analise e resolucao problemas pessoais

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Autor: Marcelo de Souza Carneiro 
Revisor: Patrícia Martins Garcia 
 
Introdução 
Os indivíduos, quando motivados a manter relações com outros indivíduos, estabelecem o 
chamado grupo de referência. Isso significa que as ações desses indivíduos serão balizadas, a 
partir disso, por um grupo de relações (por exemplo, colegas de trabalho), que assume um papel 
normativo no comportamento do indivíduo. Albuquerque e Palácios (2004) salientam que tal 
grupo normativo desempenha a função de alinhar as condutas dos seus membros a valores e 
regras, em geral, amplamente disseminados no contexto social. 
Será que todos nós temos os mesmos comportamentos? Em todas as circunstâncias? E, diante 
de problemas, por exemplo, seguimos o mesmo protocolo social? Muitas classes profissionais, 
como médicos, enfermeiros, psicólogos, advogados, militares, pedreiros, técnicos de manutenção 
de eletrodomésticos, técnicos radiologistas, têm códigos de conduta de ética que funcionam como 
um guia de condutas (será?). 
É claro que todos esses grupos profissionais têm um modo próprio muito particular de guiar o 
comportamento de seus representantes e, mesmo assim, dar margem a certa variação de 
individualidade. Entretanto, o grupo de referência a que pertence o indivíduo ainda atuará 
cerceando sua prática, pois espera-se que ele tenha determinada postura diante de questões e 
desafios, problemas e dilemas em seu cotidiano profissional. Os comportamentos (postura) do 
profissional ante os problemas que enfrentará pertencerão ao grupo de referências que o 
referendará. 
Os autores ainda destacam que muitas vezes somos surpreendidos atuando de maneira 
inadequada em um dado momento, e, em outro, parece que aquele comportamento é entendido 
como aceitável. O que será que varia: nós mesmos, o contexto, o grupo de referência? Quando 
um problema (seja ele novo ou não) não resolvido faz com que, momentaneamente, ainda nos 
fragilizemos, o que fazemos a partir disso é o que diferencia os grupos de referências que nos 
aportam. Mas a máxima estabelecida pelo filósofo francês Jean-Paul Sartre ainda é verdadeira: 
“O que fazemos com o que fazem de nós?”. Segundo ele, tendemos a estruturar um esquema 
que torne novamente conhecido aquilo que ficou incerto e que nos permita sentir segurança outra 
vez. 
Mas por que precisamos entender o que é um grupo para a busca na resolução de um dado 
problema profissional? Esse é o intuito deste material, demonstrar como a interação entre 
pessoas tem papel decisivo na resolução de problemas. 
Pessoas e Equipes e Solução de 
Problemas 
Biólogos, neurocientistas, antropólogos e outros estudiosos têm concluído que a vida humana é 
grupal. O homem é um artefato social, produzido pela vivência em grupo. Grupos nos quais é 
inserido: no mundo, na família (ou em qualquer outra forma coletiva que funcione assim). Mesmo 
que busque se isolar, o indivíduo sofre ou é impactado pela coletividade humana. Pai, mãe, 
chefes, clientes, vizinhos, fornecedores, colegas de trabalho, figuras públicas e muitas outras 
pessoas influenciarão, nortearão e impactarão as nossas decisões e os nossos comportamentos. 
Neste sentido, cabe salientar que pouco importa quem executa a ação! Todavia, é o 
comportamento em si, e seu significado, que representa algo que o mobilizou. Em geral o 
contexto que o circunda. 
O papel de um grupo está diretamente ligado à discussão deste como um conjunto – formado por 
duas ou mais pessoas que buscam alçar a consecução de um certo objetivo (por exemplo, a 
resolução de um problema) – que mobiliza dos envolvidos/afetados certo grau de interação, 
delimitado por uma temporalidade relativamente longa. 
