Contabilidade Gestao micro e pequenas empresas aula 4

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CONTABILIDADE E GESTÃO DE 
MICRO E PEQUENAS 
EMPRESAS 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Cassiana Bortoli 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, vamos tratar dos seguintes temas sobre ferramentas de 
planejamento, gestão e governança em PME’s: 
 Administrando finanças e riscos; 
 Administrando marketing e vendas; 
 Administrando pessoas; 
 Qualidade e produtividade; 
 A implementação e os órgãos de governança nas empresas familiares. 
Após o estudo dos temas abordados, faça os exercícios para aumentar a 
fixação do conteúdo. 
CONTEXTUALIZANDO 
Para constituir uma empresa, primeiramente é necessário realizar um 
planejamento desse negócio, definindo atividade e campo de atuação, entre 
outros aspectos que devem ser pensados desde a intenção de abertura. O 
planejamento possibilita a maximização da utilidade da empresa, fazendo com 
que o investimento retorne em menor prazo e, assim, os valores excedentes 
(capital gerado internamente) seja replicado. Os sócios devem compreender que 
poderão retirar lucros somente após um período em que a empresa esteja bem 
organizada e com capacidade de manutenção, de modo a não desapropriar 
valores necessários à sobrevivência dela. Muitos negócios fracassam devido a 
essa falta de compreensão e organização dos sócios, que descapitalizam a 
empresa antes de torná-la autossustentável. 
Nesse sentido, pode-se compreender a importância da organização inicial 
da abertura de uma empresa por meio de um plano de negócios. Lemes Júnior 
e Pisa (2010) conceituam o plano de negócio pela 
formalização das ideias, das oportunidades, dos riscos, e de como 
minimizá-los, das condições, das estratégias competitivas, bem como 
de todo planejamento (finanças, marketing, vendas, pessoal, 
produção, inovação, qualidade, compras e distribuição) para visualizar 
e manter o negócio. 
Assim, o plano de negócios fica descrito em papel, servindo de norte para 
as atitudes do empreendedor para concretizar a abertura do empreendimento. A 
Figura 1 apresenta o esquema sobre as informações necessárias ao 
 
 
3 
desenvolvimento do plano de negócios, de forma a transmitir confiabilidade aos 
stakeholders. 
Figura 1 – Esquema do planejamento empresarial 
 
Fonte: Lemes Júnior; Pisa, 2010. 
 Lemes Júnior e Pisa (2010) destacam a importância de se pensar em abrir 
negócios inovadores, pois estes possuem maior chance de obterem sucesso, já 
que existem muitas atividades saturadas de empreendimentos. Apesar do 
destaque dado aos negócios inovadores, todas as atividades necessitam 
implementar controles. Nesse sentido, destaca-se a importância de administrar: 
as finanças e riscos, marketing e vendas, pessoas, qualidade e produtividade, e 
implementação e os órgãos de governança nas empresas familiares. 
TEMA 1 – ADMINISTRANDO FINANÇAS E RISCO 
Para a adequada administração de uma empresa, há uma série de 
controles que necessitam ser efetuados: em momentos anteriores ao exercício, 
realizam-se projeções e, em períodos seguintes, realizam-se as avaliações do 
alcance ou não destas. Vale destacar que as empresas devem se preocupar com 
a gestão patrimonial, econômica e financeira, de forma que é necessário efetuar 
a análise de diferentes demonstrações para o acompanhamento da situação 
empresarial, ou seja, traçar objetivos a curto, médio e longo prazo, traçar metas 
e estratégias para atingi-las e, posteriormente, acompanhar e comparar os 
 
 
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resultados alcançados dos projetos. A situação patrimonial da empresa pode ser 
acompanhada pelo Balanço Patrimonial, a econômica pela Demonstração do 
Resultado e a financeira pela Demonstração do Fluxo de Caixa. 
Lemes Júnior e Pisa (2010) apresentam uma figura que trata da 
necessidade de interação econômica e financeira, uma vez que essas diferenças 
se refletem no descompasso no fluxo de caixa de uma empresa. A situação 
econômica refere-se à geração de receitas, gastos e, por fim, resultados, 
considerando-os no momento em que ocorrem (regime de competência). A 
situação financeira refere-se a considerar as receitas, gastos e, por fim, 
resultados, apenas no momento em que estes impactarem no caixa (regime de 
caixa), ou seja, entradas e saídas. Veja a Figura 2. 
Figura 2 – Gestão econômico-financeira e de fluxo de caixa 
 
