TEMA 1 A TI COMO ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO

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AULA 1 
ARQUITETURA DE TI E 
MODELOS DE NEGÓCIOS 
Profª Mirieli Zanetti 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Vivemos na era da informação e esta, por sua vez, tornou-se o principal 
ativo das organizações, a chave para gerar vantagem competitiva, exigindo uma 
gestão eficiente, a qual pode ser facilitada pela utilização de recursos 
tecnológicos. Pode-se afirmar que a Tecnologia da Informação (TI) inovou o 
mundo dos negócios, dada a necessidade de que os processos empresariais 
sejam dotados de confiabilidade, eficiência e eficácia e a informação seja 
praticamente instantânea, características que somente podem ser amparadas e 
geradas pelas tecnologias. Esta é a importância da integração de todos os tipos 
de recursos internos e externos: tecnológicos, marketing, financeiros, humanos, 
de produção, logística e vendas. Eles podem fornecer como produto um conjunto 
de informações que, de forma integrada, se complementam e interagem, 
fornecendo apoio às tomadas de decisões gerenciais e subsídios para o 
desenvolvimento do planejamento estratégico da organização. Para tanto, faz-se 
necessário uma observação holística do negócio da organização, da missão, 
visão e dos valores que a regem e do ambiente de negócios. 
Nesta aula abordaremos a mudança de paradigma em relação à 
Tecnologia da Informação, que passou a ser vista pelas organizações como 
ativo, e não mais como despesa, por ser a principal ferramenta que proporciona 
a oportunidade de análises precisas e a geração de dados específicos para que 
os gestores e empreendedores possam planejar de forma sólida como atingir os 
objetivos do negócio e planejar sua expansão. Desta forma, a TI tem papel 
fundamental em manter os recursos tecnológicos necessários para que o 
objetivo do negócio seja alcançado. Porém, para que isso ocorra é necessário 
conhecer quais são os objetivos da organização, quais as estratégias que serão 
utilizadas para atingi-los e quais são os alicerces que embasam essas 
estratégias. Da mesma forma, é primordial desenvolver uma visão holística da 
organização, tomando conhecimento da sua essência, ou seja, do negócio, seus 
modelos, bem como o ambiente onde está inserida e quais são os elementos 
que a influenciam. 
CONTEXTUALIZANDO 
A fim de que possamos vislumbrar a importância da TI nas organizações 
como vantagem competitiva, podemos ilustrar citando como exemplo a 
 
 
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Companhia Zara, empresa espanhola de moda e vestuário, que por meio do uso 
hábil da informação obtida por meio de ferramentas tecnológicas, vem se 
consolidando como referência no ramo. Vejamos alguns destaques: 
 Um sistema Point of Sale registra a informação de cada venda, 
informação que é transmitida à matriz no final de cada dia. 
 Por meio de smartphones, os gerentes registram e enviam ao QG 
informações sobre os itens mais vendidos, itens em falta etc. 
 A informação é utilizada para determinar quais linhas de produtos e cores 
devem continuar sendo produzidas. 
 Os gerentes das lojas podem fazer pedidos duas vezes por semana e 
podem observar os novos designs antecipadamente. 
 A produção é feita em pequenos lotes, permitindo: 
 O fluxo contínuo de novos produtos; 
 A decorrência de cinco semanas entre o design e a chegada do 
produto à loja (tempo que costuma girar entre 6 e 9 meses nas 
empresas concorrentes); 
 A criação de 40.000 novos designs por ano, dos quais 10.000 são 
selecionados para produção. 
TEMA 1 – A TI COMO ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO 
Até recentemente a Tecnologia da Informação era vista como uma área 
operacional e basicamente solucionadora de problemas. No entanto, 
recentemente o campo começou a assumir um papel de destaque, passando a 
ser considerado um fator estratégico pelas organizações, na medida em que se 
transformou na principal ferramenta de geração de informação, chave para a 
competitividade. 
A Tecnologia da Informação também é utilizada para melhorar o 
desempenho das atividades da empresa e, por consequência, apoiar, padronizar 
e controlar os processos empresariais, cada vez mais complexos, bem como 
minimizar as barreiras de comunicação ocasionadas pela falta de integração dos 
recursos (Laudon; Laudon, 2010). 
É consenso entre especialistas que a falta de integração dos recursos e, 
consequentemente dos processos empresariais, pode ser considerada um dos 
maiores desafios para os gestores de Tecnologia da Informação. Esse problema 
 