Assim sendo, Albuquerque e Palácios (2004) entendem que, para esse conjunto de indivíduos ser 
considerado um grupo, será necessário que algumas condições (requisitos) sejam atendidas: (a) 
quanto menor for o número de seus membros; (b) quanto maior for a interação entre os seus 
membros; (c) quanto maior for a sua história; (d) quanto mais a perspectiva de um futuro 
partilhado seja percebida pelos seus membros. 
Os autores compreendem que se os grupos são pequenos, as pessoas se conhecem de maneira 
mais concreta, e vivenciam uma relação próxima, compartilhando, em alguma medida, objetivos, 
anseios, expectativas, e, aceitam acordos coletivos construídos pelo próprio grupo. 
Cabe diferenciar, aqui, o que é e o que não é um grupo. Imagine aquele ponto de ônibus e você 
esperando o “174 – Vila Iara” das 17h30, para ir para casa. O ponto lotado. Esse coletivo é um 
grupo? Não, pois cada uma das pessoas que está lá esperando depende apenas de si mesma 
para conseguir “pegar o buzão”. Agora, pense naquele fim de semana em que você vai se reunir 
com seus amigos para “bater uma bola”, “tomar uma cerveja” etc. Nessas condições, temos um 
grupo constituído, pois é no coletivo que o objetivo é alcançado. 
De outra forma, um grupo vai além de um “monte” de pessoas, pois há em seu âmago uma 
interdependência de ações. Haja vista terem interações uns com os outros, regularmente, para 
alcançar os objetivos no decorrer do tempo. 
A resolução de problemas está intimamente ligada à atuação em grupo, pois, a partir de sua 
vivência, surge a possibilidade do cumprimento de tarefas consideradas importantes, 
especialmente quando sob as seguintes condições: 
• não há nenhum grau de especialização, frente uma situação-problema, grupos apresentam 
melhores julgamentos do que a média dos indivíduos, agindo de forma isolada; 
• frente a problemas complexos, a solução, em grupo, pode ser manejada através da divisão 
do compartilhamento da informação, e rateio de tarefas entre os membros do grupo, em 
geral, os indivíduos, tendem a ter mais sucesso; 
• o risco é aceitável, mesmo havendo forte tendência de as decisões serem extremadas, os 
grupos dão suporte criativo, inventivo e inovador na consecução das tarefas necessárias 
para tanto (GRILLETTI, 2017). 
No contexto profissional, as Equipes de Trabalho apresentam-se como uma variação bastante 
específica de grupos de pessoas. Albuquerque e Palácios (2004) identificam-nas também sob a 
denominação de “grupos de trabalho”, “círculos de qualidade”, “comitês de gestão” ou, até 
mesmo, “times”. Uma particularidade das Equipes de Trabalho é que elas, em geral, evidenciam 
uma busca intensa por mecanismos que fomentem aspectos como eficácia, eficiência e 
efetividade, no que tange ao desempenho do indivíduo. Nesse sentido, os autores nos trazem 
uma coletânea de definições de Equipes de Trabalho, a qual transcrevemos a seguir. 
Como é possível perceber, no que tange às Equipes de Trabalho, a responsabilidade pelo 
resultado final é compartilhada, seja em maior ou em menor grau. Ora, se a equipe ganha, todos 
ganham, e, se a equipe perde, todos perdem. Em outros tipos de grupos, isso não acontece, pois, 
embora o objetivo seja comum, ele não é compartilhado, ou seja, se um indivíduo do grupo 
alcançar o objetivo, outro pode não o alcançar, de modo que as Equipes de Trabalho se 
caracterizam por ter um objetivo de trabalho compartilhado. 
É interessante observar que, por um lado, a divisão do trabalho evita o “superpoder” de um único 
funcionário; por outro, assegura a especialização. Por meio da divisão do trabalho, as empresas 
conseguem definir bem as particularidades de seus processos, funções, tarefas etc., com a 
intenção de se obter um excelente funcionamento, alcançando maior eficiência e eficácia no 
desempenho das atividades. 
