Analise e resolução de problemas

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<p>Introdução</p><p>Os indivíduos, quando motivados a manter relações com outros indivíduos, estabelecem o</p><p>chamado grupo de referência. Isso signi�ca que as ações desses indivíduos serão balizadas, a</p><p>partir disso, por um grupo de relações (por exemplo, colegas de trabalho), que assume um</p><p>papel normativo no comportamento do indivíduo. Albuquerque e Palácios (2004) salientam que</p><p>tal grupo normativo desempenha a função de alinhar as condutas dos seus membros a valores</p><p>e regras, em geral, amplamente disseminados no contexto social.</p><p>Será que todos nós temos os mesmos comportamentos? Em todas as circunstâncias? E, diante</p><p>de problemas, por exemplo, seguimos o mesmo protocolo social? Muitas classes pro�ssionais,</p><p>como médicos, enfermeiros, psicólogos, advogados, militares, pedreiros, técnicos de</p><p>manutenção de eletrodomésticos, técnicos radiologistas, têm códigos de conduta de ética que</p><p>funcionam como um guia de condutas (será?).</p><p>É claro que todos esses grupos pro�ssionais têm um modo próprio muito particular de guiar o</p><p>comportamento de seus representantes e, mesmo assim, dar margem a certa variação de</p><p>individualidade. Entretanto, o grupo de referência a que pertence o indivíduo ainda atuará</p><p>cerceando sua prática, pois espera-se que ele tenha determinada postura diante de questões e</p><p>desa�os, problemas e dilemas em seu cotidiano pro�ssional. Os comportamentos (postura) do</p><p>Análise e Resolução de Problemas Pro�ssionais</p><p>Roteiro deRoteiro de</p><p>EstudosEstudos</p><p>Autor: Marcelo de Souza Carneiro</p><p>Revisor: Patrícia Martins Garcia</p><p>18/09/2024, 14:56 Roteiro de Estudos</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=dp0KBpAz%2bpOdXIe7%2fbpvIw%3d%3d&l=174YXnntiG%2ftpowrWmOvAQ%3d%3d&cd=… 1/19</p><p>pro�ssional ante os problemas que enfrentará pertencerão ao grupo de referências que o</p><p>referendará.</p><p>Os autores ainda destacam que muitas vezes somos surpreendidos atuando de maneira</p><p>inadequada em um dado momento, e, em outro, parece que aquele comportamento é</p><p>entendido como aceitável. O que será que varia: nós mesmos, o contexto, o grupo de</p><p>referência? Quando um problema (seja ele novo ou não) não resolvido faz com que,</p><p>momentaneamente, ainda nos fragilizemos, o que fazemos a partir disso é o que diferencia os</p><p>grupos de referências que nos aportam. Mas a máxima estabelecida pelo �lósofo francês Jean-</p><p>Paul Sartre ainda é verdadeira: “O que fazemos com o que fazem de nós?”. Segundo ele,</p><p>tendemos a estruturar um esquema que torne novamente conhecido aquilo que �cou incerto e</p><p>que nos permita sentir segurança outra vez.</p><p>Mas por que precisamos entender o que é um grupo para a busca na resolução de um dado</p><p>problema pro�ssional? Esse é o intuito deste material, demonstrar como a interação entre</p><p>pessoas tem papel decisivo na resolução de problemas.</p><p>Pessoas e Equipes e Solução de</p><p>Problemas</p><p>Biólogos, neurocientistas, antropólogos e outros estudiosos têm concluído que a vida humana</p><p>é grupal. O homem é um artefato social, produzido pela vivência em grupo.  Grupos nos quais é</p><p>inserido: no mundo, na família (ou em qualquer outra forma coletiva que funcione assim).</p><p>Mesmo que busque se isolar, o indivíduo sofre ou é impactado pela coletividade humana. Pai,</p><p>mãe, chefes, clientes, vizinhos, fornecedores, colegas de trabalho, �guras públicas e muitas</p><p>outras pessoas in�uenciarão, nortearão e impactarão as nossas decisões e os nossos</p><p>comportamentos.</p><p>Neste sentido, cabe salientar que pouco importa quem executa a ação! Todavia, é o</p><p>comportamento em si, e seu signi�cado, que representa algo que o mobilizou. Em geral o</p><p>contexto que o circunda.</p><p>O papel de um grupo está diretamente ligado à discussão deste como um conjunto – formado</p><p>por duas ou mais pessoas que buscam alçar a consecução de um certo objetivo (por exemplo, a</p><p>resolução de um problema) – que mobiliza dos envolvidos/afetados certo grau de interação,</p><p>delimitado por uma temporalidade relativamente longa.</p><p>Assim sendo, Albuquerque e Palácios (2004) entendem que, para esse conjunto de indivíduos</p><p>ser considerado um grupo, será necessário que algumas condições (requisitos) sejam</p><p>18/09/2024, 14:56 Roteiro de Estudos</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=dp0KBpAz%2bpOdXIe7%2fbpvIw%3d%3d&l=174YXnntiG%2ftpowrWmOvAQ%3d%3d&cd=… 2/19</p><p>atendidas: (a) quanto menor for o número de seus membros; (b) quanto maior for a interação</p><p>entre os seus membros; (c) quanto maior for a sua história; (d) quanto mais a perspectiva de</p><p>um futuro partilhado seja percebida pelos seus membros.