem complexidade técnica baixa ou moderada, porem estão 
inclusos em um ambiente de negócio de alto valor à organização. 
- Tipo IV: ambientes de projetos e de negócios simples, isso significa, projetos de 
baixo valor e que utilizam tecnologia bem estabelecida da organização. 
FIGURA 5 – MATRIZ DE AVALIÇÃO DA COMPLEXIBILIDADE DO PROJETO
FONTE: Carvalho e Rabechini Junior (2020, p. 23)
Conforme Carvalho e Rabechini JUNIOR. (2020, p. 24): “os projetos se 
caracterizam pela elaboração progressiva, o escopo descrito no início do projeto 
vai se tornando mais explícito e detalhado, conforme o desenvolvimento do 
projeto, gerando uma maior compreensão de seus objetivos”. 
Assim, a maior complexidade e incerteza do projeto gerarão uma 
dificuldade maior para compreender de modo adequado os objetivos no início 
do projeto (HOPKIN, 2017; VARGAS, 2018; CARVALHO, 2019; CARVALHO; 
RABECHINI JUNIOR, 2020). Deste modo, a complexidade pode ser avaliada 
pela multidisciplinaridade necessária à realização de um projeto, da diversidade 
e do volume de informações a serem processadas, do número de organizações 
envolvidas, entre outros aspectos (CARVALHO, 2019; CARVALHO; RABECHINI 
JUNIOR, 2020).
3.2 DIMENSÕESUm projeto pode ser impactado pelas seguintes dimensões: novidade, 
complexidade, tecnologia e passo (HOPKIN, 2017; VARGAS, 2018; CARVALHO, 
2019; CARVALHO; RABECHINI JUNIOR., 2020). Agora, você pode entender 
cada uma dessas dimensões analisando o Quadro 4.
UNIDADE 1 — CONCEITOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
12
QUADRO 4 – AS QUATRO DIMENSÕES QUE IMPACTAM UM PROJETO
NOVIDADE
- Derivativo: melhoria de um produto 
já existente.
- Plataforma: uma nova geração de 
uma linha existente.
- Inédito: um produto totalmente novo. 
COMPLEXIDADE
- Conjunto: subsistemas desempenha uma 
função única.
- Sistema: coleção de subsistemas, 
múltiplas funções.
- Grupo: grande coleção de sistemas 
diversos com uma única missão.
TECNOLOGIA
- Baixa: nenhuma nova tecnologia é 
usada.
- Média: alguma nova tecnologia.
- Alta: tecnologias novas e tecnologias 
já existentes.
- Superalta: tecnologias não existentes 
na iniciação do projeto. 
PASSO
- Regular: atrasos não críticos.
- Rápido: prazo para o mercado é 
importante para competitividade.
- Tempo critico: prazo de conclusão é 
essencial para as janelas de oportunidade 
de sucesso.
- Urgente: projeto em risco. 
FONTE: Adaptado de Carvalho e Rabechini Junior (2020)
3.3 PROJETOS E OUTROS TIPOS DE PRODUÇÃO
Slack (1993 apud CARVALHO; RABECHINI JUNIOR, 2020) contextualiza 
o projeto em face dos diferentes tipos de produção. Isso significa que os projetos 
e outros tipos de processos são diferentes pelo fato de possuírem repetitividade, 
enquanto os projetos são temporários e únicos.
3.4 PROJETOS E LOCALIZAÇÃO
Os projetos podem estar distribuídos de modo global. Nestas situações 
é necessário considerar as dificuldades de comunicação e de compartilhamento 
de recursos entre as diferentes localidades (HOPKIN, 2017; VARGAS, 2018; 
CARVALHO, 2019; CARVALHO; RABECHINI JUNIOR, 2020).
3.5 PROJETOS HARD, SOFT E ÁGIL
Os projetos hard representam projetos de grande porte, autônomos e com 
objetivos e produtos finais bem definidos. Entretanto, os projetos soft representam 
projetos mais abertos à negociação durante o seu ciclo de vida (VARGAS, 2018; 
CARVALHO, 2019; CARVALHO; RABECHINI JUNIOR, 2020). Os projetos 
TÓPICO 1 — PRINCÍPIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
13
ágeis (Manifesto ágil) criticam a burocracia exagerada no desenvolvimento de 
softwares, tanto na documentação quanto no controle (FIGURA 6) (VARGAS, 
2018; CARVALHO, 2019; CARVALHO; RABECHINI JUNIOR, 2020).
FIGURA 6 – REPRESENTAÇÃO DOS QUATRO PRINCÍPIOS DO PROJETO ÁGIL
FONTE: <https://bit.ly/2P8kJ8w>. Acesso em: 2 dez. 2020.
A grande diferença é que os projetos caracterizados como ágil são 
estruturalmente mais complexos incertos e com limitações no cronograma 
(ARIAS, 2019; MONTES, 2020). E ainda, apresentam a presença ativa do cliente 
ao longo do ciclo de vida do projeto (MONTES, 2020). 
3.6 IMPACTO ESTRATÉGICO DO PROJETO
Os projetos podem ser classificados em (CARVALHO; RABACHINI 
JUNIOR., 2020):
- Operacionais: impactam a eficiência da organização.
- Estratégicos: impactam a eficácia da organização.
- Visionário: possui prioridade e foca e uma oportunidade estratégica.
- Obrigatório: possui prioridade e tem a imposição da organização na condução 
do projeto, seja por necessidade de mercado ou pelo potencial.
Para finalizar as características que definem um projeto precisamos 
considerar que as atividades propostas podem ser novas para os membros de 
uma equipe de projeto, o que poderá exigir um planejamento mais dedicado do 
que outro trabalho de rotina. 
Além disso, os projetos são empreendidos em todos os níveis 
organizacionais. (SOUZA, 2013; KAERNER, 2015; ROSA, 2016; VARGAS, 2016; 
CARVALHO; NOTARI, 2017). Assim, um projeto pode criar (CARVALHO; 
RABACHINI JUNIOR, 2020):
UNIDADE 1 — CONCEITOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
14
- Um produto que pode ser um componente de outro item, um aprimoramento 
de outro item, ou um item final;
- Um serviço ou a capacidade de realizar um;
- Uma melhoria nas linhas de produtos e serviços; 
- Um resultado, como um produto ou documento. 
Para finalizar leia o UNI a seguir com a Figura 7, que sintetiza a definição 
do que é um projeto. A Figura 7 representa as características principais que 
definem o que é um projeto.
FIGURA 7 – CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEM UM PROJETO
FONTE: <https://bsbr.com.br/sucesso-empresarial-com-gerenciamento-de-projetos/que-e-um-
projeto-2/>. Acesso em: 2 dez. 2020.
