Contabilidade Gestao micro e pequenas empresas aula 6

Prévia do material em texto

CONTABILIDADE E GESTÃO DE 
MICRO E PEQUENAS 
EMPRESAS 
AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.ª Cassiana Bortoli 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Avaliação de desempenho e estratégia de PMEs 
Olá! Seja bem-vindo(a) à nossa aula! Vamos aprender sobre avaliação de 
desempenho e estratégia das PMEs. Para isso, trataremos dos seguintes temas 
no contexto dessas empresas: 
 Planejamento estratégico 
 Inteligência competitiva 
 Análise da informação contábil 
 Continuidade e crescimento 
 Processo sucessório 
CONTEXTUALIZANDO 
O planejamento estratégico é um assunto costumeiramente abordado em 
grandes empresas. No entanto, PMEs se utilizam de mecanismos estratégicos 
a fim de se tornar competitivas e obter melhores desempenhos ao longo do 
tempo e dos processos sucessórios. 
A competitividade é inerente ao ambiente de negócios contemporâneo ao 
qual as empresas estão inseridas e no qual necessitam sobreviver. Para a 
implementação de uma estratégia ideal, é necessário que cada uma conheça e 
acompanhe as mudanças do micro e do macroambiente. 
Com vistas à sobrevivência delas, a contabilidade surge como uma 
ferramenta essencial para fornecer informações relevantes ao processo de 
tomada de decisões, as quais permitem a continuidade da empresa e a 
facilitação quando diante de um processo de sucessão. 
TEMA 1 – DESENVOLVENDO O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM PMEs 
O planejamento estratégico consiste em um plano de negócios 
formalizado para atender aos objetivos estratégicos da empresa (Castor, 2006). 
No entanto, vai além de ideias meramente formais e se torna um processo que 
enriquece as discussões relacionadas às ameaças e oportunidades observadas 
com base na realidade dela (Serra; Torres; Torres, 2004). Nesse sentido, o 
planejamento estratégico é adotado com o intuito de organizar as atividades 
 
 
3 
operacionais da empresa e dar direcionamento e controle, de modo a maximizar 
o valor dela, minimizar as deficiências e garantir um desempenho eficiente. 
Normalmente, quando falamos em planejamento estratégico, nos vem em 
mente algo relacionado com o que se observa em grandes corporações. Isso se 
deve ao fato de que elas são detentoras de estruturas maiores, as quais 
necessitam se organizar a fim de se posicionar no mercado. O planejamento 
estratégico possibilita a detecção das mudanças ocorridas no ambiente em que 
atuam, e, com isso, se torna possível perceber primeiramente os riscos e 
benefícios dessas mudanças. 
No entanto, ao direcionar nosso olhar para pequenas e médias empresas, 
percebemos que as ferramentas do planejamento estratégico ainda são pouco 
utilizadas. Assim, o estudo de tais ferramentas em PMEs se torna relevante, uma 
vez que, ao iniciarem as atividades, esses empreendimentos necessitam 
identificar corretamente as oportunidades, organizando-se de modo a sobreviver 
no mercado. Isso se justifica pelo fato de as pequenas empresas serem 
sensíveis às mudanças do ambiente em que estão inseridas. 
A utilização do planejamento estratégico tem a função de preparar a 
empresa – tanto a de pequeno porte como a média e a grande – para enfrentar 
as incertezas do ambiente. De acordo com Serra, Torres e Torres (2004), ele 
consiste em um processo pelo qual os acontecimentos futuros são antecipados, 
e, portanto, ações podem ser implementadas para atingir os objetivos 
organizacionais. Diante da importância dele, devemos observar algumas etapas 
para a elaboração dessa ferramenta de organização e controle. 
Conforme ressalta Oliveira (2001), o desenvolvimento do planejamento 
estratégico decorre de duas possibilidades: em primeiro lugar, define-se, em 
termos gerais da empresa, aonde se quer chegar; em seguida, se estabelece 
como ela vai atingir essa situação desejada. 
De modo geral, Oliveira (2001) apresenta quatro fases: diagnóstico 
estratégico; missão da empresa; instrumentos prescritivos e quantitativos; e 
controle e avaliação. A primeira fase corresponde basicamente à identificação 
da visão da empresa, à análise externa e interna e à análise dos concorrentes. 
Essa identificação se refere à percepção das expectativas e desejos dos 
acionistas, conselheiros e alta administração da empresa para determinado 
período. Ela proporciona o delineamento do planejamento estratégico, pois, com 
 