 
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pode ser causado pela falta de planejamento empresarial, ou seja, ausência de 
estratégias de negócios bem definidos, o que causa maiores despesas com 
retrabalhos, desperdícios de recursos materiais, humanos, tecnológicos e 
logísticos. 
Para evitar esse quadro as empresas estão, cada vez mais, alinhando 
suas estratégias de negócio com as estratégias de TI, a fim de que possam em 
conjunto criar uma base sólida para o crescimento sustentável do 
empreendimento. Consequentemente, faz-se necessário um robusto 
planejamento de recursos empresariais, constituindo-se numa abordagem 
sistêmica de tratamento da informação. 
A TI tem como papel fundamental manter os recursos tecnológicos 
necessários para que o objetivo do negócio seja alcançado. Ela busca 
questionar quais são os objetivos da organização, quais as estratégias que 
serão utilizadas para atingi-los e quais os recursos tecnológicos serão utilizados 
para suportá-los. 
TEMA 2 – ESTRATÉGIAS 
Um dos principais desafios da TI atualmente é apoiar e planejar a 
escalabilidade (crescimento futuro) da organização. É fato que as organizações 
que buscam soluções de TI alinhadas aos seus objetivos estratégicos alcançam 
um patamar diferenciado em relação àquelas que apenas a enxergam como 
simples solucionadora de problemas, uma vez que a utilizam como ferramenta 
para melhorar o desempenho dos negócios (Ross et al, 2008). 
Para que isso ocorra é necessário traduzir os princípios norteadores da 
empresa em objetivos mais detalhados por meio da elaboração de um plano, 
para finalmente identificar as iniciativas da TI que mais possam contribuir para 
alcançá-los, bem como os recursos que serão necessários. As organizações que 
conseguirem integrar suas estratégias de negócios com as estratégias de TI, 
criando uma sinergia, certamente estarão no caminho certo para obter um 
melhor desempenho e garantir a sua posição competitiva no mercado. Esse 
plano denomina-se basicamente de estratégia. 
 
 
 
 
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2.1 Definição 
A palavra estratégia tem origem na palavra grega strategos, que era 
usada para designar o general no comando de um exército. Com o passar do 
tempo, começou a ser associada às habilidades gerenciais ligadas à 
administração, à liderança, ao poder e aos métodos de gestão (Fernandes; 
Berton, 2012). 
Mas foi na década de 1970 que Peter Drucker, o pai da administração 
moderna, apresentou a relevância do mapeamento das futuras direções da 
organização com base em seus recursos. A partir de então, foi possível entender 
a estratégia no âmbito dos negócios como um padrão ou plano que integra as 
principais metas, políticas e sequência de ações de uma organização em um 
todo coerente. 
De uma forma bastante clara, podemos dizer que estratégia nada mais é 
do que um plano de ação desenvolvido para atingir um determinado objetivo. 
A estratégia deve estar diretamente relacionada com o tipo de negócio da 
organização e o ambiente onde ela está inserida. Também deve ser estruturada 
sobre a visão, a missão e os valores da organização (Laudon; Laudon, 2010). 
TEMA 3 – MISSÃO, VISÃO E VALORES 
Ter uma estratégia bem definida e concentrar esforços e recursos em prol 
do planejamento estratégico de nada valem se a organização não for amparada 
por um bom alicerce. Essa base, segundo Costa (2007), são os alicerces 
estratégicos da organização, as diretrizes que norteiam os negócios. Entre eles 
destacam-se a missão, a visão e os valores, que, juntos, estruturam a alma da 
organização.6 
Figura 1 – Diretrizes que norteiam as organizações 
 
3.1 Missão 
A missão da empresa responde à pergunta mais básica que a 
organização pode se fazer: Para que existimos? (Fernandes; Berton, 2012). 
Considerando que o objetivo de uma empresa privada é obter lucro e atender às 
necessidades de clientes, a missão responde às seguintes questões aos 
stakeholders, isto é, todos aqueles que possuem algum grau de relacionamento 
com a organização, incluindo o conjunto de administradores, funcionários, 
proprietários, fornecedores, clientes, credores e membros da comunidade 
(Fernandes; Berton, 2005): 
Figura 2 – Questões norteadoras da “missão” de uma organização 
 
 
 