4 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
Um determinado projeto possui um ciclo de vida composto de fases que 
são frequentemente sequenciais e que podem se sobrepor (FIGURA 8). Sendo que 
cada fase do projeto define qual trabalho técnico deve ser efetuado e quem deve 
ser envolvido (VARGAS, 2018; CARVALHO; RABACHINI JUNIOR, 2020).
TÓPICO 1 — PRINCÍPIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
15
FIGURA 8 – CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
FONTE: <https://bit.ly/3v412ho>. Acesso em: 6 dez. 2020.
Ao longo de seu ciclo de vida, os projetos apresentam riscos e custos que 
variam conforme a fase (VARGAS, 2016; CARVALHO; NOTARI, 2017; VARGAS, 
2018; CARVALHO; RABACHINI JUNIOR, 2020). No início os custos são 
geralmente baixos, tendo um pico durante a execução e reduzindo no término das 
atividades. São consideradas cinco fases características de um projeto definidas 
por Vargas (2016, p. 39): 
- Fase de iniciação: fase inicial com a definição da missão e do objetivo do projeto. 
- Fase de planejamento: identificação e seleção das melhores estratégias de 
abordagem do projeto. Nesta fase são descritas todas as ações que serão 
executadas. 
- Fase de execução: realização do que foi planejado. Os erros das fases anteriores 
ficam evidenciados durante essa etapa. A maior parte do orçamento e do 
esforço do projeto é direcionada para esta fase. 
- Fase de controle: acompanha e controla as ações que estão sendo executadas e 
propor medidas corretivas e preventivas quando houver necessidade.
- Fase encerramento: avaliação por auditoria interna ou externa para garantir o 
término adequado do projeto. 
FIGURA 9 – REPRESENTAÇÃO DAS FASES DE UM PROJETO
FONTE: <https://bit.ly/3xbxQa8>. Acesso em: 6 dez. 2020.
UNIDADE 1 — CONCEITOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
16
Portanto, o que podemos perceber é que a globalização, as novas tecnolo-
gias, a rapidez com que as transformações estão ocorrendo no ambiente empre-
sarial tornou o tema projetos um assunto em destaque (PMI, 2014; SOUZA, 2013; 
KAERNER, 2015; ROSA, 2016; SOUZA, 2016; VARGAS, 2016 - 2018; ARIAS, 2019; 
CARVALHO, 2019; MONTES, 2020). O cenário mundial atual é determinado pela 
alta competitividade, pequena margem de lucro, reduções de equipe, clientes exi-
gentes o que é um cenário perfeito para projetos bem definidos. Portanto, um 
projeto bem delineado em uma organização tornou-se questão de sobrevivência. 
Agora no próximo tópico vamos entender como gerenciar um projeto!
17
Neste tópico, você aprendeu que:
RESUMO DO TÓPICO 1
• O início do desenvolvimento do gerenciamento de projetos ocorreu durante a 
Segunda Guerra Mundial, quando foi preciso gerenciar de modo adequado o 
ataque das inúmeras tropas.
• Na década de 1950, ocorreu a evolução do processo de gerenciamento de 
projetos, sendo que inúmeras empresas iniciaram a sua aplicação.
• Na década de 1960, ocorreu o reconhecimento do gerenciamento de projetos 
como uma abordagem necessária a diversas organizações envolvidas no 
governo, na educação e na área privada.
• Atualmente, o gerenciamento de projetos está sendo considerando ainda mais 
essencial, sendo que a maioria das atividades do gerenciamento de projeto são 
executadas através de softwares. 
• Projeto é um processo único, consistindo de um grupo de atividades 
coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para 
alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações 
de tempo, custo e recursos.
• O planejamento estratégico é uma técnica corporativa que levanta os pontos 
fracos e fortes, identificando os recursos e estabelecendo medidas quefaçam 
que a organização atinja à condição esperada (visão).
• Os subprojetos são responsáveis por uma parcela do projeto total e podem ser 
terceirizados ou até mesmo desenvolvidos por grupos isolados. 
• O programa é usado para identificar um determinado grupo de projetos 
relacionados que são gerenciados e coordenados de modo integrado. 
• O portifólio é o conjunto de projetos, programas e outros esforços que são 
agrupados para auxiliar na obtenção dos objetivos do negócio. 
• A maior complexidade e incerteza do projeto gerarão uma dificuldade maior 
para compreender de modo adequado os objetivos no início do projeto.
• Um projeto pode ser impactado pelas seguintes dimensões: novidade, 
complexidade, tecnologia e passo.
18
• Os projetos hard representam projetos de grande porte, autônomos e com 
objetivos e produtos finais bem definidos. Entretanto, os projetos soft 
representam projetos mais abertos à negociação durante o seu ciclo de vida. 
• Um determinado projeto possui um ciclo de vida composto de fases que são 
frequentemente sequenciais e que podem se sobrepor.
19
1 Os projetos podem ser divididos em quatro tipos de acordo com a 
sua complexibilidade (CARVALHO; RABECHINI JUNIOR., 2020). Os 
projetos podem ser categorizados conforme determinadas características. 
Considerando esta afirmação cite e descreva os quatro tipos de projetos. 
AUTOATIVIDADE
MATRIZ DE AVALIÇÃO DA COMPLEXIBILIDADE DO PROJETO
FONTE: Carvalho e Rabechini JUNIOR (2020, p. 23)
2 A duração de um projeto não será necessariamente curta, sendo essencial 
que todos os níveis organizacionais da empresa estejam envolvidos para 
garantir o objetivo do projeto (PMBOK, 2014; VARGAS, 2018; CARVALHO, 
2019; CARVALHO; RABACHINI JUNIOR, 2020). Dessa forma, assinale a 
alternativa INCORRETA:
a) ( ) Um projeto tem efeito temporário, já que terá uma data para iniciar e 
um fim determinado na fase de planejamento.
b) ( ) O objetivo de um projeto é atingir a meta e executar o planejamento 
estratégico. 
c) ( ) A duração de um determinado projeto é finita. 
d) ( ) O término do projeto ocorre quando os seus objetivos foram alcançados, 
ou ainda, quando os objetivos do projeto não poderão ser atingidos ou 
não há mais a necessidade do projeto. 
3 O mercado atual fez com que as empresas se preocupem não somente 
com o monitoramento das atividades de seus produtos, mas também com 
todos os meios envolvidos durante o seu desenvolvimento (SOUZA, 2013; 
SPINOLA et al., 2014; KAERNER, 2015). Sobre o exposto, classifique V para 
as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Subprojetos são responsáveis por uma parcela do projeto total e podem 
ser terceirizados ou até mesmo desenvolvidos por grupos isolados.
20
( ) Programa usado para identificar um determinado grupo de projetos 
relacionados que são gerenciados e coordenados de modo integrado.
( ) Portifólio conjunto de projetos, programas e outros esforços que são 
agrupados para auxiliar na obtenção dos objetivos do negócio.