 
4 
base nessas expectativas das partes interessadas, o planejamento pode ser 
desenvolvido e implementado (Oliveira, 2001). 
A análise externa, por sua vez, diz respeito à verificação das ameaças e 
das oportunidades que a empresa enfrenta no ambiente em que está inserida. 
Oliveira (2001) elenca alguns pontos a serem considerados nessa avaliação: 
mercado nacional e regional; mercado internacional; evolução tecnológica; 
fornecedores; aspectos econômicos e financeiros; aspectos socioeconômicos e 
culturais; aspectos políticos; entidades de classe; órgãos governamentais; 
mercado de mão de obra; e concorrentes. 
Ainda quando se analisa o ambiente externo, deve-se considerá-lo em 
duas partes: o ambiente direto e o ambiente indireto. O primeiro está associado 
ao conjunto de fatores por meio dos quais a empresa tem condições de identificar 
e avaliar ou medir, efetivamente, o grau de influência percebido/proporcionado 
pelo meio externo. Já o ambiente indireto tem a ver com o conjunto de fatores 
os quais são identificados pela empresa, porém não há condições, no momento, 
de avaliar ou medir o grau de influência. Como exemplo de ambiente indireto se 
incluem as variáveis culturais, demográficas e sociais (Oliveira, 2001). 
Ao realizar a análise interna, é preciso identificar os pontos fortes, fracos 
e neutros da empresa (Oliveira, 2001). Os pontos neutros são considerados, pois 
a empresa não tem condições de determinar se dado fator está influenciando 
positiva ou negativamente as atividades dela. Esse exame pode ser 
complementado com a avaliação do potencial da indústria, a qual determina as 
possibilidades de crescimento conforme o potencial e o esforço máximo dela, a 
fim de tirar proveito dos seus pontos fracos e explorar os pontos fracos da 
concorrência (Oliveira, 2001). 
De acordo com o autor, alguns fatores devem ser levados em conta na 
análise interna: produtos de linha; novos produtos; promoção; comercialização; 
sistema de informações; estrutura organizacional; tecnologia; suprimentos; parte 
industrial; recursos humanos; estilo de administração; resultados empresariais; 
recursos financeiros/finanças; controle; e imagem institucional (Oliveira, 2001). 
Por fim, compõe a primeira fase a análise dos principais concorrentes, na 
qual são evidenciados aspectos internos e externos deles, a fim de se 
identificarem as vantagens competitivas e se avaliar o nível de risco que a 
empresa está assumindo (Oliveira, 2001). 
 
 
5 
A segunda fase consiste no estabelecimento da missão da empresa, ou 
seja, o motivo central do planejamento estratégico – em outras palavras, aonde 
ela quer ir (Oliveira, 2001). A missão não está diretamente relacionada com o 
estatuto social da organização, é algo muito mais amplo e que envolve 
expectativas. Assim, é por meio da missão que os gestores definem os 
propósitos dela, estruturam e debatem cenários, estabelecem a postura 
estratégica, bem como as macroestratégias e macropolíticas que serão 
adotadas. 
A terceira fase aborda os instrumentos prescritivos e quantitativos. Os 
primeiros proporcionam que sejam explicitados os objetivos, desafios e metas 
organizacionais, bem como estabelecidos estratégias, políticas funcionais, 
projetos e planos de ação. Essas ações devem respeitar a missão da empresa, 
cumprindo com as políticas predeterminadas por ela (Oliveira, 2001). Os 
instrumentos quantitativos, por sua vez, consistem em projeções econômico-
financeiras do planejamento orçamentário, associado à estrutura organizacional, 
as quais são necessárias para o desenvolvimento dos planos de ação previstos(Oliveira, 2001). 
Por fim, a quarta fase trata do controle e avaliação, oferecendo indícios 
de como a empresa está indo (Oliveira, 2001). Com esse intuito, essa etapa 
compreende processos como: avaliação de desempenho; comparação do 
desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos; 
análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos; tomada de ação 
corretiva provocada pelas análises efetuadas; acompanhamento para avaliar a 
eficiência da ação da natureza corretiva; e adição de informações ao processo 
de planejamento para desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa. 
Portanto, essas são as fases apontadas por Oliveira (2001) para o 
desenvolvimento de um planejamento estratégico eficiente. Ribeiro (2016) 
também elenca um passo a passo para a elaboração dele: 
1. Definir o negócio: dar um significado único para as suas atividades 
da empresa, a fim de evitar que ela seja percebida de maneira 
imprecisa; 
2. Definir a visão de futuro, com o propósito de criar a imagem da 
empresa em um estado futuro ambicioso e desejável, relacionado essa 
imagem com a máxima satisfação dos clientes; 
3. Definir a missão. Missão tem como origem o vocábulo “mitere”, que 
significa, a que foi enviado. É a razão de ser da empresa; 
4. Definir os valores ou princípios filosóficos que regem as ações e 
decisões da empresa, segundo os quais ela age. 
 