Fonte: Lemes Júnior; Pisa, 2010. 
A manutenção atualizada das projeções e os registros dos fluxos de caixa 
podem ser utilizados como instrumento de gestão e auxiliar na tomada de 
decisões empresariais. Lemes Júnior e Pisa (2010, p. 117) sugerem utilizar o 
fluxo de caixa para: 
1. Comparar os totais de entradas e saídas de caixa de determinado 
período. 
2. Permitir visualização antecipada quanto a se haverá escassez ou 
sobras de dinheiro. 
3. Identificar antecipadamente falta de capital de giro, permitindo 
negociação de taxas melhores do que aquelas obtidas em casos de 
urgência. 
4. Planejar as aquisições da empresa de tal modo que primeiro se 
receba dos clientes e, depois, se pague aos fornecedores (situação 
ideal). 
5. Possibilitar ou não a concessão de prazos maiores de pagamento 
aos clientes. 
6. Identificar problemas de formação de preço de venda, caso as 
entradas do período não cubram os pagamentos respectivos. 
 
 
5 
7. Identificar os melhores períodos para realizar as compras, em função 
dos prazos e capacidade de pagamento. 
8. Possibilitar aquisições à vista com melhores preços ou aplicações 
financeiras dos excedentes. 
De modo geral, pode-se dizer que são coerentes as sugestões desses 
autores. Contudo, deve-se entender que não são decisões tidas como 
inquestionáveis para todas as situações apresentadas por cada uma das 
empresas. Veja alguns pontos que merecem atenção, considerando a literatura 
expressa por Assaf Neto (2016), Gitman (2010) e Cherobim, Lemes Júnior e Rigo 
(2010): 
 No item “3”, visualizar antecipadamente a falta de capital de giro para um 
determinado momento não implica, necessariamente, a aquisição de um 
empréstimo, podendo ser analisadas outras alternativas, como 
promoções ou redução do prazo concedido ao cliente, oferecendo-lhe 
outras vantagens, entre outras possibilidades. 
 Em relação ao item “4”, reconhece-se que essa é a situação ideal de 
compra e venda, contudo há de se avaliar cada uma das possibilidades 
(de compra e venda em relação às condições de pagamento e 
recebimento) e avaliar o retorno obtido em cada uma. 
 No item “5” há de considerar outras análises por trás do que se está 
escrito, por exemplo, as consequências dos afrouxamentos dos prazos 
(inadimplência e demais custos colaterais) e condições de investimento 
na conta de clientes a receber. 
 Em relação ao item “6”, considera-se que é possível a observância do 
quesito no fluxo de caixa, mas que a formação do preço de venda não 
pode ser avaliada apenas dessa forma. Deve ser feito em momento 
anterior e recalculado com certa periodicidade. 
 Em relação aos itens “7” e “8”, a aquisição de estoques deve-se realizar 
em função da necessidade de reposição ou acréscimo das vendas, de 
forma que a compra em excessos possa provocar queda de rentabilidade, 
pois a empresa pode necessitar da elevação de quantidade de outro item 
que não aquele em que a compra foi realizada, e o armazenamento possui 
custo, de forma que o custo do tempo de estocagem não pode consumir 
os rendimentos esperados. 
Com base nessas ressalvas, realizadas levando-se em conta a literatura 
e as situações individuais de cada empresa, é possível perceber a existência de 
 
 
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condições de incerteza, o que se refere à chance futura de um determinado item 
não ocorrer conforme o esperado. 
A administração de empresas convive com riscos: 
1. financeiro; 
2. operacional; 
3. de mercado; 
4. ambiental; 
5. de acidentes; e 
6. naturais (Lemes Júnior; Pisa, 2010, p. 120). 
Esses mesmos autores (Lems Jr.; Pisa, 2010) apresentam, ainda, formas 
de prever e reduzir os riscos de perdas:1 contratar seguros; 
2. fazer aplicações seguras e de liquidez; 
3. pagar os tributos em dia; 
4. atuar em conformidade à legislação trabalhista; 
5. atender aos itens de saúde, higiene e segurança no trabalho necessário 
às atividades de seus funcionários; e 
6. atuar de acordo com as políticas de responsabilidade social e ambiental 
adotadas. 
Apesar do entendimento sobre a importância da avaliação dos riscos, 
poucas empresas efetuam o levantamento e a mensuração destes. 
Os riscos mais evidentes e de maior impacto às MPE’s relacionam-se aos 
de não vender e de não receber. O primeiro é causado, principalmente, pela falta 
de uma pesquisa de mercado, desenvolvida na fase de planejamento 
estratégico. E, o segundo risco, é causado, muitas vezes, por uma inadequada 
política de crédito e de análise e concessão desse. Lemes Júnior e Piza (2010, 
p. 121) apresentam, ainda, um esquema interessante sobre a avaliação de 
riscos: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 3 – Avaliação de riscos 
 