Ainda que cada membro possa ter metas específicas que devam ser atingidas, haverá um 
objetivo global, da equipe, que é a razão pela qual foi criada e que é compartilhado por todos. 
Sabemos que os Sistemas de Informação Gerencial (SIGs) fornecem as informações necessárias 
para o gerenciamento eficaz e eficiente das empresas. A implantação de um sistema de gestão 
de informações integra todas as informações gerenciais e as variáveis da empresa,permitindo 
que os administradores e os demais integrantes da gestão tenham uma visão completa do 
desempenho dos processos organizacionais. Por meio da integração, da análise e do 
monitoramento das informações gerenciais, é possível tomar as decisões mais assertivas e não 
cometer negligência gerencial, sem colocar os resultados em risco de falhar e sem deixar de 
cumprir com os objetivos estratégicos da organização e/ou dos clientes em geral. 
A dinâmica de Equipes de Trabalho 
O funcionamento de uma Equipe de Trabalho, naquilo que concerne à sua efetividade e à sua 
eficácia, articula-se na adoção dos seguintes critérios de formação, agregados em cinco 
categorias (ALBUQUERQUE; PALÁCIOS, 2004): (a) as características das tarefas (de baixa, 
média e de alta complexidade); (b) a forma como o trabalho se estrutura (sua organização); (c) as 
características dos componentes (referente aos conhecimentos que detêm, das habilidades que 
dominam e da motivação que os mobilizam); (d) as características da equipe (como o poder é 
distribuído, a disponibilidade dos recursos e o grau de hétero ou homogeneidade); (e) os 
processos da equipe (coordenação, comunicação, conflitos e outros processos emergentes). 
Nesse contexto, toda equipe, para atingir suas metas, precisa ter estratégias e objetivos 
definidos, de modo que todos saibam aonde se quer chegar. Além disso, uma equipe motivada é 
essencial para o sucesso do projeto, com todos os seus membros colaborando para o resultado 
final. 
Tais questões, ainda, só serão impactadas pela fase na qual se encontra a equipe. O esquema, a 
seguir, apresenta as fases. 
 
 
 
Quais são as vantagens e as desvantagens da atuação de Equipes de Trabalho? 
Para Palácios e Romá (2013), as Equipes de Trabalho se organizam segundo três critérios: 
RECOMENDAÇÃO 
Como forças-tarefa, comitês “ ad hoc ”, ou equipes de projeto, são equipes que estudam 
problemas específicos e recomendam soluções, muitas vezes, trabalhando como um esquema 
integrado para completar dados e dissolvendo-se logo após o propósito haver sido cumprido. 
EXECUÇÃO 
Como grupos, ou mesmo órgãos, funcionais, as equipes que desempenham tarefas permanentes 
para a organização são relativamente estáveis e permanentes. 
PESQUISA e ACELERAÇÃO 
Como órgãos formais ou como grupos gestores, são equipes que formulam propósitos, objetivos, 
valores e direções estratégicas e ajudam as pessoas a implementá-los adequadamente. 
O que determinará o quanto e em que nível uma Equipe de Trabalho conseguirá se efetivar, na 
resolução de um problema, será a forma como seus membros percebem a satisfação com suas 
tarefas, bem como, os objetivos que tenham sido traçados: sua forma de alcance. Outro aspecto 
é a maneira como as relações interpessoais ocorrem entre seus membros e indivíduos externos à 
Equipe de Trabalho. Um ponto central, nesse sentido, é considerar como as práticas de resolução 
de problemas se estabelecem. Sob essa ótica, os autores destacam algumas condições que 
podem permear o “sucesso” de uma Equipe de Trabalho, durante a busca por soluções, são elas: 
• O grau de LEALDADE entre os membros e com o líder da equipe. 
• O nível de CONFIANÇA entre os membros e com o líder da equipe. 
• A quantidade de HABILIDADE empregada pelos membros no alcance de objetivos 
globais. 
• A forma de COMUNICAÇÃO entre os membros. 
• O estilo de TOMADA DE DECISÕES da equipe. 