 
6 
Como apontado por Ribeiro (2016), o planejamento estratégico é um rico 
processo de discussão de oportunidades e de análise da realidade das PMEs. O 
desenvolvimento de estratégias pode ocorrer em qualquer nível de ações 
(operacional, tático e estratégico); logo, trata-se de uma forma de integrar as 
atividades dos diversos departamentos da empresa com o propósito de evitar 
que sigam direções adversas ao objetivo da organização (Porter, 2004). Com 
isso, as análises efetuadas por cada uma das etapas do planejamento 
estratégico viabilizam o desenvolvimento de uma inteligência competitiva, 
assunto que veremos em detalhes a seguir. 
TEMA 2 – INTELIGÊNCIA COMPETITIVA DE PMEs 
Porter (2004) descreve as estratégias competitivas como ações ofensivas 
e defensivas, as quais criam uma posição sustentável para a empresa, 
propiciando um enfrentamento das ameaças e o aproveitamento, com sucesso, 
das oportunidades. A prática de estratégias engloba o comprometimento 
organizacional em torno do objetivo estratégico da organização, facilitada por 
métodos definidos pela alta administração. O autor destaca a existência de três 
abordagens genéricas para a estratégia: custo, diferenciação e enfoque. 
A estratégia de custo focaliza a eficiência e a maximização da produção 
(Porter, 2004), em que o preço é o principal diferencial para o consumidor. 
Observa-se que, quando há uma predominância do uso da estratégia de custo, 
há a intensificação do uso de indicadores meramente financeiros, e essa é uma 
preocupação proeminente para as empresas (Micheli; Mura, 2017). 
Quando observada a predominância da estratégia de diferenciação, 
percebe-se que esta se encontra relacionada com o investimento na imagem da 
empresa, ou seja, como ela é vista no mercado. Em favor da imagem, se passa 
a investir em pesquisas de mercado, assistências técnicas, canais de 
distribuição, pesquisa e desenvolvimento de produtos, bem como capacitação 
técnica de funcionários (Porter, 2004). Essa estratégia está associada ao uso de 
indicadores financeiros e não financeiros (Micheli; Mura, 2017). 
Por fim, Porter (2004) aborda, como forma de aprimorar e fortalecer as 
estratégias de custo e diferenciação, a estratégia de enfoque. Esta se 
concentra em ações determinadas para um alvo específico, e assim considera o 
setor econômico, segmento de mercado, a fim de fornecer um produto ou serviço 
exclusivo a dado público, escolhido de forma seleta (Porter, 2004). 
 
 
7 
De acordo com o autor, para a implementação de uma estratégia, a qual 
se pode chamar de ideal a cada empresa, é necessário que, antes, se conheçam 
e se acompanhem as mudanças do micro e do macroambiente (Porter, 2004). 
Isso porque, em conformidade com Oliveira (2001), são as mudanças no 
ambiente que moldam a maneira pela qual a empresa opera e desenvolve suas 
ações. Esse ambiente gera competitividade e, consequentemente, como 
abordado por Lacerda et al. (2001), faz com que ela necessite evoluir e buscar 
meios para sobreviver, os quais dizem respeito à inserção da tecnologia ao 
planejamento estratégico. 
Lacerda et al. (2001) abordam as novas tecnologias como um instrumento 
para a competitividade. De acordo com os autores, elas proporcionam vantagem 
competitiva a uma empresa ou a condena ao desaparecimento. Isso porque há 
novos desafios, entre os quais: garantia de qualidade; rapidez na entrega; 
atendimento pós-venda; redução dos ciclos de vida do produto; e incorporação 
de novos métodos, técnicas e processos. Além disso, as empresas devem 
analisar, avaliar, definir e implementar uma estratégia que contemple a 
tecnologia (Lacerda et al., 2001). Os autores listam uma série de fatores 
tecnológicos-chave os quais afetam a estratégia empresarial: 
Investimento em P&D; 
Posicionamento competitivo: liderança em termos de pesquisa, 
produto e processo; 
Dinâmica do produto: frequência de novos produtos, extensão do ciclo 
de vida e avanço tecnológico em produtos sucessivos; 
Dinâmica tecnológica: extensão do ciclo de vida, frequência de novas 
tecnologias e número de tecnologias rivais; 
Dinâmica competitiva: diferenciação tecnológica, tecnologia como 
ferramenta de competição, intensidade da concorrência, obsolescência 
forçada de produtos, resposta tecnológica à regulamentação 
governamental e às pressões dos consumidores; 
Avaliação global: turbulência tecnológica e agressividade da estratégia 
da empresa. 
Diante desses fatores-chave apresentados, observamos a necessidade e 
relevância da tecnologia na análise do ambiente, bem como na geração de 
informações úteis e tempestivas, com vistas à elaboração do planejamento 
estratégico. As tecnologias também são um importante meio facilitador para as 
análises e formação das informações contábeis tanto para pequenas, médias ou 
grandes empresas. Veremos, a seguir, a importância da análise da informação 
contábil de PMEs. 
 