( ) A terceira Revolução Industrial ou revolução tecnológica, a gestão de 
projetos assumiu um papel fundamental nos processos administrativos.
 
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) V − V − V − F.
b) ( ) V − F − V − V.
c) ( ) F − V − V − F.
d) ( ) V − V − F − V.
4 O grau de novidade de um projeto pode variar muito, levando a equipe à 
maior ou menor incerteza. De modo geral, os projetos podem acarretar em 
inovações radicais e incrementais (VARGAS, 2016; CARVALHO e NOTARI, 
2017). Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) A complexibilidade de um projeto está atrelada somente ao número 
de sites, localidades ou países.
b) ( ) Os projetos com maior complexibilidade usam tecnologia baixa ou 
moderada.
c) ( ) Os projetos se caracterizam pela elaboração progressiva, o escopo 
descrito no início do projeto vai se tornando mais explícito e 
detalhado, conforme o desenvolvimento do projeto, gerando uma 
maior compreensão de seus objetivos.
d) ( ) A complexidade pode ser avaliada pela disciplina administrativa 
necessária à realização de um projeto.
5 Um determinado projeto possui um ciclo de vida composto de fases que 
são frequentemente sequenciais e que podem se sobrepor. Sendo que cada 
fase do projeto define qual trabalho técnico deve ser efetuado e quem deve 
ser envolvido (VARGAS, 2018; CARVALHO; RABACHINI JUNIOR, 2020). 
Considerando esta afirmação, assinale a alternativa INCORRETA:
a) ( ) No início os custos são geralmente baixos, tendo um pico durante a 
execução e reduzindo no término das atividades.
b) ( ) A fase encerramento é a avaliação por auditoria interna ou externa 
para garantir o término adequado do projeto.
c) ( ) A fase de controle acompanha e controla as ações que estão sendo 
executadas e propor medidas corretivas e preventivas quando houver 
necessidade.
d) ( ) A fase de planejamento realização do que foi proposto no escopo do 
projeto.
21
TÓPICO 2 — 
UNIDADE 1
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
1 INTRODUÇÃO
O Gerenciamento de Projetos é um assunto importante no contexto atual, 
porém não é algo novo, já que vem sendo aprimorado desde a década de 1960 
(CARVALHO; RABACHINI JUNIOR, 2020). O gerenciamento refere-se a um 
conjunto de mecanismos organizados para acompanhar os processos que devem 
ser elaborados com qualidade, custo e tempo competitivos, com o objetivo de 
satisfazer o cliente final (ABNT, 2000; RABECHINI JUNIOR et al., 2002; ABNT, 
2011; VARGAS, 2018; ARIAS, 2019; CARVALHO, 2019; MONTES, 2020).
O mercado competitivo e globalizado exige das organizações um novo 
posicionamento perante seus clientes. Esse novo está relacionado com a aplicação 
dos conceitos de gerenciamento de projetos tanto em pequenas quanto em grandes 
organizações (ABNT, 2011; KAERNER, 2015; VARGAS, 2018; CARVALHO, 2019; 
MONTES, 2020). Deste modo, a abordagem de gerenciamento de projetos possui 
métodos de reestruturação da administração, bem como adaptação de técnicas 
especiais de gestão (KAERNER, 2015). O objetivo do gerenciamento é obter um 
controle adequado no uso dos recursos existentes.
Então, agora, neste tópico, nós vamos entender o que significa 
gerenciamento de projetos e como ele pode auxiliar a organização a ter sucesso, 
mas também vamos entender que a aplicação inadequada pode gerar o fracasso 
de um projeto.
2 O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS?
Denomina-se gestão de projetos quando uma determinada organização 
visualiza suas demandas como projetos que precisam ser executados (ABNT, 
2011; KAERNER, 2015; VARGAS, 2018; CARVALHO, 2019). Para isso, aplica 
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas para atender às demandas de 
um determinado projeto (FIGURA 10) (PMI, 2014).
22
UNIDADE 1 — CONCEITOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
FIGURA 10 – REPRESENTAÇÃO DO CONCEITO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO
FONTE: <https://escritoriodeprojetos.com.br/solucoes-para-gerente-de-projetos>. Acesso em: 2 
dez. 2020.
Atualmente, as organizações precisam acompanhar de modo sistemático 
as áreas de sua atuação para melhorar o planejamento, redução de riscos e o 
aumento de lucros (ABNT, 2011; KAERNER, 2015; VARGAS, 2018; CARVALHO, 
2019; MONTES, 2020). O gerenciamento de projetos possibilita o controle de 
custos e prazos, mantendo a competitividade no mercado. 
O gerenciamento proporciona a combinação do trabalho de diferentes 
profissionais para a execução de tarefas que seriam úteis para os clientes ou as 
organizações (LOPES, 2010; KAERNER, 2015; VARGAS, 2018; CARVALHO, 2019; 
MONTES, 2020). Conforme Lopes (2010, p. 25), 
O projeto apontará o desenvolvimento de um conjunto de atividades 
a serem efetuados para se obter um resultado, além de evidenciar 
os objetivos, os meios aproveitados para atingi-los, os recursos 
imprescindíveis e onde serão conseguidos e como serão analisados os 
resultados. 
O PMI, juntamente com a Economist Intelligence Unit, efetuou uma 
pesquisa sobre projetos e verificou que aproximadamente 15 trilhões de dólares 
são empregadosem projetos (VARGAS, 2018; CARVALHO, 2019; CARVALHO; 
RABACHINI JUNIOR, 2020). Essa demanda gera um potencial para empregar 
15,7 milhões de funções ligadas ao gerenciamento de projetos em sete tipos de 
indústrias, sendo elas (CARVALHO; RABACHINI JUNIOR, 2020):
• Manufatura
• Serviços
• Finanças
• Petróleo e gás
• Tecnologia da informação
• Construção
• Utilidades.
TÓPICO 2 — GERENCIAMENTO DE PROJETOS
23
A competitividade impulsiona a implantação do gerenciamento de projeto, 
já que pode garantir eficiência e eficácia trazendo melhores resultados. Diante 
das mudanças frequentes, é necessário que as empresas possam obter resultados 
com menos recursos, tempo e maior qualidade (VARGAS, 2018; CARVALHO, 
2019; CARVALHO; RABACHINI JUNIOR, 2020). Isso faz com que as melhores 
práticas e processos sejam implementados. 
O guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK) é uma 
norma reconhecida para a profissão de gerenciamento de projetos apontando as 
melhores práticas (VARGAS, 2018; CARVALHO, 2019). O Project Management 
Institute (PMI) considera essa norma como referência básica de gerenciamento de 
projetos para seus programas de desenvolvimento profissional e certificações. O 
PMBOK tem como objetivo identificar o subconjunto do conjunto de conhecimentos 
em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa pratica 
(PMI, 2014; SOUZA, 2014; VARGAS, 2018; ARIAS, 2019; CARVALHO, 2019). 