• O nível de CONVERGÊNCIA de valores e necessidades de cada membro em relação aos 
da equipe. 
• A diferença entre o nível de RESPONSABILIDADE INDIVIDUAL e o nível 
de RESPONSABILIDADE COLETIVA . 
Cabe, aqui, compreender melhor como as características de uma dada Equipe de Trabalho opera 
e qual é seu foco de atenção. Novamente, Palácios e Romá (2013) nos dão, com clareza, essa 
descrição, por meio do quadro esquemático que se segue. 
 
Figura 1 - Caracterização de Equipes de Trabalho 
Fonte: Adaptada de Palácios e Romá (2013). 
Para compreender melhor como esses tipos de Equipes de Trabalho se organizam, faz-se 
necessário analisar com um pouco mais de profundidade sua dinâmica. Assim, vejamos os tipos 
de atividades que uma equipe pode desempenhar: 
 
Figura 2 - Taxonomia de tarefas de Equipes de Trabalho 
Fonte: Adaptada de Palácios e Romá (2013). 
A chave do sucesso de qualquer Equipe de Trabalho é a capacidade de seus membros 
estabelecerem um consenso estratégico, ou seja, construírem a compreensão compartilhada 
(concordante ou similar) entre os membros da equipe sobre as prioridades estratégicas de ação e 
os meios para executá-la (PALÁCIOS; ROMÁ, 2013). 
Resolvendo problemas individualmente e em equipe 
A princípio é preciso definir o que vem a ser um “problema”. Segundo SOARES (2012, p.93) “[…] 
um problema pode ser definido como um resultado indesejado de um processo [...]”, ou “[…] 
como um estado de dificuldade que precisa ser resolvido [...]”, ou ainda, como a “[…] a diferença 
entre o desempenho obtido e as metas, ou ‘maneira’ como as coisas deveriam ser [...]”. 
Neste sentido, conforme Snowden e Boone (2007) os problemas podem ser classificados 
segundo cinco contextos (definidos em razão da natureza da relação entre causa e efeito): (a) 
que exijam compreensão (diagnóstico) da situação e que demandam ação apropriadamente 
contextualizada apropriada (classificadas, então, como simples, complicadas, complexas e 
caóticas) e; (b) em que não está claro qual dos outros quatro contextos é predominante 
(classificado como desordem). Aqui nos ateremos aos quatro primeiros contextos. 
a) CONTEXTO SIMPLES 
Os contextos simples possuem foco nas melhores práticas e se caracterizam por sua condição 
estável e pela clareza nas relações causa-efeito. Aqui, todos, sem maiores esforços, são capazes 
de compreender o que ocorre. A solução, em geral, é evidente e não deixa “sombra de dúvidas”. 
Pois, como o entendimento é compartilhado por todos os envolvidos/afetados, as soluções são 
inquestionáveis. 
A maneira de manejar e gerir a construção de soluções em contextos como esse é direta. Os 
membros da Equipe de Trabalho identificam o problema, classificam-no e sugerem a resposta 
(sugerindo e executando a solução encontrada). Isso significa que a resposta pensada é baseada 
na categorização de fatos da situação, facilmente e claramente perceptíveis. Normalmente, esse 
tipo de contexto demanda uma dinâmica de funcionamento em que a gestão, sob um estilo de 
comando e controle para definir parâmetros, funciona bem. As prescrições são claras, e as 
soluções, quando demandadas, são facilmente construídas e implementadas. É muito raro, nesse 
tipo de contexto, encontrar situações de desacordo, uma vez que a comunicação é clara. 
b) CONTEXTO COMPLICADO 
Diferentemente dos contextos simples, os contextos complicados não têm um nível de 
previsibilidade tão claro. Há a possibilidade de uma gama variada de soluções e, mesmo que seja 
possível identificar uma relação de causa-efeito, não são todos os envolvidos/afetados que são 
capazes de identificá-la. Nesse contexto, a busca por solução não tem respostas tão prontas. Há 
uma maior intensidade de reflexões e análises em relação ao contexto simples, mais prescritivo. 