 
 
8 
TEMA 3 – ANÁLISE DA INFORMAÇÃO CONTÁBIL DE PMEs 
Independentemente do porte, pequenas, médias ou grandes empresas 
necessitam mapear ameaças e oportunidades contidas no ambiente em que 
atuam. Para tanto, recorrem a informações a respeito dos seus recursos a fim 
de otimizar seu retorno. A contabilidade é a principal provedora dessas 
informações, utilizadas para a tomada de decisões econômicas e financeiras. 
Cada etapa do processo administrativo requer informações – de custos, 
tempo, qualidade e demais aspectos –, as quais auxiliam os gestores na direção 
e coordenação do negócio; a contabilidade exerce papel importante nesse 
esforço. No entanto, de acordo com dados do Sebrae (2007), as micro e 
pequenas empresas possuem deficiências estruturais, como falta de 
planejamento e de controle, não conhecimento do funcionamento do mercado 
em que atuam e falta de sofisticação do gestor no ramo de negócios. Nesse 
cenário, a informação passa apenas a ser um critério burocrático e fiscal a ser 
cumprido. 
Diversos relatórios podem ser fornecidos pela contabilidade para servir de 
apoio à tomada de decisão da gestão. Entre os principais demonstrativos, 
citamos: Balanço Patrimonial, o qual apresenta a situação financeira e 
patrimonial da empresa; Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), que 
aponta as movimentações realizadas no período; e Demonstração do Fluxo de 
Caixa (DFC) – obrigatória somente para sociedades anônimas de acordo com a 
Lei n. 11.638/2007 –, que mostra as modificações ocorridas no caixa em função 
das atividades operacionais, de investimento e de financiamento, 
As informaçõesgeradas pela contabilidade orientam diversos usuários, 
ou grupos de usuários, tanto pessoas físicas quanto jurídicas (credores, clientes, 
fornecedores, sindicatos, governo e outros. Assim, registros, normas e regras se 
tornam disponíveis e permitem o entendimento, a comparação e a análise crítica 
da situação real da empresa. No entanto, em PMEs, geralmente as decisões são 
tomadas com base em experiências passadas, e isso, por vezes, se deve à falta 
de conhecimento a respeito dos insumos gerados pela contabilidade (Marion, 
2012). 
Existe um pronunciamento técnico específico para PMEs, ou seja, as 
empresas, compostas por sociedades fechadas e aquelas às quais não é 
requerida a prestação pública de suas contas. De acordo com CPC ([s.d.]), o 
 