Fonte: Lemes Júnior; Pisa, 2010, p. 121. 
TEMA 2 – ADMINISTRANDO MARKETING E VENDAS 
O mercado é grande e complexo demais para ser abrangido como um 
todo por uma MPE. Há muitos perfis de clientes que não necessariamente irão 
se interessar pelo produto ou serviço oferecido por ela. Assim, a MPE deve 
preocupar-se em definir seu público-alvo, ou seja, encontrar potenciais 
consumidores para o produto ou serviço que oferece. Ao contrário do que muitas 
pessoas pensam, o marketing não se restringe a suprir a necessidade de 
publicidade e propaganda de um produto, mas compõe-se de “inúmeras 
estratégias de comunicação, tecnologia, preço, promoção, distribuição, 
localização, ou seja, toda e qualquer ação que vise a atração da clientela e 
resume em sucesso para o negócio” (Lemes Júnior; Pisa, 2010). Nesse sentido, 
o marketing é indispensável para um bom plano de negócios. 
É necessário que a empresa compreenda o mercado em que está 
inserida. Para tanto, compreender o ambiente interno e externo, em um primeiro 
momento, é ideal. O ambiente interno da empresa cria suas forças e fraquezas, 
de forma que o sucesso ou fracasso está centrado no gerenciamento dos 
recursos financeiros, materiais, pessoal, estratégias para conquistar e reter os 
clientes, precificação, política de crédito e promoções e/ou descontos. O 
 
 
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ambiente externo dita algumas regras à empresa, de modo que esta necessita 
conhecer o ambiente em que está inserida, monitorar e adequar-se às mudanças 
para conseguir sobreviver a esse ambiente, pois nele estão inseridos os seus 
concorrentes e clientes, os quais sofrem, igualmente, influências econômicas, 
políticas, sociais e culturais. Ao determinar um segmento do mercado, a MPE 
deve conhecer as características próprias de seu cliente e as características 
deste em relação aos produtos e serviços ofertados, a fim de definir, nesse 
último, alguns pontos do produto, por exemplo, a qualidade, benefícios, valor, 
utilização, satisfação e a marca (Lemes Júnior; Pisa, 2010). Sobre as 
características dos consumidores, esses mesmos autores destacam alguns 
pontos a serem considerados, conforme observamos na Figura 4: 
Figura 4 – Características dos consumidores 
 
Fonte: Lemes Júnior; Pisa, 2010. 
 Conhecer as características dos consumidores de seu produto, pode 
deixar a MPE ao lado ou à frente de seus concorrentes (caso esses não fizerem 
uso dessas informações). Pode-se compreender como concorrentes todos os 
demais empreendimentos que oferecem produtos e serviços semelhantes ao da 
sua empresa e que disputam os mesmos consumidores. Conhecer os 
concorrentes e monitorar as estratégias de ação adotados por esses pode 
 
 
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manter a empresa em alerta em relação às mudanças necessárias aos produtos 
ou para manter os clientes. Ou seja, é preciso conhecer os preços praticados, 
as promoções, estratégias de comunicação com os clientes, a reação destes às 
publicidades e propagandas e o profissionalismo do pessoal. Uma vez que se 
conhece e compreende a concorrência, a MPE pode posicionar-se em relação 
ao mercado e demonstrar aos clientes o seu diferencial, o que agrega valor ao 
seu produto. 
 Ao agregar valor a um produto, é possível alterar o seu preço. Sob o ponto 
de vista financeiro, o preço é definido com base no mark-up, que leva em 
consideração os custos, despesas e lucro desejado pelos sócios. Contudo, há 
necessidade de se considerar a viabilidade de aquisição do cliente, 
considerando o público-alvo e as características deste, assim como os preços 
praticados pelos concorrentes. 
É possível que a MPE tenha condições de elevar o seu preço, tendo em 
vista esses dois pontos levantados, mas, na maior parte das vezes, a questão 
está relacionada à inviabilidade de se praticar o preço determinado pelos clientes 
e/ou concorrência. Nesse sentido, a MPE deve ter bem claro o seu diferencial, o 
que agrega valor ao produto ou serviço e a permite vender por um valor superior 
ao praticado pelo mercado. Essa situação ocorre, especialmente quando uma 
MPE é obrigada a concorrer com empresas de maior porte, que conseguem 
operar com menores níveis de custos e despesas, seja pela quantidade 
adquirida, seja pelo rateio dos gastos à quantidade e variedade de produtos e 
sérvios oferecidos. 
 Veja a Figura 5, que trata do nível do preço em função às características 
de mercado: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 5 – Preço de venda x Características do mercado 
 