Não é incomum membros mais experientes responderem mais rápido, em termos de identificação 
do problema, do que seus companheiros mais novos. Uma equipe especializada nesse contexto 
favorecerá a proposição de soluções. 
No contexto complicado, há a demanda por uma postura mais investigativa, no encalço das 
opções mais apropriadas e que melhor atendam ao problema. Isso nos remete à percepção de 
que as soluções levam mais tempo para serem definidas do que no contexto simples. 
c) CONTEXTO COMPLEXO 
A frase que define o contexto seria “ Houston, we have an emergency ”. Quando a situação se 
“complica”, segundo Grilletti (2017), há pelo menos alguma solução a ser buscada. Agora, 
quando há um incremento de complexidade na situação-problema,as melhores soluções não 
podem simplesmente ser encontradas. Isso se assemelha à comparação de um problema 
mecânico em um carro (que pode ser desmontado e remontado, “igualzinho”, por um especialista) 
e um problema de saúde em uma criança (que não possui manual capaz de assegurar uma 
solução a ser descoberta). Aqui, reside o âmbito do DESCONHECIDO ! Uma significativa parcela 
dos negócios contemporâneos tem transitado por esse reino. 
As situações e as soluções organizacionais em geral se caracterizam como de ordem complexa, 
uma vez que as empresas estão envoltas em um universo imprevisível, de fluxo e incerto. Muitas 
vezes, as compreensões e as identificações só são possíveis em caráter retrospectivo. A vida 
parece ser muito mais experimental, e a imposição de um dado tom ou curso de ação tende a ser 
menos eficaz. Há uma intensa investigação a ser desenvolvida. 
d) CONTEXTO CAÓTICO 
Para esse contexto, a urgência é de uma resposta rápida. Se, em inúmeras mitologias, o caos 
traduz-se como um vazio (sem fim e sem definição), na Filosofia, ele se caracteriza como um 
estado mais amplo e indiferenciado de elementos ausentes. Deleuze e Guattari (1993, p. 237) 
traduzem bem isso: 
Pedimos somente um pouco de ordem para nos proteger do caos. Nada é mais 
doloroso, mais angustiante do pensamento que escapa a si mesmo, ideias que fogem, 
que desaparecem apenas esboçadas, já corroídas pelo esquecimento ou precipitadas 
em outras, que também não dominamos. 
Por conseguinte, em um estado caótico, a busca por soluções parece ser algo sem sentido, pois 
não se pode identificar relações de causa-efeito, devido ao fato de elas se modificarem 
constantemente sem que seja cabível, nem delineável, nenhum padrão, tão somente 
“turbulências”. Não estamos mais falando de alguma solução que esteja encoberta, mas, sim, de 
irreconhecibilidade. Imagine situações em que essa condição prevaleça: o 11 de setembro 
(Torres Gêmeas – World Trade Center), o hospital público de uma grande metrópole brasileira, 
uma briga na “geral” do estádio de futebol de sua cidade etc. 
Os membros de uma Equipe de Trabalho, diante de um contexto caótico, não devem buscar por 
padrões, mas, sim, na concepção de Grilletti (2017), tentar conter a crise. Imagine que você está 
andando na rua distraído e pisa em um caco de vidro, que lhe corta a planta do pé. Qual seria a 
sua reação? Pelo menos de imediato, o que é mais importante? Estancar o sangramento, certo? 
Até que você faça isso, pouco importa o que o caco de vidro estava fazendo lá na rua. 
O foco da intervenção da equipe não é investigar, e sim dotar de ordenamento o contexto, para 
assim, conseguir identificar em que pontos se pode fazer uso da estabilidade presente e quais 
pontos estão ausentes. As soluções do problema em contextos caóticos demandam primeiro uma 
ordem, para assim, passar a tratar da complexidade que dali emergiu. Obviamente, novas 
oportunidades surgem, mas primeiro é preciso que haja a identificação de padrões que auxiliem a 
mitigar crises futuras, tanto quanto discernir os meandros de possíveis soluções. A comunicação 
é imperativa: “ou faz algo ou morre na sarjeta”, não há tempo hábil para discussão. 