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A missão de uma organização é a sua razão de ser, o porquê de ela 
existir (Fernandes; Berton, 2012). 
Segundo Chiavenato (2014), a missão é uma declaração concisa, com 
foco interno, da razão de ser da organização, do propósito básico para o qual se 
direcionam suas atividades e dos valores que orientam as atividades dos 
colaboradores. A missão também deve descrever como a organização espera 
competir no mercado e fornecer valor aos clientes. O autor também diz que a 
missão é o elemento que traduz as responsabilidades e pretensões da 
organização junto ao ambiente e define o negócio, delimitando o seu ambiente 
de atuação. 
Questionamentos básicos a serem realizados a fim de definir a missão da 
organização: 
 Qual a razão de ser da empresa? 
 Qual é o papel da empresa na sociedade? 
 Qual é a natureza do negócio da empresa? 
 Qual a demanda da sociedade que a empresa deseja atender? 
 Por que ela existe e para que ela existe? 
3.1.1 Exemplos 
 Cirque Du Soleil: “Invocar o imaginário, estimular os sentidos e despertar 
a emoção das pessoas ao redor do mundo”. 
 Google: “Organizar as informações do mundo e torná-las mundialmente 
acessíveis e úteis”. 
 Nespresso: “Proporcionar o café perfeito”. 
 Nike: “Experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer 
adversários”. 
 Sony: “Experimentar a satisfação de progredir e aplicar a tecnologia em 
benefício da população”. 
 Walt Disney: “Fazer as pessoas felizes”. 
3.2 Visão 
A visão tem por objetivo definir aonde a empresa quer chegar, o que 
pretende ser e como gostaria de ser reconhecida no futuro. 
 
 
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A visão reflete expectativas e desejos de todos aqueles que fazem parte 
da organização: os acionistas, conselheiros, gestores etc. De acordo com 
Oliveira (2003), é a expectativa futura, o ponto onde se espera chegar, a longo 
prazo, em um sentido mais amplo. 
Ainda para Oliveira (2003), é a partir da visão que se delineia todo o 
planejamento estratégico. Quanto mais clara, coerente e sustentada pelos 
gestores, maior é seu poder para direcionar as ações. Para isso, é preciso 
manter um alinhamento muito grande entre o discurso do que se pretende fazer 
e o que efetivamente é feito no dia a dia organizacional. 
 A visão de negócios associada a uma declaração de missão compõe a 
intenção estratégica da empresa. 
3.2.1 Exemplos 
 Nespresso: “Ser preferida e respeitada como a empresa líder de 
qualidade no mercado de café porcionado e tornar-se o ícone de café 
perfeito no mundo”. 
 Itaú: “Ser o banco líder em performance sustentável e em satisfação dos 
clientes”. 
3.3 Valores 
Segundo Oliveira (2003), os valores fortalecem as normas e crenças 
compartilhadas e desenvolvidas ao longo da história da organização. Funcionam 
como uma espécie de guia de conduta. Os valores respondem a perguntas, 
como que padrão de conduta nos norteia? e quais são os princípios que nos 
regem? 
Valores são considerados o coração da cultura organizacional e são 
responsáveis por comunicar ao mundo exterior o que se pode esperar de uma 
organização (Oliveira, 2003). Os valores também são definidos para resistir ao 
tempo, pois estão enraizados nos comportamentos e atitudes. 
Observe que os executivos e colaboradores representam os reais valores 
da empresa em seus comportamentos. As empresas acabam atraindo pessoas 
com valores similares aos de fato praticados pela organização, e não somente 
àqueles que são escritos e divulgados. A identificação dos valores pelos clientes, 
investidores e fornecedores produz a confiança necessária para os negócios. 
 