 
Fonte: Lemes Júnior; Pisa, 2010. 
TEMA 3 – ADMINISTRANDO PESSOAS 
Há uma classificação do porte da empresa de acordo com a quantidade 
de pessoal ocupado, em que são menos de 10 para as ME, menos de 50 para 
as EPP e menos de 250 para as EMP (Silva; Marion, 2013). Independentemente 
do porte da empresa, a gestão de pessoas é imprescindível para o sucesso da 
organização. Antes de fazer um anúncio de vaga de emprego, o empresário deve 
avaliar a quantidade de pessoal necessário em cada área de atuação, bem como 
as respectivas funções do cargo e os custos da contratação (Lemes Júnior; Pisa, 
2010). Segundo Lemes Júnior e Pisa (2010, p. 173), o “orçamento de pessoal 
representa os recursos que devem ser reservados para pagamentos dos 
salários, benefícios e encargos com empregados, mais os valores para 
treinamento e capacitação”. 
A Tabela 1 pode ser utilizada para dimensionar a quantidade de 
funcionários necessários, os respectivos valores de salários e o total do gasto: 
 
Tabela 1 – Modelo de dimensionamento e previsão de salários 
Nome da empresa: 
 
 
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Cargo 
nº 
Nome do cargo Quantidade Salário por pessoal 
previsto em R$ 
Salário total previsto 
em R$ 
1 
2 
3 
Total 
Fonte: Lemes Júnior; Pisa, 2010. 
 Destaca-se que, além do valor de salário que a empresa deve pagar a um 
funcionário que vier a ocupar um determinado cargo, esta deve considerar outros 
gastos, por exemplo, o INSS patronal, seguro acidente de trabalho (SAT), 
Sistema S (salário-educação, SESC, SENAC, SEBRAE e INCRA), décimo 
terceiro salário, férias, 1/3 de férias, insalubridade, periculosidade, vale-refeição, 
vale-transporte, seguro de vida e demais possíveis benefícios. Para tanto, é 
necessário consultar as leis do trabalho e prestar atenção nas especificidades 
de algumas áreas de atuação (Brasil, 1943). 
É recomendado que, nos anúncios de emprego, constem informações 
claras sobre cargo, nível de escolaridade, capacitação técnica, carga horária 
semanal, horário de trabalho, salário e demais benefícios oferecidos pela 
organização (Lemes Júnior; Pisa, 2010). Essas especificações auxiliam os 
interessados pela vaga, bem como a empresa, tendo em vista as necessidades 
requeridas para exercer com êxito as funções do cargo. Ao receber os currículos 
dos interessados, as empresas devem efetuar a análise do cumprimento dos 
requisitos e, assim, selecionar candidatos ao processode entrevista. Nessa fase, 
de entrevista, é importante que o entrevistador avalie os pontos positivos e 
negativos do candidato e decida qual melhor atende às expectativas da empresa. 
Também, nesse momento, é importante que fiquem claras todas as 
cláusulas do contrato, explícitas e implícitas (muitas vezes), ou seja, revelar as 
“regras do jogo” para que ambos os interessados possam avaliar as condições 
estabelecidas e, assim, se possam evitar problemas de conflitos de interesses 
no futuro. 
Além da formação técnica que pode ser exigida para a contratação, é 
interessante que as empresas promovam treinamento e capacitação de pessoal. 
Tanto um quanto o outro podem ser desenvolvidos interna ou externamente, no 
entanto, em pequenas empresas, considera-se que o ideal seja o treinamento 
interno (a fim de acertar alguns procedimentos e estreitar o diálogo entre 
empregador e empregado) e sejam complementado os conhecimentos técnicos 
com capacitações, as quais podem ser oferecidas por órgãos de classe, escolas 
 