Resolvendo problemas 
De acordo com o tipo de contexto enfrentado, a partir daqueles apresentados por Snowden e 
Boone (2007), adotar uma abordagem que esteja embutida na resolução de problemas 
dependerá do objetivo inicial. A velocidade de resposta, em geral, será ditada pela capacidade de 
encontrar maneiras ágeis de identificar o problema em si e propor soluções. Um fator destacado 
por Grilletti (2017) é a tendência em catalisar a criação de soluções ágeis e o grau de autonomia 
que é ofertado às pessoas envolvidas/afetadas. 
Às pessoas, segundo a autora, é preciso apresentar o problema, de maneira que possam 
compreendê-lo suficientemente bem, ao ponto de serem capazes de propor soluções a seu 
enfrentamento. Estabelecer relação de confiança entre os participantes do grupo também se 
constitui de fundamental importância. Um método, destacado por Grilletti (2017), é o denominado 
“Árvore de Problemas”. 
 
Figura 3 - Árvore de Problemas 
Fonte: Vaportec (2017). 
A Árvore de Problemas é composta pelas partes, e estas são alocadas com os problemas no 
centro (caule), conectando os efeitos ou as consequências, a copa (topo) e as causas (raízes). 
 
 
 
 
 
Adicionalmente, os problemas identificados são hierarquizados, com os mais complexos em cima 
e os mais simples abaixo. 
Essa hierarquização tem “razão de ser”: os elementos táticos e mais específicos serão analisados 
primeiro. Sempre a partir de fatos e dados, as análises focam-se em arregimentar as pessoas 
naquelas hipóteses que têm maior potencial de solucionar o problema. As pessoas, então, são 
mobilizadas, pela recomendação que surge das análises da Árvore do Problema em si. 
As definições de hierarquia servem para compartilhar informações em níveis adequados e 
necessários; além disso, há uma necessidade de integração das informações em toda a cadeia 
de suprimentos, desde os fornecedores até os clientes, visando a mais assertividade nas 
definições de processos e de programação de produção. 
Nesse sentido, os passos que advêm dessa mobilização podem ser traduzidos conforme a lista a 
seguir representa. 
1. Definir o problema. 
2. Estruturar o problema e gerar ideias. 
3. Planejar análises e trabalho. 
4. Sintetizar conclusões. 
Ao nortear suas reuniões, entenda que grande parte do sucesso em se superar um problema está 
na capacidade de: (a) identificar “Qual é o problema”; (b) construir uma solução para o problema; 
(c) entender quais foram as razões que catalisaram o alcance da solução. 
a) Definindo o problema 
Quando se enfrenta um problema, é preciso encará-lo de forma que as pessoas se sintam 
inspiradas, provocadas, desafiadas, mobilizadas e instigadas a buscar uma ou várias soluções. A 
maneira como delimitamos o problema pode encerrar a vontade ou incendiar o ímpeto com que 
os envolvidos/afetados se portam. Veja o exemplo apresentado por Grilletti (2017): 
 
Figura 4 - Formas de delimitar o problema 
Fonte: Grilletti (2017, on-line). 
Para se enfrentar um dado problema, é preciso torná-lo factível, dimensionável. Pois, como dizia 
o Gato em “Alice no País das Maravilhas”: “Para quem não sabe para onde ir, qualquer caminho 
serve”. Ou seja, sem saber ao certo quanto, quando, onde e como, não se pode enfrentar nada. 
Assim, é preciso confirmar se o problema está bem definido. 
Um bom exemplo de metodologia que nos auxilia no dimensionamento de um problema são as 
conhecidas SMART e MASP. 
Primeiramente, na SMART, temos, segundo Shahin e Mahbod (2007), a abreviação de S pecific -
 M easurable - A chievable - R ealistic - T ime-bound. 