</p><p>Os autores compreendem que se os grupos são pequenos, as pessoas se conhecem de</p><p>maneira mais concreta, e vivenciam uma relação próxima, compartilhando, em alguma medida,</p><p>objetivos, anseios, expectativas, e, aceitam acordos coletivos construídos pelo próprio grupo.</p><p>Cabe diferenciar, aqui, o que é e o que não é um grupo. Imagine aquele ponto de ônibus e você</p><p>esperando o “174 – Vila Iara” das 17h30, para ir para casa. O ponto lotado. Esse coletivo é um</p><p>grupo? Não, pois cada uma das pessoas que está lá esperando depende apenas de si mesma</p><p>para conseguir “pegar o buzão”. Agora, pense naquele �m de semana em que você vai se reunir</p><p>com seus amigos para “bater uma bola”, “tomar uma cerveja” etc. Nessas condições, temos um</p><p>grupo constituído, pois é no coletivo que o objetivo é alcançado.</p><p>De outra forma, um grupo vai além de um “monte” de pessoas, pois há em seu âmago uma</p><p>interdependência de ações. Haja vista terem interações uns com os outros, regularmente, para</p><p>alcançar os objetivos no decorrer do tempo.</p><p>A resolução de problemas está intimamente ligada à atuação em grupo, pois, a partir de sua</p><p>vivência, surge a possibilidade do cumprimento de tarefas consideradas importantes,</p><p>especialmente quando sob as seguintes condições:</p><p>não há nenhum grau de especialização, frente uma situação-problema, grupos</p><p>apresentam melhores julgamentos do que a média dos indivíduos, agindo de forma</p><p>isolada;</p><p>frente a problemas complexos, a solução, em grupo, pode ser manejada através da</p><p>divisão do compartilhamento da informação, e rateio de tarefas entre os membros do</p><p>grupo, em geral, os indivíduos, tendem a ter mais sucesso;</p><p>o risco é aceitável, mesmo havendo forte tendência de as decisões serem extremadas, os</p><p>grupos dão suporte criativo, inventivo e inovador na consecução das tarefas necessárias</p><p>para tanto (GRILLETTI, 2017).</p><p>No contexto pro�ssional, as Equipes de Trabalho apresentam-se como uma variação bastante</p><p>especí�ca de grupos de pessoas. Albuquerque e Palácios (2004) identi�cam-nas também sob a</p><p>denominação de “grupos de trabalho”, “círculos de qualidade”, “comitês de gestão” ou, até</p><p>mesmo, “times”. Uma particularidade das Equipes de Trabalho é que elas, em geral, evidenciam</p><p>uma busca intensa por mecanismos que fomentem aspectos como e�cácia, e�ciência e</p><p>efetividade, no que tange ao desempenho do indivíduo. Nesse sentido, os autores nos trazem</p><p>uma coletânea de de�nições de Equipes de Trabalho, a qual transcrevemos a seguir.</p><p>Como é possível perceber, no que tange às Equipes de Trabalho, a responsabilidade pelo</p><p>resultado �nal é compartilhada, seja em maior ou em menor grau. Ora, se a equipe ganha,</p><p>todos ganham, e, se a equipe perde, todos perdem. Em outros tipos de grupos, isso não</p><p>18/09/2024, 14:56 Roteiro de Estudos</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=dp0KBpAz%2bpOdXIe7%2fbpvIw%3d%3d&l=174YXnntiG%2ftpowrWmOvAQ%3d%3d&cd=… 3/19</p><p>acontece, pois, embora o objetivo seja comum, ele não é compartilhado, ou seja, se um</p><p>indivíduo do grupo alcançar o objetivo, outro pode não o alcançar, de modo que as Equipes de</p><p>Trabalho se caracterizam por ter um objetivo de trabalho compartilhado.</p><p>É interessante observar que, por um lado, a divisão do trabalho evita o “superpoder” de um</p><p>único funcionário; por outro, assegura a especialização. Por meio da divisão do trabalho, as</p><p>empresas conseguem de�nir bem as particularidades de seus processos, funções, tarefas etc.,</p><p>com a intenção de se obter um excelente funcionamento, alcançando maior e�ciência e e�cácia</p><p>no desempenho</p><p>das atividades.</p><p>Ainda que cada membro possa ter metas especí�cas que devam ser atingidas, haverá um</p><p>objetivo global, da equipe, que é a razão pela qual foi criada e que é compartilhado por todos.</p><p>Sabemos que os Sistemas de Informação Gerencial (SIGs) fornecem as informações necessárias</p><p>para o gerenciamento e�caz e e�ciente das empresas. A implantação de um sistema de gestão</p><p>de informações integra todas as informações gerenciais e as variáveis da empresa, permitindo</p><p>que os administradores e os demais integrantes da gestão tenham uma visão completa do</p><p>desempenho dos processos organizacionais. Por meio da integração, da análise e do</p><p>monitoramento das informações gerenciais, é possível tomar as decisões mais assertivas e não</p><p>cometer negligência gerencial, sem colocar os resultados em risco de falhar e sem deixar de</p><p>cumprir com os objetivos estratégicos da organização e/ou dos clientes em geral.