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T136g Takeuchi, Hirotaka
 Gestão do conhecimento [recurso eletrônico] / Hirotaka 
 Takeuchi, Ikujiro Nonaka; tradução Ana Thorell. – Dados
 eletrônicos. – Porto Alegre : Bookman, 2008.
 Editado também como livro impresso em 2008.
 ISBN 978-85-7780-229-6
 1. Gestão do conhecimento. 2. Administração I. Nonaka, 
 Ikujiro. II. Título.
 CDU 658.01
Catalogação na Publicação: Mônica Ballejo Canto – CRB 10/1023.
INTRODUÇÃO
A concorrência global entre empresas poderosas é uma realidade em muitas in-
dústrias no mundo “sem fronteiras” atual. Os “limites” tradicionais, tais como 
as fronteiras nacionais, e aqueles entre “indústrias” e mesmo entre “empresas”, 
têm diminuído de signifi cância quando se trata de concorrência e de vantagem 
competitiva. As fronteiras nacionais signifi cam menos atualmente do que an-
tes, pois os clientes podem acessar informações e comprar produtos de todo o 
mundo. Os concorrentes emergem das regiões ou países mais imprevisíveis e 
muitas empresas competem em indústrias convergentes, como telecomunica-
ções, computadores e eletrônicos, enfrentando concorrentes de uma variedade 
de “indústrias”. Em todos os lugares, alianças estratégicas são estabelecidas e 
atividades da cadeia de valores são terceirizadas, com mudanças feitas quase em 
base semanal. Onde traçar a linha em torno da “empresa” torna-se um tema de 
debate constante sob essas circunstâncias.
Neste mundo de concorrência global “sem fronteiras”, as empresas não 
concentram mais suas atividades com cadeia de valor em um único lugar, mas 
C A P Í T U L O 7
GESTÃO DO CONHECIMENTO 
E CONCORRÊNCIA GLOBAL: A 
ABORDAGEM DA OLYMPUS À GESTÃO DO 
CONHECIMENTO GLOBAL NA INDÚSTRIA 
DE CÂMERAS FOTOGRÁFICAS DIGITAIS
YOKO ISHIKURA
166 GESTÃO DO CONHECIMENTO
em múltiplos locais ao redor do mundo. Muitas terceirizações partem de suas 
atividades na cadeia de valor e/ou colaboram com outras empresas. Como co-
ordenar essas atividades geografi camente dispersas para obter e manter a van-
tagem competitiva no nível global é um tema importante para muitas empresas 
que competem globalmente.
Ao mesmo tempo, a economia baseada no conhecimento e o conhecimento 
como arma de competitividade ganharam importância, pois o valor é encontra-
do mais no intangível do que no hardware tangível. O patrimônio indispensável 
para as empresas de hoje não é a fábrica e o equipamento, mas o conhecimento 
acumulado e as pessoas que o possuem.
Como administrar o conhecimento para adquirir e manter a vantagem com-
petitiva tornou-se um foco central da estratégia de concorrência em muitas in-
dústrias. Os aspectos de defi nição do conhecimento, categorização por tipo e 
desenvolvimento da estrutura para a gestão do conhecimento têm sido cada vez 
mais buscados e vêm avançando nos últimos anos. Apesar disso, poucos víncu-
los têm sido estabelecidos entre a competição global e a gestão do conhecimento. 
Por exemplo, as questões de como gerir o conhecimento em escala global ou 
como pensar e implementar o aprendizado global como uma arma competitiva 
efetiva ainda não têm sido abordadas totalmente, apesar de sua importância.
Este capítulo tentará abordar o aspecto da gestão do conhecimento na in-
dústria global, usando o caso do desenvolvimento da câmera fotográfi ca digital 
na Olympus Co. Ltd. Especifi camente, explorará como a gestão do conhecimen-
to tomou forma e evoluiu em escala global com a emergência da indústria das 
câmeras fotográfi cas digitais.
Primeiramente, revisarei as teorias relacionadas com a competição global 
e a localização das atividades da cadeia de valor e da gestão do conhecimento. 
A seguir, descreverei o nascimento e o desenvolvimento da indústria das câme-
ras fotográfi cas digitais, como um exemplo de indústria em rápida globalização. 