A metodologia SMART tem como finalidade a construção de metas palpáveis. Nesse sentido, ao 
rever um problema, sob essa perspectiva, serão dimensionados “erros/distorções cognitivas” 
(causas). E, assim, o que se põe em prática é a análise com base nos critérios do acrônimo 
(cinco critérios) e a proposição de uma revisão, de forma tácita ou explícita. Ou seja, funcionará 
como uma ponte necessária que transporta da situação-problema para a situação desejada. A 
metodologia desenha os esforços e os recursos que serão mobilizados para a solução. 
Na figura que se segue temos uma exemplificação da aplicação da SMART: 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 5 - Aplicação SMART 
Fonte: Urquiza (2018). 
E, temos, em seguida, a MASP (LIMA et al., 2017): M etodologia de A nálise e S oluções 
de P roblemas. A MASP é constituída de oito ações concatenadas que, seguidas, encaminham-
nos para a solução dos problemas (LIMA et al ., 2017), como esquematizado no passo a passo : 
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA – etapa que busca definir o problema e reconhecer sua 
importância. 
OBSERVAÇÃO – fase em que as características específicas do problema são investigadas sob 
váriospontos de vista. 
ANÁLISE – nesta etapa, busca-se descobrir as causas fundamentais dos problemas. 
PLANO DE AÇÃO – fase sequencial em que é necessário conceber um plano para bloquear as 
causas fundamentais. Para isso, deve-se recapitular todo o processo de solução do problema. 
IMPLEMENTAÇÃO DO PROBLEMA – etapa onde ocorre o bloqueio das causas fundamentais. 
VERIFICAÇÃO – nesta, é necessário verificar se o bloqueio realizado na etapa anterior foi 
efetivo. 
PADRONIZAÇÃO – em sequência, é efetuada a prevenção contra o reaparecimento do 
problema, por meio da padronização das ações operacionais do processo. Isso evita que o 
problema retorne. 
PLANO DE AÇÃO – etapa importante que busca recapitular todo o processo de solução para 
aplicação em trabalhos futuros que ocorram em contexto similar. 
 
Segundo os autores, a MASP consiste na busca por padronização de ações (leia-se 
procedimentos), sempre com foco na “correção das falhas” e no estabelecimento de práticas de 
“prevenção de novos problemas”. Dito de outra forma, com a adoção dos oitos passos da MASP, 
promovem-se, na verdade, “ações corretivas e preventivas”. 
A seguir, veja um exemplo da utilização da MASP. 
MASP 
ACESSAR 
O interessante dessa metodologia é a possibilidade de detalhar o problema e sua respectiva 
causa. Pois, ao fazer uso dela, o operador será capaz de fragmentar as falhas em menores 
https://blogdaqualidade.com.br/wp-content/uploads/2012/06/MASP1-menor.png
porções, facilitando a adoção de ações corretivas mais eficazes. Diferentemente da SMART, essa 
metodologia tem um caráter mais cíclico. 
Diante de um certo problema, conforme Grilletti (2017) destaca, ao passar pelo crivo acima 
descrito e proceder aos ajustes necessários, você estará pronto para avançar na construção de 
uma resolução ao problema. Uma ferramenta interessante na definição de problemas é 
apresentada pela autora, no intuito de formatar o problema. Para tanto, acesse o respectivo 
formulário por meio do link : 
SMART 
Formulário para construção da resolução 
ACESSAR 
b) Estruturando o problema 
Segundo Grilletti (2017), quando uma equipe precisa dimensionar o tamanho do problema a ser 
enfrentado há a necessidade de se considerar alguns aspectos importantes conforme apontado a 
seguir. 
Passo 1 
Fazer uma versão preliminar, já de saída. 