A Figura 11 representa as competências necessárias para o gerenciamento de 
projetos de acordo com PMBOK.
FIGURA 11 – TABELA PERIÓDICA
FONTE: <https://bit.ly/3n8bm5o>. Acesso em: 6 dez. 2020.
O Quadro 5 apresenta a lista dos elementos para a gestão de projetos 
conforme a Figura 11.
24
UNIDADE 1 — CONCEITOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
QUADRO 5 – LISTAGEM DOS ELEMENTOS PARA GESTÃO DE PROJETOS
NÚMERO DO 
ELEMENTO
ELEMENTOS ADICIONAIS DE COMPETÊNCIA 
CONSULTORIA
SÉRIE C1 ELEMENTOS DE COMPETÊNCIA TÉCNICA
C1.1 Estratégias de conceitos e consultoria
C1.2 Fase de consultoria
C1.3 Estratégias de aquisição
C1.4 Análise organizacional e classificação dos pedidos
C1.5 Intervenções e métodos de consultoria
C1.6 Métodos de avaliação
SÉRIE C2 ELEMENTOS DE COMPETÊNCIA COMPORTAMENTAL
C2.1 Atitude profissional e comportamento do consultor
C2.2 Múltiplas funções do consultor em gestão de projetos
C2.3 Gestão de relacionamento
C2.4 Modo de lidar com a incerteza
SÉRIE C3 ELEMENTOS DE COMPETÊNCIA CONTEXTUAL
C3.1 Estratégias, estruturas e culturas das organizações
C3.2 Gestão de processos
C3.3 Gestão da mudança organizacional, organizações de aprendizagem e gestão do conhecimento
C3.4 Micropolítica e poder nas organizações
FONTE: Adaptado de Vargas (2018), Carvalho (2019), Carvalho e Rabachini Junior (2020)
Descubra agora o que é Project Management Institute (PMI) lendo o Uni a 
seguir!
O Project Management Institute (PMI) é considerada uma instituição sem fins 
lucrativos, dedicada ao avanço do gerenciamento de projetos. Essa instituição surgiu no final 
dos anos 60 nos Estados Unidos (Filadélfia) com o objetivo de assegurar o profissionalismo 
e a ética em gestão de projetos (CARVALHO, 2019; CARVALHO; RABACHINI JUNIOR, 2020).
NOTA
TÓPICO 2 — GERENCIAMENTO DE PROJETOS
25
 No início da década de 90 o PMI já possuía aproximadamente 8.500 participan-
tes, já em 1995 o número cresceu para 17.000 e atualmente tem mais de 115.000 partici-
pantes espalhados por mais de 125 países (CARVALHO, 2019; CARVALHO e RABACHINI 
JUNIOR, 2020).
 Existem em circulação mais de 270.000 cópias (impressas) do PMBOK®. Um 
marco importante ocorreu em 1999, quando se tornou a primeira organização mundial 
a ter seu programa de certificação reconhecido com a ISO9001 (QUADRO 6). Atualmente 
possui mais de 240 representações (capítulos), em mais de 45 países (CARVALHO, 2019; 
CARVALHO; RABACHINI JUNIOR, 2020).
QUADRO 6 – CONTEÚDOS ABORDADOS NO EXAME DE CERTIFICAÇÃO 
DOMÍNIOS FOCO PERCENTUAL (%)
PESSOAS
Enfatizar as habilidades e atividades 
associadas com a liderança efetiva de uma 
equipe de projeto.
42
PROCESSO
Reforçar os aspectos técnicos da gestão de 
um projeto.
50
AMBIENTE DE 
NEGÓCIO
Destacar a conexão entre projetos e a 
estratégia da organização.
8
FONTE: <https://bit.ly/3dy5OxB>. Acesso em: 6 dez. 2020.
O gerenciamento de projetos é, geralmente, conduzido por um gerente 
de projeto individual, ele tem a responsabilidade de manter o progresso e 
reduzir o risco de fracasso (KAERNER, 2015; CARVALHO, 2019; CARVALHO; 
RABACHINI JUNIOR, 2020). Deste modo, o gerenciamento de projetos é uma 
metodologia com abordagem estruturada capaz de guiar a equipe do projeto ao 
longo do seu desenvolvimento. Os benefícios de acordo com Kaerner (2015) e 
Carvalho (2019) são:
• Identificar as responsabilidades para assegurar que as atividades sejam 
explicadas, independentemente da saída de profissionais da equipe; 
• Reduzir a necessidade de reporte contínuo; 
• Identificar os limites de prazo para o cronograma; 
• Identificar uma metodologia à análise de compensações; 
• Mensurar as realizações em comparação com os planos; 
• Identificar problemas para que possam realizar ações corretivas; 
• Realizar estimativas a serem usadas em futuros novos projetos; 
• Identificar os objetivos que não podem ser alcançados ou que estão excedidos.
Você está curioso sobre como começou o gerenciamento de projetos? Veja 
quais projetos alavancaram o crescimento do gerenciamento de projetos:
26
UNIDADE 1 — CONCEITOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
QUADRO 7 – EVOLUÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
PROJETO DESCRIÇÃO
Projeto Manhattan
General Leslie Grove e o físico Oppehei-
mer no local da explosão da primeira 
bomba atômica.
FONTE: <https://bit.ly/3avb5Ec>. Acesso 
em: 6 dez. 2020.
Nome dado à grande mobilização de 
esforços militares e científicos com vistas 
à construção das primeiras bombas 
atômicas da história. O projeto Manhattan 
iniciado na primavera de 1942, com um 
orçamento de dois bilhões de dólares, teve 
em seu comando, ao invés de cientistas 
experientes, um militar, com uma vasta 
experiência em administração, e que 
havia participado da gestão do projeto 
de construção do Pentágono – o General 
Leslie Groves. Os resultados obtidos 
foram surpreendentes, graças à utilização 
de técnicas "especiais" de administração 
adotada por Groves.
Projeto Polaris
FONTE: <https://bit.ly/3naebTe>. Acesso 
em: 6 dez. 2020. 
Objetivo prover mecanismos para melhorar 
o sistema de defesa americano, facilitando a 
entrega de armas – mísseis para os clientes 
(inimigos). Ele foi conduzido pela Marinha 
Americana durante o auge da guerra fria, 
e aplicou muito das técnicas adotadas no 
projeto Manhattan desenvolvendo novas 
tecnologias, tais como: diferenciação da 
equipe, cooperação, disciplina e foco no 
objetivo principal (resultado), e a inovação 
gerencial com a adoção de ferramentas tais 
como: PERT, Planos de Gestão e Técnicos, 
reuniões executivas semanais, e centro de 
gerência (precursor do conceito de PMO – 
project management Office).