Também descreverei a abordagem da Olympus da gestão do conhecimento nes-
sa indústria. Delineando seu sucesso e suas difi culdades e examinando sua nova 
abordagem resultante da gestão do conhecimento global, identifi carei algumas 
lições práticas para os administradores.
TEORIAS RELACIONADAS COM A CONCORRÊNCIA, A LOCALIZAÇÃO E O 
CONHECIMENTO GLOBAL
Nesta seção, revisarei a literatura relevante sobre o tema da gestão do conheci-
mento global. Em primeiro lugar, revisarei o conceito de “cluster” de Michael E. 
Porter e seu Modelo Diamante e depois discutirei a conversão de conhecimento 
e o ba (contexto, campo de interação). Com respeito à gestão de atividades da 
cadeia de valor em empresas multinacionais, discutirei os conceitos de confi gu-
ração e de coordenação de Porter e abordarei brevemente o modelo de corpora-
ção transnacional de Bartlett e Ghoshal. Por fi m, tentarei estabelecer um vínculo 
CAPÍTULO 7 • GESTÃO DO CONHECIMENTO E CONCORRÊNCIA GLOBAL: A ABORDAGEM DA OLYMPUS À GESTÃO... 167
entre os três e discutir as questões sobre gestão de conhecimento e competição 
global que serão abordadas neste capítulo.
CLUSTER
Os avanços atuais na tecnologia da informação digital e nos transportes torna-
ram possível acumular, comprimir e analisar um grande volume de dados ou 
informações e transmiti-los rapidamente para quase todo o mundo. Tanto a dis-
tância física quanto as fronteiras nacionais perdem virtualmente seu signifi cado 
à medida que a economia sem fronteiras percorre o globo. Sob essas circuns-
tâncias, as corporações multinacionais devem ser capazes de capitalizar sobre 
seu alcance global para acessar recursos e conhecimento de qualquer parte do 
mundo.
Entretanto, o cluster de empresas de sucesso e de novos negócios está li-
mitado a determinadas regiões do mundo. Porter (1998) destaca que as empre-
sas com desempenho superior em uma indústria específi ca não se encontram 
espalhadas em vários pontos do mundo, mas tendem a congregar-se em um 
único local. Ele chama esse local – uma massa crítica de sucessos incomuns em 
um determinado campo – de cluster. O cluster de Porter consiste em indústrias 
e empresas competitivas que formam relacionamentos verticais (fornecedores, 
canais e compradores) e/ou horizontais (habilidades comuns, tecnologia e/ou 
inputs) e grupos concentrados geografi camente. O Vale do Silício e Hollywood 
são freqüentemente citados como exemplos de clusters em uma região, e a in-
dústria de moda e artigos de couro, na Itália, como clusters em um país.
Embora a localização tenha sido amplamente ignorada nos negócios inter-
nacionais e na literatura de estratégia, Porter argumenta que a vantagem da loca-
lização existe, mesmo nos dias de hoje. Ele declara que quatro fatores de localiza-
ção são importantes, apesar da tendência em direção à globalização. São eles:
1. Condições de fator: custo e qualidade dos inputs, incluindo os recursos dos 
inputs humano, material, de conhecimento e capital.
2. Condições de demanda: grau de sofi sticação da demanda doméstica para 
os produtos ou serviços da indústria.
3. Indústrias relacionadas/de apoio: existência no país de fornecedores inter-
nacionalmente competitivos e de outras indústrias relacionadas.
4. Contexto para estratégia da empresa e rivalidade: condições domésticas con-
trolando o estabelecimento, as estruturas e os sistemas de administração 
das corporações em questão e as características da competição entre os 
rivais domésticos. (A Figura 7.1 mostra os quatro fatores em detalhes.)
Porter argumenta que os quatro fatores de localização interagem como um “sis-
tema de diamante” para a produtividade e a inovação, tornando possível, dessa 
forma, manter uma vantagem competitiva sustentável.
168 GESTÃO DO CONHECIMENTO
Embora a estratégia global seja caracterizada como a liberdade e a fl exibilidade 
de localizar as atividades da cadeia de valor em muitos países no mundo, Porter 
enfatiza que “as atividades essenciais, como o planejamento estratégico, deve-
riam ser localizadas tão próximas quanto possível”. Ele usa o termo “base do-
méstica” para descrever o lugar ondeocorrem as atividades essenciais na cadeia 
de valor. Nesta visão, a empresa tem a liberdade de escolher o contexto em que 
deseja competir. Isso refl ete a sua idéia da importância da localização na estraté-
gia e na competição global.
