Planejamento de markeing no setor público

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MARKETING 
PÚBLICO 
Wagner da Silveira Assunção
Planejamento de marketing 
no setor público
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identi� car os fundamentos do planejamento de marketing.
  Escrever um planejamento de marketing para o setor público.
  Explicar a importância da implementação no processo de planeja-
mento de marketing no setor público.
Introdução
O planejamento de marketing no setor público é uma das fases mais 
importantes para o profissional de marketing, já que é o momento que 
usará todo seu conhecimento sobre marketing para formalizar o seu plano.
Neste capítulo, você vai ler a respeito dos fundamentos do plane-
jamento de marketing, de forma que será capaz de, ao final da leitura, 
fazer o seu próprio plano para o setor público e explicar a importância 
de implementá-lo.
Fundamentos do planejamento de marketing
O marketing, na busca pela otimização dos seus resultados, formaliza as estraté-
gias em um planejamento de marketing que se inicia com uma análise situacional 
com oportunidades e ameaças, que direcionam os objetivos e estratégias para o 
mix de marketing e, por último, para uma avaliação e controle dos resultados.
Segundo Santos (2006), a grande diferença entre o marketing no setor 
público e no privado é que, no primeiro, o cliente usa o serviço por necessi-
dade, enquanto no marketing do setor privado deve ser convencido a comprar 
o produto. No setor privado, os objetivos de marketing se expressam por meio 
das vendas, participação de mercado (market share) e custos de marketing. O 
objetivo, ou meta, das vendas está sempre presente no setor privado. 
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No setor público, a maioria das instituições não vende diretamente os 
seus serviços, então os objetivos não remetem às vendas, mas às mudanças 
de natureza cognitiva, atitudinal, comportamental e de valor. Na maioria das 
situações, a entidade do setor público constitui um monopólio, então o objetivo 
não visa a uma maior participação no mercado; o objetivo é estabelecer um 
melhor desempenho das entidades públicas. Graham (1995) sugere quatro 
categorias de objetivos, elencados a seguir.
Satisfação dos usuários
A fi losofi a do marketing sustenta que o mais importante é conhecer as ne-
cessidades dos consumidores/cidadãos e satisfazê-las em um prazo e custos 
adequados. Essa condição é igual nas aplicações de marketing em organismos 
públicos tanto quanto nas empresas privadas, e também nos casos de situações 
monopolísticas, em que a dependência do consumidor-cidadão é total das 
entidades prestadoras dos serviços.
Qualidade de serviços
Nas empresas produtoras de bens e serviços de consumo, a qualidade é esta-
belecida a partir da expectativa de benefício dos consumidores e da adequação 
da oferta ao uso. Nas organizações públicas, as ofertas de serviços são gene-
ralizadas para toda a população, independentemente dos diferentes perfi s de 
público. Aspectos legais e políticos, normalmente, impedem que se ajuste o 
padrão de serviço a cada público. Resta ao setor público o desafi o de buscar 
elevar ao máximo esse padrão.
Entrega de serviços
Uma das queixas mais frequentes dos usuários acerca das instituições pú-
blicas está relacionada à lentidão com que se entregam os serviços. Muitas 
instituições têm estabelecido objetivos de reduzir esse tempo para os usuários. 
Portanto, o prazo de disponibilização dos serviços é, frequentemente, associado 
à qualidade oferecida.
Custos de serviços
No caso dos órgãos públicos, boa parte dos serviços não apresenta valor 
fi nanceiro além dos impostos já pagos. Aqui, serão considerados outros im-
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portantes custos, como tempo, desgaste físico, psicológico e social, etc. Nos 
casos de serviços cobrados à população, a maioria é concedida à iniciativa 
privada, que cobra preços contratados por meio de licitação pública. As 
pressões política e da opinião pública tem alguma infl uência na formulação 
desses preços.
Conhecendo os objetivos do marketing do setor público e diferenciando-o 
da iniciativa privada, o próximo passo é a elaboração formal do planejamento 
de marketing. O plano de marketing é o documento formal que auxiliará 
na tomada de decisões e possibilitará direcionamento necessário para que o 
serviço público cumpra o seu papel por meio dos objetivos de marketing. Sem 
a devida formalização do planejamento, cada um agirá de acordo com sua 
intenção, dificultando o papel do gestor público.
Para Santos (2006, p. 120), uma das principais preocupações do marketing 
no setor público é “desenvolver e implementar um plano que torne o bem ou 
o produto disponível”. E isso de forma eficiente, visando atender e satisfazer 
os anseios e as necessidades da população.