TÓPICO 2 — GERENCIAMENTO DE PROJETOS
27
Projeto Homem na Lua
FONTE: <https://bit.ly/3xcvcB7>. Acesso 
em: 6 dez. 2020.
Posteriormente, o conceito foi aprimorado 
pela Nasa, durante o Programa Espacial 
americano, e com o envolvimento de 
milhares de fornecedores neste megaprojeto, 
estes eram obrigados contratualmente 
pela NASA a adotar técnicas de gestão 
especiais, que comprovadas historicamente 
proporcionavam melhores resultados. Mas 
como “ninguém nasce sabendo” a Nasa 
teve que capacitá-los no uso destas "técnicas 
mais eficientes". Isso provocou uma 
disseminação destas práticas no mercado, 
não ficando restrito à esfera militar. Desta 
forma elas e se espalharam pelos quatro 
cantos do planeta. A NASA possui um vasto 
repositório, de acesso livre via Internet, 
dos diversos documentos descrevendo 
técnicas de gestão, e documentos de projeto 
que servem de exemplos na adoção destas 
práticas.
FONTE: Adaptado de Vargas (2018), Carvalho (2019),Carvalho e Rabachini Junior (2020)
Ficou curioso sobre os projetos listados acima? Então leia a dica a seguir!
Para você aprofundar seus conhecimentos leia o artigo sobre o Projeto 
Manhattan disponibilizado no link https://fisica.alegre.ufes.br/sites/fisica.alegre.ufes.br/files/
bomba_atomica.pdf.
Para maiores informações sobre o Projeto “Homem à Lua”, leia o artigo disponível no 
seguinte link: https://olhardigital.com.br/ciencia-e-espaco/noticia/lancamento-da-apollo-
11-completa-50-anos-relembre-como-foi/88067.
DICAS
3 FASES DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
O ciclo de vida de um projeto é dividido em fases representadas na Figura 
15 e descritas na sequência (KAERNER, 2015; CARVALHO, 2019; CARVALHO; 
RABACHINI JUNIOR, 2020).
https://fisica.alegre.ufes.br/sites/fisica.alegre.ufes.br/files/bomba_atomica.pdf
https://fisica.alegre.ufes.br/sites/fisica.alegre.ufes.br/files/bomba_atomica.pdf
28
UNIDADE 1 — CONCEITOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
FIGURA 12 – PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
FONTE: <https://bit.ly/3ep5hNR>. Acesso em: 6 dez. 2020.
3.1 INICIALIZAÇÃO 
É a fase em que é efetuado o levantamento dos recursos humanos, 
financeiros e físicos para a concretização do projeto. Estas análises são realizadas 
pela alta gerência que autoriza a realização do projeto através de um estudo de 
viabilidade (KAERNER, 2015; CARVALHO, 2019; CARVALHO; RABACHINI 
JUNIOR, 2020).
Os projetos autorizados precisam estar de acordo com as estratégias da 
organização, bem como com altos índices de viabilidade. Isto garante a qualida-
de, os custos e os prazos atendidos (KAERNER, 2015; CARVALHO, 2019; CAR-
VALHO; RABACHINI JUNIOR, 2020). Nessa fase, as principais atividades são:
• Elaboração da proposta do projeto e aprovação da gerência
• Seleção de projetos
• Aprovação dos clientes
• Autorização para realização do projeto.
A documentação, nesta fase, é primordial para o sucesso do projeto, já 
que devem ser evidenciados os rumos e objetivos do projeto (KAERNER, 2015; 
CARVALHO, 2019; CARVALHO; RABACHINI JUNIOR, 2020). Um projeto de 
grande porte será segmentado em subprojetos. Isto significa que haverá muitos 
processos de inicialização, ou seja, um para cada subprojeto.
3.2 PLANEJAMENTO 
Nessa fase definem-se como os objetivos serão alcançados, para 
isso, elabora-se um Plano de Gerenciamento de Projetos (Project Charter). A 
complexidade do planejamento está atrelada ao tamanho do projeto, mas de modo 
geral, tem as seguintes atividades (BALTZAN; PHILLIPS, 2012; CARVALHO; 
RABACHINI JUNIOR, 2020):
TÓPICO 2 — GERENCIAMENTO DE PROJETOS
29
• Identificação das partes interessadas
• Formação da equipe de planejamento
• Definição do escopo do cliente
• Definição da estratégia do projeto
• Elaboração da Work Breakdown Structure (WBS)
• Elaboração de cronogramas e cálculo de custos
• Planejamento de comunicações
• Planejamento de compras
• Planejamento de respostas a riscos
• Planejamento da qualidade do projeto
• Planejamento de recursos humanos.
É importante que você saiba que o planejamento é dinâmico e pode 
sofrer alterações ao longo do ciclo de vida do projeto (BALTZAN; PHILLIPS, 
2012; CARVALHO; RABACHINI JUNIOR, 2020). Deste modo, o gestor e a equipe 
precisam documentar todas as atualizações efetuadas. A fase de planejamento 
engloba os seguintes elementos:
• Escopo do projeto: aborda o que deve ser concluído para entregar um produto 
com as características e funções especificadas. Uma declaração do escopo do 
projeto descreve a real necessidade de negócio, a justificativa, os requisitos 
e os limites do projeto proposto. A necessidade do projeto é geralmente 
caracterizada pela resolução do problema, isso é essencial para ligar o projeto 
às metas da organização. O escopo ainda considera limitações, pressupostos e 
requisitos e estimativas de custos exatas (BALTZAN; PHILIPS, 2012).
• Objetivos do projeto: critérios quantificáveis que precisam ser atentidos para 
que o projeto seja considerado um sucesso (BALTZAN; PHILLIPS, 2012; 
CARVALHO; RABACHINI JUNIOR, 2020).
• Restrições do projeto: fatores específicos que podem limitar as opções, 
ou seja, levantamento dos custos, prazos de entrega, disponibilidade de 
recursos qualificados e políticas organizacionais (BALTZAN; PHILLIPS, 2012; 
CARVALHO; RABACHINI JUNIOR, 2020).
• Hipóteses do projeto: fatores que são considerados como verdadeiros, certos 
ou reais sem prova concreta. Como por exemplo: horas em uma semana de 
trabalho ou determinada época do ano em que o trabalho será executado 
(BALTZAN; PHILLIPS, 2012; CARVALHO; RABACHINI JUNIOR, 2020).
Para ajudar você a compreender a fase de planejamento leia o UNI a 
seguir!
30
UNIDADE 1 — CONCEITOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Plano de Gerenciamento de Projetos: documento que deve contemplar 
todos os processos desse gerenciamento. Portanto, é um documento que formaliza 
todo o planejamento para executar, controlar e encerrar o projeto. Através dele é possível 
saber qual o objetivo do projeto, quais os custos e tempo estimados, quais recursos serão 
envolvidos para sua execução, e muito mais (BALTZAN; PHILLIPS, 2012; CARVALHO; 
RABACHINI JUNIOR, 2020).