 
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técnicas ou até mesmo via internet. Assim, a empresa deverá melhorar a 
qualidade do produto ou serviço oferecido e, como consequência, seu 
desempenho. 
Nesse sentido, considera-se importante a avaliação de desempenho do 
quadro de pessoal, de forma individualizada. Para que essa avaliação seja 
realizada, é necessário estabelecer critérios “claros e objetivos, sob os quais o 
desempenho de todos os empregados será avaliado, com a finalidade de 
promoção ou melhoria” (Lemes Júnior; Pisa, 2010, p. 181), ou, ainda, ambos. 
Esses mesmos autores sugerem uma ficha de avaliação, conforme 
verificamos a seguir: 
Tabela 2 – Modelo de fixa de avaliação de desempenho 
Ficha de avaliação de desempenho anual 
Nome: ________________________________________________________ Data: __/__/__. 
Cargo: _________________ Salário: R$________________ Avaliador: ________________ 
 
 
 
FATORES 
Categorias de Avaliação 
Ótimo Bom Regular Fraco 
Sempre ultrapassa 
as exigências 
Frequentemente 
ultrapassa as 
exigências 
Satisfaz as 
Exigências 
Incapaz de atingir 
as exigências 
Qualidade de trabalho 
Iniciativa 
Aptidão técnica 
Produtividade 
Capacidade de atingir as metas 
Responsabilidade 
Flexibilidade/Adaptabilidade 
Disponibilidade/Disposição 
Integração 
Cooperação 
Pontualidade 
Comprometimento 
Organização 
Apresentação pessoal 
Fonte: Lemes Júnior; Pisa, 2010. 
TEMA 4 – QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 
 Uma boa gestão de pessoal tende a impactar na qualidade da atividade 
desempenhada e, consequentemente, na produtividade. Com base nos 
conhecimentos de Joseph Moses Juran sobre qualidade, Lemes Júnior e Pisa 
(2010, p. 184) destacam dez passos para a melhoria da qualidade: 
1. Conscientizar da necessidade e oportunidade de melhorias. 
2. Estabelecer metas de melhoria. 
3. Criar planos para alcançar essas metas. 
4. Dar treinamento a todos. 
5. Executar projetos para resolver problemas. 
 
 
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6. Relatar e divulgar o processo. 
7. Reconhecer o sucesso (meritocracia). 
8. Comunicar resultados. 
9. Conservar os dados obtidos. 
10. Manter o entusiasmo trazendo da melhoria uma parte integrante dos 
processos. 
Para Joseph Moses Juran, a qualidade total se dá pelo planejamento, 
controle da qualidade e melhoria da qualidade (Lemes Júnior; Pisa, 2010). 
Lemes Junior e Pisa (2010) frisam que “o custo de fazer as coisas duas vezes é 
bem maior do que o custo de fazer da forma correta da primeira vez”. A decisão 
empresarial de fazer os procedimentos de forma correta diminui a chance de 
erros e perdas e, concomitantemente, aumenta a produtividade. O valor gasto 
com a melhoria contínua da qualidade, por outro lado, se ganha com a redução 
de custos (relacionados ao desperdício de material e tempo) e com a fidelização 
de clientes. Além disso, empresas que oferecem produtos e serviços de 
qualidade ganham com a mais eficiente propaganda (além de gratuita): a 
divulgação “boca a boca” daqueles que conhecem a seriedade da empresa para 
com seus clientes. 
A qualidade de um produto precisa atender a alguns requisitos, por 
exemplo, as características do produto serem capazes de satisfazer as 
necessidades que os clientes buscam nele e que este não apresente 
deficiências. Para tanto, as empresas devem adotar formas de prevenção e 
detecção de defeitos, quando não for possível prevenir, de forma que a empresa 
calcule o custo das peças/serviços defeituosos. Assim, os sistemas de qualidade 
adotados pela organização irão atuar para a melhoria da qualidade em cada uma 
das etapas de fabricação, comercialização ou, ainda, prestação de serviço. Para 
que uma empresa avalie sua qualidade, pode valer-se de indicadores, por 
exemplo, calcular o número de itens defeituosos em termos percentuais. 
Lemes Junior e Pisa (2010, p. 186) listam algumas formas de melhoria de 
processos: 
 acreditar que existem melhores processos de produção do que aquele 
adotado atualmente; 
 procurar sanar um problema em vez de tentar justificá-lo;, 
 corrigir erros no momento em que surgirem; 
 aceitar sugestões de melhoria e aplicá-las; 
 tudo pode ser melhorado ainda mais. 
A melhoria da qualidade dos processos impacta na produtividade, a qual 
“pode ser entendida como produzir mais gastando menos, com menor 
quantidade de refugos e defeitos” (Lemes Júnior; Pisa, 2010, p. 186). Nesse 
 