</p><p>A dinâmica de Equipes de</p><p>Trabalho</p><p>O funcionamento de uma Equipe de Trabalho, naquilo que concerne à sua efetividade e à sua</p><p>e�cácia, articula-se na adoção dos seguintes critérios de formação, agregados em cinco</p><p>categorias (ALBUQUERQUE; PALÁCIOS, 2004): (a) as características das tarefas (de baixa, média</p><p>e de alta complexidade); (b) a forma como o trabalho se estrutura (sua organização); (c) as</p><p>características dos componentes (referente aos conhecimentos que detêm, das habilidades que</p><p>dominam e da motivação que os mobilizam); (d) as características da equipe (como o poder é</p><p>distribuído, a disponibilidade dos recursos e o grau de hétero ou homogeneidade); (e) os</p><p>processos da equipe (coordenação, comunicação, con�itos e outros processos emergentes).</p><p>Nesse contexto, toda equipe, para atingir suas metas, precisa ter estratégias e objetivos</p><p>de�nidos, de modo que todos saibam aonde se quer chegar. Além disso, uma equipe motivada</p><p>é essencial para o sucesso do projeto, com todos os seus membros colaborando para o</p><p>resultado �nal.</p><p>18/09/2024, 14:56 Roteiro de Estudos</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=dp0KBpAz%2bpOdXIe7%2fbpvIw%3d%3d&l=174YXnntiG%2ftpowrWmOvAQ%3d%3d&cd=… 4/19</p><p>Tais questões, ainda, só serão impactadas pela fase na qual se encontra a equipe. O esquema,</p><p>a seguir, apresenta as fases.</p><p>Quais são as vantagens e as</p><p>desvantagens da atuação de</p><p>Equipes de Trabalho?</p><p>Para Palácios e Romá (2013), as Equipes de Trabalho se organizam segundo três critérios:</p><p>RECOMENDAÇÃO</p><p>Como forças-tarefa, comitês “ ad hoc ”, ou equipes de projeto, são equipes que estudam</p><p>problemas especí�cos e recomendam soluções, muitas vezes, trabalhando como um esquema</p><p>integrado para completar dados e dissolvendo-se logo após o propósito haver sido cumprido.</p><p>EXECUÇÃO</p><p>Como grupos, ou mesmo órgãos, funcionais, as equipes que desempenham tarefas</p><p>permanentes para a organização são relativamente estáveis e permanentes.</p><p>PESQUISA e ACELERAÇÃO</p><p>Como órgãos formais ou como grupos gestores, são equipes que formulam propósitos,</p><p>objetivos, valores e direções estratégicas e ajudam as pessoas a implementá-los</p><p>18/09/2024, 14:56 Roteiro de Estudos</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=dp0KBpAz%2bpOdXIe7%2fbpvIw%3d%3d&l=174YXnntiG%2ftpowrWmOvAQ%3d%3d&cd=… 5/19</p><p>adequadamente.</p><p>O que determinará o quanto e em que nível uma Equipe de Trabalho conseguirá se efetivar, na</p><p>resolução de um problema, será a forma como seus membros percebem a satisfação com suas</p><p>tarefas, bem como, os objetivos que tenham sido traçados: sua forma de alcance. Outro</p><p>aspecto é a maneira como as relações interpessoais ocorrem entre seus membros e indivíduos</p><p>externos à Equipe de Trabalho. Um ponto central, nesse sentido, é considerar como as práticas</p><p>de resolução de problemas se estabelecem. Sob essa ótica, os autores destacam algumas</p><p>condições que podem permear o “sucesso” de uma Equipe de Trabalho, durante a busca por</p><p>soluções, são elas:</p><p>O grau de LEALDADE entre os membros e com o líder da equipe.</p><p>O nível de CONFIANÇA entre os membros e com o líder da equipe.</p><p>A quantidade de HABILIDADE empregada pelos membros no alcance de objetivos globais.</p><p>A forma de COMUNICAÇÃO entre os membros.</p><p>O estilo de TOMADA DE DECISÕES da equipe.</p><p>O nível de CONVERGÊNCIA de valores e necessidades de cada membro em relação aos da</p><p>equipe.</p><p>A diferença entre o nível de RESPONSABILIDADE INDIVIDUAL e o nível de</p><p>RESPONSABILIDADE COLETIVA .</p><p>Cabe, aqui, compreender melhor como as características de uma dada Equipe de Trabalho</p><p>opera e qual é seu foco de atenção. Novamente, Palácios e Romá (2013) nos dão, com clareza,</p><p>essa descrição, por meio do quadro esquemático que se segue.</p><p>18/09/2024, 14:56 Roteiro de Estudos</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=dp0KBpAz%2bpOdXIe7%2fbpvIw%3d%3d&l=174YXnntiG%2ftpowrWmOvAQ%3d%3d&cd=… 6/19</p><p>Figura 1 - Caracterização de Equipes de Trabalho</p><p>Fonte: Adaptada de Palácios e Romá (2013).</p><p>1. conteúdo do item 1: Eu mi bibendum neque egestas congue quisque egestas diam in.</p><p>2. conteúdo do item 2: Eu mi bibendum neque egestas congue quisque egestas diam in.</p><p>3. conteúdo do item 3: Eu mi bibendum neque egestas congue quisque egestas diam in.</p><p>Para compreender melhor como esses tipos de Equipes de Trabalho se organizam, faz-se</p><p>necessário analisar com um pouco mais de profundidade sua dinâmica. Assim, vejamos os</p><p>tipos de atividades que uma equipe pode desempenhar:</p><p>18/09/2024, 14:56 Roteiro de Estudos</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=dp0KBpAz%2bpOdXIe7%2fbpvIw%3d%3d&l=174YXnntiG%2ftpowrWmOvAQ%3d%3d&cd=… 7/19</p><p>Figura 2 - Taxonomia de tarefas de Equipes de Trabalho</p><p>Fonte: Adaptada de Palácios e Romá (2013).