O planejamento de marketing é algo para ser seguido como uma orientação no cum-
primento de objetivos preestabelecidos, mas mudanças podem ocorrer no percurso, 
e quando acontecem, o planejamento deverá ser revisto, adaptando estratégias para 
que se possa cumprir com os objetivos iniciais, ou mesmo adaptar os objetivos à 
nova realidade.
Estrutura do plano de marketing
Para conseguir desenvolver um plano de marketing no setor público, é neces-
sário que se sigam alguns passos dentro de um processo sistemático, como 
explica Kotler e Lee (2010, p. 298):
[...] inicie com a análise da situação atual e do ambiente, passe para o estabe-
lecimento de objetivos e de metas do marketing identificando públicos-alvo, 
determinando o posicionamento desejado e projetando um composto (mix) 
de marketing estratégico (4 “Ps”) e, então, conclua com o desenvolvimento 
de planos de avaliação, orçamento e implementação. 
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Para Chaves, Cunha e Barbosa (2006, p. 144):
Um plano de marketing envolve as seguintes etapas: a) definição dos objetivos 
da instituição; b) análise SWOT; c) formulação de estratégias de marketing 
englobando os objetivos do marketing, público-alvo/segmentação e posi-
cionamento; d) gestão do Mix de Marketing, que diz respeito aos quatro 
pês (produto, preço, praça e promoção); e) programa de Ações; f) recursos 
financeiros; g) acompanhamento e controle da estratégia.
Para obter os benefícios da utilização dos conceitos de marketing no âmbito 
das organizações e agências de serviços públicos, é preciso aplicar os princípios 
do planejamento estratégico, tal qual é realizado em qualquer atividade de 
cunho de gestão, alertam Kotler e Lee (2010).
O planejamento de marketing exige um processo sistemático que comece 
com a análise da situação atual da organização e do ambiente e passe para:
1. o estabelecimento de objetivos e de metas de marketing;
2. a identificação dos públicos-alvo a quem se destinam os programas;
3. a determinação da imagem, o que denominamos posicionamento, que 
é a maneira como se quer ser percebido pelos públicos envolvidos;
4. o planejamento do composto de marketing estratégico baseado nos 4 
Ps — produto, preço, praça (canal de distribuição) e promoção (composto 
de comunicação);
5. um sistema de avaliação contínua;
6. o orçamento — os planos devem atender os recursos possíveis para a 
sua consecução;
7. a implementação — as ações que façam o plano saltar do nível das 
ideias para as ações, sempre um ponto nevrálgico do processo de 
planejamento.
A Figura 1 mostra em detalhes a estrutura de um planejamento de marketing 
para o setor público.
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Figura 1. Esquema de plano de marketing.
Fonte: Kotler e Lee (2010, p. 300).
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Froemming (2009) apresenta de forma detalhada o passo a passo para a 
redação do planejamento de marketing parao setor público.
Análise da situação
Nessa etapa, empregam-se informações relevantes, como as forças da organiza-
ção e do meio ambiente que podem interferir na determinação das estratégias, 
bem como avaliações de situações similares anteriores que possam contribuir 
para a contextualização do programa em questão. Como exemplo, podemos 
pensar em uma situação que atualmente afl ige os órgãos públicos ligados à 
saúde, como a propagação da gripe A (suína). A situação é cambiante, não 
previsível de antemão e requer contínua análise do ambiente para dar prosse-
guimento às demais etapas.
O propósito do plano deve ser informado — ele pode ser decorrente (nor-
malmente é) da análise da situação que leva à formulação de estratégias. No 
nosso exemplo, ele decorre de uma crise na saúde pública que é “importada” 
de países vizinhos, na maioria dos casos.
A inclusão da declaração do propósito do plano dará referência e servirá de ponto 
base para as decisões sequenciais.
Para a efetivação das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (etapa 
que, em planejamento, conhece-se por SWOT, do inglês strenghts, weaknesses, 
opportunities and threats), pode-se fazer uma lista nomeando tendências e 
eventos importantes de âmbito externo, bem como potencialidades internas 
e fatores que terão impacto no processo de planejamento em pauta.
Objetivos e metas
Os objetivos são vitais, pois signifi cam a razão de ser do plano que representa 
o resultado esperado pelo órgão que efetiva o planejamento. Eles devem ser 
expressos de maneira clara e concisa, projetados no fi m almejado.
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Para elucidação, podemos nos apropriar de alguns exemplos baseados em 
Kotler e Lee (2010, p. 302):
  Incremento de compras de embalagens oferecidas em agências dos 
Correios.
  Aumento de voluntários para programas de ensino após o horário de 
aulas (atividades extraclasse).
  Crescimento de utilização de serviços online para renovações de carteira 
de motorista.
  Redução do número de pessoas alcoolizadas que voltam para casa 
dirigindo depois de eventos esportivos.