CONVERSÃO DO CONHECIMENTO
Nonaka et al. (2000) defi nem dois tipos de conhecimento – tácito e explícito. O 
conhecimento tácito é altamente pessoal, subjetivo, informal e experimental. É 
difícil de formalizar. Os exemplos de conhecimento tácito incluem a intuição, o 
palpite ou uma “percepção” do cliente emergente e das necessidades do mer-
cado, assim como insights subjetivos acumulados em relação a eles. Por outro 
lado, o conhecimento explícito pode ser documentado em linguagem formal e 
sistemática. Os exemplos de conhecimento explícito incluem a base de dados 
de um cliente em um sistema CRM ou os dados de um fornecedor em um sis-
tema SCM, geralmente processados, transmitidos, estocados e mantidos pelo 
sistema IT.
Contexto para
estratégia da empresa
e rivalidade
Condições
de demanda
Indústrias
relacionadas
e de apoio
Condições de fator
(input)
• Contexto local que encoraja
 formas apropriadas de
 investimento e atualização
 sustentada
• Concorrência vigorosa entre os
 rivais localmente baseados 
• Fator (INPUT)
 qualidade e custo
 – recursos naturais
 – recursos humanos
 – recursos de capital
 – infra-estrutura física
 – infra-estrutura administrativa
 – infra-estrutura de informação
 – infra-estrutura científica e
 tecnológica
• Fator quantidade
• Fator especialização
• Presença de capacidade 
 de fornecedores 
 localmente baseados
• Presença de indústrias
 relacionadas competitivas
• Clientes locais sofisticados e
 exigentes
• Necessidades do cliente que
 antecipam as de outros
 locais
• Demanda local incomum em
 segmentos especializados
 que podem ser servidos
 globalmente
FIGURA 7.1 Cluster.
Fonte: Michael E. Porter, On Competition (Boston: Harvard Business School Press, 1998), p. 
211.
CAPÍTULO 7 • GESTÃO DO CONHECIMENTO E CONCORRÊNCIA GLOBAL: A ABORDAGEM DA OLYMPUS À GESTÃO... 169
Nonaka e seus colaboradores defendem que as empresas podem criar co-
nhecimento através da interação entre o conhecimento explícito e o tácito – um 
processo chamado de conversão do conhecimento. Os quatro modos de conver-
são do conhecimento são: (1) socialização, (2) externalização, (3) combinação e 
(4) internalização (ver Figura 7.2).
A socialização é a conversão do conhecimento tácito em conhecimento táci-
to. Ela freqüentemente ocorre nas reuniões sociais informais e pode ir além das 
fronteiras organizacionais, como no caso da interação com clientes e fornecedo-
res. A empatia é importante na socialização.
A externalização é a conversão do conhecimento tácito em conhecimen-
to explícito através da articulação para que outros possam compartilhar o co-
nhecimento. A criação do conceito no desenvolvimento do novo produto é um 
exemplo de externalização, na qual a metáfora e a analogia são freqüentemente 
usadas.
A combinação tem lugar quando as peças individuais de conhecimento ex-
plícito são conectados para criar conjuntos sistemáticos de conhecimento explíci-
to, que são então disseminados entre os membros de uma organização. As bases 
de dados podem ajudar nesse processo.
A internalização é o processo de incorporação do conhecimento explícito 
ao tácito e está intimamente relacionada com o “aprender fazendo”. Os concei-
tos de produtos e os procedimentos de fabricação (conhecimento explícito) são 
atualizados através da ação e da prática. O conhecimento desses procedimentos 
torna-se know-how técnico quando é internalizado como conhecimento tácito in-
dividual.
Tácito
Conhecimento
tácito
Conhecimento
explícito
T
ác
it
o
T
ác
it
o
Explícito
Socialização
Empatia
Internalização
Incorporação
Combinação
Conexão
Externalização
Articulação
Exp
lícito
Explícito
Exp
lícito
Tácito
FIGURA 7.2 SECI: Processo de conversão do conhecimento.
Fonte: I. Nonaka e H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company (New York: Oxford Univer-
sity Press, 1995).