 
9 
objetivo das demonstrações contábeis para PME é oferecer informações sobre 
a posição financeira (balanço patrimonial) e o desempenho (resultado e 
resultado abrangente e fluxos de caixa da entidade, as quais são úteis para a 
tomada de decisões dos usuários da contabilidade. 
As informações observadas pelo CPC ([s.d.]) englobam: Balanço 
Patrimonial; Demonstração do Resultado do Exercício (DRE); Demonstração do 
Resultado Abrangente (DRA); Demonstração das Mutações do Patrimônio 
Líquido (DMPL); Demonstração de Lucros e Prejuízos Acumulados (DLPA); e 
Demonstração do Fluxo de Caixa (DFC). Todo esse material (que inclui 
informações comparativas) deve ter uma periodicidade pelo menos anual. 
De acordo com o CPC PME, o Balanço Patrimonial representa a relação 
entre ativos, passivos e patrimônio líquido de uma entidade em uma data 
específica. Esse relatório demonstra a posição financeira de maneira qualitativa 
e quantitativa e revela a real situação dos bens, direitos e obrigações disponíveis 
na empresa naquele determinado período (CPC, [s.d.]). 
A Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido (DMPL) apresenta 
o resultado da entidade para um período contábil (geralmente um ano), 
juntamente com outros resultados abrangentes para o mesmo período: efeitos 
das mudanças das práticas contábeis e correção de erros ocorridos no período; 
valores investidos pelos sócios; e dividendos e outras distribuições para os 
sócios durante o período demonstrado (CPC, [s.d.]). 
Em conformidade com o CPC PME (CPC, [s.d.]), a Demonstração dos 
Lucros ou Prejuízos Acumulados (DLPA) indica as variações dos lucros para o 
período da divulgação contábil. O item 3.18 do CPC PME permite a substituição 
da DMPL pela DLPA. Essa condição é válida caso as alterações no patrimônio 
líquido advenham do resultado, ou seja, derivem do pagamento de dividendos 
ou outra distribuição de lucros, correção de erros de períodos anteriores e de 
mudanças políticas contábeis (CPC, [s.d.]). 
Já a Demonstração do Fluxo de Caixa (DFC), conforme dispõe o CPC 
PME (CPC, [s.d.]), fornece informações a respeito das alterações do caixa e 
equivalentes de caixa da entidade durante determinado período (geralmente um 
ano). A DFC evidencia, de forma separada, as mudanças ocorridas, segregando-
as em atividades operacionais, de investimento e de financiamento. 
 
 
10 
As análises das demonstrações contábeis possibilitam ao gestor 
vislumbrar novos rumos para a empresa, o que dá suporte para sua continuidade 
e possibilita o crescimento dela, como veremos a seguir. 
TEMA 4 – CONTINUIDADE E CRESCIMENTO DE PMEs 
As PMEs estão em constante busca por se manter no mercado e crescer 
(Ferenhof; Fraga; Selig, 2013). Embora sejam importantes para a economia 
brasileira, enfrentam dificuldades para dar continuidade a seus negócios – não 
são apenas as grandes empresas que sofrem interrupções inesperadas. Tais 
dificuldades podem ser agravadas devido à falta de uma gestão eficiente, capaz 
de mapear os riscos e detectar as oportunidades do ambiente. Outro motivo pode 
estar atrelado ao cumprimento das exigências do fisco e das obrigações 
acessórias contidas na legislação. 
PMEs são por vezes caracterizadas como predominantemente familiares, 
de sociedade limitada, as quais se encontram sediadas nas proximidades dos 
grandes centros econômicos (Ferenhof; Fraga; Selig, 2013). Por tal perfil, 
geralmente surgem da capacidade empreendedora do proprietário, o qual 
vislumbra no negócio próprio a independência financeira. Essa é uma solução 
provável e eficaz quando há uma gestão eficiente. Por vezes, isso não ocorre, e 
comportamentos inadequados ocorrem, como a retirada de dinheiro do caixa da 
empresa para pagar contas particulares do gestor. Essa postura é prejudicial à 
continuidade dessas empresas, pois se põem em risco financeiro e se expõem 
a problemas relacionados com a Receita Federal, devido ao registro incorreto 
das despesas. 
Atualmente, em virtude do dinamismo e do processo evolutivo dos 
negócios, as PMEs passaram a demandar, mais intensamente, serviços do 
sistema financeiro, para poder se manter e alcançar o crescimento que desejam 
(Ferenhof; Fraga; Selig, 2013). Assim, o controle financeiro é outro aspecto que 
deve ser seriamente verificado nas empresas, em especial nas PMEs. Com o 
registro e gestão da entrada e saída de dinheiro, é possível determinar a 
capacidade para realizar ações estratégicas. 
Uma correta gestão financeira possibilita a não ocorrência de erros e a 
precisão quanto à participação da empresa no mercado, evitando equívocos 
causados pelo não monitoramento gerencial. Contudo, Ferenhof, Fraga e Selig 
(2013) alertam que nem sempre o uso do sistema financeiro como forma 
11 
estratégica garante estabilidade para as PMEs no longo prazo. Por vezes, 
acrescentam os autores, essas empresas procuram instituições de fomento ou 
ainda auxílio juntamente com universidades e incubadoras de pesquisa e 
desenvolvimento. Essas instituições as auxiliam a lidarem com a dinâmica dos 
negócios, preparando-as para as transformações tecnológicas, com o intuito de 
criar mecanismos geradores de eficiência (Ferenhof; Fraga; Selig, 2013). Esses 
mecanismos, por vezes, representam obstáculos para tais empresas e podem 
ser considerados outro motivo para o descaso com a inovação. 
O assunto é pouco tratado em empresas de diversos tamanhos, não 
somente em PMEs. Deve-se salientar, contudo, que essas empresas possuem 
um potencial considerável em aumentar valor por meio da modernização digital. 
PMEs necessitam de soluções tecnológicas que permitam alavancar sua 
produtividade, não ocasionando, com isso, o aumento radical de custos e 
despesas. 
Com a modernização digital, ficam facilitados o controle e o 
monitoramento dos processos internos da empresa, permitindo maior 
competitividade por parte dela. A falta desse facilitador, por sua vez, ocasiona a 
desmotivação da equipe de trabalho, principalmente em PMEs, dificultando a 
retenção de profissionais talentosos. O desafio é manter os profissionais 
satisfeitos com seu plano de carreira, benefícios e financeiramente, 
considerando que o orçamento da empresa, por vezes, é reduzido. 
TEMA 5 – O PROCESSO SUCESSÓRIO EM PMEs 
Um dos maiores desafios das PMEs, de acordo com Oliveira (1999), é o 
processo sucessório. Segundo Oliveira (1999), a promoção e a formalização de 
processos de gestão, os quais propiciam um sistema de trabalho único para cada 
empresa, provocam impactos nas tarefas desempenhadas pelas PMEs. Uma 
das causas desses impactos diz respeito às mudanças tecnológicas enfrentadas 
no ambiente nacional. O processo sucessório é um momento crítico enfrentado 
no decorrer dos ciclos de vida da empresa; assim, o sucesso e o fracasso 
permeiam a transição entre a gestão anterior e a nova (Costa et al., 2015). 
O importante, no momento da sucessão, é a capacidade do gestor em 
reconhecer o melhor momento de passar o cargo ao sucessor. A forma com que 
são transmitidos os valores e legados é demasiado importante para a 
continuidade da empresa (Bernhoeft; Gallo, 2003). 
 