  Diminuição do número de roubo de carros em bairros de alta 
criminalidade.
  Criação da conscientização de novas opções de receituários do Pro-
grama HIV.
  Melhoria da percepção a respeito dos agentes policiais que garantem 
o cumprimento da lei.
Por sua vez, as metas são a expressão quantificável e mensurável dos 
objetivos de marketing. Devem, por exemplo, atender a perguntas “Quantos 
roubos de carro desejamos evitar com as medidas do plano?” e “Quantas 
renovações de carteira pretendemos que passem a ser via online?”.
Metas devem ser realistas, incluindo cronogramas com prazos e encarregados.
Público-alvo
O perfi l demográfi co dos públicos a quem o programa é direcionado deve 
ser considerado. Precisamos levar em conta variáveis como idade, gênero, 
tamanho da família, renda, ocupação, instrução, religião, raça e nacionalidade 
dos usuários pretendidos. Além disso, é importante ter informações sobre 
valores, estilo de vida, personalidade e benefícios de adoção do programa, 
para que essas informações colaborem na formatação adequada à nossa oferta.
Posicionamento
O posicionamento — ou a maneira como o órgão ou agência pública quer que 
a sua oferta seja vista e registrada — deve ser previamente defi nido para que 
possa se fazer representar no composto dos 4 Ps.
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Deve ser descrito utilizando poucas frases, enfatizando pontos-chave, 
incluindo uma proposta de valor e chamando atenção para os benefícios a 
serem auferidos. Por exemplo, campanha de escolarização com a chamada 
“Nenhuma criança sem escola”, um slogan curto que representa com clareza 
o programa em sua amplitude.
Composto de marketing
Nesse conjunto é que se concebe a integralidade da oferta, os 4 Ps, o que vamos 
ofertar, o custo que implicará para o benefi ciamento, como o público-alvo 
acessará o benefício e como o informaremos a respeito.
Produto — Neste quesito, o produto é descrito em toda a sua concepção, envol-
vendo as dimensões de produto central, produto real e produto ampliado. Como 
exemplo, em qualquer prefeitura um produto comum a todas será a educação.
Preço — Nesse item, elencam-se os custos fi nanceiros — taxas, se houver, e 
incentivos fi nanceiros e não fi nanceiros, como tempo, esforço, risco psicológico, 
e energia desprendida pelo cidadão. Em nosso exemplo, o tempo gasto em 
fi las para conseguir matrícula em uma escola ou mesmo em fi la de espera, 
apesar de não ter custo fi nanceiro, pois não há pagamento de mensalidades.
Praça (local) — Essas decisões se referem ao local que se escolheu para dis-
ponibilizar nossa oferta e as formas que os cidadãos possuem para acessá-la. 
Aqui serão incluídos os canais escolhidos, quando permanecerão disponíveis, 
o tempo de espera previsto e a atmosfera do local. Toda estrutura e localização 
da escola de nosso exemplo.
Promoção — Constam, aqui, as decisões sobre as mensagens (o que se quer 
comunicar), as fontes de mensagens (quem fará o comunicado) e os canais de 
mídia (onde as mensagens aparecerão). Campanhas da escola para divulgação 
de período de matrículas, benefícios, entre outras, fecha nosso exemplo.
É importante organizar os 4 Ps na sequência proposta, começando com a 
descrição do produto e fi nalizando com a estratégia promocional; posto que, 
ao se chegar à formulação da última (estratégia promocional), já se possa 
assegurar que poderemos informar ao público-alvo sobre produto, preço e 
onde poderão acessá-lo, decisões que serão tomadas antes da elaboração do 
plano de comunicação.
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Avaliação e orçamento
A avaliação é a parte do plano em que se destacarão as mensurações que serão 
utilizadas para avaliar o sucesso do esforço de planejamento e se defi ne como 
e quando as medidas serão aplicadas.
As metas anteriormente definidas são a base para essa etapa, que pode 
ser relacionada ao exercício de monitoramento e avaliação de desempenho, 
procedimento que gestores aplicam nas mais variadas áreas da administração.
Alguns itens que podem ser incluídos no processo de avaliação são:
  mensurações de produção — identificarão o que já foi realizado (como 
número de folhetos distribuídos, número de carros vistoriados em blitz 
urbana, etc.);
  mensurações de resultados — centram-se na resposta do cidadão re-
lacionada às ações que se está mensurando (número de pessoas que se 
imunizaram na campanha de vacinação para idosos, etc.);
  mensurações de impacto — é a etapa relacionada aos benefícios advindos 
das ações planejadas. Como exemplos, podemos citar redução de acidentes 
resultante da campanha “Se dirigir, não beba”, a diminuição do número 
de gravidez na adolescência, fruto da campanha de conscientização, e a 
redução de criminalidade resultante do policiamento mais efetivo.