170 GESTÃO DO CONHECIMENTO
Os dois tipos de conhecimento expandem-se em qualidade e quantidade 
(espiral para o alto) através do processo de conversão.
Nonaka e seus colaboradores também enfatizaram a importância de pro-
porcionar um ba (campo de interação, contexto) – espaço físico, virtual e mental 
– para encorajar a conversão do conhecimento (ver Figura 7.3).
O processo de criação do conhecimento é específi co ao contexto em termos 
de quem participa e como participam. A criação do conhecimento exige um con-
texto físico. O ba é defi nido como um contexto em que o conhecimento é criado, 
compartilhado e utilizado. Na criação do conhecimento, a geração e a regenera-
ção do ba é a chave, pois o ba proporciona energia, qualidade e local para desem-
penhar as conversões individuais e percorrer a espiral do conhecimento. O ba é 
onde a informação é interpretada para tornar-se conhecimento.
ADMINISTRAÇÃO DAS ATIVIDADES DA CADEIA DE VALOR NAS INDÚSTRIAS 
GLOBAIS
À medida que a indústria desenvolve-se e se torna mais globalizada, as ativi-
dades downstream, como as vendas e os serviços, são conduzidas em inúmeros 
mercados de vários países em vez de se concentrarem fi sicamente em um único 
local. As empresas na indústria começam a conduzir suas atividades da cadeia 
de valor em locais dispersos pelo mundo, em vez de no “cluster”, uma vez que 
as condições para os quatro fatores de localização sejam preenchidas.
Porter (1998) propõe que, para administrar essas atividades dispersas geogra-
fi camente e para atingir e manter a concorrência sustentável na competição global, 
as empresas precisam decidir tanto a confi guração – onde localizar as atividades 
– quanto a coordenação das atividades da cadeia de valor. Enfatizando a importân-
cia da “base doméstica” na integração da informação, da tecnologia e do conheci-
mento obtidos de diferentes locais e refl etindo-os em produtos, processos e outras 
atividades, ele propõe/sugere que o aprendizado ocorre em um único local.
Ba social
(emoção, reconhecimento, valor, ação)
Ba físico e virtual
Contexto
individual
Contexto
individual
Conhecimento
Contexto
compartilhado
FIGURA 7.3 Representação conceitual do Ba.
Fonte: Nonaka e Toyama, 2000.
CAPÍTULO 7 • GESTÃO DO CONHECIMENTO E CONCORRÊNCIA GLOBAL: A ABORDAGEM DA OLYMPUS À GESTÃO... 171
Bartlett e Ghoshal (1998) propõem o modelo de corporação “transnacional”. 
Eles argumentam que a empresa deve pensar sobre o nível de atividade da cadeia 
de valor e decidir se centraliza ou dispersa cada atividade de acordo com isso.
As duas abordagens sugerem que o aprendizado, ou a gestão do conheci-
mento, é algo altamente centralizado. O conhecimento técnico e estratégico e as 
idéias avançadas acumulam-se no centro de excelência e são espalhados para as 
unidades periféricas. Ambas as abordagens também enfatizam a importância da 
comunicação e de outros mecanismos para favorecer a difusão e o compartilhar 
das melhores práticas.
GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS INDÚSTRIAS GLOBAIS
Quando uma indústria globaliza-se, a tarefa enfrentada pelas empresas participan-
tes torna-se mais complexa a partir do ponto de vista da gestão do conhecimento.
Por um lado, as corporações multinacionais com operações mundiais podem 
compartilhar e transmitir informações e conhecimentos globalmente através das 
pessoas, independente da organização. Isso geralmente tem sido considerado a 
vantagem das operações globais e denominado de “alcance global” em ação. Por 
outro lado, a distância física pode ferir a conversão do conhecimento.
Aplicando o conceito dos dois tipos de conhecimento, vemos que, por sua 
própria natureza, o conhecimento tácito necessita ser “gerado” e transmitido a 
partir de locais geográfi cos específi cos. A importância da proximidade física ou 
da vantagem “local” de um cluster é enfatizada quando pensamos sobre a neces-
sidade que as pessoas e as organizaçõestêm de proximidade física íntima para 
gerar conhecimento tácito. O que desencadeia a criação do conhecimento – par-
ticularmente a do conhecimento tácito – é a interação informal e aberta entre os 
indivíduos que estão fi sicamente próximos. O conhecimento tácito que existe no 
mundo geralmente não está sujeito à documentação e à comunicação mundial 
usando a tecnologia da informação. Não é possível padronizar e documentar 
palpites e sintomas menores do mercado para transferência para arquivos. Ao 
contrário, os fragmentos de informação e a “percepção” do mercado são troca-
dos quase inconscientemente pelas pessoas em grande proximidade e resultam 
na imagem clara do que está por vir. De certa forma, o conhecimento tácito que 
é conhecido apenas pelos mestres da arte no mundo exige um ba físico para ser 
utilizado.