</p><p>A chave do sucesso de qualquer Equipe de Trabalho é a capacidade de seus membros</p><p>estabelecerem um consenso estratégico, ou seja, construírem a compreensão compartilhada</p><p>(concordante ou similar) entre os membros da equipe sobre as prioridades estratégicas de ação</p><p>e os meios para executá-la (PALÁCIOS; ROMÁ, 2013).</p><p>Resolvendo problemas</p><p>individualmente e em equipe</p><p>A princípio é preciso de�nir o que vem a ser um “problema”. Segundo SOARES (2012, p.93) “[…]</p><p>um problema pode ser de�nido como um resultado indesejado de um processo [...]”, ou “[…]</p><p>como um estado de di�culdade que precisa ser resolvido [...]”, ou ainda, como a “[…] a diferença</p><p>entre o desempenho obtido e as metas, ou ‘maneira’ como as coisas deveriam ser [...]”.</p><p>Neste sentido, conforme Snowden e Boone (2007) os problemas podem ser classi�cados</p><p>segundo cinco contextos (de�nidos em razão da natureza da relação entre causa e efeito): (a)</p><p>18/09/2024, 14:56 Roteiro de Estudos</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=dp0KBpAz%2bpOdXIe7%2fbpvIw%3d%3d&l=174YXnntiG%2ftpowrWmOvAQ%3d%3d&cd=… 8/19</p><p>que exijam compreensão (diagnóstico) da situação e que demandam ação apropriadamente</p><p>contextualizada apropriada (classi�cadas, então, como simples, complicadas, complexas e</p><p>caóticas) e; (b) em que não está claro qual dos outros quatro contextos é predominante</p><p>(classi�cado como desordem). Aqui nos ateremos aos quatro primeiros contextos.</p><p>a) CONTEXTO SIMPLES</p><p>Os contextos simples possuem foco nas melhores práticas e se caracterizam por sua condição</p><p>estável e pela clareza nas relações causa-efeito. Aqui, todos, sem maiores esforços, são capazes</p><p>de compreender o que ocorre. A solução, em geral, é evidente e não deixa “sombra de</p><p>dúvidas”. Pois, como o entendimento é compartilhado por todos os envolvidos/afetados, as</p><p>soluções são inquestionáveis.</p><p>A maneira de manejar e gerir a construção de soluções em contextos como esse é direta. Os</p><p>membros da Equipe de Trabalho identi�cam o problema, classi�cam-no e sugerem a resposta</p><p>(sugerindo e executando a solução encontrada). Isso signi�ca que a resposta pensada é</p><p>baseada na categorização de fatos da situação, facilmente e claramente perceptíveis.</p><p>Normalmente, esse tipo de contexto demanda uma dinâmica de funcionamento em que a</p><p>gestão, sob um estilo de comando e controle para de�nir parâmetros, funciona bem. As</p><p>prescrições são claras, e as soluções, quando</p><p>demandadas, são facilmente construídas e</p><p>implementadas. É muito raro, nesse tipo de contexto, encontrar situações de desacordo, uma</p><p>vez que a comunicação é clara.</p><p>b) CONTEXTO COMPLICADO</p><p>Diferentemente dos contextos simples, os contextos complicados não têm um nível de</p><p>previsibilidade tão claro. Há a possibilidade de uma gama variada de soluções e, mesmo que</p><p>seja possível identi�car uma relação de causa-efeito, não são todos os envolvidos/afetados que</p><p>são capazes de identi�cá-la. Nesse contexto, a busca por solução não tem respostas tão</p><p>prontas. Há uma maior intensidade de re�exões e análises em relação ao contexto simples,</p><p>mais prescritivo. Não é incomum membros mais experientes responderem mais rápido, em</p><p>termos de identi�cação do problema, do que seus companheiros mais novos. Uma equipe</p><p>especializada nesse contexto favorecerá a proposição de soluções.</p><p>No contexto complicado, há a demanda por uma postura mais investigativa, no encalço das</p><p>opções mais apropriadas e que melhor atendam ao problema. Isso nos remete à percepção de</p><p>que as soluções levam mais tempo para serem de�nidas do que no contexto simples.</p><p>c) CONTEXTO COMPLEXO</p><p>A frase que de�ne o contexto seria “ Houston, we have an emergency ”. Quando a situação se</p><p>“complica”, segundo Grilletti (2017), há pelo menos alguma solução a ser buscada. Agora,</p><p>quando há um incremento de complexidade na situação-problema, as melhores soluções não</p><p>podem simplesmente ser encontradas. Isso se assemelha à comparação de um problema</p><p>mecânico em um carro (que pode ser desmontado e remontado, “igualzinho”, por um</p><p>18/09/2024, 14:56 Roteiro de Estudos</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=dp0KBpAz%2bpOdXIe7%2fbpvIw%3d%3d&l=174YXnntiG%2ftpowrWmOvAQ%3d%3d&cd=… 9/19</p><p>especialista) e um problema de saúde em uma criança (que não possui manual capaz de</p><p>assegurar uma solução a ser descoberta). Aqui, reside o âmbito do DESCONHECIDO ! Uma</p><p>signi�cativa parcela dos negócios contemporâneos tem transitado por esse reino.</p><p>As situações e as soluções organizacionais em geral se caracterizam como de ordem complexa,</p><p>uma vez que as empresas estão envoltas em um universo imprevisível, de �uxo e incerto.