 
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3.3.1 Exemplos 
 Kopenhagen: “Lideranças interativas; trabalho em equipe; proatividade; 
qualidade; ética e respeito”. 
 Tigre: “CONFIANÇA – Produtos referência no mercado da construção, 
com qualidade insuperável e soluções completas, garantindo 
tranquilidade em todo tipo de obra”. 
 Fiat: “Integridade; valorização das pessoas; parceria; agilidade e 
flexibilidade; entusiasmo”. 
3.4 Objetivos 
Pode-se dizer que os objetivos de uma organização são os alvos que se 
deseja atingir. De acordo com Wright (2000), são fins desejados para os quais 
serão direcionados os esforços organizacionais. Quando a organização busca 
cumprir sua missão, na verdade, está caminhando na direção dos seus 
objetivos. Portanto, para que o objetivo possa ser atingido é necessário traçar 
um plano de ação, ou seja, uma estratégia, definindo quem serão os 
responsáveis, quais serão os prazos e quais recursos e competências serão 
empregados. 
TEMA 4 – NEGÓCIO 
Segundo Drucker, "a questão é que tão raramente perguntamos de forma 
clara e direta e tão raramente dedicamos tempo a uma reflexão sobre o assunto, 
que esta talvez seja a mais importante causa do fracasso das empresas". Definir 
o negócio significar responder a perguntas, como o que nossa organização se 
propõe a fazer? e qual o ramo/setor de atuação da empresa? 
Portanto, tomar conhecimento e ter clareza da definição do negócio é o 
ponto de partida para o desenvolvimento do planejamento estratégico. 
Conforme afirma Dornelas (2005), qualquer negócio, por mais promissor 
que pareça, deve ser criado de forma planejada, consistente e com crescimento 
adequado, contando com empreendedores dedicados e interessados em criar 
um negócio viável e sustentável, ou seja, que consiga se manter ao longo dos 
anos. 
 
 
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Um negócio precisa ser visto como um processo de satisfação do cliente 
e interessados, não como um processo de produção de mercadorias. Ele deve 
buscar atender às necessidades da sociedade e não se focar em produtos que 
são transitórios. Como exemplo, podemos citar a indústria petrolífera, que, 
anteriormente, fundamentavam seus negócios apenas na extração de petróleo, 
deixando de aproveitar, caminhar e se preparar para outras formas de produção 
de energia. O mundo muda o tempo todo e com ele, as necessidades das 
pessoas e consequentemente, o rumo das organizações. 
Ainda são muitas as organizações que norteiam seus negócios centrando 
a resposta apenas no produto ou serviço fornecido. Isso pode ser chamado de 
visão míope, pois limita a capacidade de enxergar as oportunidades e ameaças 
à organização. Um exemplo seria responder que chocolate é o negócio da 
Kopenhagen. Uma resposta baseada no benefício agregado ao cliente, com foco 
no mercado e no ambiente, seria a seguinte afirmação: estamos no negócio de 
presentes. Drucker resume o entendimento: 
Se queremos saber sobre um negócio, temos que começar com um 
propósito. E o seu propósito deve estar fora do negócio em si. Na 
verdade, ele deve estar na sociedade, pois uma empresa é um órgão 
da sociedade. Lucro não é a explicação, causa ou razão de 
comportamento de negócios e decisões de negócios, mas o teste de 
sua validade. 
4.1 Definição 
Negócio é a essência do que a organização faz, é algo de valor que 
produz e entrega ao seu público alvo. Trata-se da ocupação, da atividade ou do 
trabalho que se realiza, com ou sem fins lucrativos. Definir o negócio é explicitar 
o âmbito de atuação da empresa. 
4.2 Ambiente de negócios 
Ao se analisar a empresa como um sistema complexo, é preciso aceitar 
que toda a organização opera dentro de um ambiente mais amplo, que incluiindivíduos, grupos, outras organizações e forças tecnológicas e sociais maiores, 
todas com um impacto potencial poderoso sobre o desempenho da organização. 
Especificamente, o ambiente inclui mercados (clientes), fornecedores, órgãos 
governamentais e reguladores, condições tecnológicas, sindicatos, concorrentes, 
instituições financeiras e grupos de interesse especial que podem afetar e serem 
 
 
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afetados diretamente pela organização quando esta busca atingir os seus 
objetivos e metas de longo prazo (Laudon; Laudon, 2010). 
De acordo com Laudon e Laudon (2010), para ser bem-sucedida, uma 
organização precisa monitorar constantemente as transformações em seu 
ambiente, e responder a elas e antecipá-las. Um ambiente de uma empresa 
inclui grupos específicos com os quais ela precisa lidar diariamente, como 
clientes, fornecedores e concorrentes e, também grupos gerais, que incluem 
tendências socioeconômicas, condições políticas, inovações tecnológicas e 
eventos globais. Segue abaixo uma figura para ilustrar quais são os elementos 
que podem interferir numa organização e no seu ambiente. 
Figura 3 – O ambiente de negócios e seus elementos 
 
Fonte: Laudon; Laudon, 2010. 
TEMA 5 – MODELOS DE NEGÓCIOS 
Modelos de negócios são instrumentos importantes para a definição das 
bases de abertura e operação de um empreendimento. Seguindo esta lógica, o 
modelo de negócios deveria ser desenvolvido antes do plano de negócios. Na 
verdade, muitos autores questionam se pode ser desenvolvido um bom plano de 
negócios sem um bom modelo de negócios previamente estabelecido. De 
qualquer forma, muitas pessoas ainda confundem esses dois conceitos. 
 