ESQUEMA DO CONCEITO DE PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
FONTE: <https://escritoriodeprojetos.com.br/plano-de-gerenciamento-do-projeto>. 
Acesso em: 6 dez. 2020.
O Work Breakdown Structure (WBS): significa Estrutura Analítica de Projetos (EAP) 
é considerada uma ferramenta usada no gerenciamento de projetos para auxiliar na 
organização do trabalho de um projeto de modo simples, visual e hierárquico (BALTZAN; 
PHILLIPS, 2012; CARVALHO; RABACHINI JUNIOR, 2020; MONTES, 2020). Isto facilita a 
compreensão que, a fim de que todos os stakeholders entendam o que precisa ser entregue 
para o sucesso do projeto. A figura a seguir representa uma proposta de EAP. 
Os níveis superiores são representados por entregas do projeto. Quando se iniciar um EAP 
deve-se pensar em ações (BALTZAN, PHILLIPS, 2012; CARVALHO; RABACHINI JUNIOR, 
2020; MONTES, 2020). O melhor é definir os elementos da EAP em termos das entregas 
ou resultados. Isto possibilita que a EAP não exagere na visão dos métodos, possibilitando 
ideias inovadoras por parte dos participantes do projeto.
INTERESSA
NTE
https://escritoriodeprojetos.com.br/plano-de-gerenciamento-do-projeto
TÓPICO 2 — GERENCIAMENTO DE PROJETOS
31
REPRESENTAÇÃO EAP
FONTE: <https://universoprojeto.files.wordpress.com/2013/09/eap-estrutura_analitica_do_
projeto.png>. Acesso em: 6 dez. 2020.
3.3 EXECUÇÃO 
Nessa fase são desenvolvidos e finalizados os produtos e ou serviços, 
englobando as seguintes atividades (BALTZAN; PHILLIPS, 2012; CARVALHO; 
RABACHINI JUNIOR, 2020; MONTES, 2020):
• Gerenciamento da execução 
• Distribuição de informações 
• Garantia da qualidade 
• Solicitação das propostas de fornecedores 
• Controle dos fornecedores 
• Controle ou mobilização da equipe 
• Desenvolvimento da equipe de projeto.
Nesta fase devem-se evitar as modificações, já que podem causar prejuízos. 
Porém, se forem necessárias deve-se documentar, realimentando o planejamento. 
3.4 CONTROLE/MONITORAMENTO 
Essa fase garante a percepção de problemas e ações mitigadoras para 
solucioná-los. São atividades dessa fase: 
32
UNIDADE 1 — CONCEITOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• Controle do desempenho do projeto 
• Realização do controle integrado de mudanças 
• Monitoramento e controle de riscos 
• Obtenção da aceitação do escopo 
• Administração de contratos 
• Controle da qualidade 
• Gerenciamento de partes interessadas 
• Gerenciamento da equipe do projeto. 
Durante a execução do projeto é comum a presença de novos riscos, por 
isso, o monitoramento contínuo e o controle sobre eles são essenciais. Esta etapa 
engloba a tomada de decisão estratégica para que o projeto obtenha o sucesso 
planejado. De acordo com Candido et al. (20120, os objetivos dessa etapa são:
• Verificação das premissas
• Confirmação da validade das premissas
• Análise e planejamento dos riscos 
• Acompanhamento dos riscos identificados• Reavaliação da probabilidade e impacto dos riscos 
• Monitoramento das situações para acionamento de planos de contingência
• Revisão do planejamento de respostas a riscos
• Garantia do cumprimento dos procedimentos e políticas de gerenciamento de 
riscos.
• Revisão do cronograma conforme as alterações nos riscos do projeto.
3.5 ENCERRAMENTO 
O encerramento do projeto caracteriza que os contratos firmados nas fases 
anteriores sejam finalizados de modo formal. Isso acarreta em condições para 
avaliar o desempenho do projeto ao longo das fases executadas (CANDIDO et 
al., 2012). 
A documentação adequada das ocorrências vivenciadas ao longo projeto 
permite a elaboração de um histórico que amplia o know-how da organização. Isso 
possibilita a atualização dos sistemas gerenciais e administrativos para garantir 
o sucesso de futuros projetos (CANDIDO et al., 2012; VARGAS, 2018). Em se 
tratando dos processos relativos ao encerramento das aquisições observe a figura 
a seguir.
TÓPICO 2 — GERENCIAMENTO DE PROJETOS
33
FIGURA 13 – ENCERRAMENTO DE PROJETO
FONTE: <https://pmkb.com.br/artigos/cuidados-na-etapa-de-encerramento-de-
empreendimentos/>. Acesso em: 6 dez. 2020.
Nessa etapa é preciso ter cuidado ao encerrar todos os contratos relativos 
ao objeto do projeto. É preciso que seja emitido para cada fornecedor um 
termo de encerramento do contrato (CANDIDO et al., 2012; VARGAS, 2018). É 
recomendado ainda que (VARGAS, 2018): 
• Não sejam realizados acordos verbais, ou seja, tudo precisa ser registrado.
• Todas as alterações e variações de escopo precisam ser documentadas.
• Os relatórios de acompanhamento do projeto precisam ser preenchidos de 
modo objetivo e claro.
Os problemas mais ocorrentes e que devem ser evitados nessa fase são:
FIGURA 14 – PROBLEMAS ENCERRAMENTO DAS AQUISIÇÕES
FONTE: <https://pmkb.com.br/artigos/cuidados-na-etapa-de-encerramento-de-
empreendimentos/>. Acesso em: 6 dez. 2020.
34
UNIDADE 1 — CONCEITOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Os problemas citados na Figura 14 são muito usuais e resultam em 
prejuízos econômicos e desgastes no relacionamento com parceiros (CANDIDO 
et al., 2012; VARGAS, 2018). Estes problemas podem ser evitados por meio do uso 
correto dos processos, somados a elaboração e aplicação do plano de comunicação 
e também a equipe de aquisições capacitada (CANDIDO et al., 2012). 
Você sabe o que significa documentos de aquisição e sistema de 
gerenciamento de registro? Então leia o UNI a seguir!
Documentos da Aquisição: são aqueles documentos técnicos que originaram 
pedidos de compra, os próprios pedidos, registros de negociações, registros de mudanças, 
entre outros. Eles precisam ser organizados e arquivados para consultas futuras de novos 
projetos (BALTZAN; PHILLIPS, 2012; CANDIDO et al., 2012; VARGAS, 2018).