 
12 
Os problemas relacionados ao processosucessório em PMEs são mais 
acentuados do que em empresas maiores, as quais possuem um controle 
gerencial mais formalizado (Costa et al., 2015). Assim, as dificuldades ficam mais 
visíveis, uma vez que a transferência do poder, ou seja, o poder da tomada de 
decisão ocorre conjuntamente com a transferência do patrimônio. Isso não 
ocorre em corporações de grande porte, uma vez que possuem o capital 
negociado em mercado de capitais e a gestão é profissionalizada, isto é, seus 
executivos são profissionais contratados (Costa et al., 2015). 
Podemos entender por profissionalização da gestão o processo de 
assumir práticas administrativas mais adequadas, as quais são racionais, 
modernas e menos personalizadas. Essa condição das empresas de grande 
porte facilita o processo sucessório e as adequa ao mercado competitivo (Costa 
et al., 2015). 
Outra dificuldade incorrida em PMEs é referente ao fato de a gestão ser 
feita pela primeira geração. De acordo com esses autores, a primeira geração, 
ou a transição para a segunda geração, implica a informalidade dos processos, 
inexistência de planejamento de investimentos e de sucessão, dificuldade em 
separar problemas pessoais do proprietário dos empresariais, e vice-versa, bem 
como a presença de um sucessor despreparado (Costa et al., 2015). 
Ainda conforme compreendido por Costa et al. (2015), a competência 
para assumir o cargo é um fator-chave para o sucesso do processo sucessório. 
Além da competência atrelada ao novo gestor, o comprometimento com o 
negócio é outro quesito que conduz ao sucesso: quanto maior o alinhamento dos 
objetivos da empresa com o objetivo do gestor, maior o processo (Costa et al., 
2015). 
Questão para fórum de discussão 
Um dos maiores desafios das PMEs, de acordo com Oliveira (1999), é o 
processo sucessório. Por quê? Que estratégias podem ser adotadas para a 
redução dos riscos relacionados ao processo sucessório? 
(A sugestão de resposta se encontra ao final deste documento) 
Portanto, visualizamos a importância do processo sucessório em PMEs, 
principalmente em empresas com origem familiar. De acordo com Costa et al. 
(2015), muitas empresas se extinguem em decorrência dos processos 
sucessórios, geralmente entre a primeira e a terceira geração. 
 