 
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O plano de negócios é um documento essencialmente textual, baseado 
num modelo descritivo bastante formal. Pode ser bem detalhado ou não e 
normalmente possui entre 30 e 50 páginas, dependendo do modelo e tipo do 
negócio. 
Por sua vez, o modelo de negócios é uma ferramenta visual, que evita 
excesso de textos e páginas, focando em um quadro que pode ser visualizado 
em uma única folha de papel. É Basicamente um retrato do negócio. Devido a 
isso, uma ferramenta desenvolvida para projetar modelos de negócios de forma 
simplista se tornou a referência em modelagem de negócios. O Business Model 
Canvas foi desenvolvido por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. O termo 
canvas, em português, significa tela, fazendo referência à descrição de um 
esboço (Laudon; Laudon, 2010). 
De acordo com Oliveira (2003), durante muitos anos o plano de negócio 
foi o único documento utilizado para detalhar como uma empresa pretendia 
atingir suas metas e criar valor. Porém, há alguns anos, com o advento das 
empresas de capital aberto, a expressão modelo de negócios passou a ser 
usada. O modelo deixa claro como a empresa converte produto em valor. Assim, 
torna-se possível visualizar como tornar o fluxo de capital mais eficiente. 
Seguindo esta linha de raciocínio, de acordo com o Guia Prático do 
Empreendedor do Sebrae, um modelo de negócios é a “visão integrada dos 
processos e utilização de recursos, competências e parcerias, para criar e 
entregar valor aos seus clientes e acionistas”. Pense neste documento como um 
modelo a ser seguido, um panorama inicial do negócio, em que o mais 
importante é identificar atividades e processos essenciais à proposta de valor, 
estrutura de custos e receitas. 
Ainda segundo uma definição mais didática de Laudon e Laudon (2010), 
um modelo de negócios descreve como a empresa produz, entrega e vende um 
produto ou serviço, a fim de criar valor. 
De acordo com Chiavenato (2014), o modelo de negócios deve ser 
flexível, para que possa ser atualizado e adaptado posteriormente. A ideia 
principal é que este documento reflita exatamente a essência da organização. 
Portanto, é natural que ocorram mudanças à medida que o ambiente passa por 
mudanças constantes e se observa um amadurecimento do negócio e uma 
melhor percepção dos processos que possibilitam adaptações e melhorias. Daí a 
importância de se monitorar os ambientes, principalmente em relação à 
 
 
13 
complexidade dos panoramas econômicos e à globalização. Compreender o 
ambiente em que se está inserido ajudará a adaptar o modelo de negócios com 
mais agilidade e antecipação. 
Portanto, o modelo de negócios é fundamental para o empreendedor 
identificar os recursos, competências e parcerias de que dispõe e aqueles que 
necessita buscar, a fim de tornar claras as atividades e processos que lhe 
permitirão criar propostas de valor, identificar os seus segmentos de clientes e o 
modo de se relacionar com eles. Diante disso, o empreendedor estará em 
condições de responder quatro questões essenciais: 
 Vendo o quê? 
 Como? 
 Para quem? 
 Por quanto? 
Tais questões podem ser observadas e compreendidas por meio da 
Figura abaixo: 
Figura 4 – Questões essenciais para o desenvolvimento do modelo de negócios 
 
Fonte: Grando, 2017. 
Apenas para exemplificar, seguem abaixo alguns modelos tradicionais de 
negócios, segundo o Sebrae: 
 