</p><p>Muitas vezes, as compreensões e as identi�cações só são possíveis em caráter retrospectivo. A</p><p>vida parece ser muito mais experimental, e a imposição de um dado tom ou curso de ação</p><p>tende a ser menos e�caz. Há uma intensa investigação a ser desenvolvida.</p><p>d) CONTEXTO CAÓTICO</p><p>Para esse contexto, a urgência é de uma resposta rápida. Se, em inúmeras mitologias, o caos</p><p>traduz-se como um vazio (sem �m e sem de�nição), na Filoso�a, ele se caracteriza como um</p><p>estado mais amplo e indiferenciado de elementos ausentes. Deleuze e Guattari (1993, p. 237)</p><p>traduzem bem isso:</p><p>Pedimos somente um pouco de ordem para nos proteger do caos. Nada é mais</p><p>doloroso, mais angustiante do pensamento que escapa a si mesmo, ideias que</p><p>fogem, que desaparecem apenas esboçadas, já corroídas pelo esquecimento ou</p><p>precipitadas em outras, que também não dominamos.</p><p>Por conseguinte, em um estado caótico, a busca por soluções parece ser algo sem sentido, pois</p><p>não se pode identi�car relações de causa-efeito, devido ao fato de elas se modi�carem</p><p>constantemente sem que seja cabível, nem delineável, nenhum padrão, tão somente</p><p>“turbulências”. Não estamos mais falando de alguma solução que esteja encoberta, mas, sim,</p><p>de irreconhecibilidade. Imagine situações em que essa condição prevaleça: o 11 de setembro</p><p>(Torres Gêmeas – World Trade Center), o hospital público de uma grande metrópole brasileira,</p><p>uma briga na “geral” do estádio de futebol de sua cidade etc.</p><p>Os membros de uma Equipe de Trabalho, diante de um contexto caótico, não devem buscar</p><p>por padrões, mas, sim, na concepção de Grilletti (2017), tentar conter a crise. Imagine que você</p><p>está andando na rua distraído e pisa em um caco de vidro, que lhe corta a planta do pé. Qual</p><p>seria a sua reação? Pelo menos de imediato, o que é mais importante? Estancar o sangramento,</p><p>certo? Até que você faça isso, pouco importa o que o caco de vidro estava fazendo lá na rua.</p><p>O foco da intervenção da equipe não é investigar, e sim dotar de ordenamento o contexto, para</p><p>assim, conseguir identi�car em que pontos se pode fazer uso da estabilidade presente e quais</p><p>pontos estão ausentes. As soluções do problema em contextos caóticos demandam primeiro</p><p>uma ordem, para assim, passar a tratar da complexidade que dali emergiu. Obviamente, novas</p><p>oportunidades surgem, mas primeiro é preciso que haja a identi�cação de padrões que</p><p>auxiliem a mitigar crises futuras, tanto quanto discernir os meandros de possíveis soluções. A</p><p>18/09/2024, 14:56 Roteiro de Estudos</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=dp0KBpAz%2bpOdXIe7%2fbpvIw%3d%3d&l=174YXnntiG%2ftpowrWmOvAQ%3d%3d&cd… 10/19</p><p>comunicação é imperativa: “ou faz algo ou morre na sarjeta”, não há tempo hábil para</p><p>discussão.</p><p>Resolvendo problemas</p><p>De acordo com o tipo de contexto enfrentado, a partir daqueles apresentados por Snowden e</p><p>Boone (2007), adotar uma abordagem que esteja embutida na resolução de problemas</p><p>dependerá do objetivo inicial. A velocidade de resposta, em geral, será ditada pela capacidade</p><p>de encontrar maneiras ágeis de identi�car o problema em si e propor soluções. Um fator</p><p>destacado por Grilletti (2017) é a tendência em catalisar a criação de soluções ágeis e o grau de</p><p>autonomia que é ofertado às pessoas envolvidas/afetadas.</p><p>Às pessoas, segundo a autora, é preciso apresentar o problema, de maneira que possam</p><p>compreendê-lo su�cientemente bem, ao ponto de serem capazes de propor soluções a seu</p><p>enfrentamento. Estabelecer relação de con�ança entre os participantes do grupo também se</p><p>constitui de fundamental importância. Um método, destacado por Grilletti (2017), é o</p><p>denominado “Árvore de Problemas”.</p><p>18/09/2024, 14:56 Roteiro de Estudos</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=dp0KBpAz%2bpOdXIe7%2fbpvIw%3d%3d&l=174YXnntiG%2ftpowrWmOvAQ%3d%3d&cd… 11/19</p><p>Figura 3 - Árvore de Problemas</p><p>Fonte: Vaportec (2017).</p><p>A Árvore de Problemas é composta pelas partes, e estas são alocadas com os problemas no</p><p>centro (caule), conectando os efeitos ou as consequências, a copa (topo) e as causas (raízes).</p><p>Adicionalmente, os problemas identi�cados são hierarquizados, com os mais complexos em</p><p>cima e os mais simples abaixo.</p><p>Essa hierarquização tem “razão de ser”: os elementos táticos e mais especí�cos serão</p><p>analisados primeiro. Sempre a partir de fatos e dados, as análises focam-se em arregimentar as</p><p>pessoas naquelas hipóteses que têm maior potencial de solucionar o problema. As pessoas,</p><p>então, são mobilizadas, pela recomendação que surge das análises da Árvore do Problema em</p><p>si.