Observe, por exemplo, os sinais emergentes de mudanças no mercado. 
Como a empresa pode detectar esses sinais quando os pequenos fenômenos e 
mudanças nos mercados locais, não os do mercado “líder” ou do cluster, var-
rem o mundo quase instantaneamente? Uma pequena onda pode tornar-se uma 
maré gigante que engolfa rapidamente o mundo. Como essas ondas tendem a ser 
“sentidas” e o sentimento do mercado “percebido” pelos indivíduos fi sicamente 
próximos a ele, é difícil estocar sistematicamente e transmitir o conhecimento 
sobre o mercado. As empresas necessitam ser capazes de identifi car incontáveis 
sinais que indicam as mudanças nas necessidades de vários mercados e compar-
172 GESTÃO DO CONHECIMENTO
tilhar esse conhecimento tácito na atividade de marketing de sua cadeia de valor 
(que está, por defi nição, dispersa pelo mundo).
A conversão do conhecimento através das atividades da cadeia de valor, como 
o desenvolvimento e o marketing, torna-se ainda mais desafi adora. A proximidade 
física enfatizada pela teoria do cluster é particularmente importante na parte inicial 
do desenvolvimento do mercado. Tanto quanto a experimentação e a exploração 
são indispensáveis em relação às necessidades do mercado e às especifi cações dos 
produtos que respondam a elas, a informação deve ser coletada continuamente do 
mercado e compartilhada através das atividades da cadeia de valor. Não apenas o 
conhecimento das condições da demanda, mas também o conhecimento acumu-
lado nas empresas da indústria e das indústrias relacionadas ou de apoio, necessi-
ta ser usado extensivamente. O constante trabalho e retrabalho do conhecimento 
– tentativa e erro – é tanto importante quanto necessário. O conhecimento deve 
ser acumulado e convertido para servir como condição de fator signifi cativa na 
manutenção da competitividade do cluster. Se todas as atividades se encontrarem 
fi sicamente juntas, isso é relativamente fácil.
À medida que a indústria desenvolve-se e se globaliza, no entanto, como 
ela deveria acomodar a necessidade de conversão do conhecimento entre as 
atividades da cadeia de valor que estão dispersas pelo mundo? Quando a dis-
seminação global da informação é quase instantânea, como a empresa deveria 
garantir a conversão rápida de conhecimento para tomar as decisões oportunas 
visando à competição no mercado global? Por exemplo, o conhecimento relativo 
às novas soluções de tecnologia e engenharia necessita ser convertido e com-
partilhado com as atividades de produção e de marketing, para dar a elas uma 
vantagem competitiva. Sob tais circunstâncias, o contexto ou ba da conversão do 
conhecimento é provavelmente virtual e não limitado à localização física. Dada a 
rapidez da mudança atual, o que as empresas deveriam fazer para administrar o 
conhecimento através das atividades e mercados geografi camente dispersos na 
velocidade exigida pelo mercado global?
Na gestão do conhecimento para a competição global, devem ser conside-
rados o tipo de conhecimento exigido, os mecanismos e os contextos da partilha 
de conhecimentos e da conversão de conhecimentos, juntamente com a fase do 
desenvolvimento do mercado da indústria e a localização das atividades da ca-
deia de valor da empresa.
Abordarei a seguir a questão da gestão do conhecimento e do contexto do 
ba para a indústria global, usando o caso do desenvolvimento da câmera foto-
gráfi ca digital da Olympus Co., Ltd.
INDÚSTRIA DAS CÂMERAS FOTOGRÁFICAS DIGITAIS (CFDS)
O QUE É UMA CFD?
O mercado das CFDs consiste em duas categorias: o mercado amador e o mer-
cado profi ssional. A categoria do mercado amador ainda está dividida em VGA 
jpsantos
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