 
13 
TROCANDO IDEIAS 
Você sabia que as PMEs também se valem de estratégias para manter-
se competitivas e ter continuidade no negócio ao longo do tempo? Você tem 
conhecimento de que as empresas pequenas e médias necessitam de 
informações contábeis para estabelecer suas análises, assim como as de grande 
porte? Nesse contexto, a contabilidade proporciona demonstrativos capazes de 
mapear ameaças e oportunidades do ambiente em que atuam. 
Diante dos aspectos vistos nesta aula, pense na empresa que você 
trabalha e relacione os conhecimentos adquiridos a respeito das fases de 
implementação do planejamento estratégico. Verifique, também, se está 
ocorrendo algum processo sucessório, em que o poder está sendo transferido 
de um gestor para seu sucessor. Busque características elencadas no decorrer 
da aula e perceba que decisões e atitudes devem ser tomadas a fim de 
implementar um planejamento estratégico nessa empresa como forma de 
mantê-la competitiva e alcançar bons desempenhos. 
NA PRÁTICA 
1) O planejamento estratégico tem a função de preparar a empresa para o 
enfrentamento das incertezas do ambiente. Ao direcionar o olhar e dar foco ao 
planejamento estratégico nas PMEs, deve-se observar algumas fases 
necessárias para a implementação dele. 
Em vista disso, analise as seguintes afirmativas e assinale V para as 
verdadeiras, e F para as falsas. 
( ) Definir a visão de futuro é a primeira fase de implementação do planejamento 
estratégico, cujo propósito é criar a imagem da empresa. 
( ) Definir a missão significa dar razão ou propósito de ser da empresa. 
( ) Definir o negócio é o primeiro passo, o qual visa dar um significado único para 
as atividades da empresa. 
( ) Definir os valores e princípios diz respeito à satisfação dos clientes. 
Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência correta. 
a) F, V, V, V. 
b) F, F, V, F. 
c) V, V, V, F. 
d) F, V, V, F. 
 
 
14 
e) F, V, F, F. 
 
2) A tecnologia pode ser considerada um instrumento para fomentar a 
competitividade. Isso significa que as novas tecnologias proporcionam vantagem 
competitiva à empresa ou, de modo contrário, podem condená-la ao 
desaparecimento. 
Considerando a tecnologia como vantagem competitiva, analise as assertivas a 
seguir e a relação estabelecida entre elas. 
I – A tecnologia se faz necessária para a análise do ambiente, pois auxilia na 
produção de informações úteis e tempestivas. 
Porque 
II – O posicionamento competitivo é facilitado pela tecnologia, o que propicia a 
possibilidade de melhorias em pesquisas, desenvolvimento de produtos e 
melhoria de processos. 
Após a análise das afirmativas, assinale a alternativa correta. 
a) A assertiva I é uma proposição falsa, e a II é verdadeira. 
b) As assertivas I e II são proposições verdadeiras. 
c) As assertivas I e II são proposições falsas. 
d) A assertiva I é uma proposição verdadeira, e a II é falsa. 
e) As assertivas I e II são proposições verdadeiras, e a II é complemento da I. 
(As respostas se encontram ao final deste documento) 
FINALIZANDO 
Nesta aula, conhecemos um pouco sobre o desenvolvimento do 
planejamento estratégico em PMEs, o qual consiste em um plano de negócios 
formalizado a fim de atender aos objetivos estratégicos da empresa e minimizar 
deficiências organizacionais e garantir um desempenho eficiente. Foram 
destacadas as fases para a elaboração do planejamento estratégico, as quais 
consistem em definir o negócio, a visão do futuro, a missão e os valores da 
empresa. 
Estudamos também a utilização das estratégias competitivas – chamadas 
de inteligência competitiva –, as quais propiciam a criação de uma posição 
sustentável para a empresa, garantindo o seu desempenho. Esse desempenho, 
por sua vez, pode ser evidenciado nas demonstrações contábeis. A esse 
 
 
15 
propósito, abordamos também aspectos relacionados com a análise das 
informações contábeis das PMEs. 
Por fim, ponderamos a respeito da continuidade e crescimento das PMEs 
e ainda conhecemos sobre aspectos do processo sucessório. 
 