</p><p>As de�nições de hierarquia servem para compartilhar informações em níveis adequados e</p><p>necessários; além disso, há uma necessidade de integração das informações em toda a cadeia</p><p>de suprimentos, desde os fornecedores até os clientes, visando a mais assertividade nas</p><p>de�nições de processos e de programação de produção.</p><p>Nesse sentido, os passos que advêm dessa mobilização podem ser traduzidos conforme a lista</p><p>a seguir representa.</p><p>1. De�nir o problema.</p><p>2. Estruturar o problema e gerar ideias.</p><p>3. Planejar análises e trabalho.</p><p>4. Sintetizar conclusões.</p><p>Ao nortear suas reuniões, entenda que grande parte do sucesso em se superar um problema</p><p>está na capacidade de: (a) identi�car “Qual é o problema”; (b) construir uma solução para o</p><p>problema; (c) entender quais foram as razões que catalisaram o alcance da solução.</p><p>a) De�nindo o problema</p><p>Quando se enfrenta um problema, é preciso encará-lo de forma que as pessoas se sintam</p><p>inspiradas, provocadas, desa�adas, mobilizadas e instigadas a buscar uma ou várias soluções. A</p><p>maneira como delimitamos o problema pode encerrar a vontade ou incendiar o ímpeto com</p><p>que os envolvidos/afetados se portam. Veja o exemplo apresentado por Grilletti (2017):</p><p>18/09/2024, 14:56 Roteiro de Estudos</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=dp0KBpAz%2bpOdXIe7%2fbpvIw%3d%3d&l=174YXnntiG%2ftpowrWmOvAQ%3d%3d&cd…</p><p>12/19</p><p>Figura 4 - Formas de delimitar o problema</p><p>Fonte: Grilletti (2017, on-line).</p><p>Para se enfrentar um dado problema, é preciso torná-lo factível, dimensionável. Pois, como</p><p>dizia o Gato em “Alice no País das Maravilhas”: “Para quem não sabe para onde ir, qualquer</p><p>caminho serve”. Ou seja, sem saber ao certo quanto, quando, onde e como, não se pode</p><p>enfrentar nada. Assim, é preciso con�rmar se o problema está bem de�nido.</p><p>Um bom exemplo de metodologia que nos auxilia no dimensionamento de um problema são as</p><p>conhecidas SMART e MASP.</p><p>Primeiramente, na SMART, temos, segundo Shahin e Mahbod (2007), a abreviação de S peci�c - M</p><p>easurable - A chievable - R ealistic - T ime-bound.</p><p>A metodologia SMART tem como �nalidade a construção de metas palpáveis. Nesse sentido, ao</p><p>rever um problema, sob essa perspectiva, serão dimensionados “erros/distorções cognitivas”</p><p>(causas). E, assim, o que se põe em prática é a análise com base nos critérios do acrônimo</p><p>(cinco critérios) e a proposição de uma revisão, de forma tácita ou explícita. Ou seja, funcionará</p><p>como uma ponte necessária que transporta da situação-problema para a situação desejada. A</p><p>metodologia desenha os esforços e os recursos que serão mobilizados para a solução.</p><p>Na �gura que se segue temos uma exempli�cação da aplicação da SMART:</p><p>18/09/2024, 14:56 Roteiro de Estudos</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=dp0KBpAz%2bpOdXIe7%2fbpvIw%3d%3d&l=174YXnntiG%2ftpowrWmOvAQ%3d%3d&cd… 13/19</p><p>Figura 5 - Aplicação SMART</p><p>Fonte: Urquiza (2018).</p><p>E, temos, em seguida, a MASP (LIMA et al., 2017): M etodologia de A nálise e S oluções de P</p><p>roblemas. A MASP é constituída de oito ações concatenadas que, seguidas, encaminham-nos</p><p>para a solução dos problemas (LIMA et al ., 2017), como esquematizado no passo a passo :</p><p>IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA – etapa que busca de�nir o problema e reconhecer sua</p><p>importância.</p><p>OBSERVAÇÃO – fase em que as características especí�cas do problema são investigadas sob</p><p>vários pontos de vista.</p><p>ANÁLISE – nesta etapa, busca-se descobrir as causas fundamentais dos problemas.</p><p>PLANO DE AÇÃO – fase sequencial em que é necessário conceber um plano para bloquear as</p><p>causas fundamentais. Para isso, deve-se recapitular todo o processo de solução do problema.</p><p>IMPLEMENTAÇÃO DO PROBLEMA – etapa onde ocorre o bloqueio das causas fundamentais.</p><p>VERIFICAÇÃO – nesta, é necessário veri�car se o bloqueio realizado na etapa anterior foi</p><p>efetivo.</p><p>PADRONIZAÇÃO – em sequência, é efetuada a prevenção contra o reaparecimento do</p><p>problema, por meio da padronização das ações operacionais do processo. Isso evita que o</p><p>18/09/2024, 14:56 Roteiro de Estudos</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=dp0KBpAz%2bpOdXIe7%2fbpvIw%3d%3d&l=174YXnntiG%2ftpowrWmOvAQ%3d%3d&cd… 14/19</p><p>problema retorne.</p><p>CONCLUSÃO – etapa importante que busca recapitular todo o processo de solução para</p><p>aplicação em trabalhos futuros que ocorram em contexto similar.</p><p>Segundo os autores, a MASP consiste na busca por padronização de ações (leia-se</p><p>procedimentos), sempre com foco na “correção das falhas” e no estabelecimento de práticas de</p><p>“prevenção de novos problemas”. Dito de outra forma, com a adoção dos oitos passos da</p><p>MASP, promovem-se, na verdade, “ações corretivas e preventivas”.