 
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 Modelo de franquias, no qual um empreendedor paga uma taxa para usar 
em seu favor uma marca e processos comerciais já consolidados. 
 Modelo de recarga, como o dos celulares pré-pagos e impressoras: o 
equipamento é somente um meio para se obter uma receita recorrente, 
seja em créditos de celular ou na compra de toners e cartuchos de tinta. 
 Modelo de classificados, em que se usa um meio impresso ou digital para 
mostrar anúncios e o cliente paga proporcionalmente ao destaque que 
deseja. 
 Modelo de assinatura, usado por jornais, revistas e pela TV. Garante-se a 
receita previamente ao vender informação em pacotes, dando um 
desconto para seu consumo repetido. 
FINALIZANDO 
Levando em consideração o cenário atual de competição globalizada, a 
expectativa de vida e a possibilidade de prosperar das organizações são 
determinadas pela sua capacidade de se adaptar a um ambiente em constante 
evolução. Dessa forma, prosperar requer investimentos em recursos 
tecnológicos, os quais tendem a ser a principal vantagem competitiva das 
organizações, pois fornecem muitas ferramentas que podem resolver problemas 
complexos e permitem planejar a expansão da organização. 
Assim, a Tecnologia da Informação passou a ser vista pelas organizações 
como ativo e não mais como despesa, por ser a principal ferramenta que 
proporciona a oportunidade de análises precisas e a geração de dados 
específicos para que os gestores e empreendedores possam planejar de forma 
sólida como atingir os objetivos do negócio e planejar seu futuro. 
Diante desse cenário, podemos afirmar que a TI tem papel fundamental 
em manter os recursos tecnológicos necessários para que o objetivo do negócio 
seja alcançado. Porém, para que isso ocorra é necessário conhecer quais são 
os objetivos da organização, quais as estratégias que serão utilizadas para 
atingi-los e quais são os alicerces (missão, visão e valores) que embasam essas 
estratégias. 
Com base nestas informações, para alinhar a TI às estratégias de 
negócios da organização é necessário: 
 
 
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 Ter um entendimento claro dos negócios que a organização pretende 
realizar; 
 Conhecer as estratégias organizacionais; 
 Alinhar os objetivos de negócio da empresa com as decisões sobre 
software, plataforma e infraestrutura; 
 Ter como meta a expansão da empresa, o aperfeiçoamento dos seus 
processos e foco nos resultados. 
LEITURA OBRIGATÓRIA 
Sistema de Informação na era digital – o papel dos sistemas de informação 
no ambiente de negócios contemporâneo 
 Leitura do primeiro capítulo do livro Sistemas de Informações Gerenciais 
de Laudon e Laudon (2010), disponível na Biblioteca online, 
compreendido entre as páginas 2 a 11. 
 Leitura do Case intitulado O novo estágio dos Yankees olha para o futuro, 
na página 3 do livro Sistemas de Informações Gerenciais de Laudone 
Laudon (2010), disponível na Biblioteca online. 
Conquistando vantagem competitiva com os Sistemas de Informação 
 Leitura do terceiro capítulo do livro Sistemas de Informações Gerenciais 
de Laudon e Laudon (2010), disponível na Biblioteca online, 
compreendido entre as páginas 69 a 77. 
 Leitura do Case intitulado Verizon ou AT&T: qual empresa possui a 
melhor estratégia digital?, na página 70 do livro Sistemas de Informações 
Gerenciais de Laudon e Laudon (2010), disponível na Biblioteca online. 
Saiba mais – 
Intel criando padrões em TI para a transformação digital dos negócios – 
inovação em TI fomenta a transformação digital dos negócios 
O Fórum ITF365 apresentou em seu site na sessão Papo Fácil, o case da 
Intel Inovação em TI fomenta a transformação digital dos negócios por meio de 
uma entrevista realizada por Flávio Xandó, com Mario Villalta, diretor de TI da 
Intel nas Américas. Nesta entrevista, Villalta conta como a empresa estruturou 
 
 
16 
seu imenso parque tecnológico, criando padrões para que a inovação em TI 
fomentasse a transformação digital dos negócios. 
PAPOFÁCIL #070 Intel criando padrões em TI para a transformação digital dos 
negócios. Flávio Xandó, 2 out. 2017. Disponível em: 
<https://youtu.be/YKoePmP6vQs>. Acesso em: 23 jun. 2018. 
Para consulta e maiores informações: 
XANDÓ, F. PapoFácil: Intel criando padrões em TI para a transformação digital 
dos negócios. ITF365, set. 2017. Disponível em: 
<https://www.itforum365.com.br/colunas/papofacil-intel-criando-padroes-em-ti-
para-transformacao-digital-dos-negocios/>. Acesso em: 23 jun. 2018. 
 
 
 
 
 
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