 
16 
REFERÊNCIAS 
BERNHOEFT, R.; GALLO, M. Governança na empresa familiar. Rio de 
Janeiro: Campus, 2003. 
BRASIL. Lei Complementar n. 123, de 14 de dezembro de 2006. Diário Oficial 
da União, Poder Legislativo, 15 dez. 2006. Disponível em: 
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/lcp/lcp123.htm>. Acesso em: 11 out. 
2019. 
CASTOR, B. V. J. Tamanho não é documento: estratégia para a pequena e a 
microempresa brasileira. Curitiba: Belmiro Valverde Jobim Castor, 2006. 
COSTA, L. S. P. et al. De pai para filho: a sucessão em pequenas e médias 
empresas familiares. Contabilidade, Gestão e Governança, Brasília, v. 18, n. 
1, p. 61-82, jan./abr. 2015. Disponível em: 
<https://www.revistacgg.org/contabil/article/view/696/pdf>. Acesso em: 11 out. 
2019. 
CPC – Comitê de Pronunciamentos Contábeis. Pronunciamento Técnico PME 
– Contabilidade para Pequenas e Médias Empresas. [S.d.]. Disponível em: 
<http://static.cpc.aatb.com.br/Documentos/569_CPC_PMEeGlossario.pdf>. 
Acesso em: 13 out. 2019. 
FERENHOF, H. A.; FRAGA, B. D.; SELIG, P. M. Método Aprender a Crescer: 
uma nova perspectiva de crescimento para PMEs. Navus – Revista de Gestão 
e Tecnologia, v. 3, n. 2, p. 59-67, 2013. 
LACERDA, A. C. de et al. Tecnologia – Estratégia para a competitividade: 
inserindo a variável tecnológica no planejamento estratégico: o caso Siemens. 
São Paulo: Nobel, 2001. 
MARION, J. C. Análise das demonstrações contábeis: contabilidade 
empresarial. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2012. 
MICHELI, P.; MURA, M. Executing strategy through comprehensive performance 
measurement systems. InternationalJournal of Operations & Production 
Management, v. 37, n. 4, p. 423-443, 2017. 
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e 
da concorrência. 16. ed. São Paulo: Elsevier, 2004. 
http://static.cpc.aatb.com.br/Documentos/569_CPC_PMEeGlossario.pdf
 
 
17 
RIBEIRO, I. Planejamento estratégico aplicado aos pequenos negócios. Sebrae, 
15 ago. 2016. Disponível em: 
<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/planejamento-estrategico-
aplicado-aos-pequenos-
negocios,d2cb26ad18353410VgnVCM1000003b74010aRCRD>. Acesso em: 11 
out. 2019. 
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Anuário 
do trabalho na micro e pequena empresa: 2007. Brasília: Dieese, 2007. 
SERRA, F. A. R.; TORRES, A. P.; TORRES, M. C. S. Administração 
estratégica: conceitos, roteiro prático e casos. Rio de Janeiro: Reichmann & 
Affonso Editores Ltda., 2004. 
SOUZA, J. V. P. Planejamento estratégico: o que é, como fazer e benefícios 
esperados. Fluxo, 16 jan. 2016. Disponível em: 
<https://fluxoconsultoria.poli.ufrj.br/blog/gestao-empresarial/planejamento-
estrategico-o-que-e-como-fazer-beneficios/>. Acesso em: 11 out. 2019. 
OLIVEIRA, D. P. R. Empresa familiar: como fortalecer o empreendimento e 
otimizar o processo sucessório. São Paulo: Atlas, 1999. 
______. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. São 
Paulo: Atlas, 2001. 
 
 
 
18 
RESPOSTAS 
Sugestão de resposta da “Questão para fórum de discussão” 
Os principais desafios relacionados à sucessão familiar se concentram 
em: despreparo do sucessor; dificuldade em separar o patrimônio da pessoa 
física e jurídica; e falta de alinhamento dos custos da empresa com os pessoais 
do futuro gestor. 
Como estratégia, o membro familiar pode inserir, aos poucos, o sucessor 
nas atividades da empresa, de forma que este possa conhecer detalhadamente 
os processos e decisões tomadas com vistas a que se prepare para as decisões 
que terá que tomar futuramente. Nesse sentido, uma sugestão seria a inserção 
na reflexão sobre as escolhas que precisam ser feitas e sobre as eventuais 
consequências delas. A separação do patrimônio da pessoa física e jurídica é 
indispensável para a sobrevivência, já que a dificuldade ou a ausência de capital 
de giro podem comprometer a continuidade do negócio. Por fim, o sucessor deve 
conhecer os objetivos da empresa para que possa avaliar o desempenho, 
planejar, controlar e tomar decisões. 
Na prática 
1) d. 
2) e.