</p><p>A seguir, veja um exemplo da utilização da MASP.</p><p>MASP</p><p>ACESSAR</p><p>O interessante dessa metodologia é a possibilidade de detalhar o problema e sua respectiva</p><p>causa. Pois, ao fazer uso dela, o operador será capaz de fragmentar as falhas em menores</p><p>porções, facilitando a adoção de ações corretivas mais e�cazes. Diferentemente da SMART,</p><p>essa metodologia tem um caráter mais cíclico.</p><p>Diante de um certo problema, conforme Grilletti (2017) destaca, ao passar pelo crivo acima</p><p>descrito e proceder aos ajustes necessários, você estará pronto para avançar na construção de</p><p>uma resolução ao problema. Uma ferramenta interessante na de�nição de problemas é</p><p>apresentada pela autora, no intuito de formatar o problema. Para tanto, acesse o respectivo</p><p>formulário por meio do link :</p><p>SMART</p><p>Formulário para construção da resolução</p><p>18/09/2024, 14:56 Roteiro de Estudos</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=dp0KBpAz%2bpOdXIe7%2fbpvIw%3d%3d&l=174YXnntiG%2ftpowrWmOvAQ%3d%3d&cd… 15/19</p><p>https://blogdaqualidade.com.br/wp-content/uploads/2012/06/MASP1-menor.png</p><p>ACESSAR</p><p>b) Estruturando o problema</p><p>Segundo Grilletti (2017), quando uma equipe precisa dimensionar o tamanho do problema a</p><p>ser enfrentado há a necessidade de se considerar alguns aspectos importantes conforme</p><p>apontado a seguir.</p><p>Passo 1</p><p>Fazer uma versão preliminar, já de saída.</p><p>Todo o trajeto precisa ser iniciado com um primeiro passo. A �m de se evitar despender muito</p><p>tempo na busca pela árvore ideal, é preciso ter foco. Cada problema demanda, segundo</p><p>Grilletti (2017), em muitos casos, mais de uma solução. Cada passo dado na direção de uma</p><p>solução é uma resposta para a sua resolução. Experimentar diferentes maneiras de montar a</p><p>árvore (neste primeiro instante) é de grande valia, a �m de se entender melhor o problema.</p><p>Passo 2</p><p>Desenho de forma simpli�cada, depois ajuste</p><p>Como vimos a pouco, as Árvores de Problemas são construídas tendo como referências os</p><p>fatos e dados acessados, assim, ao passo que novos fatos são desvelados ela vai se</p><p>modi�cando.</p><p>Passo 3</p><p>Busque novas perspectivas</p><p>Reuniões para discutir hipóteses tendem a focar a criatividade de todos os envolvidos e</p><p>aumentam a probabilidade de melhores respostas emergirem. E, obviamente, acaba sendo</p><p>mais divertido, com certeza! Um bom exercício para isso é coletar a perspectiva de um</p><p>especialista na área, ou mesmo o “chefão”, e a visão do estagiário e identi�car suas diferenças e</p><p>semelhanças.</p><p>Passo 4</p><p>Execute cada ação, focada nela mesma</p><p>Traçar diferentes caminhos é imprescindível: testagens, experimentações, simulações dão</p><p>diferentes perspectivas sobre o problema.</p><p>Por �m, para a consolidação e a implementação do plano de ação, faz-se necessário apresentar</p><p>não apenas o resultado �nanceiro para a empresa mas também a harmonização da equipe. Ou</p><p>seja, é necessário “vender” o resultado da implementação que se está propondo. Utilize os</p><p>indicadores das problemáticas analisadas, assim como o impacto desses problemas para a</p><p>18/09/2024, 14:56 Roteiro de Estudos</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=dp0KBpAz%2bpOdXIe7%2fbpvIw%3d%3d&l=174YXnntiG%2ftpowrWmOvAQ%3d%3d&cd… 16/19</p><p>https://images.endeavor.org.br/uploads/2017/03/Problem-Solving-02-07-10-1.png</p><p>organização/relação. Esses números têm um grande impacto para a alta direção, geralmente</p><p>responsável pela aprovação da execução de um plano de ação, uma vez que visam à melhoria</p><p>da situação do negócio/organização.</p><p>Síntese</p><p>Após a de�nição e a estruturação do problema, cabe coletar os fatos e os dados que</p><p>subsidiarão o estabelecimento das análises e, nessa toada, o levantamento das hipóteses. É</p><p>preciso ter claro que a imparcialidade guia esse momento. Retomar a pergunta elaborada, para</p><p>poder se aprofundar no problema e na busca por soluções.</p><p>Mais do que propor uma solução é preciso que esta evidencie os elementos comuns entre os</p><p>fatos. A proposição é agora socializada entre os membros da equipe e os envolvidos/afetados</p><p>pelo problema. Primeiro, explicar o problema. Segundo, apresentar a solução encontrada.]</p><p>Terceiro e mais importante, a meu ver, explanar as razões que levaram a desenhar a solução.</p><p>A resolução de problemas demanda, por parte dos membros das Equipes de Trabalhos, bem</p><p>como de todos os envolvidos/afetados pelo problema, abertura para mudança em um nível</p><p>individual. É preciso que toda a equipe se imbuia de compreensões e entendimentos sobre os</p><p>diferentes contextos e o modo como se dá a transição entre um e outro.