IMPORTANT
E
4 ÁREAS DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS SEGUNDO O PMBOK
Uma área de conhecimento é definida por seus requisitos de conhecimen-
tos e descrita em termos dos processos que a compõem, suas práticas, entradas, 
saídas, ferramentas e técnicas (BALTZAN; PHILLIPS, 2012; CANDIDO et al., 2012; 
VARGAS, 2018; MONTES, 2020). As dez áreas de conhecimento caracterizam os 
principais aspectos envolvidos em um projeto e no seu gerenciamento, que são:
FIGURA 15 – REPRESENTAÇÃO ESQUEMÁTICA DAS DEZ ÁREAS DE CONHECIMENTO
FONTE: <http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html>. Acesso em: 10 dez. 2020.
http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html
TÓPICO 2 — GERENCIAMENTO DE PROJETOS
35
ÁREA 1 (Gerenciamento de integração): processos e atividades para 
identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os processos e atividades dos 
grupos de gerenciamento. Aqui estão inclusas as características da unificação, 
consolidação, articulação e ações integradoras, que são essenciais para o 
encerramento do projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das partes 
interessadas e atender aos requisitos (BALTZAN; PHILLIPS, 2012; CANDIDO et 
al., 2012; PMI, 2014; VARGAS, 2018).
ÁREA 2 (Gerenciamento do escopo do projeto): etapas necessárias para 
que o projeto englobe todo o trabalho, e, para finalizá-lo com sucesso. Os passos 
para gerenciar o escopo, as ferramentas e as técnicas de suporte, variam de acordo 
com a área de aplicação e geralmente são definidos como parte do ciclo de vida 
do projeto (CANDIDO et al., 2012). Os processos de gerenciamento de escopo 
estão integrados aos das outras áreas do conhecimento para que o trabalho 
resulte na entrega do escopo do produto especificado (BALTZAN; PHILLIPS, 
2012; CANDIDO et al., 2012; PMI, 2014; VARGAS, 2018).
ÁREA 3 (Gerenciamento de tempo do projeto): inclui o que é preciso para 
gerenciar o término pontual do projeto (CANDIDO et al., 2012; PMI, 2014). 
ÁREA 4 (Gerenciamento de custos do projeto: processos envolvidos em 
estimativas, orçamentos e controle de custos de modo que o projeto seja finali-
zado dentro do orçamento estimado e aprovado. O gerenciamento dos custos 
engloba os recursos necessários para completar de modo adequado as ativida-
des do projeto. Este considera ainda o efeito das decisões de projeto no custo 
recorrente subsequente ao uso, manutenção e suporte do produto, serviço ou 
resultado do projeto (BALTZAN; PHILLIPS, 2012; CANDIDO et al., 2012; PMI, 
2014; VARGAS, 2018).
ÁREA 5 (Gerenciamento de qualidade do projeto: os processos e as ati-
vidades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os 
objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça as necessidades 
para as quais foi empreendido. Implementa o sistema de gerenciamento da qua-
lidade por meio de políticas e procedimentos com atividades de melhoria con-
tínua de processos, realizadas durante todo o projeto, conforme apropriado. O 
gerenciamento da qualidade do projeto engloba o gerenciamento do projeto e seu 
produto e aplica-se a todos os projetos, independentemente da natureza do pro-
duto. As medidas e técnicas de qualidade do produto são específicas do tipo de 
produto resultante do projeto (PMI, 2014; CANDIDO et al., 2012; VARGAS, 2018). 
ÁREA 6 (Gerenciamento de recursos humanos do projeto: processos 
que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe consiste nas pessoas 
com papéis e responsabilidades designadas para a conclusão. O tipo e o número 
de membros da equipe podem mudar com frequência ao longo do projeto 
(BALTZAN; PHILLIPS, 2012; CANDIDO et al., 2012; PMI, 2014; VARGAS, 2018).
36
UNIDADE 1 — CONCEITOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
ÁREA 7 (Gerenciamento das comunicações do projeto): processos 
necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, 
distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de modo adequado. A 
comunicação eficiente possibilita uma ponte entre as diversas partes interessadas 
envolvidas no projeto, conectando muitos ambientes culturais e organizacionais, 
diferentes níveis de conhecimento e diversas perspectivas e interesses na execução 
e nos resultados do projeto (BALTZAN; PHILLIPS, 2012; CANDIDO et al., 2012; 
PMI, 2014; VARGAS, 2018).
ÁREA 8 (Gerenciamento de riscos do projeto: planejamento, identificação, 
análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um 
projeto. Tendo como objetivos aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos 
positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. 
O risco do projeto é como um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, 
tem efeito em pelo menos um objetivo do projeto. Os objetivos podem incluir 
escopo, cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas 
e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos. A causa pode ser um requisito, uma 
premissa, uma restrição ou uma condição que crie a possibilidade de resultados 
negativos ou positivos. O risco do projeto tem origem na incerteza existente em 
todos os projetos. Os riscos conhecidos são aqueles que foram identificados e 
analisados, possibilitando o planejamento de respostas.Determinados riscos não 
podem ser gerenciados de forma proativa, o que sugere que a equipe do projeto 
deveria criar um plano de contingência. O risco que já ocorreu também pode ser 
considerado um problema (CANDIDO et al., 2012; PMI, 2014; VARGAS, 2018).
ÁREA 9 (Gerenciamento de aquisições do projeto): processos necessários 
para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe 
do projeto. O gerenciamento das aquisições do projeto abrange os processos 
de gerenciamento de contratos e controle de mudanças que são necessários 
para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por 
membros autorizados da equipe do projeto. É de responsabilidade da equipe 
de gerenciamento do projeto assegurar que todas as aquisições atendam às 
necessidades específicas do projeto e, ao mesmo tempo, cumpram as políticas 
de aquisição da organização. A equipe de gerenciamento do projeto pode buscar 
desde o início o apoio de especialistas em contratos, compras, aspectos jurídicos 
e disciplinas técnicas (BALTZAN; PHILLIPS, 2012; CANDIDO et al., 2012; PMI, 
2014; VARGAS, 2018).
5 SUCESSOS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
O termo “sucesso” é usado para indicar algo desejável, planejado ou 
pretendido que foi realizado: ou seja, a entrega dos resultados do projeto no 
prazo, dentro do orçamento, ajustados à missão, aos objetivos e às metas do 
empreendimento (CANDIDO et al., 2012; ALMEIDA, 2014; PMI, 2014; SOUZA, 
2013; SPINOLA et al., 2014; KAERNER, 2015; ROSA, 2016; SOUZA, 2016; 
TÓPICO 2 — GERENCIAMENTO DE PROJETOS
37
VARGAS, 2016; CARVALHO; NOTARI, 2017). O que você pode perceber é que 
os projetos que são gerenciados de modo adequado trazem como benefícios à 
organização a obtenção dos resultados dentro do prazo e do custo (FIGURA 21) 
(CANDIDO et al., 2012).
FIGURA 16 – SUCESSO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
FONTE: <https://bit.ly/3xkYihM>. Acesso em: 8 dez. 2020.