Todo o trajeto precisa ser iniciado com um primeiro passo. A fim de se evitar despender muito 
tempo na busca pela árvore ideal, é preciso ter foco. Cada problema demanda, segundo Grilletti 
(2017), em muitos casos, mais de uma solução. Cada passo dado na direção de uma solução é 
uma resposta para a sua resolução. Experimentar diferentes maneiras de montar a árvore (neste 
primeiro instante) é de grande valia, a fim de se entender melhor o problema. 
Passo 2 
Desenho de forma simplificada, depois ajuste 
Como vimos a pouco, as Árvores de Problemas são construídas tendo como referências os fatos 
e dados acessados, assim, ao passo que novos fatos são desvelados ela vai se modificando. 
Passo 3 
Busque novas perspectivas 
Reuniões para discutir hipóteses tendem a focar a criatividade de todos os envolvidos e 
aumentam a probabilidade de melhores respostas emergirem. E, obviamente, acaba sendo mais 
divertido, com certeza! Um bom exercício para isso é coletar a perspectiva de um especialista na 
área, ou mesmo o “chefão”, e a visão do estagiário e identificar suas diferenças e semelhanças. 
Passo 4 
Execute cada ação, focada nela mesma 
Traçar diferentes caminhos é imprescindível: testagens, experimentações, simulações dão 
diferentes perspectivas sobre o problema. 
https://images.endeavor.org.br/uploads/2017/03/Problem-Solving-02-07-10-1.png
Por fim, para a consolidação e a implementação do plano de ação, faz-se necessário apresentar 
não apenas o resultado financeiro para a empresa mas também a harmonização da equipe. Ou 
seja, é necessário “vender” o resultado da implementação que se está propondo. Utilize os 
indicadores das problemáticas analisadas, assim como o impacto desses problemas para a 
organização/relação. Esses números têm um grande impacto para a alta direção, geralmente 
responsável pela aprovação da execução de um plano de ação, uma vez que visam à melhoria da 
situação do negócio/organização. 
Síntese 
Após a definição e a estruturação do problema, cabe coletar os fatos e os dados que subsidiarão 
o estabelecimento das análises e, nessa toada, o levantamento das hipóteses. É preciso ter claro 
que a imparcialidade guia esse momento. Retomar a pergunta elaborada, para poder se 
aprofundar no problema e na busca por soluções. 
Mais do que propor uma solução é preciso que esta evidencie os elementos comuns entre os 
fatos. A proposição é agora socializada entre os membros da equipe e os envolvidos/afetados 
pelo problema. Primeiro, explicar o problema. Segundo, apresentar a solução encontrada.] 
Terceiro e mais importante, a meu ver, explanar as razões que levaram a desenhar a solução. 
A resolução de problemas demanda, por parte dos membros das Equipes de Trabalhos, bem 
como de todos os envolvidos/afetados pelo problema, abertura para mudança em um nível 
individual. É preciso que toda a equipe se imbuia de compreensões e entendimentos sobre os 
diferentes contextos e o modo como se dá a transição entre um e outro. 
Conhecimentos estudados: 
• pessoas e equipes e solução de problemas; 
• a dinâmica de Equipes de Trabalho; 
• vantagens e desvantagens da atuação de Equipes de Trabalho; 
• definição do problema; 
• ferramentas para a resolução de problemas; 
• estruturação do problema; 
• resolução de problemas. 
Referências Bibliográficas 
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organizações. In : ZANELLI, J. C. et al . Psicologia, trabalho e organizações no Brasil . Porto 
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DELEUZE, G.; GUATTARI, F. O que é filosofia? São Paulo: Editora 34, 1993. 
GRILLETTI, L. Resolução de problemas: como treinar um time orientado a soluções. Endeavor 
Brasil , 2017. Disponível em: https://endeavor.org.br/desenvolvimento-pessoal/resolucao-de-
problemas-como-treinar-um-time-orientado-solucoes/ . Acesso em: 13 mar. 2019. 
LIMA, A. C. et al. Aplicação e desenvolvimento do MASP (Método de Análise e Soluções de 
Problemas) em instituição sem fins lucrativos. In : ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE 
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