</p><p>Conhecimentos estudados:</p><p>pessoas e equipes e solução de problemas;</p><p>a dinâmica de Equipes de Trabalho;</p><p>vantagens e desvantagens da atuação de Equipes de Trabalho;</p><p>de�nição do problema;</p><p>ferramentas para a resolução de problemas;</p><p>estruturação do problema;</p><p>resolução de problemas.</p><p>Referências Bibliográ�cas</p><p>ALBUQUERQUE, F. J. C.; PALÁCIOS, K. E. P. Grupos e equipes de trabalho nas organizações. In :</p><p>ZANELLI, J. C. et al . Psicologia, trabalho e organizações no Brasil . Porto Alegre: Artmed,</p><p>2004.</p><p>DELEUZE, G.; GUATTARI, F. O que é �loso�a? São Paulo: Editora 34, 1993.</p><p>GRILLETTI, L. Resolução de problemas: como treinar um time orientado a soluções. Endeavor</p><p>Brasil , 2017. Disponível em: https://endeavor.org.br/desenvolvimento-pessoal/resolucao-de-</p><p>problemas-como-treinar-um-time-orientado-solucoes/ . Acesso em: 13 mar. 2019.</p><p>18/09/2024, 14:56 Roteiro de Estudos</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=dp0KBpAz%2bpOdXIe7%2fbpvIw%3d%3d&l=174YXnntiG%2ftpowrWmOvAQ%3d%3d&cd… 17/19</p><p>https://endeavor.org.br/desenvolvimento-pessoal/resolucao-de-problemas-como-treinar-um-time-orientado-solucoes/</p><p>https://endeavor.org.br/desenvolvimento-pessoal/resolucao-de-problemas-como-treinar-um-time-orientado-solucoes/</p><p>LIMA, A. C. et al. Aplicação e desenvolvimento do MASP (Método de Análise e Soluções de</p><p>Problemas) em instituição sem �ns lucrativos. In : ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE</p><p>PRODUÇÃO, 37., 2017, Joinville. Anais eletrônicos [...]. Joinville: Associação Brasileira de</p><p>Engenharia de Produção (ABEPRO), 2017. Disponível em:</p><p>http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_WIC_239_389_31416.pdf . Acesso em: 31 jul. 2019.</p><p>PALÁCIOS, K. P.; ROMÁ, V. G. Gestão de equipes de trabalho. In: BORGES, L. O.; MOURÃO, L. O</p><p>trabalho e as organizações : a atuação a partir da psicologia. Porto Alegre: Artmed, 2013.</p><p>RAJ, P. P. et al. Gerenciamento de pessoas em projetos . 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2010.</p><p>SARTRE, J. P. O existencialismo é um humanismo . São Paulo: Abril, 1978.</p><p>SHAHIN, A.; MAHBOD, M. A. Prioritization of key performance indicators: an integration of</p><p>analytical hierarchy process and goal setting. International Journal of Productivity and</p><p>Performance Management , [ s. l. ], v. 56, n. 3, p. 226-240, May/June 2007.</p><p>SNOWDEN, D. J.; BOONE, M. E. A leader’s framework for decision making. Harvard Business</p><p>Review , 2007. Disponível em: https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-</p><p>making . Acesso em: 13 mar. 2019.</p><p>SOARES, M. C. M. Pensamento sistêmico e processos : desenvolvimento de um método de</p><p>análise sistêmica da situação organizacional para orientação do redesenho de processos.</p><p>Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal do Rio de Janeiro,</p><p>Rio de Janeiro, 2012. Disponível em:</p><p>http://objdig.ufrj.br/60/teses/coppe_m/MarianaCostaMattosSoares.pdf . Acesso em: 24 jul.</p><p>2019.</p><p>URQUIZA, V. M. Aplicação de técnicas da gestão da qualidade para resolução de problemas</p><p>. Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharelado em Engenharia Civil) – Universidade Federal da</p><p>Paraíba, João Pessoa, 2018. Disponível em:</p><p>https://repositorio.ufpb.br/jspui/bitstream/123456789/13645/1/VMU19062018.pdf . Acesso em:</p><p>31 jul. 2019.</p><p>VERGARA, S. C. Gestão de pessoas . 16. ed. São Paulo: Atlas, 2016.</p><p>ZANCHET, T.; PAULA, I. C.; RODRIGUES, C. M. C. Proposição de um método de desenvolvimento</p><p>de equipes a partir de uma perspectiva multidisciplinar. In : ENCONTRO NACIONAL DE</p><p>ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 31., Belo Horizonte, MG, 2011. Anais eletrônicos [...]. Belo</p><p>Horizonte, MG: Associação Brasileira de Engenharia de Produção (ABEPRO), 2011. Disponível</p><p>em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2011_TN_STO_142_899_18165.pdf . Acesso em:</p><p>24 jul. 2019.</p><p>18/09/2024, 14:56 Roteiro de Estudos</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=dp0KBpAz%2bpOdXIe7%2fbpvIw%3d%3d&l=174YXnntiG%2ftpowrWmOvAQ%3d%3d&cd… 18/19</p><p>http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_WIC_239_389_31416.pdf</p><p>https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making</p><p>https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making</p><p>http://objdig.ufrj.br/60/teses/coppe_m/MarianaCostaMattosSoares.pdf</p><p>https://repositorio.ufpb.br/jspui/bitstream/123456789/13645/1/VMU19062018.pdf</p><p>http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2011_TN_STO_142_899_18165.pdf</p><p>18/09/2024, 14:56 Roteiro de Estudos</p><p>https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=dp0KBpAz%2bpOdXIe7%2fbpvIw%3d%3d&l=174YXnntiG%2ftpowrWmOvAQ%3d%3d&cd… 19/19</p>