 
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sentido, é possível compreender uma interação entre os quatro temas abordados 
até este ponto da aula: a administração de finanças e riscos, de marketing e 
vendas, de pessoal e, por fim, a qualidade e a produtividade. A forma de 
mensuração da produtividade pode se dar por indicadores, podendo ser: 
unidades produzidas por unidade de tempo, volume produzido por área ocupada, 
receita por empregado, tempo de produção, recursos gastos por unidade de 
tempo, número de reclamações por unidades vendidas, número de refugos por 
unidades produzidas, entre outros. A empresa deve escolher utilizar um ou mais 
indicador para sua autoavaliação de produtividade, mas deve ser coerente em 
relação aos processos adotados e ao ramo de atividade. Esses indicadores, 
demonstram a eficiência dos processos de produção, e quando se observam 
melhorias nos indicadores, isso significa dizer que a empresa está aumentando 
sua competitividade (Lemes Júnior; Pisa, 2010). 
TEMA 5 – A IMPLEMENTAÇÃO E OS ÓRGÃOS DE GOVERNANÇA NAS 
EMPRESAS FAMILIARES 
No Brasil, 99% das empresas são enquadradas como ME e EPP (Sebrae, 
2018); e 80% das empresas (desde as pequenas até as grandes) são 
consideradas familiares, seja na concentração de capital, na gestão, seja em 
ambos (Lemes Júnior; Pisa, 2010). Nesse sentido, existe uma grande 
preocupação na qualificação desses empreendedores e, por esse motivo, 
diversos órgãos são apoiadores das micro e pequenas empresas (MPE) e 
empresas familiares. Segundo o Sebrae (2018), 80% das MPE não conseguem 
sobreviver aos primeiros cinco anos, pelos mais diversos motivos, por exemplo, 
a falta de planejamento antes da abertura, problemas na gestão, falta de políticas 
de apoio e conjuntura econômica retraída. 
Lemes Júnior e Pisa (2010) propõem pontos a se pensar em estratégias 
de gestão para a continuidade da empresa. Observe a Figura 6: 
 
Figura 6 – Gestão para continuidade da empresa 
 
 
15 
 
Fonte: Lemes Júnior; Pisa, 2010. 
Nesse sentido, introduzir a ideia de governança corporativa em empresas 
familiares e de pequeno porte pode ser uma estratégia, além dos pontos 
apresentados por Lemes Júnior e Pisa (2010) para aumentar a sobrevivência 
desses empreendimentos. O principal objetivo para a introdução da governança 
corporativa nessas instituições é a separação da ideia de propriedade em 
relação à família e à gestão. Ou seja, o fato de uma pessoa ser da família e ter 
direito à herança não significa, necessariamente, que possui direito degestão 
sobre a empresa; é necessário que esta tenha qualificação para desempenhar 
essa função. É comum, em empresas familiares, que, por vezes, os interesses 
individuais de cada ente da família sejam distintos dos interesses da 
organização, acaba atrapalhando o seu desempenho desta. 
Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC, S.d.), a 
governança corporativa pode ser compreendida como a forma de uma empresa 
ser gerida e monitorada. A governança corporativa possui quatro princípios: 
equidade, transparência, accountability e responsabilidade corporativa. A 
equidade diz respeito ao tratamento justo e igualitário para com os stakeholders. 
A transparência trata do repasse da informação produzida aos interessados. A 
accountability diz respeito à prestação de contas dos gestores aos sócios. A 
responsabilidade corporativa trata da consideração de aspectos sociais do 
empreendimento, como a geração de emprego e renda. Ao considerar os 
 