Os custos relativos ao desenvolvimento e à implementação do plano de 
marketing são delineados na seção orçamento.
Nesse orçamento, precisam ser contemplados os custos necessários para 
desenvolver o produto, incentivos de preço que possam ser envolvidos, custos 
relativos aos canais de distribuição, bem como os referentes ao desenvolvimento 
e disseminação do conjunto de instrumentos de divulgação (o composto de 
comunicação).
O orçamento é o espaço no qual se registram as receitas incrementais 
previstas ou mesmo econômicas de custo que serão confrontadas com os 
custos projetados para que se possa antever os resultados que se lançam para 
justificar o investimento.
Tem-se presente que, em campanhas de cunho de benefícios públicos, 
as variáveis que medirão retorno, de um modo geral, não serão variáveis 
financeiras. Muitas delas envolverão mudança de comportamento, melhoria 
de nível educacional, cultural,e/ou de qualidade de vida. Esse tipo de medição 
de retorno — medidas sociais — deverá também ser contemplado por meio 
de pesquisas quantitativas ou qualitativas.
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Implementação de um plano de 
marketing para o setor público
Segundo Froemming (2009), essa é uma fase importantíssima para o sucesso 
de um planejamento de marketing. É a transformação do exercício mental do 
plano em ações efetivas que consubstanciam o ato de planejar. A fi nalização 
do plano resultará em um documento em que se especifi ca quem fará o que, 
quando e por quanto tempo. Isso transforma as estratégias de marketing em 
ação. Kotler e Lee (2010, p. 308) apontam que se pode considerar essa etapa 
como “o real plano de marketing”, uma vez que oferece um cenário claro 
para a evolução das atividades de marketing, atribuição de responsabilidades, 
cronogramas e orçamentos. Serve como “uma peça independente, que pode 
ser partilhada com grupos internos importantes, especialmente aqueles que 
serão impactados pelas atividades da campanha, bem como pela resposta de 
mercados-alvo” (KOTLER; LEE, 2010, p. 308).
As tarefas incluirão atividades do desenvolvimento do processo, como 
produção de materiais, e datas importantes para elementos da comunicação. 
O plano oferece o mapa que registra o seu curso, facilitando a avaliação no 
tempo certo ou a correção de percurso quando contingências ocorrerem.
Podemos construir uma analogia entre o plano e um mapa para viagem. O mapa nos 
indica o percurso; a viagem ocorre em território real e tridimensional com as peculia-
ridades do momento da viagem. Assim, o planejamento procura antecipar o caminho, 
mas o gerenciamento do plano se dará durante o seu percurso, momento em que 
sofrerá impacto das variáveis ambientais externas e internas. Certamente a existência 
do plano com as atividades planejadas garantirá que estas sejam implementadas com 
as correções que forem requeridas no seu transcurso.
Kotler e Lee (2010, p. 308) consideram que “o plano ideal identifica as 
atividades mais importantes que serão realizadas em período de um a três 
anos”. Isso não implica não se poder realizar planos para prazos mais restritos, 
envolvendo campanhas com curta duração. O que pode ocorrer é que, às vezes, 
estas podem resultar de subprojetos, então destacados, de um plano mais global.
Podemos afirmar que “o processo de desenvolvimento de um plano de 
marketing pode ser tão importante quanto o plano em si” (KOTLER; LEE, 
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2010, p. 308). No processo de elaboração do plano, estimula-se o pensamento 
estratégico e compartilhado pelas pessoas envolvidas. Começa-se com o es-
tabelecimento de uma proposta e um foco de interesse para o plano e inicia o 
exercício de “onde estamos” (análise do ambiente). Isso leva à identificação de 
“onde queremos chegar”, expresso em termos de metas e objetivos de marketing.
Estratégias são selecionadas para o momento do “como chegamos lá”, 
quando se inclui a escolha das pessoas atingidas (públicos-alvo), o posicio-
namento desejado (como queremos ser percebidos com nossa proposta) e o 
delineamento do composto adequado do mix de marketing (os 4 Ps).
Importante ainda é definir “como saberemos que chegamos lá” (medidas 
de avaliação) e “como vamos nos manter nesse rumo” ( feedback contínuo 
dos atos de implementação).
Partilhar o plano com outros acrescenta ainda mais valor ao processo, 
servindo como, nas palavras de Kotler e Lee (2010, p. 309), “um testemunho 
de que suas ações estão baseadas em estratégias, que seus orçamentos estão 
alinhados com metas e que você possui estruturas estabelecidas que irão 
garantir o controle de resultados”.
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