A difusão do conhecimento de gestão de projetos em todo o âmbito da 
organização melhora a produtividade já que existe uma trajetória adequada à 
solução de problemas organizacionais num contexto global (CANDIDO et al., 
2012; ALMEIDA, 2014; PMI, 2014; KAERNER, 2015; ROSA, 2016; SOUZA, 2016; 
VARGAS, 2016; CARVALHO; NOTARI, 2017). Neste caso incluem-se os fatores 
sociais, econômicos e ambientais. 
Entretanto, é importante salientar que “o sucesso de um projeto não im-
plica que uma organização está completamente bem-sucedida em relação às fron-
teiras do gerenciamento. A excelência em gerenciamento de projetos é definida 
como um fluxo contínuo de sucessos em projetos” (VARGAS, 2005, p. 21). 
Um projeto de sucesso é aquele que é finalizado dentro do planejado e, 
deve ainda superar as expectativas do cliente. Para isto, é essencial que a equipe 
não realize nada do projeto sem antes passar pela fase de iniciação, além disso, 
é preciso realizar revisões e atualizações no plano de projeto com frequência 
(RODRIGUES-FILHO, 2011; MONTES, 2020). Deste modo, os gerenciamentos 
de projetos considerados bem-sucedidos cumpriram com os seguintes objetivos 
propostos pelo projeto (KAERNER, 2015; CARVALHO, 2019):
• Prazo cumprido;
• Custos dentro do planejado;
• Nível de tecnologia/desempenho desejado;
• Uso eficiente e eficaz dos recursos;
• Aceite do cliente final;
• Alteração mínima ou adequada ao escopo do projeto;
• Execução sem atrapalhar o fluxo principal de trabalho da organização;
• Execução sem alterar a cultura da organização.
38
UNIDADE 1 — CONCEITOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Conforme Kaerner (2015, p. 3) pouquíssimos projetos são concluídos 
dentro de seu escopo original, no entanto as alterações no escopo precisam ser 
reduzidas ao máximo e as que são necessárias precisam ser aprovadas tanto pelo 
gerente do projeto como pelo cliente/usuário. 
Para você entender melhor como um projeto pode ter sucesso, leia a dica 
a seguir. 
 Um projeto de sucesso começa com o levantamento de algumas respostas 
importantes, então é necessário fazer as seguintes perguntas:
O que será produzido? 
Quanto será o investimento? 
Qual é o público-alvo? 
Qual é o benefício do projeto? 
Quais recursos a organização precisa?
Quem pode influenciar positiva ou negativamente o projeto? 
Qual o prazo para efetivação? 
Quais as atividades que serão necessárias? 
Quais os conhecimentos necessários?
NOTA
6 FRACASSOS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
O termo fracasso descreve o fato de não se alcançarem os resultados 
finais esperados por um determinado projeto (CANDIDO et al., 2012; ALMEIDA, 
2014; PMI, 2014; KAERNER, 2015; SOUZA, 2016; VARGAS, 2016; CARVALHO; 
NOTARI, 2017; CARVALHO; RABACHINI JUNIOR, 2020). Os projetos 
fracassados geram prejuízos econômicos e, consequentemente, as organizações 
precisam compreender o que levou o projeto ao fracasso.
Inúmeras falhas ocorrem de situações externas que estão fora do controle 
da organização e que, somente poderiam ser minimizadas ou até mesmo 
evitadas a partir de um gerenciamento eficiente de riscos (CANDIDO et al., 2012; 
ALMEIDA, 2014; KAERNER, 2015; CARVALHO; RABACHINI JUNIOR, 2020). 
A grande parte dos fracassos decorre de falhas no escopo do projeto, ou seja, 
no início do processo de planejamento. Assim, um projeto pode ser cancelado 
devido a uma nova influência sobre o projeto (KAERNER, 2015; CARVALHO; 
RABACHINI JUNIOR, 2020). 
TÓPICO 2 — GERENCIAMENTO DE PROJETOS
39
FIGURA 17 – CAUSAS DE FRACASSO
FONTE: <http://analiserequisitos.blogspot.com/2011/06/causas-de-fracasso-de-projetos-de.
html>. Acesso em: 10 dez. 2020.
O que você pode perceber é que um planejamento correto realizado 
com processos eficientes minimiza problemas com prazos e custos, reduzindo 
o fracasso. Do mesmo modo que uma análise de riscos auxilia da prevenção de 
problemas que podem ocorrer ao longo do projeto (KAERNER, 2015; VARGAS, 
2018; CARVALHO; RABACHINI JUNIOR, 2020). Em situações de pressão por 
busca de soluções rápidas um projeto pode ser aprovado com prazos inexequíveis 
trazendo à organização uma causa que pode levar ao fracasso de um projeto 
(KAERNER, 2015; CARVALHO; RABACHINI JUNIOR, 2020). 
A grande questão é que o fracasso precisa gerar um aprendizado para os 
projetos futuros, bem como uma ferramenta de melhoria contínua das práticas de 
gerenciamento de projetos (VARGAS, 2018). 
7 MATURIDADE 
Há uma relação direta entre o nível de sucesso dos projetos de uma orga-
nização com a sua maturidade em gerenciar projetos. A maturidade em gestão 
de projetos é o desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza 
repetitiva e garantem alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso 
(KAERNER, 2015; CARVALHO; RABACHINI JUNIOR, 2020; MONTES, 2020). 
Uma consideração importante é que uma determinada organização pode 
ser madura em gestão de projetos e não ser excelente. Afinal o que é excelência? 
Leia o UNI a seguir e descubra!
http://analiserequisitos.blogspot.com/2011/06/causas-de-fracasso-de-projetos-de.html
http://analiserequisitos.blogspot.com/2011/06/causas-de-fracasso-de-projetos-de.html
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UNIDADE 1 — CONCEITOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Excelência operacional é considerada um processo que estabelece metas de 
qualidade, com opções para alcançar os objetivos, ressalta o envolvimento da gestão para 
esclarecer estratégias (ARIAS, 2019).
A excelência operacional envolve:
• liderança visionária;
• gerenciamento da cadeia de fornecimento;
• busca pela qualidade;
• equipe capacitada.
Objetivos da excelência operacional.
FONTE: <http://engeprojnews.blogspot.com/2013/02/excelencia-operacional.html>. 
Acesso em: 10 dez. 2020.
IMPORTANT
E
Baixo investimento no desenvolvimento da maturidade na gestão de 
projetos pode levar ao seu fracasso. Uma determinada organização que tenha 
maior a maturidade terá maior o índice de sucesso, sendo que as organizações com 
excelência em gestão de projetos atingem geralmente o sucesso total (KAERNER, 
2015; CARVALHO; RABACHINI JUNIOR, 2020; MONTES, 2020). Mas o que é 
sucesso total? Leia o UNI a seguir!
http://engeprojnews.blogspot.com/2013/02/excelencia-operacional.html