 
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princípios de governança corporativa recomendados pelo IBGC, a tendência de 
a empresa sobreviver e competir pode elevar-se consideravelmente. 
TROCANDO IDEIAS 
Antes desta aula, você conseguia compreender a importância da 
administração de finanças e risco, marketing e vendas, de pessoal, qualidade e 
produtividade e sobre a implementação de governança corporativa em empresas 
familiares? Considerava todos os tópicos apresentados dentro de cada um dos 
temas tratados em sua empresa? Conseguia compreender a interação entre 
esses assuntos? E, a partir desta aula, considera implementar a avaliação e 
controle em sua empresa para que aumentem as chances de sobrevivência 
frente ao mercado competitivo? 
A compensação dos temas tratados nesta aula possibilita você dar um 
passo à frente de seus concorrentes que ainda não planejaram, avaliaram e 
controlarem esses e outros procedimentos necessários. Ao formular, avaliar e 
reformular estratégias, você pode reduzir significativamente a chance de sua 
empresa ou empresa que você gere fazer parte das 80% que não resistem ao 
quinto ano de atividade. Além disso, o Sebrae (2018) divulgou que a maior parte 
dessas empresas não sobrevivem à terceira geração quando se trata de 
empresas familiares, sendo que essas representam 80% das empresas 
brasileiras. Nesse sentido, fique atento(a) ao processo sucessório. Você pode 
ter um diferencial competitivo compreendendo sobre esses temas, uma vez que 
possa colocá-los em prática. 
 
 
 
 
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NA PRÁTICA 
1. Relacione as demonstrações com os respetivos tipos de informações 
geradas: 
a. Balanço Patrimonial (b) Situação econômica 
b. Demonstração do Resultado (a) Situação patrimonial 
c. Demonstração do Fluxo de Caixa (c) Situação financeira 
2. Relacione o nível de preço de venda com as características do mercado: 
a. Preços altos 
b. Preços médios 
c. Preços baixos 
(a) Sem concorrência 
(c) A marca não é importante 
(b) Muitas opções de orçamento e marcas 
(b) Exigência relativa de qualidade 
(a) Novidades e novas tecnologias 
(c) Pouca exigência quanto à excelência da empresa 
3. Assinale a alternativa INCORRETA: 
( x ) Equidade é o equilíbrio entre o resultado econômico e financeiro. 
( ) Transparência é a divulgação da informação aos interessados. 
( ) Accountability é a prestação de contas. 
( ) Responsabilidade corporativa é a preocupação da empresa para com 
aspectos sociais. 
FINALIZANDO 
Nesta aula, pudemos aprofundar alguns pontos específicos sobre 
ferramentas de planejamento, gestão e governança em PME’s, especificamente 
sobre a: 
1. administração de finanças e risco; 
2. administração de marketing e vendas; 
3. administração de pessoas; 
4. qualidade e produtividade; e 
5. implementação dos órgãos de governança nas empresas familiares. 
 
 
18 
Esses assuntos são muito pertinentes à administração de micro e 
pequenas empresas em especial, pois possuem elevada dificuldade de 
sobrevivência frente ao mercado competitivo. Contudo, após esta aula, 
compreendemos que muitos dos casos de falência precoce podem ser 
prevenidos, adotando-se algumas estratégias. 
Microempresas e empresas de pequeno porte nascem, em muitos casos, 
porque muitos gestores familiares têm dificuldade de encontrar emprego e renda. 
Nesse sentido, são muitos os casos em que não há qualquer planejamento antes 
da abertura da empresa, o que é crucial para sua sobrevivência e 
competitividade, sendo essa uma das principais causas que levam as empresas 
a fecharem as portas nos seus primeiros anos de vida. É necessário obter uma 
visão de mercado, encontrar um público-alvo, oferecer produtos adequados a 
esse público, com as características e qualidades necessárias para o uso a um 
preço condizente à realidade do público. Já compreendemos a importância da 
formação do preço de venda, considerando os custos e despesas e a 
lucratividade exigida pelos sócios, mas nesta aula, aprendemos que o preço do 
nosso produto será comparado aos dos concorrentes pelos nossos clientes, de 
modo que, para praticar um preço superior, é necessário agregar valor ao 
produto ou serviço. Cada vez mais o mercado exige novas tecnologias e maior 
qualidade, e a empresas precisam adequar-se com a rapidez necessária para 
manter-se no mercado. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
ASSAF NETO, A. Finanças corporativas e valor. São Paulo: Atlas, 2016. 
BRASIL. Decreto-Lei n. 5.452, de 1º de maio de 1943. Diário Oficial da União, 
Poder Legislativo, Rio de Janeiro, 9 ago. 1943. 
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